Publié le 4 Décembre 2019

Le pouvoir à l'épreuve du pouvoir

Dans les « pouvoirs publics » comme dans les entreprises, l’échec dans la mise en œuvre de dynamiques de transformations relève quasi-systématiquement d’une vision archaïque du « pouvoir ». Changer, c’est certes décider, mais ce n’est plus imposer.

 

Dans les habitudes de chacun comme dans une certaine forme d’inconscient collectif, le « pouvoir » en France semble être perçu au travers du seul prisme de la domination, de la contrainte : contrainte sur les corps, ou sur les esprits. Au-delà des remugles bourdivins ou foucaldiens, la perception dominante (c’est le cas de le dire) semble tout bonnement en être restée à la typologie de Max Weber et à ses trois leviers : rationalité, tradition et charisme.

 

Et pourtant : même si beaucoup déclarent aujourd’hui regretter « l’autorité » (mais surtout la leur, ou celle dont ils bénéficieront directement), cette perception des relations inter-individuelles et inter-organisationnelle est inefficace et même contre-productive.

 

Le scorpion et la grenouille

Dans la sphère politique, l’incompréhension d’un « Jupiter » autoproclamé devant son échec à dominer la dynamique multipolaire et polymorphe des décideurs européens, puis de ceux de l’Alliance Atlantique, témoigne de l’archaïsme d’une approche verticale et sacrée d’un pouvoir monolithique « à la Française », au-delà de la promesse d’un « nouveau monde ».

Dans le champ des collectivités locales et de leurs agences, la tendance est souvent plus à incarner un rôle qu’à agir vraiment. On dépense des budgets dont on est dépositaire, avec le souci du public ou celui de sa reconnaissance personnelle. Dans le pire des cas, beaucoup de ceux qui y ont eu affaire ont pu faire face à des tentatives d’autoritarisme et de posture statutaire de représentants qui « ne vous permettent pas de… » parler, proposer, imaginer… Alors que les ressources se font rares et que les compétences privées s’affirment, dans de nombreux champs de l’action publique locale traditionnelle, et qu’il pourrait être opportun de penser aux complémentarités.

Dans les entreprises à histoire ou à culture monopolistique, ou dans celles qui ont conservé des modes de management post-tayloriens, le changement est souvent proclamé, parfois en cours, quelques fois à marche forcée, sous la contrainte de l’extérieur. Mais on retrouve aussi les vieux réflexes de « domination » lorsqu’il s’agit des relations de client-fournisseur, ou de relations avec des « start-up » qu’on ne peut s’empêcher, in fine, volontairement ou non, de tuer ou d’absorber, et donc mettre fin à leur originalité, ou encore de management avec des générations ou des talents dont on fustige la volatilité, tout en recherchant l’agilité.

Le syndrome du scorpion et de la grenouille, dans tous les cas…

 

Mieux travailler ensemble

Le recours à l’autorité verticale, hiérarchique, statutaire (celle du « charisme » flattant encore plus l’ego) est sans doute plus due à une incompétence à travailler autrement qu’à une véritable nostalgie de structures traditionnelles dont on sait bien, à la seule visualisation de son téléphone mobile ou des interactions quotidiennes, qu’elles sont obsolètes.

Et devant l’échec, le réflexe est si souvent de tenter « toujours plus de la même chose » : plus d’agressivité, plus de violence, plus de dépenses, plus de mépris… et toujours plus d’isolement. Ou de choc contre ce terrible mur de la réalité qui refuse de céder…

Dans notre monde multipolaire, que ce soit au plan politique comme dans la vie des entreprises, l’approche dominatrice n’a ni valeur ni efficacité. Car il convient plutôt de nouer des alliances, de mieux travailler ensemble. De s’inspirer d’Hannah Arendt, qui propose une approche du pouvoir comme relation (faire avec), plutôt que celle de Max Weber.

Partout, la volonté de dominer se heurte à la réalité des moyens disponibles, et non aux coups de menton. Et lorsqu’il s’agit de relations humaines, le résultat demeure profondément ancré dans le cerveau reptilien : « fight or flight ! ». Et les meilleurs talents trouveront toujours un meilleur point de chute, où leurs compétences se déploieront – à moins qu’ils ne persévèrent pour revenir, plus tard, vous concurrencer directement.

 

L’inclusion des synergies et des talents

Dans tous les cas, si le pouvoir est bien celui de faire avec, il est indispensable, et en tous cas infiniment plus efficace, d’adopter des stratégies et des pratiques véritablement « inclusives » : celles qui associent les synergies qui s’expriment, et les talents dont on a besoin pour avancer, pour progresser, pour gagner. 

Car l’inclusion n’est pas celle du monde des « bisounours », pas plus que la prise de décision et l’action collectives ne sont toujours celles de tous. Car les synergies se déterminent, se décident, s’animent.

La question du « sens » est un sujet récurrent – un marronnier ? – dans le monde managérial Pourtant, ce n’est pas une mode, mais une question fondamentale, en particulier lorsque les sujets sont complexes et difficiles. Et il devrait l’être aussi dans le monde public, au plan national mais aussi local, et pas seulement en raison de contraintes budgétaires.

Quel objectif poursuivons-nous ? Pourquoi ce choix ? Et sur quels partenaires devons-nous nous appuyer pour réussir ? Mais ce questionnement initial est aussi celui de l’humilité, car il témoigne du besoin des autres. Et il précède un regard sur les autres, destiné à les comprendre et les accompagner, plus qu’à les conquérir.

Car le pouvoir n’est pas qu’un nom ancré dans l’immobilité, à imposer. Il doit avant tout être compris comme un verbe, au service d’une dynamique, à partager.

Alors, êtes-vous prêts à « pouvoir faire avec » ?

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Publié le 4 Septembre 2019

BTP : les enjeux du « BIM as a service »

Comme d’autres secteurs, celui de la construction se transforme avec les outils et les pratiques du numérique, et en particulier le BIM. Au-delà des outils acquis ou en cours d’achat, il lui faut aussi rapidement prendre en compte les autres facteurs de changement.

 

Vu de loin, le BIM (Building Information Modeling, ou Management), c’est d’abord la « maquette numérique » : un outil qui permet de dessiner, construire et gérer un bâtiment, un ouvrage d’art, une infrastructure. Il faut donc acheter les logiciels et s’y former. Comme à l’époque des ERP, ou plus récemment des « réseaux sociaux d’entreprise », cela fait la fortune des éditeurs et des formateurs.

 

Le BIM comme SAAS ?

 

Un des volets de la transformation numérique, qui mobilise les entreprises et leurs investissements depuis plusieurs années, est l’apparition du SAAS (sofware as a service) : des offres d’usage, plutôt que de propriété, de nouveaux offres logicielles, plus puissantes, plus rapidement évolutives.

Avec ces nouveaux produits numériques, le monde de la construction rencontre les mêmes affres que les autres secteurs : financement, choix des systèmes (Archicad ou Revit ?), compatibilité et interfaces avec les autres logiciels, formation des personnels… 

Les grandes entreprises se sont équipées et sont en cours de digestion. Et comme dans l’industrie, on en est à l’heure du « jumeau numérique » : disponible immédiatement pour les constructions neuves, même s’il faut ensuite le faire « vivre », avec les enjeux de « big data » qu’il faut recueillir mais surtout analyser. Et avec la question de la numérisation de données anciennes pour les projets d’entretien et de réhabilitation.

La multitude des petits acteurs (architectes, bureaux d’études, mais aussi professionnels du bâtiment…) cherche des modèles économiques adaptés. Et le secteur public, longtemps réticent, intervient sous la pression du marché et des professionnels car, le secteur étant largement sujet aux réglementations, il paraît impensable de laisser la bride libre aux acteurs privés.

Au-delà de ce qui pourrait paraître le simple passage de l’achat à la location, le SAAS touche également la propriété des données, avec les offres associées de Cloud. Car à qui appartiennent les données d’un bâtiment, ou d’une infrastructure ? Et à qui y donner accès ? Ponctuellement ou de façon plus pérenne. Au-delà des aspects très spécifiques de sécurité (domaine régalien ou infrastructures critiques), l’enjeu est financier, à court et long terme. Car quand Google offre gratuitement les cartographies des villes et bâtiments aux professionnels engagés dans un projet de construction ou de réhabilitation, pourquoi accepter de payer des prestations cartographiques ? A qui appartient la connaissance de l’espace public ? Que peut-on mettre en open data ? Et quelle est la rémunération de l’actualisation ou de l’exploitation intelligente des données ?

 

L’exemple du MAAS

 

Comme l’industrie a pu l’être pour les aspects « SAAS », le monde du transport – pardon, des « mobilités » - peut inspirer le secteur de la construction pour d’autres aspects : ceux des compétences et des organisations. 

Le MAAS (mobility as a service), c’est apporter à un individu (équipé d’un smartphone), toutes les informations permettant de connaître (information) et d’utiliser (billetique) les offres de mobilités lui permettant d’aller d’un point A à un point B. 

Au-delà du changement de vocable, le passage du « transport » à la « mobilité » témoigne sans doute de l’irruption, dans ce monde-là d’un changement de paradigme. L’autorité organisatrice imaginait avant un service de transport, le plus adapté possible bien sûr aux besoins, et l’usager adaptait ses pratiques aux services disponibles. A l’heure du numérique qui facilite la connaissance, et donc la rentabilité de nouvelles offres complémentaires voire concurrentes des anciens monopoles, et la mise en relation entre de multiples transporteurs et les passagers, le client reprend la main.

Le monde de la construction, souvent sous contrainte, commence à voir arriver ce même changement d’équilibre entre experts et utilisateurs. A l’heure où tout est accessible sur nos écrans, y compris au creux de notre main, est-il, pour un client, acceptable d’attendre de nouveaux plans et études, quand il paraît si simple de modifier en temps réel (sous réserve d’une puissance de calcul suffisante, mais accessible en magasin grand public) une maquette 3D, qui simulera les impacts sur le bruit et la lumière, le prix de la réalisation ou les consommations d’énergie, et ceci tout au long de la journée et de l’année ?

 

Où est la compétence, où est la valeur ?

 

Une autre conséquence de cette transformation est celle de la compétence. Les nouveaux outils ont créé de nouveaux métiers (comme ils en suppriment d’autres). Comme dans le commerce, de multiples « start-ups » se développent autour du BIM, avec des expertises techniques de bureaux d’études spécialisés, ou bien l’émergence de rôles encore à définir, comme celui de « BIM manager ». 

Dans le monde de la construction comme dans celui des mobilités, cela pose aussi une question organisationnelle. Pour des raisons financières (captation de la plus-value de ces nouveaux métiers) comme pour des raisons d’identité professionnelle (si le prestige et une part de la plus-value sont dans l’information, les acteurs historiques n’acceptent pas facilement d’être « relégués », qui au « transport », qui au « chantier »), les grandes entreprises ont la tentation d’absorber les nouveaux entrants, au bénéfice des « start-uppers » qui encaissent, très rapidement, le prix élevé de la créativité, de la compétence, mais aussi de l’image de modernité. 

Mais dans le monde des mobilités comme ailleurs, le succès de ces absorptions est discutable car, culturellement comme sur le plan des pratiques quotidiennes, les mastodontes monopolistiques (ou presque) s’adaptent rarement aux jeunes pousses, qu’ils étouffent de leur bureaucratie, de leurs processus, de leur lenteur – toutes caractéristiques qui sont souvent compensées par une puissance financière et humaine indispensable à tout déploiement, mais qui sont à l’opposé du monde « agile » et de ces nouveaux acteurs. Une solution moyenne est la création de filiales relativement protégées des pratiques historiques, mais qui ont au moins l’avantage de répondre aux enjeux de propriété des données et de maîtrise des revenus – mais resteront-elles à terme dans le giron ? Et à l’extrême, c’est la voie des « partenariats », comme celui de la SNCF et de Blablacar, avec la « start-up » qui remporte la domination de son marché initial, élargi à une offre hors du « cœur de métier » de l’opérateur ferroviaire, et une affirmation de complémentarité plus que de concurrence. 

Quelle voie choisiront les grands du BTP, volontairement ou non ?

 

Et bien sûr, l’essentiel est à l’intérieur

 

Enfin, le BIM n’est pas seulement un enjeu d’outils ou d’orientation client. C’est aussi, potentiellement et comme pour toutes les transformations numériques, un enjeu de transformations pour les organisations elles-mêmes. Car « le meilleur est à l’intérieur ».

Au-delà des différents « niveaux de BIM » qui rassurent les organisations à la peine dans ces transformations rapides, la maquette numérique est un formidable outil collaboratif, grâce auquel les différents corps de métiers peuvent apporter leur expertise, au même moment. « Formidable » opportunité pour les partisans de la création collective. Mais « formidable » menace pour les tenants de la hiérarchie des compétences et expertises. Car si le constructeur peut, en temps réel, apporter son regard (et ses contraintes) à la création, que devient le « geste » du créateur, historiquement dominant ? 

L’émergence accélérée en France – comme dans d’autres pays européens – des doubles profils architectes/ingénieurs, en la même personne (ce qui nécessite une vraie prise de recul sur soi sinon de « schizophrénie assumée », ou, plus souvent au sein d’une même équipe, témoigne de la pertinence d’une véritable collaboration (et pas seulement coopération) entre des compétences et des approches a priori très éloignées.

Comme dans l’industrie où les ingénieurs doivent travailler avec les designers, pour répondre mieux aux attentes des clients, et non pas se satisfaire de « ce dont ils ont besoin » (et surtout de « ce qu’on sait faire »). Car travailler avec l’autre, c’est sortir de sa zone de confort.

Ces nouvelles pratiques sont, pour le monde de la construction comme elles le sont dans les autres secteurs, un point dur pour le succès de la transformation numérique. Car il ne s’agit pas seulement d’adopter des outils ou des méthodes sur étagère, mais de faire vivre les identités professionnelles et de mettre en oeuvre de nouvelles pratiques opérationnelles, entre conception et réalisation. Et cela, c’est toujours du « sur-mesure ».

 

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Publié le 5 Août 2019

Entrepreneurs, adoptez le modèle Jedburgh !

Le monde militaire, ou la perception que l’on en a, inspire parfois les décideurs économiques, confrontés aux aléas des marchés et de la vie des entreprises. La guerre irrégulière, si actuelle tout en étant aussi ancienne, doit aussi faire partie des sources d’inspirations.

 

Depuis la fin du service militaire, il existe, quand on ne souhaite pas faire du métier des armes son engagement principal, des dispositifs de préparations militaires, de service volontaire et de réserve opérationnelle, comme autant d’opportunités d’enrichir son expérience de vie et d’acquérir des compétences originales, pour soi et les autres. 

Pour celles et ceux qui souhaitent découvrir et expérimenter les pratiques des hommes de guerre, lors de périodes plus courtes mais humainement denses, individuellement ou avec leur équipe, il y a notamment les excellentes initiatives de Saint Cyr Formation Continue[1], ou d’anciens des forces qui se reconvertissent dans le développement managérial.

Et puis pour tous, il y a aussi la production régulière de littérature militaire, ou plus généralement stratégique. On n’y expérimente pas, dans sa chair et sa volonté, de moments forts. Mais on peut y apprendre beaucoup. 

Loin d’être réservé aux spécialistes de la chose militaire, le très complet ouvrage d’Elie Tennenbaum sur les « guerres irrégulières »[2]peut être une source d’inspiration pour beaucoup de décideurs économiques voire politiques et, en cette période de congés propre à la prise de distance, une lecture d’été.

 

Sortir de l’enlisement

La guerre irrégulière du XXe siècle est née du constat d’enlisement lors de la première guerre mondiale. Le conflit était bloqué dans la guerre des tranchées. Pour conquérir du terrain (les chefs d’entreprise parleraient de « parts de marchés »), il fallut penser différemment. Arrêter de faire « toujours plus de la même chose ». Passer derrière les lignes avec des équipes autonomes et atypiques, « changer de damier » en frappant le moral des troupes et de l’arrière… 

Pendant la deuxième guerre mondiale et tout au long du XXe siècle, cela donnera notamment la création des commandos, avec leur esprit et leurs compétences, des forces spéciales et de leurs concepts d’emploi, des opérations psychologiques, des maquis, de leur soutien et de leur animation, de l’insurrection et de la contre-insurrection…

Autant de sources d’inspiration pour les entreprises qui doivent faire face, non pas à un ennemi que l’on doit défaire, mais à des concurrents et à des contextes exigeants, auxquels on doit s’adapter pour les maîtriser.

 

L’esprit Jedburgh pour conquérir des territoires

Tout le monde connaît, ou imagine au moins, la forme et l’esprit « commando ». Des équipes d’élite, surentraînées, suréquipées, soudées, polyvalentes, rompues aux opérations spéciales, prêtes à l’impossible… Des femmes et des hommes d’exception, qui suscitent l’admiration.

Dans le monde de l’entreprise, on utilise parfois le terme : dans cet univers, une opération « commando » est synonyme de brièveté, de moyens dédiés, d’hommes et de femmes déterminés. Est-ce seulement cela ?

Pour en savoir plus sur l’âme des commandos, on pourra écouter – là encore, l’été est favorable -, l’entretien avec l’Amiral Marin Gillier (qui s’était fait connaître du grand public en se faisant « tarponner » avec son homologue du GIGN lors de la libération du voilier Ponant), sur le podcast de l’IRSEM « Le Collimateur » du 9 juillet[3]. On y retiendra, parmi tant d’autres choses et moments forts, combien les « styles » de commandos sont différents d’une armée à l’autre : face à une même difficulté, certains sont déterminés à guider la force jusqu’au bout, d’autres à tenir le terrain, et d’autres encore à disparaître pour revenir plus tard… Et les différences sont encore plus grandes d’un pays à l’autre.

Pour les entreprises, si l’on veut dépasser le seul slogan de l’opération « commando », il ne peut donc pas exister un seul « modèle », mais plutôt des principes d’entraînement, de préparation et d’action qui s’appliquent à une culture d’entreprise donnée, à un contexte et des objectifs particuliers, et qui s’appuient sur des ressources spécifiques. Du « sur-mesure ».

 

Tout aussi inspirants et imaginés à la même période, mais pour des opérations encore plus atypiques, Elie Tennenbaum rappelle la création des équipes Jedburgh qui susciteront, après la seconde guerre mondiale, de multiples opérations de « guerres irrégulières ».

Pour l’entreprise, l’idée des Jedburgh semble encore plus pertinente que les « commandos ». Car plutôt qu’une opération de vive force, il s’agit, avec des moyens très limités (3 personnes), de conquérir un territoire, en s’appuyant sur les populations qui y vivent. Pour des projets de services aux territoires, ou pour des conquêtes de nouveaux marchés, cette approche est plus pertinente que d’engager un coup de force. Car en termes de « guerre commerciale », il faut tenir la durée…

La répartition des rôles au sein du trinôme de Jedburgh est importante : en résumant, il s’agit d’un représentant des forces principales, un représentant (ou au moins un spécialiste) des populations concernées (les sociologues parleraient d’un « marginal sécant »), et un technicien. Et ces trois là se sont choisis, et entraînés ensemble. La cohésion est clé.

Pour les analogies de dynamiques d’entreprise, la leçon est forte : il s’agit de s’assurer d’un vrai travail collaboratif entre des personnalités (et des entités) a priori très différentes. Le représentant de l’entreprise principale, garant de l’adéquation à la stratégie adoptée (les forces parlent de « l’intention du chef ») et de la capacité de déploiement des moyens nécessaires ; l’acteur ancré sur le territoire (physique ou économique), qui en connaît les spécificités, et permettra l’adaptation des actions engagées; et l’expert, qui pourra apporter des moyens technologiques et en assurer la mise en œuvre. Aucune prééminence entre les trois mais une complémentarité garante de l’innovation, de l’adaptation, du succès.

Que ce soit au niveau d’un trinôme ou d’équipes plus conséquentes, ces principes d’équilibre et de répartition des rôles sont très inspirants.

 

Intégrer l’atypique ?

Enfin, un constat émerge à la lecture de ce livre : tout au long des décennies et événements évoqués, la conduite des guerres irrégulières fait l’objet de véritables fractures au sein des armées et des politiques qui les dirigent. Car la conduite « irrégulière » des conflits fait appel à des pratiques, et sans doute à une philosophie, clivantes. L’opposition entre « partisans » et « centurions » renvoie à la double identité des militaires : à la fois soldats et fonctionnaires. Ils sont ceux qui ont choisi à la fois le métier des armes et le service de l’État. Et à ce titre, le parcours professionnel des spécialistes des guerres irrégulières (recherchés, formés, puis écartés, et ensuite recrutés aux marges…) illustre la difficulté des institutions classiques – certains diraient « bureaucratiques » - à intégrer voire accepter des personnalités et compétences « non conformes ». 

Le parallèle avec les grandes entreprises vient alors à l’esprit. Face à la « disruption », elles cherchent parfois à se doter de compétences atypiques, en recrutant des talents ou en acquérant des équipes, souvent en payant le prix fort. Elles créent une direction, une filiale, affirment leur capacité à affronter les nouveaux défis. Mais, dans la pratique, elles pêchent ensuite à conserver ces personnalités particulières, et à utiliser ces compétences pour s’adapter, voire se transformer. 

L’opposition entre « partisans » et « centurions » est-elle inévitable car essentielle ? Ou peut-on imaginer une « fertilisation croisée » ? Le débat est ouvert !

 

[1]www.scyfco.fr

[2] « Partisans et centurions : une histoire de la guerre irrégulière au XXe siècle », 2019, Éditions Perrin

[3]https://www.irsem.fr/publications-de-l-irsem/le-collimateur.html

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Publié le 9 Juillet 2019

Pour en finir vraiment avec les dynamiques collectives

L’autorité est en crise, dans le monde public comme dans les entreprises, et on entend parler de dynamiques spontanées, émergentes, d’intelligence collective, de co-construction, de facilitation… Comment en finir avec ces idées qui brouillent les esprits et génèrent chaos et dysfonctionnements ?

 

Tout d’abord, soyez le chef !

Ce qui manque aux entreprises comme à tout projet public, c’est un vrai leadership. Quelqu’un qui sait où il va, sans hésitation, sans doute. Car le doute est source d’inquiétude, de contestation. Le chef est seul, toujours. C’est à la fois sa caractéristique et sa grandeur. Tout le monde n’y est pas préparé, et tout le monde n’est pas à la hauteur. Le système de sélection individuelle de nos grandes écoles est parfaitement adapté, d’ailleurs à ce monde concurrentiel : dès le plus jeune âge, nos élites sont préparées à se confronter les uns aux autres. Et c’est de cette confrontation que sortiront les meilleurs. Quant aux suivants, ils sauront à qui se fier, en toute confiance.

Contrairement à ce qu’on veut nous faire croire, il n’existe pas plusieurs formes de leadership. L’autorité est verticale, elle ne se partage pas. Dans un scrutin, seul le premier l’emporte et les compromis autant de compromissions, par nature immorales. Les discussions sont des pertes de temps, sans valeur ajoutée, et une source de confusion pour les esprits faibles.

 

Organisez vos projets jusque dans le moindre détail

Par respect des autres, des délais et des dépenses, il est indispensable de planifier tout projet dans le moindre détail. Tout imprévu ne peut être dû qu’à une mauvaise planification, à un défaut d’analyse initiale, à une maîtrise insuffisante des aléas.

Une bonne organisation en amont permettra de définir, suffisamment à l’avance, les tâches de chacun, au moyen de règles explicites, de procédures détaillées, impérativement respectées.

Lorsque la feuille de route est établie, la marche collective n’échoue que parce que certains commettent des écarts, au nom de prétextes comme la liberté, de la créativité, de l’initiative, qui sont autant d’excuses pour désobéir. Les grandes armées ne fonctionnent efficacement que par la discipline et la mise en œuvre de règles établies avec précision. Face aux menaces de notre temps, les approches classiques, éprouvées, sont garantes du succès des opérations. Pourchassez les faibles et les coupables, remplacez les hommes par des machines, autant que possible, pour fiabiliser l’exécution.

Car, comme l’exprime l’adage, la confiance n’exclut pas le contrôle. Confiance dans les structures, contrôle des facteurs humains, qui sont toujours les maillons faibles.

 

Ne perdez pas de temps à partager votre objectif

Certains nous rebattent les oreilles avec la question du « sens au travail ». L’entreprise n’est pas une démocratie, et le domaine public est régi par des mécanismes électoraux qui, entre les scrutins, laissent la décision aux représentants élus.

La remise en cause, ou le simple questionnement, de l’intention du chef est à la fois un manque de respect des mécanismes organisationnels ou institutionnels, une perte de temps et une source de confusion. Pourquoi tenter de partager une intention quand les éléments qui concourent à la prise de décision sont à la fois complexes et multiples. Tout le monde n’a pas une capacité d’appréhension globale et de synthèse. Et quelle utopie que la seule idée d’intelligence collective ! Ce n’est qu’une prime au nivellement par le bas, puisqu’il conviendrait de prendre en compte tous les avis, même les moins éclairés ! Pourquoi ne pas alors parler d’intelligence des foules, voire même d’imaginer une science qu’on pourrait nommer « foulologie » ? Le succès de tous est dans l’exécution précise et rigoureuse, pas dans la philosophie. 

Car l’animation d’un collectif ne peut reposer que dans le chef qui y insuffle son âme. Nul besoin pour lui de l’expliciter et encore moins d’accepter les croyances relatives à une animation collective, qui promeuvent un relativisme égalisateur, au nom de la diversité des talents. Diversité, sans doute, mais au sein d’une hiérarchie !

 

Recrutez des soutiens fiables

Si le chef est par nature seul, il ne doit pas s’isoler, faute de s’épuiser. Il doit pouvoir compter sur des soutiens fiables et fidèles. Ne vous entourez que de personnalités qui savent ce qu’elles vous doivent, et qui vous soutiennent parce qu’elles dépendent de vous. Écartez les tièdes, les hésitants, les divergents. Et soyez sans pitié pour les critiques, qui sont autant d’opposants, si ce n’est aujourd’hui, en tous cas demain.

Toute organisation humaine ne repose que sur le principe classique de la carotte et du bâton. N’hésitez pas non plus à clairement répartir les rôles, de façon à garantir la lisibilité par tous : à chacun son périmètre clair et non équivoque, pour éviter toute interaction inutile. L’organisation de zones de recouvrement ne doit répondre qu’à un objectif : le traitement des oppositions résiduelles, par division des forces en présence. Car ces espaces de confrontations ne peuvent générer que des conflits, qui ne se résoudront que par votre intervention, perçue à juste titre comme providentielle.

 

Soyez rationnels, libérez-vous des émotions

Enfin, témoignez de la modernité de la tradition cartésienne, utile et certaine. Ceux qui prônent la prise en compte des émotions portent la contestation de la connaissance pure et du raisonnement parfait. Quel besoin de prendre en compte les incertitudes et interrogations dues aux émotions quand celles-ci ne sont que l’expression de vagues chimiques qui perturbent la raison pure ? Ce qui distingue l’homme de la bête est le raisonnement, pas question d’y renoncer au prétexte d’approches dites holistes qui nient le développement de l’intelligence conceptuelle, au fil des siècles.

 

Face à la complexité du monde, la responsabilité du chef est d’imposer un référentiel qui mette, ou remette de l’ordre, et dans lequel chacun trouve sa place, telle une efficace fourmi, forte du collectif auquel elle appartient.

La science moderne et le développement des technologies les plus récentes, comme l’ordre des nations, reposent sur cet ordre imaginé, défini et décliné, porté par un leadership rigoureux et brillant, sans faille ni faiblesse, sans hésitation ni doute.

Et plus que de dynamiques humaines, les entreprises et les nations ont besoin d’organisations claires, lisibles, stables.

Comment pourrait-on penser différemment ? Penser ?...

 

Post-scriptum : si vous avez pris au premier degré tout ce qui précède (et je m'en effraierais car cela signifierait que l'autoritarisme vertical présente encore quelque crédibilité), je me dois de vous préciser (rapidement) les convictions suivantes :

  • Il n'y a pas de "chef", mais seulement de multiples formes de leadership, adaptées aux caractères et surtout aux circonstances
  • Dans un contexte complexe et incertain, il est inutile et inefficace de planifier les moindres détails. Préférez ce qu'on appelle les "min specs" : les spécifications minimales. Développez vos compétences collectives, et votre capacité à affronter ensemble l'incertain
  • Partagez votre objectif, donnez du sens à vos projets. Et lisez l'excellent livre de Mehdi Moussaïd (aussi sur YouTube), qui vous donnera de belles illustrations du pouvoir des foules - et vous initiera à la foulologie :-)
  • Ne vous entourez pas d'affidés mais d'alliés : des individus qui s'engagent, y compris en critiquant votre projet, car ces critiques visent à l'améliorer.
  • Et acceptez les émotions, car elles sont une aide précieuse à la juste décision, qu'elle soit individuelle ou collective.
  • Les entreprises et les nations ont besoin avant tout d'énergie, d'engagement et de dynamiques vertueuses. Pas d'organisations par nature, in fine, bureaucratiques.

 

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Rédigé par Kaqi

Publié dans #Management

Publié le 25 Mars 2019

Trouver un coupable ou chercher des solutions ?

En cas de difficulté, d’échec, voire d’accident, la tentation est grande de chercher, si ce n’est un « bouc émissaire », au moins un « coupable », à l’interne ou à l’externe. Cousin germain de la tentation de l’homme providentiel, ce réflexe est pourtant inefficace et démobilisateur.

 

Notre monde est technologiquement rapide, puissant, numérisé, interconnecté. Et à la fois toujours humain, et donc sujet à l’irrationnel, qu’il soit généreux, créatif ou bien destructeur. Face à cette double complexité, l’humilité et la détermination, et souvent le courage, sont les voies à suivre pour créer de la valeur, mettre en mouvement les ressources disponibles, franchir les obstacles, mobiliser les énergies.

Pourtant, face aux difficultés, et peut-être à cause de celles-ci, certains font le choix de la passivité, de l’immobilisme, du désengagement. Dans le monde de l’entreprise (et celui de la vie citoyenne), beaucoup s’en désolent et rejettent la faute sur des « managers » qui ne savent pas donner un sens au travail, ou aux organisations qui complexifient les fonctionnements collectifs (ou, souvent, les renouvellent sans en accompagner les transformations induites). Des coupables. Pourtant, ce désengagement est souvent un choix de rentiers, par situation ou par statut. Ou bien d’enfants gâtés, ou encore de « passagers clandestins ». Coupables aussi ?

 

Le recours à l’homme providentiel (ou la femme, là n’est pas la question) est un des visages de cette passivité irresponsable, et tellement étrangère à l’élan vital de la création de valeur. Car attendre tout d’un tiers perçu comme omniscient voire omnipotent est historiquement, et plus encore dans notre monde moderne, au moins naïf si ce n’est délirant.

L’autre visage est la recherche d’un coupable. Pas nécessairement un coupable traditionnel et habituel, comme l’aiment les complotistes de tous poils, fanatiques de la « domination », qu’elle soit historiquement construite ou occulte. Quelqu’un qui permet de faire le constat facile de l’échec, voire de trouver une source de rétribution. Mais une fois le coupable trouvé, que faire ?

 

Face à la complexité, accepter l’indéterminisme

 

Car le causalisme implicite dans ces raisonnements est terriblement simpliste et réducteur. Combien de faits ont-ils en effet une seule cause ? 

La complexité du monde est indissociable d’une bonne part d’indéterminisme, qu’il convient d’accepter. Humblement. Et qui oblige à se mettre au travail car si l’idéal n’est pas atteignable, il mérite d’être fixé comme un cap, à condition d’être assumé comme tel – inatteignable en vérité mais guide dans l’action. Car peu d’entreprises ont encore le choix du luxe de la rente, de la passivité, de la dépendance aux autres.

 

Notre pays peut s’enorgueillir de produire des élites capables de magnifiques raisonnements conceptuels, qui apportent des solutions brillantes à des problèmes complexes. Nos écoles d’ingénieurs, depuis le 18esiècle, ont permis de développer des innovations technologiques qui ont fait la richesse de notre pays, et ont essaimé à travers le monde. Et nos écoles d’administration et de gestion, transposant aux affaires des hommes les sciences des machines, ont su générer des systèmes d’une complexité qui suscite l’ébahissement de beaucoup.

Tradition cartésienne, causalisme newtonien, orgueil historique, la mise en œuvre demeure pourtant souvent éloignée de la solution parfaite… Alors, quand la complexité socio-technique résiste au concept, c’est à son maillon faible qu’il convient d’attribuer la « faute » : au facteur humain dont l’intelligence naturelle devra, demain, céder la place à l’intelligence artificielle (car aujourd’hui, et sans doute pour longtemps encore, c’est plus un concept destiné à lever des fonds gagés sur un fantasme technophile qui dédouane des nécessités de résultats immédiats qu’une réalité opérationnelle). Pour l’instant, on le « forme », on le cadre dans des procédures toujours plus déresponsabilisantes (et inefficaces). Demain, le remplacera-t-on ?

 

Éviter les accidents ou punir les coupables ?

 

Les approches et pratiques modernes en matière de sécurité aéronautique, navale et industrielle peuvent pourtant utilement nourrir la réflexion de tous les domaines.

En cas de défaillance ou d’accident, la recherche de coupables provoque inévitablement le mutisme, la dissimulation – et donc complique l’identification des dysfonctionnements plus souvent générés par l’organisation elle-même ou la complexité des systèmes socio-techniques, que par des « coupables » identifiés et bien pratiques. Car si la recherche d’une « erreur humaine » vise souvent à dédouaner l’organisation, où se trouve, dans une analyse a posteriori, le « vrai » coupable : l’opérateur, l’équipe, le management, la planification, la formation complémentaire, les contraintes de rentabilité, le recrutement, la formation initiale, l’éducation, les politiques, les électeurs, les médias… ?

Dans l’Armée de l’Air, depuis plusieurs années déjà, et dans de nombreuses autres organisations confrontées tant à la complexité qu’aux enjeux de vie et de mort, la remontée d’incidents est protégée par un système d’anonymisation des témoignages. Car éviter un nouvel accident est plus important que de « punir » l’écart aux normes – dès lors qu’il ne s’agit pas, bien sûr, d’un acte de malveillance.

 

Simplificatrice et donc source d’erreurs, la recherche d’un coupable est également démotivante car elle s’accompagne presque toujours d’un accroissement des réglementations et procédures qui complexifient la vie des organisations et de leurs acteurs, accroissent le « brouillard de l’action » et ne valorisent pas l’ingéniosité de ceux qui font que, finalement, « ça marche ». Quand le risque de « sauver le système » en s’écartant des règles devient intenable pour les individus, la meilleure stratégie devient l’immobilisme et le désengagement.

 

Le thème de l’engagement des équipes semble donc revenir à la mode des questions managériales – retour cyclique parmi d’autres qui témoigne sans doute d’une maturité du domaine. 

Pour promouvoir cet engagement, certains promeuvent le rôle d’un « leader » (terme pourtant très polysémique), évidemment charismatique, qui doit donner le cap, le sens, rassurer. Et sans doute – mais ce n’est pas toujours explicité ou assumé, garantir l’obéissance dans l’alignement. Homme providentiel, et aussi juge des culpabilités. Jusqu’au jour où il est, lui aussi, placé en situation d’accusé… Léché, lâché, lynché…

 

La diversité créatrice plutôt que l’alignement déresponsabilisant

 

Pourtant, la complexité technologique et organisationnelle des systèmes modernes s’est accompagnée d’un déroulement du paradigme démocratique, qui associe la volonté de beaucoup de participer directement aux affaires, à une plus grande formation générale – ou en tous cas au sentiment diffus mais partagé de compétences accrues -.

C’est pourquoi, plutôt que de céder à la double tentation de l’homme totalitaire et de la recherche de coupables, il est plus opportun et efficace de préférer s’appuyer sur la richesse et la diversité des collectifs de l’entreprise – formelle ou étendue – pour faire face à la complexité et, dans la recherche de solutions, susciter l’engagement individuel et collectif, sur le long terme. 

En innovant tant dans les convictions managériales que dans les pratiques d’animation, pour susciter, au-delà de la participation qui satisfait seulement l’image, l’engagement qui permet de passer à l’acte. En choisissant des organisations qui soutiennent les nouveaux fonctionnements : par-delà les silos et la verticalité, qui garantissent des complémentarités voire des tensions bienveillantes, génératrices d’innovation. En adoptant, face à la complexité, l’humilité d’un « leadership » adaptatif, en phase avec les diversités de nos collectifs d’entreprises, de leurs enjeux et de leurs contextes.

 

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Rédigé par Kaqi

Publié dans #Management

Publié le 4 Mars 2019

Les entreprises européennes, entre ouverture et fermeture

Pas plus que les gouvernements, les entreprises ne devraient choisir entre un modèle fermé, savant et identitaire, parfois autarcique, et un modèle ouvert, marchand et individualiste, purement opportuniste. Et la clé du succès n’est pas non plus « au milieu ».

 

L’ouverture et la fermeture d’un groupe social ont toutes deux leur utilité, leurs vertus et leurs défauts. Ainsi que l’a montré Jean-Christian Fauvet avec son modèle « ego-eco », ces deux orientations ne se situent pas sur le même axe, et ne doivent donc pas être opposées.

La dimension « ego », qui renvoie à la fermeture, privilégie l’entre soi, la cohésion sociale, le sens partagé d’un même projet. Cette dimension peut renvoyer à un « destin », à des « valeurs ». Elle peut être celle de l’incantation, de la « communication », lorsqu’elle ne se traduit pas dans les actes. Combien de chefs d’entreprise ne se réfèrent-ils pas, avec plus ou moins d’habileté oratoire, à cette dimension ? Mais adoptent-ils des politiques internes, organisations et fonctionnements, qui concrétisent cette volonté d’être ensemble et, plus encore, d’agir ensemble ? Les silos, fonctionnels ou opérationnels, s’opposent, tout comme les membres du Codir, plutôt que de travailler ensemble…

La dimension « eco » renvoie, quant à elle, à l’ouverture, à la conquête commerciale, à l’innovation, aux changements. Pousser à l’ouverture est indispensable à toute activité économique, pour obtenir des contrats, des marchés, des ressources matérielles et humaines. C’est le monde des contrats et des individus rationnels. Certaines sociétés monopolistiques, moins dans leur statut réel que dans leur identité collective, leur culture, affirment s’ouvrir au monde et à la concurrence, par choix ou par nécessité. Mais quand pour certaines, ce n’est qu’un exercice oratoire, procurant un aimable frisson aux habitants d’un cocon protecteur, d’autres sacrifient leur unité, leur vocation, à une course à la concurrence interne, au recrutement de mercenaires qui, demain, partiront avec leurs talents vers d’autres aventures. D’un extrême à l’autre…

 

Appropriation collective, confiance, autonomie et responsabilité

 

Comme on l‘imagine, la voie à suivre se compose d’un délicat assemblage, toujours adaptatif, en fonction des circonstances et des contextes internes comme externes, entre les deux dimensions « ego » et « eco » qui, en se rencontrant selon leur intensité (0/1), proposent quatre quadrants de référence (00, 10, 01, 11). Les trois premiers correspondent à des cultures d’entreprise classiques (taylorienne et bureaucratique, savante et culturelle, commerciale et technophile). Le quatrième est celui de la modernité, de l’appropriation collective, de la confiance, de l’autonomie et de la responsabilité : c’est le produit des atouts des trois autres.

Au regard de ce modèle d’analyse, les entreprises européennes possèdent des atouts concurrentiels face à leurs homologues des marchés internationaux. Et alors que beaucoup de nos entreprises – et de nos concitoyens – souffrent des chocs de la « mondialisation » et ont la tentation d’une fermeture « protectionniste », tous devraient assumer les spécificités culturelles des entreprises de notre vieux continent, qui n’existent que par les femmes et les hommes qui y travaillent. 

 

La culture, résultat d’une rencontre complexe

En effet, la « culture » d’une entreprise est le résultat d’une rencontre complexe entre des métiers ou vocations, des organisations archaïques ou changeantes, des lois et des normes, des fonctionnements acquis, choisis ou hérités, conscients et inconscients, et des femmes et des hommes, à tous niveaux de responsabilité, qui sont aussi – et avant tout ? – des individus avec leur vie propre, leur histoire, leurs valeurs, leurs attachements, leurs mythes et croyances. Dès lors, quel que soit l’actionnaire majoritaire et la « gouvernance » globale, une entreprise implantée sur le sol européen, et s’appuyant sur les talents des territoires dans lesquels elle recrute, est aussi – et avant tout ? – une entreprise européenne.

Et les sociétés européennes – et étonnamment, dans une certaine mesure, coréenne, notamment -, sont nées de la tri-fonctionnalité des vieilles civilisations indo-européennes : le guerrier, gardien de la pérennité de la société face aux dangers ; le mage-roi, gardien des valeurs et lois communes ; le paysan, qui alimente la communauté.

Dans nos sociétés modernes, tous ont changé. 

Le guerrier (00) s’est ouvert pour s’adapter aux conflits asymétriques et hybrides, jouant autant des alliances que des actions d’influence et non conventionnelles. A l’interne, il a laissé la protection des fonctions régaliennes à la loi de l’État, et à ses agents.

Le mage-roi (10), dans nos sociétés européennes et démocratiques, a vu son rôle séparé entre le gouvernement des lois (l’État) et les référents des croyances individuelles et collectives (l’Église).

Le paysan (01) est devenu commerçant, ingénieur, inventeur, conquérant…

Mais les trois fonctions demeurent des référentiels utiles, dans leur spécificité comme dans leur indispensable union.

 

Les entreprises européennes, entre ouverture et fermeture

L’équilibre de l’interdépendance et des alliances

 

Tout autant que dans nos sociétés historiques, nos communautés – et toute entreprise en est une – ne peuvent prospérer que dans l’équilibre de ces trois fonctions. C’est la contribution de chacune de ces fonctions, leur interdépendance et leur alliance qui ont fait l’expansion de notre continent. Et c’est encore cet équilibre que nos entreprises doivent rechercher en permanence.

D’autres traditions s’appuient sur d’autres modèles : avec une fonction « eco » poussée à l’extrême mais adaptée à la conquête de nouveaux espaces, reposant avant tout sur la liberté individuelle, le risque, le contrat ; ou une fonction « ego » absolutiste, négligeant les droits individuels, pourtant sources d’épanouissement, de créativité, d’innovation, au profit d’un empire, collectif dominant et dominateur, déresponsabilisant et étranger à l’élan de l’homme libre et créateur (et de la femme, évidemment, même si « homme » est ici neutre) ; ou encore des modèles autarciques, théocratiques, autocratiques, qui peuvent séduire par la « fermeture » et donc l’immobilisme proposé, rivalisent d’envolées lyriques mais réduisent l’ego collectif à l’Ego « providentiel » et la dynamique des échanges gagnant-gagnant à des conquêtes violentes ou des relations monopolistiques.

Les entreprises européennes se sont, elles, développées sur un terreau équilibré et fécond, que les échanges désormais mondialisés de capitaux, de biens et de talents ne changent que superficiellement, et très lentement.

 

Assumer ce capital culturel pour retrouver une place active sur les marchés

 

Assumer ce capital culturel, c’est à la fois conforter le potentiel humain – la principale source de richesse de nos entreprises -, et retrouver une place active sur les marchés. Aujourd’hui, beaucoup de talents, à titre individuel, ont fait ce choix en partant à l’étranger, pour libérer leur capacité d’initiative. Ces expatriés n’ont pas tous abandonné leur identité – et en tous cas, ils en sont, consciemment ou non, le produit – apprécié par les recruteurs internationaux. 

Ces trajectoires individuelles devraient inspirer les entreprises européennes en recherche de cohésion autant que de marchés : développer leur capital humain en nourrissant le sens d’une aventure collective, en développant les talents et le goût de l’initiative, et en produisant des richesses contributives au bien commun, en synergie avec d’autres – ce que permettent et exigent d’ailleurs les pratiques du monde numérique moderne.

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Rédigé par Kaqi

Publié dans #Management

Publié le 14 Février 2019

La malédiction de l’homme providentiel

Au risque de choquer certains esprits classiques, le recours à l’homme providentiel (ou la femme, là n’est pas la question) est, dans l’entreprise comme dans le domaine politique, une véritable malédiction. Car il ne s’agit pas seulement d’une posture morale, par nature sujette à débat mais, au mieux, d’une incontestable source d’inefficacité.

 

Notre monde est complexe. Plus qu’avant. Parce que les systèmes technologiques démultiplient les actions humaines, leurs capacités de transformation, leur puissance et leur rapidité, leurs effets positifs comme les risques liés. Parce que les outils et pratiques de production et de diffusion de l’information ont rendu les échanges instantanés, si ce n’est en réalité, au moins dans les habitudes et les attentes que nous adoptons tous, volontairement ou non.

Dans ce contexte, comment se satisfaire du vieux fonds de pensée magique qui nourrit le fantasme d’homme providentiel, être parfaitement rationnel, omniscient, et donc légitimement si ce n’est naturellement, omnipotent ?

Les organisations modernes d’entreprises sont désormais matricielles – et pas seulement à deux dimensions – au grand dam des partisans d’un « chef » idéalisé, vertical et hiérarchique. Ce choix n’est pas né de la volonté perverse de quelques consultants de déstabiliser une autorité légitime. Il vise à adapter les ressources de l’entreprise au monde complexe et mouvant, en permettant aux organisations de s’adapter plus rapidement – en ouvrant ou en fermant un territoire d’action, géographique ou métier, en acquérant de nouvelles expertises ou en abandonnant des produits obsolètes, sans déstabiliser la totalité du système. C’est un système nécessairement dynamique.

 

La fonction prime sur le grade

 

Même les armées, pourtant perçues comme les archétypes d’un système hiérarchisé, s’y sont mises il y a vingt ans déjà, avec la logique de « réservoirs de forces » et de centres experts. Déstabilisant un moment des chefs de corps – et leurs troupes – tous attachés à la figure du pater familias. Mais pour un moment seulement. Car le militaire est à la fois soldat et fonctionnaire. 

Le soldat vit de et par la mission à accomplir, sait que « la fonction prime sur le grade » et qu’en matière tactique, s’il faut s’assurer en permanence de s’inscrire dans « l’intention du chef » - et mettre en œuvre sa décision -, le « chef » est celui qui mène l’action, y compris lorsque le rythme ou le contexte obligent à l’autonomie.  Chacun sait qui il est, quel est son rôle et quelle est sa légitimité. Et le « pater familias », s’il n’est plus à la source directe des moyens alloués à ses troupes, a appris à les rechercher – en dépit d’une difficulté croissante qui doit beaucoup moins à ces nouvelles organisations qu’à la raréfaction générale des moyens.

Le fonctionnaire doit, à la complexité du brouillard de la guerre dans lequel évolue le soldat, ajouter à son environnement de travail la complexité et les pesanteurs d’un système parfois bureaucratique qui asphyxie et décourage l’homme d’action. Plus que le chef, c’est le bureaucrate qui fait « claquer le galon » - en rappelant ce qu’il est, et non ce qu’il fait.

 

On n’a jamais raison tout seul

 

Le paradigme des organisations modernes, plus que celui de la complexité du monde, est celui de la coopération et de l’équilibre des pouvoirs. Il ne s’agit pas d’avoir « raison » sur l’autre. Mais de concilier les contraintes, et de prendre une décision éclairée par l’ensemble des avis, souvent antagonistes – et heureusement. Car on n’a jamais raison tout seul, lorsqu’il s’agit de passer du concept à l’action. Concilier rentabilité et qualité, trouver un équilibre entre l’exigence du client et la disponibilité des équipes, faire travailler ensemble experts et utilisateurs… Certaines organisations préconisent même l’institutionnalisation d’un avis divergent, indispensable pour parvenir à une décision légitime.

Ces tensions, ces conflits, cette complexité ne peuvent être réduits par une seule personne, au risque d’entretenir une schizophrénie dangereuse. Ou, beaucoup plus probablement, de laisser dominer un point de vue unique et réducteur sur la riche diversité des autres. Dans le domaine public, cette diversité s’exprime plus généralement dans l’équilibre des pouvoirs de nos systèmes démocratiques, jugés par certains peu « efficaces », mais qui demeurent légitimes, « à l’exception de tous les autres ».

 

L’isolement et l’exercice solitaire du pouvoir, dans toutes les organisations et tous les contextes, conduit à l’inefficacité et aux « décisions absurdes », que les approches modernes de la sécurité – dans l’industrie, l’aéronautique, la santé, les opérations militaires… - pourchassent.

Plus encore, le recours à « l’homme providentiel » conduit inévitablement au désengagement. Alors que beaucoup se désolent du désinvestissement citoyen, ou recherchent à développer l’engagement de leurs collaborateurs. Car la croyance à « l’homme providentiel » est décevante pour celles et ceux qui veulent s’engager dans une aventure collective, avec leurs compétences et leurs moyens. Elle ruine les organisations qui ne tirent pas profit de toutes leurs ressources, et en particulier humaines. Auparavant, elle pouvait peut-être satisfaire des courtisans, mus par les avantages accordés par le « chef » d’un système peu efficace mais opulent – mais qu’aucune entreprise désormais, au-delà des légitimes et indispensables questions d’éthique, n’a plus les moyens d’entretenir.

 

Une malédiction française ?

 

La tradition française semble être porteuse, plus que d’un choix, d’une véritable malédiction. Car il semble impossible, en situation de crise, de se libérer de ce recours à la pensée magique, à l’homme providentiel. Si la complexité est trop difficile à appréhender ensemble, il semblerait convenir plus sage de la livrer à un seul.

Ce tropisme semble être celui d’une tradition outrageusement cartésienne, dans laquelle la raison efface les émotions et d’un causalisme réducteur, d’une époque proto-taylorienne, dans laquelle l’homme est toujours perçu comme le « maillon faible ». Car depuis Platon et Aristote, le débat fait rage… Dans cette tradition, il faut des esprits forts, désincarnés, des intelligences pures, voire artificielles. Et si on passait aux machines ? 

Malheureusement, ou heureusement, tout homme est aussi le siège d’émotions, qui façonnent chimiquement ou psychologiquement, selon la tradition que l’on privilégie, sa perception du monde et de sa complexité, ses décisions, ses interactions. Et se mêlent à son « intelligence ».

Et les observations et pratiques de la sécurité industrielle démontrent que, contrairement à la mythologie techniciste, la machine n’est jamais infaillible. Et que in fine, c’est le système homme-machine qui assure la sécurité optimale – par nature toujours faillible, même pour des systèmes « ultra-sûrs ».

L’homme providentiel est donc un être doublement fragile, associant le pire des biais humains aux défauts inévitables des systèmes complexes.

Enfin, cette malédiction des organisations humaines qui s’y vouent l’est aussi pour celui ou celle qui suscite des espoirs inévitablement déçus. Le « sauveur » d’une entreprise initialement destinée à la faillite peut disparaître en quelques jours dans les tréfonds, alors qu’une équipe est toujours plus pérenne face aux épreuves. Dans nos sociétés interconnectées qui se réfèrent toujours aux réseaux, on oublie qu’un filet, horizontal et multinodal, est toujours plus résilient, face aux tensions et agressions, qu’un pilier vertical et isolé.

 

Travailler ensemble est toujours difficile

 

Alors, bien sûr, travailler ensemble est toujours difficile, en particulier en situation de crise, qu’elle soit menaçante ou porteuse d’opportunités. Conscientes du monde concurrentiel dans lequel elles évoluent, la plupart des entreprises n’ont pas eu le choix que d’adopter ces principes d’action – autant que possible, et même si, souvent, le collectif grippe, et qu’il faut se dépasser, collectivement, pour réussir.

Aujourd’hui, les organisations innovantes promeuvent le collaboratif, le participatif, l’engagement. Pour certaines, il ne s’agit que de changements superficiels, qui touchent plus à l’image qu’à de réelles transformations du fonctionnement collectif. Mais pour d’autres, c’est désormais une réalité, toujours perfectible puisque l’idéal n’est pas de ce monde.

Et vous, où vous situez-vous ?

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Rédigé par Kaqi

Publié dans #Management

Publié le 13 Septembre 2018

La gouvernance à l’ère numérique

Au risque de le répéter, la transformation numérique n’est pas (seulement) technologique, mais avant tout humaine et organisationnelle. Et puisque les grandes organisations aiment parfois à parler de « gouvernance », il peut être intéressant d’évoquer les enjeux actuels de ce terme.

 

Tout d’abord, qu’évoque la « gouvernance » dans un langage simple de chef d’entreprise ? Pour certains, il s’agit de « gouverner », c’est à dire de donner un avis éclairé, de démontrer son intelligence, d’administrer… Mais plus opérationnellement, c’est la capacité à prendre des décisions au regard des éléments du contexte, et à les mettre en œuvre, en contribuant à leur bonne réalisation.

Dès lors, la gouvernance des organisations, et en particulier celle des plus grandes, doit se transformer radicalement pour s’adapter aux changements de notre ère dite « numérique ».

 

Ce qui est nouveau, ce ne sont pas les outils

Car ce qui est nouveau, ce ne sont pas les outils, en dépit des promesses et fantasmes qui font les délices des SSII et des start-uppers accros aux levées de fonds. Enfin, si, mais cela est le cas depuis des décennies au moins, et même si le rythme d’apparition semble s’accélérer.

Ce qui est vraiment nouveau, c’est que les nouveautés peuvent venir de « nulle part », c’est-à-dire de nouveaux entrants, et non des acteurs dominants, que l’on surveille, que l’on connaît. Et que certains de ceux-ci captent de beaucoup de richesses, avec des levées de fonds et des capitalisations boursières sans commune mesure avec celles du « monde ancien ». Et de talents, cruciaux dans l’économie de la connaissance comme dans toutes les autres, plus traditionnelles.

Ce qui est nouveau aussi, ou en tous cas, extrêmement structurant, c’est l’appétence partagée par tous de l’immédiat. Conséquence des nouveaux outils numériques, ou poursuite d’un fantasme ancien, qui a poussé à la création de ceux-ci ? La poule et l’œuf… En tous cas, au quotidien, nous n’acceptons plus d’attendre, quand l’information est au bout des doigts, et l’objet convoité dans la boite aux lettres…

En se combinant, cette pluralité d’intervenants et de parties prenantes, et cette pression de l’immédiat ont conduit à une complexité accrue des systèmes technologiques et humains auxquels doivent faire face les acteurs de la « gouvernance » d’une organisation.

 

Depuis des siècles, l’esprit cartésien (et outre-manche, newtonien) a permis un formidable essor scientifique et technologique, et préside à la plupart des démarches organisationnelles en cherchant à simplifier la compréhension des systèmes et, partant, les systèmes eux-mêmes. On organise la production et sa gouvernance, on conçoit des systèmes parfaits auxquels la nature et les hommes devront se conformer, y compris à l’aide de chausse-pieds.

Cela a toujours fait la vie de la mise en œuvre des transformations, lorsqu’il faut réconcilier l’objectif idéal et la réalisation, passer de l’idée à l’action… Gouvernance, donc, avec comités de pilotage et comités techniques, boucles de décisions, et souvent délais et surcoûts, frustrations de part et d’autre, par exemple entre ceux du siège et ceux qui ne comprennent pas, ou ne veulent pas, ou plus généralement, entre experts qui savent et ceux qui devraient écouter…

 

La pression de l’immédiat

Mais à l’heure du mail, de twitter et de l’IOT, de cette pression et aussi dans certains cas, de ce confort de l’immédiat, alors qu’il semble si facile de « fabriquer » une image, voire un objet 3D en temps réel, chacun d’entre nous trouve, consciemment ou inconsciemment, inconcevable d’attendre une décision ou une modification… Puisque les nouveaux outils sont si puissants, puisque la technologie nous rendrait omniscients, comment expliquer, si ce n’est par la mauvaise volonté des hommes, que l’immédiat ne soit pas à portée ?

Face à cette pression de l’immédiat que chacun d’entre nous s’est parfaitement appropriée au quotidien, le réflexe cartésien classique, dans les organisations, est donc d’accroître la pression sur le « facteur humain » en charge de la « gouvernance », comme sur celui qui doit mettre en œuvre. Au niveau de la « gouvernance », ce sont des demandes accrues de reporting, de consolidation. Toujours plus de pression... Avec pour conséquence des Codir ou Comex épuisés ou désengagés, souvent fascinés par leurs tableaux de données et indisponibles pour ce qui faisait leur plus-value : les échanges et le partage entre fonctions antagonistes mais complémentaires, la réflexion stratégique et le pilotage à moyen terme de l’entreprise. Et s’il n’est plus possible pour eux de prendre le temps de prendre des décisions ? Patience, il y aura sans doute des offres technologiques pour sous-traiter à de l’IA cette contribution pourtant si humaine, à base d’expérience mais aussi d’intuition et d’émotions… On modélisera le réel, en espérant qu’il accepte ce carcan, orgueilleuse domination rêvée de l’intelligence conceptuelle sur la complexité du vivant.

Toujours plus de pression donc, toujours plus de la même chose… Face au mur qui se rapproche, accélérer en espérant le briser.

 

Remettre le facteur humain au cœur de la gouvernance

Et pourtant… Le monde de la « transformation numérique » doit nous conduire, presque paradoxalement, à remettre le facteur humain au cœur des entreprises. Parce qu’il n’est pas un facteur de faiblesse, mais l’élément clé de la résilience des organisations en environnement complexe. Avec les outils dont il a su s’équiper, au fil de siècles de progrès technologique, mais aussi avec toute sa dimension « irrationnelle ». Ses tripes et ses intuitions, qui émergent de ses compétences, de son expérience et de l’extraordinaire complexité humaine.

Les grandes organisations se sont alourdies au fil des décennies pour centraliser les compétences et les moyens. C’était « rationnel », y compris au prix des « coûts de structure ». Car il fallait capter le savoir et les moyens. Aujourd’hui, à l’heure d’une économie de la connaissance dispersée, d’appétences et de pratiques individualisées, des nouvelles dynamiques économiques, quelle est la plus-value des organisations bureaucratiques, à part pour ceux qui y participent ? Max Weber n’avait sans doute pas imaginé la possibilité des entreprises élargies, des éco-systèmes, de l’intelligence distribuée… 

Et alors que ce monde est celui de l’immédiat, la bureaucratie créée son propre rythme. Dans un monde totalitaire ou monopolistique, ce fonctionnement peut perdurer. Mais dans un monde avide de transparence, de démocratie et de concurrence…

 

Une nécessaire humilité

Alors, la gouvernance à l’heure numérique ?

C’est (tout simplement) faire confiance aux femmes et aux hommes qui produisent la richesse des organisations et que l’on recrute pour cela. C’est aussi les animer et les faire grandir pour les aider à faire face à l’inévitable incertitude qui accompagne les systèmes vivants, complexes. C’est renoncer aussi, au moins en partie, au mythe cartésien (Descartes, inutile et incertain, écrivait JF Revel) qui nous laisse entendre, consciemment ou inconsciemment, que la complexité est toujours, in fine, réductible à l’entendement humain. C’est prendre aussi du recul face à ses déclinaisons, comme le Lean Management, en en gardant sans doute le souci d’améliorer l’efficacité des systèmes, mais sans écarter la possibilité de s’être trompés, et aussi d’accepter que les choix d’hier n’étaient pas erronés, mais ne sont plus adaptés à un monde qui change de façon non linéaire – pivoter. Car l’émergence est une caractéristique clé des systèmes complexes. 

C’est donc, aussi, retrouver une nécessaire humilité, qui ne se substitue pas à l’effort ni à l’intelligence, et parfois au génie. Mais qui rend sa dignité au travail humain. Des transformations organisationnelles et humaines, collectives et individuelles donc, avant tout.

 

 

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Publié le 3 Mai 2018

Marque employeur : osez la cohérence !

Avec la guerre des talents, toute entreprise souhaite donner la meilleure image possible d’elle-même. Au détriment parfois de la vérité, mais souvent au prix de la cohérence de ses différentes politiques. Au risque de le payer à moyen, si ce n’est à court terme.

 

La marque employeur est valorisée comme un concept marketing, un outil pour mieux vendre son image. On parle bien de communication de marque, d’image de marque, voire même de valeur de marque. Alors, quand on doit se faire choisir dans un contexte concurrentiel, la « marque employeur » doit faire vendre. Et on cherche la meilleure étiquette possible, en particulier à l’heure des réseaux sociaux qui diffusent, amplifient, mais parfois déforment à très grande vitesse. 

Un autre marketing de soi, au niveau organisationnel.

 

Un marketing de soi

 

Le marketing souffre depuis toujours d’un procès d’intention. Elaboré par les premiers de la classe des meilleures écoles de commerce, à l’interne comme dans les agences, ses productions sont parfois perçues comme décalées de la réalité des produits, et ce décalage se mesure pleinement dans les équipes de vente et celles de production.

Alors, bien sûr, la communication de la marque employeur est généralement pilotée par la direction des ressources humaines. C’est un levier pour le recrutement : on le confie donc aux recruteurs.

Qui ne sont pas toujours les meilleurs vendeurs. Et s’appuient donc sur des spécialistes de la marque… retour aux « marketeurs », directement ou indirectement, en fonction des entreprises et de leurs équilibres internes.

 

“Espoused theories” et “theories in use”

 

Mais contrairement à certaines critiques, le décalage perçu n’est pas toujours affaire d’idéalisme synonyme de déconnection entre le « central » et le « terrain », de manque de rigueur professionnelle, voire de malhonnêteté. 

La vie des entreprises est toujours animée par la co-existence de deux mondes, au plan personnel comme au plan collectif. Ce que Chris Argyris appelle les « espoused theories » et les « theories in use » : chacun se perçoit facilement, en toute sincérité, comme correspondant à une image voulue, mais décalée de la réalité.

Et la réduction efficace de cet écart passe toujours par un regard tiers bienveillant, externe ou interne (même si on peut toujours suspecter le collègue d’un autre service d’avoir des objectifs antagonistes). Car une totale prise de recul est a priori impossible (à moins d’entretenir une parfaite schizophrénie).

Pour les équipes en charge de concevoir et promouvoir la marque employeur, l’écueil est le même. Même de bonne foi, par manque de recul ou de confrontation au regard des autres, on a facilement l’envie de mettre en avant les aspects les plus flatteurs, les plus attractifs.

 

Pourtant, les conséquences négatives de l’adoption d’une marque employeur forgée « à l’idéal » peuvent être dangereuses, voire dévastatrices :

  • envers les futurs recrutés, cibles principales de l’action de marketing : une fois dans l’entreprise, ils seront confrontés à une réalité qui ne correspondra pas à ce qu’ils avaient « acheté ». Ils partiront – et on connaît le coût d’un recrutement raté tout comme celui d’un « client mécontent ». Ou ils resteront mais s’aigriront – au prix de leur capacité d’engagement et de contribution voire, éventuellement, d’une dégradation du climat social ;
  • envers les personnels en place, qui pourront vivre la campagne externe comme une action « hors sol » et dépensant de plus des ressources par nature rares, au détriment de celles qu’ils attendent au prix de la cohésion et de l’engagement de tous. Ou qui, plus encore, mesurant le décalage entre cet idéal présenté et leur réalité, en feront un objet de revendication sociale ;
  • envers les porteurs de projets internes dont les contenus seront négligés voire contredits par leurs collègues ;
  • envers les clients enfin, qui ne trouveront pas dans leurs interactions avec les représentants de l’entreprise les promesses faites.

Car, à l’heure du numérique et des réseaux sociaux, les « cibles » ne sont plus segmentées, mais perméables. Dès lors, tous les arguments doivent être cohérents, pour être partagés, le cas échéant, avec tous.

 

Associer experts et utilisateurs

 

La « marque employeur », si ce vocable à la mode devait perdurer, ne peut donc être un objet en soi, mais l’une des multiples expressions d’une identité professionnelle cohérente et vraie, partagée. Une marque, peut-être. Mais bien plus encore, une réalité commune. Et donc portée par tous, depuis la direction générale jusqu’aux équipes les plus opérationnelles. Non pas un objet technique, mais un levier de mobilisation.

Et pour être partagée par le plus grand nombre, en ce cas comme dans tant d’autres, cette identité doit être révélée et formalisée grâce à un processus dialectique associant experts et utilisateurs :

  • les experts du marketing, de la communication, et de tous les projets en cours que l’entreprise veut valoriser, y compris bien sûr dans le domaine des ressources humaines ;
  • les « utilisateurs » de ces ressources humaines à venir que seront, non les services experts mais avant tout leurs collègues, tout comme leurs managers, voire leurs partenaires et leurs clients.

Que souhaiteront-ils, et que pourront-ils porter et promouvoir ensemble ? Chacun dans leur domaine, chacun dans leur contexte :

  • les experts, dans les réseaux d’animation métiers, dans les filières professionnelles, dans le pilotage des projets transverses… ;
  • les utilisateurs, au quotidien, dans les opérations. Et aussi sur les réseaux sociaux, en contexte promotionnel organisé ou spontané ; ou parfois en situation défensive, lorsque l’entreprise est attaquée. 

 

Un facteur de résilience aussi

 

Car face à une « image » fallacieuse que voudrait imposer un acteur hostile et qui pourrait nuire à l’entreprise si elle s’imposait dans l’esprit du plus grand nombre, quelle meilleure réponse que la réalité incarnée et promue par les personnels eux-mêmes ?

Confier la marque employeur à des seuls spécialistes de l’image ou du recrutement, ce n’est pas seulement se priver de moyens d’action efficaces. C’est aussi fragiliser l’entreprise elle-même en la privant d’un facteur clé de résilience face aux « accidents » nés des inévitables aléas de la production, ou d’un environnement toujours incertain.

Alors, entre une marque employeur « idéale » et un terreau fécond d’atouts partagés, que préférez-vous ?

 

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Rédigé par Kaqi

Publié dans #Management

Publié le 2 Février 2018

Transformation digitale : ne vous payez pas de mots

Il y a cinq ans, la transformation digitale était à la mode. Désormais, elle est affirmée comme acquise ou en cours d’acquisition. Et la tendance est à l’intelligence artificielle. Et dans trois ans ? Au-delà de ces modes qui animent les discussions et permettent de vendre des prestations technologiques et parfois intellectuelles, qu’en est-il vraiment de ces « transformations » ?

Un des bénéfices des réseaux sociaux est de pouvoir démultiplier rapidement les idées. Ce qui était autrefois l’objet de publications dans des magazines spécialisés et de débats entre experts se répand rapidement dans les nouveaux médias numériques puis, par rebond, dans les médias classiques numérisés (« presse » écrite et audio-visuelle) et, enfin, grâce à ces vecteurs complémentaires, dans le grand public, professionnel ou non.

Il y a quatre ou cinq ans, la grande mode était à la « transformation digitale ». Les grandes entreprises affirmaient se mettre à la « mode start-up », elles se dotaient progressivement de CDO (chief digital officer), qui devait se positionner entre fonctions de direction générale, de systèmes d’information, de marketing ou de communication au sens plus large. Et parfois, avec un rôle plus innovant de facilitateur à durée de mission limitée.

Cette mode tenait globalement à trois facteurs. 

Tout d’abord, les fantasmes d’ordre financier, avec l’image des « start-ups » globales valorisées dix ou cent fois plus que les entreprises traditionnelles après quelques années seulement d’existence (avec un soigneux oubli, ou déni, des milliers de tentatives avortées et des pertes des investissements liés). 

Ensuite, les fantasmes d’ordre égotique, avec l’image d’une création d’entreprise purement « intellectuelle » et donc d’un porteur nécessairement « intelligent », répondant à la désaffection de notre temps pour les métiers « sales » de la production manufacturière pourtant nécessaire et souvent en salle blanche. 

Et enfin, les opportunités perçues par les fournisseurs de systèmes d’information et de prestations liées qui, confrontés aux échecs répétés d’une mythique intégration parfaite de toutes les informations (avec les « ERP »), ont vu dans cette « transformation digitale », un nouveau marché porteur. Ces opportunités étaient d’ailleurs aussi des occasions, pour les entreprises démarchées, de démontrer aux actionnaires, aux personnels et aux clients, avec les niveaux d’investissements liés, leur « modernité » - le choix du terme « digital », plutôt que « numérique », concourant également à cet objectif par recours à un anglicisme nécessairement « moderne ».

Cette modernité affirmée par cette « transformation digitale » visait à répondre aux menaces de « disruption » portées par de nouveaux entrants, « pure players » du monde numérique, start-ups à croissance hyper-rapide. Des menaces directes sur certains services pour lesquels ces derniers étaient plus rapides, plus experts, moins chers. Des menaces indirectes, en captant les investissements et les talents nécessaires à toute création de valeur.

Mais ce qui permettait aux nouveaux entrants de réussir la « disruption » n’était pas la modernité des outils – puisque la puissance économique des acteurs existants aurait permis de gagner la bataille des investissements. Elle était, et est toujours, de nature organisationnelle et humaine, avec des qualités et des pratiques recherchées, expérimentées et parfois mises en œuvre par des entreprises classiques, mais que les nouveaux outils numériques et les évolutions sociales (le lien entre les deux étant semblable à celui qui existe entre l’œuf et la poule) permettent désormais.

Ces évolutions sont, globalement, ce qui caractérise l’abandon du taylorisme et de ses évolutions, qui considèrent toujours l’homme comme une machine ayant vocation à être optimisée (mais nécessairement moins performante et donc, à terme, remplaçable) : mécanisation, organisation scientifique du travail, déploiement d’une solution idéalement conçue, lean management…

Les limites de cette utopie scientiste et rationaliste sont notamment démontrées depuis le début de l’ère industrielle par les accidents et parfois les catastrophes, y compris dans le monde numérique, mais le fantasme de l’hyperfiabilité ou du risque zéro a toujours ses croyants, bien qu’il soit aujourd’hui heureusement remis en cause par les approches relatives à la résilience.

Les pratiques des nouveaux entrants du monde numérique ont été décrites par de multiples auteurs, au cours des dernières années, avec plus ou moins de talent et de succès. Mais elles répondent aussi, par-delà les effets de mode, à des noms assez classiques : l’entreprise étendue (le réseau de contributeurs plutôt que le monopole, les API plutôt que les ERP, la plateforme plutôt que l’intégration verticale…), l’orientation client et les pratiques collaboratives, le mode projet (le design thinking, par exemple, en étant l’assemblage), ou encore l’expérimentation associée à la réactivité (l’agilité d’aujourd’hui, mais aussi le « pivot » ou la pratique du « minimum viable product »).

Le point commun du succès de ces nouvelles pratiques est la prise en compte des deux volets des théories de l’information – puisque le numérique, c’est avant tout de l’information : un volet technologique, ingénierial, et un volet humain, avec une dimension organisationnelle et fonctionnelle qui permet de mieux animer les talents.

La « disruption » culturelle du passage à ces deux dimensions de la transformation digitale, si elle est voulue, est un choc extrêmement brutal pour toute organisation. Car elle implique à la fois des changements profonds et complexes, technologiques et humains. La question est d’ailleurs de savoir si, honnêtement, on souhaite et on peut passer pas d’une organisation rationalisée, issue de l’ère de la production manufacturière, à un mode « start-up ». Ce qui veut dire se séparer des talents anciens pour en recruter d’autres, transformer profondément ses organisations, ses vocations, ses cultures, bref, d’entrer dans une « vallée des larmes » longue et coûteuse, alors qu’il s’agit d’aller vite face à une concurrence agile et désormais puissante, par sa multiplicité, ses moyens et ses compétences.

Par honnêteté intellectuelle, ou par perception de la terreur et donc des dysfonctionnements inévitables que ces changements massifs, même seulement annoncés, entrainent chez la plupart des parties prenantes (dirigeants, personnels, investisseurs, institutionnels, régulateurs…), de grandes entreprises ont assumé d’abandonner le slogan de la « transformation digitale » et d’adopter des termes décrivant mieux leurs transformations : accélération technologique, nouvelles pratiques managériales, animation d’un éco-système partenarial…

Ces enjeux, a priori plus limités, sont en eux-mêmes de vrais défis de transformation. Plus raisonnables, ils ne garantissent pas de ne pas être concurrencés (voire « disruptés ») par de nouveaux entrants. Mais ils demandent malgré tout de vrais efforts. Mettre en place des pratiques de management transversal, ou de leadership post-héroïque, demande un vrai courage et souvent, une remise en cause profonde de tous. Travailler avec des partenaires externes plus novateurs, plus efficaces, et résister à la tentation de les absorber et donc de les tuer, demande de l’humilité et une lutte permanente contre les réflexes bureaucratiques. Accepter une conception incomplète de ses produits et services, mais rapidement perfectible grâce aux contributions de la multitude (la " crowd-culture ") remet en cause les dogmes de l'ingénierie infaillible.

Mais ces transformations assumées, au-delà des mots qui flattent l’ego, garantissent une certaine stabilité propice à la continuation d’activité, avec des améliorations significatives si les changements sont véritablement mis en œuvre.

Alors, avant de vous engager dans une « transformation digitale », demandez-vous ce que vous voulez vraiment.

Publié initialement dans le Cercle - les Echos 01/02/2018

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Publié le 18 Juillet 2017

Will our armies get lucky ?

Ce défilé militaire 2017 et la tension exprimée entre les chefs politique et militaire des armées auront été une intéressante illustration des transformations de notre société, et de ses fractures. Entre modernité, société du spectacle et attachement aux figures traditionnelles.

 

 

La condamnation du Président de la République de l’expression du chef d’état-major des armées a révélé deux camps au sein de la communauté de défense – ceux qui s’intéressent, de près ou de loin, à ces enjeux si particuliers.

Il y a ceux qui s’attachent au devoir de réserve, réglementairement ou moralement. Pour eux, le chef d’état-major des armées n’aurait pas dû, y compris face à un auditoire restreint mais auquel les médias ont donné une résonance publique, exprimer ses désaccords avec l’arbitrage donné par le politique. On peut agréger à ce camp des partisans politiques du gouvernement actuel, pour qui la contestation, ou même le doute, ne sont pas les bienvenus.

Et il y a ceux pour qui l’expression du chef d’état-major des armées était légitime, moralement, et réglementairement, au regard du lieu de celle-ci. Ajoutons-y celles et ceux qui considèrent que le budget des armées doit être sanctuarisé, voire augmenté, pour faire face aux menaces contre notre pays et ses intérêts, et aux engagements de nos forces. Et que l'urgence de la situation justifiait l'expression.

Sur les réseaux sociaux, sans doute dans les mess, et à venir après l’été dans les cocktails associatifs, le débat fait et fera rage. Entre « anciens » et « modernes », d’une certaine façon.

 

Les armées : entre particularisme et normalisation ?

 

Car une des questions importantes pour l’avenir de nos armées, technologiques certes, mais avant tout forces humaines, est celle de leur particularité, ou de leur normalisation. Alors que les outils et habitudes de communication font que la perméabilité est de plus en plus grande entre des organisations habituellement fermées – depuis l’entreprise jusqu’à la Grande Muette.

 

Cette question n’est pas subsidiaire car elle touche tant à la capacité des armées à recruter des talents et des volontés, qu’à des conséquences très opérationnelles, dans les opérations classiques comme dans la guerre de l’information.

Les armées doivent-elles préserver leur particularité d’obéissance aveugle à l’autorité verticale, y compris lorsque les conséquences sont dramatiques, individuellement et collectivement ? Ou doivent-elles intégrer les modalités de la communication libre, horizontale, du leadership partagé et de l’équilibre des pouvoirs ?

Le Jupiter/Zeus méditerranéen qui domine les autres dieux ? Ou l’Odin nordique et anglo-saxon, qui doit concilier les forces antagonistes ? L’organisation verticale, qui incarne la fonction, ou l’organisation matricielle, qui fournit les moyens à la mission ?

 

Sur le terrain militaire, avec le développement des technologies de l’information qui a donné lieu à la « révolution des affaires militaires » il y a plus de vingt ans, la question de l’autonomie du combattant, et celle de l’autorité du chef, se posent avec acuité. Le chef de terrain doit-il conserver ses capacités d’initiative, ou faut-il dédier au chef suprême, omniscient devant son écran, le choix tactique ?

 

La French Touch, dans les armées aussi

 

Alors, la séquence finale du défilé militaire de ce 14 juillet a été ponctuée par un ballet effectué par les musiciens des armées, pour jouer et illustrer le tube des Daft Punk.

Entre anciens et modernes, certains ne manqueront pas de se réjouir de cette image de légèreté et d’adaptabilité, qui a réjoui le chef de l’Etat. Et peut-être en était-ce l’intention, de proximité avec la société civile, et la « French Touch » qui associe créativité et succès économique.

Une « French Touch » qui, dans les affaires militaires, se caractérise plus, cependant, par le pragmatisme et la capacité à travailler en proximité avec les populations que par celle à s’affranchir de la rigueur traditionnelle.

D’autres s’émouvront, ou se scandaliseront, de cette prestation qui, selon eux, peut porter atteinte à l’image, à la rigueur, à la mémoire. Et au-delà des sentiments personnels à la vue de cette prestation, on trouvera aussi dans les jugements et postures à venir les choix partisans.

Alors, faut-il demeurer sur le pré carré traditionnel des armées, dans ses missions comme dans ses expressions ? Ou faut-il en sortir, pour illustrer par la proximité le lien armées-nation ou même normaliser la nature de l’engagement militaire, pour faciliter les recrutements ?

 

Tout comme la question du devoir de réserve, celle de l’image des armées est un débat de fond, sans fin, avec ses fractures, liées aux convictions profondes, et aux choix complexes de chacun.

Mais ce qui est particulièrement intéressant, en ce 14 juillet, est la juxtaposition des deux.

 

En assénant un « je suis le Chef » jupitérien à ses chefs militaires, et au grand public par l’intermédiaire des médias, le Président de la République revendique et s’inscrit dans la tradition. Celle de la « Grande Muette », du fonctionnaire obéissant et du chef militaire désigné en conseil des ministres.

Alors pourquoi ce choix d’une séquence musicale et visuelle en rupture avec les traditions ?

Certains pourront y voir la trace d’une schizophrénie. D’autres la manifestation d’un ego. D’autres encore le signe d’une pensée complexe.

 

La transformation des armées : un facteur humain

 

Une première hypothèse est celle d’une disjonction assumée entre la société du spectacle et le monde des décisions. Un temps pour l’amusement et un temps pour le travail – même si la continuité médiatique n’aide pas à la séparation des séquences.

Une autre est celle d’une société qui peine à se transformer, et qui ne donne pas toute sa place aux facteurs humains, et aux pratiques qui donnent aux organisations complexes l’agilité et la résilience nécessaires.

Après tout, le service de l’Etat est encore, à ce jour, celui d’une structure monolithique, alors que les individus, les entreprises et les nations doivent vivre et survivre dans un monde multipolaire.

Et si l’avenir de nos armées en a été ces jours-ci le point d’application, souhaitons que ces transformations en cours, et les réactions qu’elles suscitent, n’en brisent pas durablement la cohésion et l’engagement.

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Publié le 13 Octobre 2016

Après Samsung : êtes-vous "connectés" à vos clients ?

L’accident industriel et financier que connaît Samsung avec son Galaxy Note 7 est une crise telle qu’en rencontrent beaucoup d’entreprises. Au-delà des impacts immédiats sur le cours de bourse et, demain, sur la « réputation » de la marque, cet événement peut aussi permettre d’évaluer la qualité de la relation d’une entreprise avec ses « territoires ».

 

Les entreprises négligent trop souvent, en matière de relation client, l’affectif. Ou bien plutôt, elles réduisent cette relation au volet affectif de l’acte de consommation. Elles convoquent les études sociologiques, et maintenant le neuromarketing, elles élaborent des packagings, des campagnes de communication, pour stimuler les perceptions, les sens, voire les « émotions » afin de susciter, in fine, un acte d’achat.

Avec les technologies numériques, cette « relation » est projetée dans le monde virtuel : on anime des « communautés », on entretient l’apparence d’une interaction, que l’on confie déjà à des programmes d’intelligence artificielle, qui imitent – et tentent d’influencer - les comportements en ligne.

Mais le consommateur est, par nature, volage et infidèle. Car aucun marché n’est vraiment monopolistique, et la concurrence – et en particulier celle qui n’existe pas encore -  saura toujours trouver le moyen de gagner des parts de marché. Quant aux « communautés » virtuelles, elles n’ont de qualité que celle que l’on veut bien leur imaginer… jusqu’à une stimulation concurrente en fait. Car, en dépit des fantasmes projetés sur le big data et d’une hypothétique relation permanente, grâce aux objets connectés, aucune marque n’est propriétaire de ses clients.

Et puis surtout, lorsque survient une crise due, selon le style et les tropismes de chacun, au « destin », au « manque de bol », ou tout simplement, à l’accident ou l’imprévu, cette relation est mise à l’épreuve des émotions, les vraies. Celles qui provoquent des ruptures.

Aujourd’hui, avec Samsung, il n’y a pas de morts. Pas plus qu’il n’y en a eu avec les crises rencontrées par Deutsche Bank ou Volkswagen (en tous cas, pas directement). Ce n’est malheureusement pas le cas avec des accidents de transports aériens ou terrestres. Et les conséquences sont moins visibles que celles des événements catastrophiques de l’industrie pétrolière (Total, BP…).

 

Les accidents révèlent la qualité d’une relation

Pourtant, au-delà des victimes des accidents dont le traitement relève souvent seulement de la compensation financière, et trop rarement de la vraie compassion, tous ces événements révèlent la qualité de la relation d’une entreprise avec ses « territoires » : tant physiques que numériques.

Tout événement grave, et donc générateur d’émotions vraies, sera en effet perçu au regard d’une relation existante. La première réaction du spectateur – et encore moins de la « partie prenante » est rarement objective : elle se construit sur un crédit ou un procès d’intention. On « comprend », on peut même « excuser » l’événement tragique subi par une entreprise que l’on apprécie, peut-être même y compatir - personne ne peut prévoir l’imprévisible. Mais, en raison du « biais de confirmation », on est impitoyable avec une entreprise à laquelle on prête des intentions ou des pratiques « coupables » (chacun pouvant y mettre le sens qu’il souhaite).

 

Beaucoup d’entreprises, dans leur anticipation des crises, prennent donc en compte leur « réputation ». Et elles flattent, souvent, des « relais d’opinion » afin que, le moment venu, elles puissent compter sur eux. Mais soutiendrez-vous une entreprise en difficulté parce qu’elle vous a offert un cocktail, ou même des échantillons de ses produits ? En matière de relation, il n’y a aucune de « reconnaissance du ventre ».

Une deuxième étape, dans la construction d’une relation, consiste à mieux se connaître. A l’heure numérique, les entreprises se flattent de mieux connaître leurs clients et, avec les algorithmes du big data, affirment pouvoir, demain, mieux les connaître qu’eux-mêmes… Mais pour se faire connaître, c’est l’affaire de la « communication ».

Pourtant lors de l’accident, par nature imprévu, les perceptions se réalignent avec les réalités. Et tout décalage se traduit en déception et en défiance. Car le client ne se blâme jamais lui-même d’une confiance mal investie, il en fait porter la faute à l’autre.

Une relation ne se construit pas seulement de l’information que chacun fournit à l’autre, volontairement ou non. Elle se nourrit de ce que chacun y apporte, et de ce que les deux parties prenantes partagent, au-delà de la relation commerciale et contractuelle de client-fournisseur.

 

Construire mieux qu’une relation : une connexion

Une relation peut être à sens unique. Une connexion relie les deux parties.

Toute entreprise a ses territoires, même pour les acteurs du numérique : un lieu où se noue le contact. Et ces territoires sont, potentiellement, des lieux où une action commune peut prendre forme, pour construire un présent et un futur communs. Car la plus solide des connexions est celle de la construction partagée : la co-construction, pour reprendre le terme en vogue.

Lors d’une crise, ces acteurs ne sont alors pas seulement des spectateurs, ils sont des parties prenantes, et s’engagent comme telles. Relais d’information, pédagogues, défenseurs et promoteurs.

Mais la construction de cette connexion nécessite de vrais choix stratégiques et opérationnels. Car construire avec, c’est ouvrir ses portes avec sincérité, et inclure l’autre. Ne pas le considérer seulement comme consommateur. Ni même comme « consomm-acteur », où le client génère lui-même une partie du service qu’il paie. C’est le considérer comme un partenaire.

A l’heure du numérique, alors que la proximité peut s’affranchir des contraintes physiques, les entreprises connectées à leurs « territoires » ont la chance de pouvoir renouveler les dynamiques des « entreprises élargies » : des réseaux de partenaires fiables et fidèles, avec leurs compétences et leurs capacités de démultiplication, mobilisables en fonction des besoins, des projets.

Et au premier rang de ces partenaires se trouvent les clients. Ces partenaires-clients-fournisseurs constituent le plus proche écosystème de l’entreprise. Sa première ligne d’action et, le cas échéant, de défense. Et son premier vivier de recrutement, à l’heure de la « guerre des talents ».

Alors cela nécessite bien sûr de l’agilité – pas la « méthode », mais bien la qualité -, pour s’adapter à des acteurs d’autres cultures organisationnelles et les intégrer pleinement, et de l’humilité – pour reconnaître et bénéficier de leurs compétences -. Ce sont peut-être là les vrais changements stratégiques que l’entreprise connectée doit opérer.

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Publié le 13 Juillet 2015

En s’attaquant au marché parisien des transports avec leur service UberPop, les dirigeants d’Uber ont commis, en plus des infractions pénales qui pourront leur être reprochées, deux erreurs : l’une est tactique, sinon stratégique ; l’autre est méthodologique. A croire que les génies du numérique oublient les bases…

UberPop : une bonne idée au mauvais endroit ?

UberPop : peut-être illégal, et en tous cas une erreur

Le service Uber Pop part a priori d’une bonne idée : compléter l’offre existante (taxis et VTC) par un service économique que vous et moi pourrions apporter ou dont nous pourrions bénéficier (sous réserve du respect des lois bien sûr). Avec cette offre, tout conducteur pourrait, moyennant une contribution financière, conduire n’importe quel passager à sa destination. Ce service a pu d’ailleurs être présenté comme un « co-voiturage » occasionnel et de courte distance quand Blablacar, par exemple, propose des trajets de moyenne et longue distance, et ID-Vroom se positionne sur le domicile-travail, avec un usage régulier.

Cette nouvelle offre a provoqué d’inadmissibles violences à Paris, et des réactions politiques fortes, indépendamment des poursuites pénales à l’encontre des dirigeants de l’entreprise, qui démontreront ou non l’impéritie des conseils juridiques sollicités, on l’imagine, lorsqu’il s’agit d’une offre aussi « audacieuse ».

Au crédit de ceux-ci, écartons tout de suite les accusations de fraude fiscale. Avec une totale centralisation des paiements sur les serveurs de l’entreprise, la traçabilité des transactions est sans commune mesure avec celle des espèces exigées par des « professionnels » qui refusent tout autre mode de paiement.

Mais on peut faire à UberPop d’autres reproches.

 

La cupidité ne paie pas

L’implantation d’Uber « classique » avait été difficile à Paris et dans les grandes villes. Et les plaies étaient à peine refermées que les dirigeants de l’entreprise ont apparemment voulu aller plus loin dans leur conquête du marché de la capitale. Difficile de comprendre leur « tactique », à moins qu’il ne s’agisse même de leur « stratégie ».

En termes de « stratégie des alliés », Uber a commencé par s’aliéner ses propres relais d’opinion et d’action: les chauffeurs VTC qui avaient réussi à s’implanter et qui, sans doute, ont considéré cette nouvelle offre comme une véritable trahison. Car s’ils n’avaient pas à s’acquitter d’une licence de taxi, ils devaient notamment obtenir une autorisation de transport de personnes et acquérir ou louer un véhicule récent. Ce qui n’est pas le cas des « chauffeurs » UberPop .

Et puis surtout, en s’attaquant au marché parisien – probablement choisi comme tel comme potentiellement le plus rentable -, les dirigeants d’Uber ont négligé la force des symboles et des acteurs auxquels ils se confrontaient.

 

Unis face à la transformation digitale

La France est à la fois étatisée et centralisée. Ce qui signifie que l’immense majorité de ses décideurs publics, ou assimilés, est terriblement et parfois exclusivement sensible à des pratiques privilégiées, quand elles ne sont pas anachroniques, de déplacements en hyper-centre, avec des recours à des prestations de taxis, quand la densité de transports publics existants intra-muros fait envie à beaucoup de nos voisins.

Et puis surtout, ces « décideurs publics » sont intimement proches des détenteurs de ces « privilèges » ou, pour être moins polémique, de ces « quasi-monopoles ».

Ecartons vite les suspicions liées à la proximité historique voire personnelle entre les dirigeants des sociétés de taxis et leurs « clients » publics ou assimilés. La proximité qui les lie est, plus que tout, ontologique.

En effet, la transformation digitale fragilise directement tous ceux qui tirent leur « pouvoir » de ressources redistribuées et de la maîtrise d’une information centralisée.

Avec la mondialisation des échanges et les difficultés économiques, les services de l’Etat centralisé et des collectivités, et leurs dirigeants élus, voient disparaitre jour après jour leur première raison d’être. Sans aller jusqu’aux dérives clientélistes, les élus dotés des meilleurs sentiments se voient de plus en plus opposer leur « inutilité » quand, après les promesses de jours meilleurs, vient le jour de payer et que les caisses sont vides, voire pleines de dettes…

Mais surtout, avec la désintermédiation offerte par les outils et pratiques du monde digitalisé, beaucoup de prestations publiques démontrent soit leur inutilité soit leur incompétence dans la capacité à apporter une plus-value dans la gestion des informations utiles au public. Qui se souviendra des millions investis par l’Etat français pour tenter de concurrencer Google Maps ? Et au quotidien, de nombreux services peinent à justifier leur existence alors qu’une part croissante de nos concitoyens peut, avec les outils numériques, obtenir, y compris en dehors des serveurs publics, les informations nécessaires et réaliser soi-même les démarches utiles, plus vite, gratuitement et à toute heure, quand la disponibilité des agents publics est limitée par les statuts et les moyens disponibles.

Dès lors, face à la menace de la « disruption numérique », les partisans et bénéficiaires de l’ordre bureaucratique s’allient dans une réaction naturellement violente puisqu’il s’agit, tout bonnement, de leur survie. Aux taxis les actions d’influence et les battes de base-ball, aux politiques les déclarations moralisatrices (payer pour un service, c’est mal…) et les actions légales. Au mieux, on peut compatir…

 

Les territoires ruraux et « rurbains », oubliés par tous

A contrario d’une implantation parisienne, UberPop aurait pu rendre un vrai service à des territoires oubliés tant des dirigeants de la société californienne et de leurs relais français sans doute très urbains, que des décideurs publics parisiens.

En effet, nombre de nos concitoyens vivent loin des grandes villes : soit historiquement, soit parce que la pression des prix immobiliers les pousse, après les « première » et « deuxième » couronnes, là où il n’existe que peu de services de transports publics. Et parce que leurs ressources sont faibles, un véhicule un luxe souvent inatteignable, alors qu’il est indissociable de l’emploi et de la socialisation.

Pour ces populations, les taxis ne sont pas une option possible. Et si certaines collectivités proposent de très vertueux services de « transports à la demande » en complément des transports publics réguliers, la bonne gestion des ressources publiques n’en permet pas la généralisation.

Dans ces territoires, une solution de type UberPop serait à la fois utile et vertueuse. Des mécanismes inter-individuels d’entraide existent, fort heureusement. Mais ils ne sont assurément pas suffisants, quand la vie moderne accroît la pression sur la disponibilité de chacun ou, tout simplement, parce que la pudeur existe encore, empêchant certains de solliciter leur environnement au-delà de ce qui leur paraît possible.

Dans ces territoires plus qu’à Paris, ces solutions de mise en relation faciliteraient la mobilité à bas coût de personnes démunies de moyens de transports, ou qui souhaitent tout simplement être économes écologiquement.

Et elles permettraient à d’autres d’équilibrer les frais d’entretien de leur véhicule, au gré de leur disponibilité et parce que pour eux, chaque euro compte, et sans concurrencer des taxis qui ne se positionnent pas sur ces marchés, à moins d’être subventionnés ou payés par la collectivité, par exemple pour des transports « para-médicalisés ».

Par-delà les services rendus aux habitants, les difficultés d’accessibilité facile et à coût raisonnable empêchent aussi le développement économique et social, quand ce n’est pas la pérennité, de nombreux territoires.

Avez-vous souvent envisagé un déplacement en zone non urbaine, sans utiliser votre voiture, après un voyage en train ou en avion, par exemple ? Pour ces déplacements « de bout de chaîne », le coût d’un taxi professionnel, ou la location classique d’un véhicule, peuvent rapidement égaler celui du déplacement à longue distance. Dissuasif donc. Des  systèmes de location alternative, auprès de particuliers, apparaissent. Mais là encore, pour des transports ponctuels, un système de type UberPop pourrait permettre le maintien d’activités en zone rurale et « rurbaine », et réduire l’usage solitaire de véhicules motorisés, tout en contribuant, là encore, à accroître, même modestement, les revenus de leurs habitants.

Certains suggéreront que ce doivent être les collectivités qui se chargent de ces solutions, parce que le secteur public est toujours vertueux quand les initiatives privées sont mercantiles et donc condamnables ? Au-delà du débat idéologiquement contestable, pourquoi tenter de réinventer des solutions techniquement à la pointe et amorties par des marchés plus porteurs ?

Alors bien sûr, les volumes d’affaire ne seraient sans doute pas faramineux. Mais, lorsque l’application est développée, le coût de maintenance et d’évolution est marginal et, surtout, mutualisé.

 

Le digital, c’est la multitude et l’émergence

La transformation digitale, c’est avant tout la multitude et l’émergence.

Et c’est là la deuxième erreur des dirigeants d’Uber. En choisissant le « gros marché » des transports parisiens pour lancer UberPop, ils ont péché par ignorance et/ou cupidité, oubliant ces fondamentaux méthodologiques.

Le potentiel du « big data », ce n’est pas l’intérêt de vos données individuelles, mais l’agrégation de toutes vos données avec celles des millions d’autres utilisateurs. La rentabilité du digital, ce n’est pas de s’attaquer frontalement à des marchés mûrs. C’est de multiplier de façon exponentielle des services peu rentables unitairement mais aussi peu coûteux, pour faire que, démultipliés, les centimes deviennent des millions. Et que la multitude comble ou submerge, en s’adaptant, les inévitables lacunes des structures monolithiques, peu réactives et encore moins créatives.

 

Uber, pourtant pionnier de la disruption digitale, a apparemment fini par adopter les tactiques frontales des dinosaures monopolistiques.

Espérons, pour la pérennité voire la revitalisation de notre tissu territorial, que des acteurs fidèles aux principes et atouts de la transformation digitale illustreront le second principe de ce nouveau monde : l’émergence rendue possible de nouveaux services, au plus près des besoins de chacun.

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Publié le 11 Juin 2015

La transformation digitale : entre fantasmes et changement de paradigmes

Le digital, c’est (seulement) de l’information, mais immédiatement et partout, et c’est là sa nouveauté. Loin des fantasmes que le secteur génère, plus qu’une accélération, c’est potentiellement un changement de paradigme. Et au moins un changement de pratiques, dans la répartition des rôles.

Le digital fascine, au point de devenir un fantasme pour certains, et ceci au moins de deux façons.

Le fantasme de l’enrichissement facile

Le secteur numérique et ses « start up », nécessairement « digitales », sont devenus les nouveaux fantasmes de l’enrichissement « facile », avec les capitalisations considérables de quelques entreprises. Aux « génies de la finance » ont succédé les « génies du numérique », aux golden boys les hippies-geeks : à chaque époque ses figures de proue... Et dans les grandes entreprises, l’autorité du CFO, qui tenait les cordons de la bourse, est concurrencée par l’arrivée du CDO, qui connaît la carte de l’île au trésor.

Un des problèmes de fond est que le modèle de la start-up numérique est devenu, pour beaucoup, le synonyme d’un enrichissement rapide. L’objectif, assumé ou non, semble moins de créer de la valeur, de l’emploi, que de lancer un produit qui, mature ou pas, mais toujours alléchant, fera l’objet d’une acquisition sonnante et trébuchante, souvent par un mastodonte soucieux d’absorber les concurrents émergents. A moins que ce ne soit par une grande entreprise « classique » convaincue que l’absorption de cette « pilule magique » lui en confèrera les qualités. Fantasme…

Et le fantasme du travail immatériel

La fin du XXe siècle a vu l’accélération de l’avènement, au moins dans les esprits, du secteur tertiaire. Ecoles de commerce ou grandes administrations (et parfois les deux…) étaient alors les points de mire des bons élèves. Quant aux ingénieurs, ils visaient les fonctions financières, elles aussi synonyme de travail immatériel. Aujourd’hui, le numérique permet la poursuite de cette quête fantasmatique du travail « intelligent » puisque dématérialisé : avatar toujours prégnant d’une hiérarchie perçue entre fonctions « intellectuelles » et fonctions « matérielles », utopie cartésienne d’une orgueilleuse maîtrise de l’esprit sur le monde physique. « Descartes, inutile et incertain »…

Le principal problème de ce fantasme, outre qu’il nie totalement la diversité des compétences humaines, est qu’il néglige les dimensions matérielles de la création de richesses, et souvent les méprise. Mais sans route, sans voiture, sans train, à quoi serviront les « applis » qui facilitent les déplacements ? On ne voyage pas sur un smartphone ! Et comment échangerons-nous des informations, instantanément, lorsque nous n’aurons ni les compétences ni les moyens de construire machines et téléphones, et tous les « objets connectés » ? Et comment fabriquer les composants électroniques, supports bien physiques de ces échanges immatériels, lorsque nous n’aurons plus accès aux terres rares ? Les fantasmes ne sont pas la « vraie vie ».

Du « green washing » au « digital painting » ?

En jouant sur ce double fantasme, beaucoup d’organisations habillent leurs politiques classiques, relookent leurs produits.

Les années 2000 ont été celles du « green-washing », la décennie suivante sera peut-être, seulement et pour certains, celle du « digital-painting ». Avec, au mieux, une « accélération digitale » : plus de la même chose mais plus rapidement, plus aisément. C’est déjà bien, cela dit.

Dans le marketing par exemple, la diffusion massive et rapide de l’information permet d’aller au plus près du consommateur, avec des messages jusque dans son téléphone ou sur sa montre, et de connaître plus finement ses habitudes grâce aux informations qu’il cède, consciemment ou non. En combinant ces flux montants et descendants, cela permet de personnaliser le message commercial, pour plus d’efficacité – « parlez moi de moi, il n’y a que ça qui m’intéresse »…

Et dans l’industrie, le big data et les objets connectés permettent d’entrer au plus profond du processus de fabrication, parfois au cœur de la matière, en permettant un suivi voire un pilotage en temps réel – que ce soit pour contrôler la qualité ou même, avec la fabrication 3D, organiser l’assemblage des particules, déjà au niveau moléculaire.

La valeur ajoutée de l’accélération numérique est incontestable. Mais cela ne fait que reposer la question millénaire de la valeur de l’information, et de sa traduction dans un monde jusqu’à présent hiérarchisé, centralisé, monopolistique. « L’information, c’est le pouvoir ». Et donc ?

Aujourd’hui, les organisations formelles, publiques et privées, sont fondamentalement remises en cause par la numérisation de l’information, par la diffusion facile de celle-ci, à la portée de chacun, dès lors qu’il bénéficie des outils (téléphones, ordinateurs…) et des infrastructures nécessaires (câbles, relais de diffusion, satellites…).

Pour les entreprises, le défi du lâcher prise

Pour les entreprises « traditionnelles », la réflexion à mener est similaire.

La transformation digitale consiste à s’interroger sur la place de l’information dans leur production de valeur, et sur leur capacité à la valoriser elles-mêmes, à la sous-traiter ou, nouvelle piste intéressante, la co-traiter.

Si l’information n’est qu’un moyen au service de leur production, une « accélération » suffit : on continuera à produire toujours la même chose, mais avec d’autres outils, plus modernes. Mais si l’information est au cœur de la production de valeur, ou si elle représente un « levier de croissance » significatif, une simple accélération ne suffira pas à faire face à la vitesse des pure-players et à leur capacité à mobiliser des moyens, seuls ou avec des challengers.

Cette capacité à réussir la transformation digitale dépend de trois facteurs liés entre eux.

Un volet organisationnel tout d’abord. En fonction de leur taille et de leur culture, les entreprises sont régies par des fonctionnements plus ou moins bureaucratiques. Que ce soit pour maîtriser les risques liés à des opérations d’envergure ou, plus prosaïquement, pour justifier l’existence de strates organisationnelles, toutes les organisations mettent en place des mécanismes de « contrôle ».

Avec la transformation digitale – y compris dans son esquisse de seule « accélération » -, les mécanismes de contrôle sont contre-productifs : perte de temps et d’agilité, déresponsabilisation d’acteurs hétérodoxes mais moteurs, incapacité à innover en sortant du cadre… Cet obstacle organisationnel n’est pas à négliger. Le digital, c’est de l’information ; mais si l’information ne peut circuler facilement dans l’organisation pour permettre la réalisation des projets, c’est peine perdue. Car quelque soit la volonté d’un dirigeant d’entreprise à engager une véritable « transformation », l’infrastructure organisationnelle se charge souvent d’en faire échouer la mise en œuvre.

Le volet humain est la deuxième condition de succès. Les métiers du digital nécessitent de nouvelles compétences, qu’il ne suffit pas sous-traiter et de « piloter ». Ces compétences sont à la fois des savoir-faire et des savoir-être : compétences techniques mais également relationnelles.

La transformation digitale est aussi celle des comportements, des pratiques, des modes relationnels et donc de management. Et si les entreprises se rassurent en affirmant la volatilité de générations X, Y ou Z, elles ne font ainsi que nier leur incapacité à se transformer. Les « digital natives » ne sont pas fondamentalement instables ou désengagés. Par contre, quand ils n’ont pas choisi la fonction publique française pour la stabilité de l’emploi, ils fuient les entreprises qui demeurent enkystée dans des fonctionnements « du siècle dernier » - ceux de leurs dirigeants bien souvent.

Le digital, c’est de l’information. La transformation digitale, c’est donc aussi la capacité à créer, transmettre, partager et utiliser l’information. L’information ne doit plus être considérée comme un attribut du pouvoir, mais comme un ingrédient clé de la création de valeur. Et on ne crée pas de la valeur tout seul, ou en l’enfermant dans un coffre.

De la chaîne au réseau : un changement de paradigmes

La dimension « culturelle » est la troisième condition de succès, et elle est transverse aux deux premiers car la culture s’exprime à la fois dans les fonctionnements (organisationnels) et dans les pratiques (humaines).

Et en matière de « culture », la transformation digitale impose un véritable changement de paradigmes. Car si le taylorisme, y compris dans sa version la plus récente (post ou néo), peut s’illustrer par une chaîne de valeur que l’on cherche à « optimiser », le vecteur de l’information est le réseau.

Dès lors, les fonctionnements et pratiques issus d’un siècle de taylorisme sont profondément inadaptés. On ne pense plus structuration mais émergence, déploiement mais opportunités. Ce ne sont plus des « méthodes » mais des « principes d’action ». On ne partage plus des objectifs, toujours dépassés ou inadaptés, mais un sens, un projet commun. Et l’ingénierie s’inspire des principes d’humilité et de réalisme poppérien (le « piecemeal engineering »). Enfin, le « leadership » n’est ni autoritaire ni bienveillant, il est surtout post-héroïque et partagé.

Ces transformations sont profondes, elles touchent à l’identité de l’entreprise et de ses personnels.

Changer les organisations, adapter les hommes, transformer la culture sont trois chantiers lourds, difficiles, sources d’efforts et de déceptions. Mais ces changements de paradigme peuvent être à l’origine de réussites majeures, et tout simplement de survie.

Des entreprises monolithiques aux coalitions ad hoc

Néanmoins, il existe aussi pour les entreprises confrontées à ce challenge un autre scénario que la transformation profonde. Moins « glorieux » intellectuellement certes, mais moins risqué. Celui du partenariat, de la co-construction.

D’une logique de domination, de monopole, les organisations de l’ère digitale sont, à l’image de l’information qui est leur fonds, des réseaux et des coalitions ad hoc. Avec des centres d’expertises légers, adaptatifs, et des « réservoirs de forces », pour la mise en œuvre. A l’échelle individuelle, les professionnels indépendants ont d’ailleurs ouvert la voie, pour pouvoir participer à une production de valeur ad hoc, construite à la demande. Ils ne sont pas des « précaires », ils sont l’avenir.

Dès lors, les entreprises qui ne voudraient ou pourraient affronter une véritable transformation digitale devront néanmoins réussir un changement important : celui de l’ouverture et du renoncement au pouvoir. Absorber une start up enrichira son fondateur mais en tuera l’esprit et la valeur. Par contre, une répartition équitable des contributions et des plus-values garantira le succès de tous. Mais accepter cela, c’est aussi un vrai enjeu de transformation.

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Publié le 5 Novembre 2014

Qu’il soit décideur privé ou public, un dirigeant doit à ses salariés, partenaires, électeurs, d’inscrire régulièrement leur chemin commun dans un récit. Il se le doit également à lui-même lorsque face aux incertitudes de ce monde, il doit prendre des décisions. Car en écrivant sa page, il reconnecte les points et réassure les bases de son action. Sans cela, il n’a ni crédibilité ni efficacité.

« Président(e), raconte nous notre histoire »

Le management a ses modes, et l’art du récit, exercice narratif ou « storytelling », en est une, en cours ou peut-être déjà passée. Les causes de cette évanescence probable sinon programmée sont diverses.

 

Le « storytelling » ne peut être le récit du réel

La dénomination anglo-saxonne utilisée pour promouvoir ces techniques en est une première raison, dans un pays où les particularismes sinon l’arrogance poussent à s’affranchir des leçons étrangères, surtout quand elles ont une saveur anglo-saxonne. Après une phase au sommet, inspirée par un « benchmarking » savant, on se lasse, et on s’en passe, en attendant la « mode » suivante. La production de concepts managériaux suit, depuis les trente dernières années, une courbe exponentielle…

Une autre raison est la référence classique du schéma narratif : le conte. « Raconte moi une histoire » renvoie à l’enfance, période de la vie perçue comme naïve voire crédule. Et lorsqu’on est dans la « vraie vie », et que l’on s’inscrit de plus dans la tradition cartésienne d’une connaissance dite « scientifique », il n’est guère « sérieux » de revendiquer la part du rêve, de l’imaginaire, de l’émotion. On suit les chiffres, les objectifs, et on a au mieux des « espoirs ».

De plus, les réticences voire le rejet de cette pratique pourtant utile reposent sur l’acception négative des « histoires » que l’on nous raconte…

Mais surtout, le schéma narratif classique, très codifié, est inadapté au monde réel, parce qu’il doit s’achever par un dénouement et une situation stable, pérenne. Dès lors, à moins d’être mû par un constructivisme idéologique, ou de s’attribuer des compétences d’expert es-manipulations, il est impossible de narrer une situation réelle au travers des étapes codifiées du récit.

 

L’avenir est ouvert, mais il faut en dessiner le chemin

En effet, le monde est par nature incertain et, selon le titre d’un bel ouvrage, « l’avenir est ouvert ». Alors qu’il est soumis au « brouillard de la guerre », qu’elle soit militaire, culturelle ou économique, ou tout simplement à l’imprédictibilité intrinsèque aux systèmes complexes – et les systèmes humains en sont naturellement -, le dirigeant ne peut donc, en toute honnêteté, assurer son auditoire d’une « fin de l’histoire ».

Néanmoins, s’il ne peut en écrire l’issue, il doit, en toute humilité, dessiner les finalités de l’action commune, et les partager. Raconter la quête – le sens des actions engagées - , inscrire le présent entre passé – le chemin parcouru – et les perspectives de l’« à venir »…

C’est un travail d’introspection difficile, mais le retour sur investissement est garanti, car l’écriture, aux fins de partage avec autrui, oblige à clarifier ses perceptions, ses convictions, ses arguments.

Ce travail est encore plus difficile lorsqu’il s’agit d’une aventure collective, car il est impératif de la partager, afin que chacun s’y retrouve, et y prenne ou conforte sa place.

Mais s’il ne le réalise pas, à quoi ce dirigeant sert-il vraiment ?

A décider ? Mais s’il n’a pas le fil, s’il n’a pas le sens, il ne peut tenir face aux tempêtes des événements, fortuits ou inspirés par d’autres, concurrents ou adversaires. S’il parle, il bafouille. S’il dessine, il gribouille.

Et quelle est donc sa légitimité à décider s’il n’expose pas honnêtement le sens qui nourrit vraiment ses actions, et doit mobiliser l’énergie de chacun ? Un sens dont le partage se concrétise par le contrat de travail signé, ou le mandat donné.

S’agit-il de générer un maximum de profits, pour la satisfaction des actionnaires ? Ou de mieux servir le client, ne serait-ce que pour rechercher une rentabilité pérenne ? Chacune de ces deux aventures a du sens, et aucune n’est « moralement » supérieure à l’autre.

Il en est de même pour l’action politique. S’agit-il de réussir son élection, ou sa réélection, par exemple pour contribuer à la stabilité des institutions, ou de mettre en œuvre une transformation radicale, au risque d’un conflit social et de son propre rejet ? Là encore, pas de supériorité intrinsèque d’une quête sur l’autre. Juste des différences radicales.

Mais quelque soit le choix, il convient de l’assumer, avec les parties prenantes concernées.

 

Sans récit partagé, le risque d’une route de la servitude

Car, encore une fois, le récit ne vaut vraiment que s’il est partagé, en toute sincérité.

Un dirigeant d’entreprise ne peut dissimuler le chemin pris à ses actionnaires pas plus qu’à ses salariés et partenaires. S’il tente de le faire, il s’expose à des risques considérables. Et il se prive aussi d’opportunités, et d’énergies qui feront le succès de son projet, le plus difficile à mener soit-il. Car on n’a jamais « raison » tout seul. A moins de vouloir mener les autres sur la route de la servitude, fut-elle « éclairée ».

La transformation digitale engagée dans tous les domaines de l’activité moderne signe la fin des intermédiations auto-justifiées. Toute information est désormais susceptible d’être partagée, livrée, au-delà du cercle des initiés. Ce n’est pas une tyrannie de la transparence qui s’annonce, mais une exigence de cohérence.

La confidentialité de décisions, de stratégies, de projets est, et sera toujours légitime, et nécessaire. Et la ruse n’est pas le mensonge. Mais le dirigeant doit se préparer, à tout moment, à assumer publiquement la cohérence entre ses discours et ses actes. Pour s’y préparer, il doit donc écrire le récit de l’aventure collective, et l’actualiser régulièrement, au regard des réalisations passées, et de l’avenir qui s’ouvre progressivement.

Et puis, au-delà des risques de la dissimulation exposée involontairement – et sans préjuger des aspects moraux de tels comportements -, le dirigeant sans récit se prive de ses leviers de mobilisation d’énergie et de talents : des ressources indispensables, en particulier lorsqu’il doit mener des projets de transformation, difficiles techniquement et sensibles humainement.

 

En période de transformations, le récit (ré-)conforte

En inscrivant les actions passées dans un fil cohérent – y compris lorsqu’elles ont été motivées par des événements imprévus -, le récit réassure.

Individuellement, nous n’avons qu’une perception parcellaire du passé. Certaines actions nous apparaissent comme les conséquences de décisions prises, perçues comme légitimes ou arbitraires ; d’autres comme les effets du hasard. Cette perception partielle est naturelle et normale – personne n’est omniscient –. Elle est aussi influencée aussi par ses propres prédispositions psychologiques, selon que l’on privilégie la « destinée » ou la main de l’homme.

Faire le récit des batailles livrées, gagnées ou perdues, glorieuses ou discrètes, permet à la fois de rappeler (ou donner, parfois) du sens aux efforts consentis, et aussi de les reconnaître. Cela permet de renouer un fil entre des événements disjoints, et de rétablir un continuum rassurant, de donner une perspective sur le chemin déjà réalisé. Et si le récit ne peut permettre de garantir le chemin restant à faire mais seulement en dessiner certains obstacles attendus – sans garantie qu’ils arrivent ni que d’autres adviennent -, il rassure aussi par sa seule existence en déroulement : car chacun sait qu’en faisant partie de l’aventure, ses efforts auront un sens.

 

Assumer les émotions, aussi

Enfin, le réconfort apporté par le récit donné tient aussi à sa capacité à produire des émotions, à reconnecter chacun à celles qu’il a vécues, qu’il vit, et connaîtra.

La réticence de beaucoup à assumer les « émotions » n’est pas nouvelle, et peut être illustrée par une des définitions du Larousse : « Sous l'Ancien Régime, révolte populaire non organisée et généralement de courte durée ». Les émotions seraient donc destructrices, chaotiques, éphémères. Tout le contraire d’une raison qui se voudrait constructive, organisatrice, pérenne – conservatrice, finalement.

Mais quand la raison déploie ces trois caractéristiques et devient bureaucratie, elle s’enlise. Et si dans un univers taylorien, ou post-taylorien comme le conçoit le lean management, l’approche organisationnelle peut rechercher l’optimisation systématique, cette quête est vaine dans un contexte mouvant, imprédictible, dans lequel la créativité, la réactivité et l’adaptation l’emportent, en termes de création de valeur et même de résilience, sur la programmation.

Et puis, chacun ne peut que constater que les émotions font partie de la vie. Mais lorsqu’elles sont perçues comme un « mal nécessaire », on les accepte canalisées, orchestrées lors de « grandes messes », souvent télévisuelles ou sportives, porteuses naturellement d’émotions « positives ». N’est-ce pas réducteur ?

Car les émotions, quelles qu’elles soient, peuvent aussi être porteuses de dynamiques positives dans l’entreprise ou, plus généralement, dans l’action collective. Ces émotions sont aussi les révélateurs des épreuves traversées, des succès obtenus. Les nier, c’est nier l’humanité de chacun, dans ses faiblesses et dans ses multiples forces. Les reconnaître, c’est accepter une évaluation vraie des compétences du dirigeant. Car on ne triche pas avec les émotions.

Offrir un lieu de convergence, qu’il soit écrit ou prononcé, pour reconnecter les émotions vécues par chacun (craintes, joies, enthousiasmes, déceptions…) aux émotions collectives, c’est aussi contribuer au renforcement du « pack », du collectif, de la solidarité vécue du corps social.

Le récit collectif doit donc assumer ces émotions, les raconter, les relier aux événements pour donner à ceux-ci de la chair, de la réalité vécue.

Sincérité dans la destination, authenticité des motivations, reconnaissance du chemin parcouru et des émotions vécues par chacun et par tous : telles sont quelques-unes des clés d’un récit collectif mobilisateur et responsable, en particulier pour accompagner des changements difficiles.

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Rédigé par Kaqi

Publié dans #Management

Publié le 14 Octobre 2014

Le « digital change » est sur les lèvres de beaucoup de décideurs, et au cœur des préoccupations de beaucoup d’entreprises (surtout les grandes). Alors, oui, le numérique bouleverse nos habitudes, nos pratiques, voire nos goûts, que ce soit dans nos vies professionnelles ou personnelles. Mais au-delà de l’effet d’actualité, les changements annoncés et vécus sont-ils vraiment originaux ?

Digital change : le meilleur est à l’intérieur !

La fébrilité générée aujourd’hui par le « digital change », dont les effets sont si nouveaux qu’ils ne sont encore que très peu analysés par les chercheurs, peut fasciner : premiers colloques universitaires, blogs dédiés, apparition de « Digital Chief Officer » au plus haut niveau des grands groupes, offres d’expertises, déploiement de nouveaux outils... Mais elle a aussi un goût de « déjà vu », par delà la nouveauté intrinsèque aux objets auxquels le « digital change » s’adosse, a priori à la pointe de la créativité technologique.

« Déjà vu » ? De la RSE au RSE…

Ce sentiment rappelle tout d’abord la vague de transformations qu’ont connues les entreprises et grandes organisations lors de la traduction dans le monde économique des principes du « développement durable », il y a bientôt vingt ans, avec l’idée de RSE (responsabilité sociale des entreprises).

Actions réglementaires, déclarations politiques, créations de Direction du Développement durable, formations des personnels, élaborations d’outils de pilotage et de rapports annuels… Ce thème était alors un puissant levier de transformations pour les entreprises, et de croissance pour un marché de prestataires plus ou moins spécialisés.

Aujourd’hui, où en est la RSE ? Adoption réelle et pérenne par l’entrée dans les mœurs, ou bien banalisation par changement de mode ? La RSE a en tous cas changé de genre puisqu’aujourd’hui, grâce au « digital change », nombre d’entreprises se doivent de matérialiser leur modernité par l’adoption d’un RSE : un réseau social d’entreprise.

Et à travers ce terme, on retrouve plusieurs affirmations et attentes souvent exprimées dans la vie des entreprises au cours des dernières années, avec la fin (encore en cours) des logiques tayloriennes et l’apparition du « management » (et désormais du leadership) : la reconnaissance individuelle (connaître son voisin), la cohésion de groupe (le sentiment d’appartenance), le partage de pratiques (depuis la base documentaire à un « knowledge management » nouvelle formule).

Avec cette affirmation d’une attention soutenue portée au « digital change », et parce qu’il est agréable et utile de se projeter dans une modernité toujours technologique car plus visible que celle des comportements, il n’est pas à exclure qu’on y trouve aussi la tentative d’entreprises de concurrencer les appétences individuelles aux nouvelles pratiques numériques pour « re-capter » le temps de travail et la créativité alloués par leurs salariés à des réseaux extérieurs, non directement contributifs à l’objet de l’employeur.

Mais globalement, on retrouve, dans ce type de projets, nombre de préoccupations récurrentes dans la vie des entreprises.

Orientation client et entreprise étendue

Un des aspects de la « transformation digitale » tient à la réaffirmation de la relation client dans les priorités de l’entreprise. Pour une TPE ou une PME, le souci de l’orientation client est tellement naturelle – c’est une question de survie - qu’elle n’est pas souvent affirmée.

Pour un grand groupe, le client est parfois, pour certains, plus un concept qu’une réalité quotidienne, que les enjeux internes ont pu faire oublier. Et il est toujours utile de rappeler que, même dans les fonctions les plus éloignées du « front office », c’est toujours le client qui paie les rémunérations…

Avec le digital, le client se rapproche à nouveau de l’entreprise. Directement, car les outils et surtout les pratiques quotidiennes placent la transparence et la réactivité au cœur des attentes du consommateur/client, qui veut une solution personnalisée, tout de suite, à sa porte. Mais aussi indirectement, car les gisements de croissance que recherchent beaucoup d’entreprises, en cette période de crise économique, se trouvent souvent dans des domaines sur lesquels émergent des concurrents nouveaux, innovants, agiles. De parfaits inconnus deviennent, en quelques années, des leaders et captent, plus encore que l’attention, des investissements qui suscitent soit le vertige soit l’envie (ou les deux).

Pour reconquérir le client, deux stratégies coexistent : l’entreprise intégrée ou l’entreprise étendue. Avec une préférence en France pour la première.

Vieil héritage des temps tayloriens, le choix de l’intégration a néanmoins un peu muté. Alors qu’on envisageait hier l’intégration verticale, on envisage aujourd’hui les acquisitions par extension horizontale : faute de pouvoir rattraper une petite entreprise agile qui crée de la valeur sur des marchés connexes, on la rachète. La relation traditionnelle au client n’est pas remplacée, elle est complétée, de façon à compenser la diversification des dépenses du consommateur par celle des revenus de l’entreprise.

Pourtant, la pratique alternative de l’entreprise étendue a beaucoup d’avantages. Car pourquoi préférer la relation de propriétaire à celle de partenaire, si on réussit à s’affranchir du goût pour le « contrôle » voire le « pouvoir » ?

Ce principe organisationnel et fonctionnel a été adopté au cours des années passées de façon défensive par certains acteurs industriels, notamment lorsque les incertitudes du marché rendaient trop risqué le maintien d’une partie de l’activité dans le périmètre légal et financier. Par « spin off » ou autres mécanismes techniques, les entreprises ont donc externalisé le « risque ». Et ces jeunes pousses ont parfois pris leurs ailes.

La vraie faiblesse de ce choix est liée à la réalité des hommes. Car les « externalisés » savaient toujours pourquoi ils avaient dû partir et que, le jour venu, ils n’avaient ni reconnaissance ni envie de partager leur succès avec ceux qui les avaient, plus ou volontairement, « chassés ».

Alors, si le « coût de sortie » pour passer d’une entreprise intégrée à une entreprise étendue est souvent humainement – et économiquement – élevé, pourquoi donc ne pas conserver le fonctionnement en entreprise étendue, sans chercher le contrôle capitalistique et (on le croit souvent…) humain de l’entreprise intégrée ?

Sans doute l’empreinte culturelle de la pensée taylorienne de beaucoup de décideurs, pour lesquels il « suffit » d’ordonner et déployer… à rebours du fonctionnement de l’économie numérique, émergente, multiple, complexe.

DCO : une nouvelle lutte pour le pouvoir ?

Les nominations de « Digital Chief Officer » et les enjeux qui émergent sont, et seront révélateurs de la capacité des entreprises à réussir leur transformation digitale.

Cette nouvelle fonction est souvent placée au plus haut niveau de l’entreprise. Est-ce un choix de communication, pour matérialiser la « modernité » de l’entreprise ? Ou bien le signe de nouvelles luttes pour le « pouvoir » ? La fin du XXe siècle avait vu le renversement des fonctions de production par celles des marketeurs – avec une priorité donnée au produit souhaité par le client plutôt qu’à celui produit par l’entreprise. Puis l’apparition de la gouvernance des financiers, avec un pilotage très marqué par la rentabilité à court terme. Ce début de XXIe siècle sera-t-il celui des « digitaliseurs » ? Manifestement, la fonction reste encore à définir. Le DCO est-il le successeur – ou le chef - du directeur des systèmes d’information ? Ou bien le concurrent du PDG ?

Dans notre monde de services (y compris industriels), les fonctions technologiques sont peu, presque paradoxalement, reconnues. Car l’outil ne fait pas tout, et la spécificité (voire l’étrangeté) des compétences de « geeks » les exclue souvent des mécanismes décisionnels – en tous cas dès lors que le stade de la start up est passé, et que d’autres fonctions plus « business » apparaissent.

Et puis, le « digital change » semble être partout dans l’entreprise : au marketing et au commerce, aux RH, aux finances, à la production… On ne saurait donc confier les « rênes » de l’organisation à un « informaticien », fut-il rompu aux technologies les plus en pointe ! Dès lors, le DCO semble plutôt trouver sa place au plus près du CEO – en attendant de lui contester, peut-être.

Plus qu’une question de hiérarchie, la question qui doit se poser est celle du rôle.

Si la digitalisation est perçue comme une opportunité de retrouver le contrôle perdu, l’échec est au bout du chemin. Il est vrai que le « Big Data » fait naître beaucoup de fantasmes : on pourrait précéder les désirs des « clients » (externes comme internes) au regard de leurs comportements passés, les prévoir et donc les contrôler… Au-delà des problèmes moraux que cette idéologie totalitaire sous-tendrait, c’est tout simplement une utopie inopérante, qui entendrait s’affranchir du libre arbitre et de l’imprédictibilité intrinsèque aux systèmes humains, grâce à une « rassurante » ingénierie sociale déterministe.

Animer la transformation digitale plutôt qu’espérer (en vain) la maîtriser

Connaître n’est pas maîtriser. Et les phénomènes digitaux partagent une caractéristique radicalement étrangère au contrôle post-taylorien : l’émergence.

A l’interne, la mise en place d’outils collaboratifs n’aura aucun réel retour sur investissement s’il s’agit seulement de nouveaux outils de « communication », comme l’ont été les « trombinoscopes », les journaux internes, les bases de données partagées… Nécessaires mais insuffisants pour justifier les nouveaux surcoûts.

A l’externe, les outils d’analyse du Big Data ne pourront, aussi rapides soient-ils, que constater les changements de pratiques a posteriori. Car comment maîtriser la multiplicité d’interactions auxquelles sont soumis les individus, consommateurs ou clients ? Les difficultés voire les abîmes d’angoisse que vivent les décideurs cartésiens face à la complexité d’un monde ouvert et interconnecté, et donc imprédictible, sont sans doute des opportunités pour les marchands de certitudes – mais c’est toujours un marché de dupes.

Le succès de la transformation digitale ne repose pas sur les outils, mais sur les comportements que ceux-ci facilitent, et qui émergent déjà depuis plusieurs années, avec à la fois le développement des technologies de l’information et, qu’on l’apprécie ou non, la diffusion du « paradigme démocratique » : collaboration, émergence, lâcher prise, leadership partagé…

C’est pourquoi, que la fonction soit directement assumée par le dirigeant de l’entreprise, ou par un DCO, la transformation digitale doit plus faire appel à des compétences d’animation des talents et des contributions qu’à celles d’un pilotage en force.

La cohérence plutôt que le contrôle

Le contrôle tue les contributions – parce qu’il génère le refus des responsabilités, la crainte de la sanction, parce qu’il néglige la reconnaissance, qu’il suscite la concurrence voire le ressentiment. En tous cas parce qu’il conduit à l’immobilisme et au désengagement. Et qu’il s’oppose manifestement aux talents et appétences de la « génération numérique » qui vivra le monde de demain.

Dans la société ouverte qu’offre et accompagne la transformation digitale, il convient plutôt d’identifier et d’encourager les contributions, à l’interne comme à l’externe, de garder l’esprit ouvert à l’identification des opportunités émergentes, de garantir des processus de décisions agiles.

Tout ceci n’est pas qu’affaires d’outils – même si ceux-ci sont utiles voire indispensables – mais bien de convictions, de postures, et aussi de pratiques qui à la fois entretiennent et mettent en œuvre les principes d’action précités.

Alors bien sûr, une entreprise ne peut être dirigée de façon anarchique, et il est toujours indispensable d’orienter les moyens et les énergies disponibles en cohérence avec une stratégie. Mais cette cohérence est toujours mieux garantie par l’appropriation par le plus grand nombre de cette stratégie, qui doit donc avoir été formalisée et partagée, plutôt que par des « censeurs » ou des « gardiens du temple ». Pour cela, encore faut-il avoir fait le choix de la confiance, de l’émergence, de l’engagement : des principes de management et de leadership qui ont montré, certes, leur complexité dans la mise en œuvre, mais leur extraordinaire plus-value.

C’est pourquoi le « digital change », plus qu’un nouveau phénomène technologique, est un nouvel attracteur de mobilisation et de transformation, au service de la performance collective.

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Publié le 5 Septembre 2014

Que l’on s’en réjouisse ou que l’on le regrette, de très nombreuses organisations sont désormais confrontées à des situations dans lequel le lien hiérarchique n’existe pas. Souvent, cette absence de « chef » désigné donne lieu à des quêtes et manœuvres visant à en instituer un, malgré tout – ou à le devenir. Pourtant, il est à la fois vertueux et efficace de résister à cette « tentation totalitaire » et pratiquer un « leadership partagé ».

Sans lien hiérarchique, il ne reste plus qu’à mieux travailler ensemble !

On nous le répète à l’envie : la France est un pays monarchique, jacobin, centralisé. Il faut bien faire avec. Et si tout va mal, c’est parce qu’on manque d’un « chef », d’un leader dont le « charisme » et l’ « autorité » seront reconnus par tous. Et chacun de se référer à son « grand homme » (ou femme) providentiel(le), seul(e) à même de résoudre toutes nos difficultés.

Bien sûr, on trouve aussi des contre-exemples « révolutionnaires » que l’on s’empresse de porter au pinacle, et la visite ébahie auprès d’organisations « coopératives » semble avoir remplacé la visite initiatique à Saint Chamond de dirigeants désormais soucieux de gommer une étiquette « libérale » - bien que le lien entre le centralisme parisien et le libéralisme par nature décentralisateur soit encore à expliciter…

Mais une fois rentré, on revient bien vite à l’autorité centralisée, aux mécanismes classiques du pouvoir légal et institutionnel.

L’absence de « chef » semble être la maladie de ce temps

Dans beaucoup d’entreprises françaises, on résiste encore à la mise en oeuvre des organisations matricielles, dans lesquelles l’équilibre des pouvoirs cher à la tradition anglo-saxonne prend le pas sur l’omniscience des cartésiens hexagonaux. L’autorité serait « efficace », et les mécanismes de participation ne sont issus que de la contestation sociale – encore une lutte pour le pouvoir – quand ils ne sont pas une facétie de communicants, un effet d’ambiance. Quand il faut diriger, décider, il faut un « chef ». Et si l’organisation n’en a pas établi un, incontestable, les énergies peuvent vite se focaliser sur des luttes pour le « pouvoir ». Et si le monde politique vit à ce titre d’élection en élection, certaines entreprises s’épuisent alors entre attentisme et manœuvres, au détriment de l’attention portée aux clients, aux marchés, à la performance et donc à la pérennité de l’existence commune.

L’absence de « chef » est ainsi dénoncée pour être la maladie de ce temps, et toutes les énergies doivent être mobilisées pour apporter le remède, chasser les contestataires, faire taire les divergences, rétablir l’ordre, la discipline, l’acquiescement. Et tant pis si faute de clients oubliés, de marchés perdus et de talents gâchés, on finit par mourir. Morts mais « soignés ».

Le succès à l’international s’affranchit de l’autoritarisme hexagonal

En termes d’efficacité, il n’est pas certain que la tradition autoritaro-charismatique française soit la plus reconnue. Le « leadership » français reste à prouver sur la scène internationale, au-delà des coups de menton et des sermons moralisateurs, à l’heure des conflits en Ukraine, au Moyen-Orient, en Afrique, et de la tension croissante sur les approvisionnements en ressources stratégiques.

Quant aux entreprises françaises performantes, il semble que leur succès à l’international se soit affranchi de l’autoritarisme hexagonal pour adopter des fonctionnements dans lequel s’épanouissent les talents, et qui s’adaptent à l’instabilité et à l’imprédictibilité naturelles des équilibres stratégiques, de la concurrence mondialisée et de l’innovation technologique.

Pourtant, certains s’opposent aux formes de « leadership partagé » en se drapant dans un nationalisme « culturel ». Cet « équilibre des pouvoirs » serait étranger à la tradition française, et il serait, ou vain, ou détestable, d’adopter un modèle « importé ».

L’ « exception française » est sans doute une réalité dans bien des domaines. Et cela est vrai pour chaque peuple. Mais chaque individu appartient à de multiples cercles d’appartenance, dont la coexistence et l’interaction lui confèrent une identité unique : famille, territoire d’origine ou d’adoption, activité professionnelle et loisirs, tempérament, talents et appétences… Toute approche culturaliste intégrative est à la fois réductrice et totalisante. Voire totalitaire.

L’autoritarisme n’est pas immoral, il est inefficace.

Alors, puisque certains sont en droit de préférer des modèles autoritaires, plutôt que la « chienlit », il n’est ni pertinent, ni utile de condamner l’autoritarisme au regard de critères « moraux ».

Même si le « chef » est à la fois source et production d’une « pensée magique » dont la dissipation avait permis l’expansion industrielle et politique de notre vieux continent. Et qui ressurgit ici et là, hésitant entre messianisme et barbarie.

Quelque soit le groupe social et le contexte, l’autoritarisme n’est pas (seulement) immoral, il est (surtout) inefficace.

Il effraie et tétanise les énergies. Il dissuade la prise d’initiatives, et même l’expression d’idées. Et il est le moteur du désengagement. Car si l’homme (ou la femme) est providentiel(le), il n’est nul besoin de se mobiliser pour contribuer au projet collectif. Chacun peut alors devenir le passager clandestin d’une « reprise » dont il s’agirait alors de cueillir les fruits, plutôt que de se mobiliser pour en actionner les leviers.

A ceux qui observent le redressement économique de nos voisins européens, et la dynamique de nos concurrents internationaux, il peut être bon de rappeler que, à l’exception de territoires dotés de ressources naturelles qui leur confère une richesse de rentiers, aucun pays ne doit sa prospérité à un « chef », mais aux efforts et à la mobilisation de tous.

Certains ont fait une partie du chemin, et acceptent les fonctionnements « transversaux », « non hiérarchiques » pour des activités « marginales », mais les excluent des affaires « sérieuses ». A ceux-là, on recommandera la lecture des ouvrages de Christian Morel, qui vulgarise utilement dans ses descriptions des « décisions absurdes » les leçons des « organisations hautement résilientes ». Quand il est question de vie ou de mort (dans la santé, l’aéronautique, l’industrie pétrolière, les sous-marins nucléaires…), ce n’est pas le recours au « chef » et/ou à l’autorité des procédures (forme désincarnée du chef omniscient) qui garantit la sécurité de tous, mais bien la facilitation des contributions de chacun, dans l’interaction.

L’organisation idéale n’existe pas

La question n’est donc pas de se soumettre aux organisations non hiérarchiques ou d’y résister, mais de faire « avec ».

L’organisation idéale n’existe pas. Car au moment même où elle est imaginée, elle est déjà dépassée. Les hommes choisis sont partis, les produits ont évolué, la concurrence a bougé.

Une organisation n’est pas un cadre. C’est un « attracteur » : une image instantanée de fonctionnements souhaités, de répartitions des rôles adaptés à un moment donné, à des circonstances momentanées.

La tradition sociologique issue des travaux de Michel Crozier a permis de valoriser avec bonheur les sociogrammes, pour visualiser et comprendre les interactions interindividuelles réelles, qui l’emportent sur les organigrammes figés. Mais comprendre n’est pas agir, et le sociologue n’est pas, a priori, un homme d’action : ni entrepreneur, ni politique.

Dès lors, les nouvelles formes d’organisations qui s’affranchissent à de nombreux niveaux de décision des relations hiérarchiques, sont les mieux à même de permettre l’agilité des entreprises, et la mobilisation des énergies.

Bien sûr, les relations qui naissent de ces organisations sont complexes. Certains liens hiérarchiques sont clairs, d’autres sont en pointillés. D’autres encore inexistants, puisque décrivant une « co-existence » en théorie pacifique.

A ceci près que la vie des entreprises et des organisations génère inévitablement des tensions entre groupes sociaux, entre individus : des objectifs antagonistes, des approches différentes, des ambitions concurrentes, des résistances aux changements, conscientes ou inconscientes…

« Et la confiance, bordel ? », mais aussi les contributions !

La multiplicité de ces tensions génère une inévitable complexité. La tentation autoritaire revient alors en force, et trouve alors un allié dans la tradition cartésienne nationale : pour résoudre la complexité, il « suffit » donc de trouver l’organisation idéale, le chef omniscient et partant, omnipotent…

Les recherches et l’expérience de chacun le démontrent pourtant : on ne « résoud » pas la complexité, pas plus que le « brouillard de la guerre », fut-elle économique. On s’y adapte. Et en la matière, c’est parce qu’on partage des objectifs communs, basés sur une « vision », des « valeurs » ou toute autre « ambition » commune, et que l’on sait « mieux travailler ensemble » que l’on se donne des chances de réussir ensemble, en tirant profit de toutes les ressources disponibles, par nature rares.

Mais encore faut-il prendre la peine d’expliciter cette vision, ces valeurs, cette ambition. D’établir des habitudes de travail en commun, de construire des synergies et de nourrir la confiance mutuelle, qui donnera une véritable résilience individuelle et collective face aux difficultés. Cette confiance que décrivent avec talent les contributeurs à l’ouvrage récent de l’Institut Montaigne. Mais la confiance n’est pas un pari, c’est une production dérivée des contributions collectives.

Et puis, au quotidien, il faut aussi adopter et faire vivre des postures et des pratiques de facilitation de l’émergence d’idées, de projets. Et garantir leur mise en œuvre, en synergie, au profit de tous et de chacun.

Les débats actuels autour de « l’efficacité » du « design thinking » sont une illustration parmi d’autres de la difficulté à faire travailler ensemble les différentes fonctions de l’entreprise, ou les différents groupes d’une société. Les « experts » méprisent les productions de ces nouveaux « groupes de parole », où des Monsieur Jourdain remettent en cause les savoirs acquis. Et des ayatollahs d’une « participation » mal perçue y voient une bonne façon de prendre leur revanche sur ceux qui ne reconnaissent pas leurs talents, souvent localisés autour l’intelligence émotionnelle quand les « dirigeants » ont fait prévaloir, tout au long de la sélection imposée par le système éducatif français, leur intelligence conceptuelle.

Et si la vie de l’entreprise, la vie de la société, étaient autre chose qu’une lutte des classes, des expertises, des pouvoirs ? Et s’il fallait en fait, retrouver le goût et la pratique du vivre et travailler ensemble ?

Dans notre société post-taylorienne et notre monde en réseaux, on ne peut imaginer que les hommes s’alignent comme l’ont fait les chaines de production, et obéissent aveuglément aux « chefs » et aux « procédures ». C’est pourquoi la pratique du « leadership partagé » n’est pas une mode fugace, mais bien une nécessaire adaptation des fonctionnements collectifs, propre à animer efficacement toutes les dynamiques sociales. Une nouvelle forme de « socio-dynamique ».

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Publié le 26 Juin 2014

L’article « Comment la France est en train de tuer le TGV » paru le 23 juin dans les Echos a le double mérite d’attirer l’attention et de partager des éléments factuels sur les enjeux que rencontre la SNCF (et demain, avec RFF) avec l’offre TGV. Cependant, au-delà des enjeux économiques et organisationnels propres au système ferroviaire, le TGV révèle aussi des faiblesses collectives françaises et, en creux, des enjeux partagés.

Le TGV comme image, ou comme usage ?

Les Français, malgré une tradition cartésienne, adorent avoir recours à la pensée magique : une nouvelle organisation nécessairement idéale permettra de retrouver des synergies entre équipes, un homme ou une femme naturellement providentiel(le) adaptera 60 millions de concitoyens aux transformations du monde, l’inévitable retour d’un cycle économique favorable apportera une croissance retrouvée… Et, en cette fin de période de grèves ferroviaires, le TGV apportera évidemment à un territoire attractivité et emplois.

Et si on appliquait à ce sujet passionnant et passionnel des méthodes de décision et d’action issues de l’entreprise, en commençant par se poser la question : un TGV, pour quoi faire ?

Retrouver une cohérence entre investissements et offres de transport

Avant la création de RFF, la SNCF pouvait promouvoir, auprès de sa tutelle publique, la réalisation d’infrastructures sur lesquelles s’appuieraient ses futures offres de transport. Sans doute était-ce aussi d’autres temps, alors que la dette publique pouvait encore être acceptée, ou plus simplement négligée. Mais au moins, il y avait une cohérence entre les deux constituants d’une offre de transport à grande vitesse : l’infrastructure et les services.

Avec la création de RFF, la tentation est née de « saupoudrer » les investissements pour acheter une forme de « paix sociale », parfois presque indépendamment de la pertinence économique des futures offres.

De plus, et comme dans d’autres cas de création d’entités par scission, RFF s’est constitué « contre » la SNCF. On entendait en effet qu’il était indispensable de donner des gages d’indépendance dans la perspective de l’ouverture du marché ferroviaire à de « nouveaux entrants ». Intellectuellement, pourquoi pas. Et puis, on entend tellement qu’il faut toujours « tuer le père »… Mais dans la pratique, la SNCF était sur les trafics voyageurs, et est encore jusqu’à présent, pour la quasi-totalité des offres, l’opérateur unique, avec une connaissance historique du réseau et des marchés.

Refuser des synergies avec l’opérateur historique de transport, au moins prospectives et non exclusives de l’ouverture à d’autres, c’était alors se priver d’expertises naturellement rares (car en l’absence d’un marché concurrentiel, la formation est assurée par l’opérateur unique, c’est rationnel et économique). Et le recours à des prestataires externes, ou à des ingénieurs généralistes, ne pouvait qu’imparfaitement répondre aux besoins. Rajoutons-y les très français « conflits de castes » entre anciens élèves des différentes grandes écoles de la République, et le transfert de quelques cheminots désireux de « prouver » leur allégeance au nouvel établissement par une posture d’opposition radicale envers l’ancien employeur… Le manque de synergies était alors, si ce n’est inéluctable, hautement probable.

Bien sûr, on aurait pu objecter que la tutelle commune devait permettre de trancher des différents entre stratégies d’investissements. Mais a-t-on beaucoup vu de responsables politiques de premier plan, naturellement soucieux d’un « coup d’après » intimement lié à leur popularité, prendre le risque d’opposer un refus explicite ? Là encore, il a toujours été beaucoup plus prudent, et donc courant, de pratiquer le saupoudrage de projets, ou plus précisément le « phasage »… Un bout maintenant, un bout plus tard… au moins, vous pourrez dire que vous l’avez obtenu !

Alors, le regroupement des deux EPIC au sein d’une même structure résoudra-t-il les manques de synergie, et les enjeux de cohérence des infrastructures et des offres ? A la différence d’un cabinet ministériel dont les objectifs sont parfois contradictoires, un comité exécutif d’entreprise a vocation à adopter et surtout mettre en œuvre une stratégie cohérente, y compris (et surtout) en situation d’incertitude. Il n’est demeure pas moins qu’une unicité organisationnelle n’apporte pas de réponse magique aux enjeux d’interfaces et de synergies, qui reposent notamment sur les interactions humaines, la complémentarité des talents et des habitudes « culturelles », les process internes et les agendas propres… Et ceci d’autant, qu’à ce plus haut niveau des entreprises, on doit faire travailler ensemble des personnalités fortes, riches de leurs expertises succès et convictions : un vrai challenge.

Gageons que son Président, qui a déjà conduit avec succès de nombreuses transformations d’une SNCF encore percluse de rigidités statutaires, humaines et organisationnelles, réussira à animer une équipe élargie.

Plus que la baguette magique, la mobilisation de tous

Au-delà des critiques philosophiques qu’il peut susciter, le recours à la pensée magique a un inconvénient majeur : la déresponsabilisation de chacun et le réflexe du « passager clandestin ». Si tout finit par arriver par magie, pourquoi donc changer ses habitudes, se remettre en question, susciter la créativité, passer à la vitesse supérieure ? Il suffit seulement de trouver le bon magicien – ou le bon intercesseur.

Jusqu’à présent, et encore aujourd’hui, beaucoup des élus locaux ont toujours voulu « leur » TGV, perçu comme porteur de dynamiques positives.

Et si les projets TGV suscitent des oppositions, c’est le plus souvent en raison des impacts environnementaux des infrastructures, bien souvent liés à d’importants enjeux financiers de « compensation » des territoires traversés : des sujets traités pris en compte par RFF et la Commission Nationale du Débat Public dans le cadre des démarches institutionnelles de « concertation », et générateurs de millions d’euros de prestations de services, de transferts financiers et d’aménagements divers.

Aujourd’hui, on commence aussi à entendre des oppositions liées à l’étranglement financier de l’Etat et des collectivités, et à d’éventuels arbitrages entre projets d’infrastructures, mais aussi entre investissements de transports et dépenses sociales, ou tout simplement de hausses d’impôts…

Mais toujours, le TGV est revendiqué par ses promoteurs, implicitement ou explicitement, comme le vecteur d’un « coup de baguette magique » évidemment bénéfique.

Alors, lorsque certains élus justifient la nécessité de « leur » TGV en avançant que l’offre créera le trafic, il serait aussi utile de se poser les deux questions suivantes : prenez-vous vraiment le TGV pour le plaisir du voyage, ou le prenez-vous pour aller dans un territoire dans lequel vous voulez travailler, ou visiter ? Et qu’attendez-vous de « votre » TGV ? De vous permettre d’aller (où ?), ou de faire venir ? Des villes dortoirs aux gares-betteraves, les exemples d’échecs, au moins pendant quelques (dizaines d’) années, illustrent la limite de cette croyance en une création de valeur « automatique », et rappellent que le succès tient à la mobilisation de tous.

Passer du « en êtes-vous ? » au « que faites-vous ? »

Quand on évoque les offres ferroviaires, mais plus généralement tous les projets d’aménagement, le sentiment de « déclassement » que l’on perçoit tient à la place très française du « statut ». « En êtes-vous » ou pas ? Enarque (dans la botte ou pas ?), ingénieur (mais de quelle école), ville TGV ou pas….

Plutôt que d’évaluer l’autre au regard de ce qu’il « est » – et de s’auto-évaluer ainsi -, ne serait-il pas plus pertinent de se demander de ce qu’il « fait » ? De passer d’une vision statique, figée dans le passé, à une vision dynamique, tournée vers l’avenir ?

D’ailleurs, le TGV est-il encore « la France » ? C’est indubitablement encore un très bel outil, actualisé, modernisé, et que beaucoup nous envient. Mais faut-il que la France soit figée dans ses gloires passées pour n’avoir à afficher au plus haut qu’une invention des années 70, même actualisée.

Alors, bien sûr, le TGV est un vecteur d’image. L’est-il parce qu’on « en est » (ou pas) ?

Aujourd’hui, toutes les grandes villes voient s’arrêter le TGV, ne serait-ce qu’à vitesse « normale » - une des réalités que pointe l’article des Echos. Est-il donc désormais un critère discriminant ?

Vecteur d’image, il l’est au moins à l’occasion de la mise en service d’une nouvelle offre parce que, pendant un temps réduit, on met sous les feux de l’actualité un territoire desservi, qui devra se présenter sous son meilleur jour.

Ce moment de la mise en service est en soi un enjeu car les premières impressions sont souvent pérennes. Et si le quartier gare n’est pas convenablement aménagé, s’il est difficile de se rendre à la destination de son choix, par les transports collectifs ou en voiture individuelle, si l’offre touristique n’est pas à la hauteur de l’image projetée (la qualité des hôtels, de l’accueil, des services…), si les entreprises ne sont pas attractives, on oublie vite « l’effet TGV ».

De plus, après le premier moment de curiosité, les choix se font plus rationnels. Et le TGV n’est alors plus un vecteur d’image, mais un objet d’usage.

Le TGV comme usage : les nouvelles pratiques

A l’heure de la communication instantanée et de la démocratisation des transports (de proximité comme à grande distance), la mobilité physique se rationalise. On pense usage, et pas image. L’attractivité n’est plus liée au fait « d’avoir » le TGV, mais d’afficher un temps de parcours complet, de porte à porte : « à x heures de… ». Le voyage TGV n’est plus un événement, c’est une pratique, un moment.

Ce changement de paradigme de la grande vitesse est émergent, y compris dans les discours de certains décideurs politiques, une fois passées les premières déclarations, attachées à la dimension symbolique.

Un autre changement apparaît petit à petit. Historiquement, le TGV est fait pour aller à Paris, et dans l’idéal, en faire venir les partenaires et visiteurs.

Mais lorsque les métropoles régionales se développent au profit d’un grand bassin de vie, que les relations d’affaires se font avec les voisins européens ou avec des partenaires plus éloignés, l’enjeu est-il vraiment la liaison TGV avec Paris ?

Et quand il s’agit d’exiger des arrêts voisins sur une même ligne TGV, a-t-on vraiment pris conscience que, avec l’inertie de freinage et d’accélération, un TER est plus rapide qu’un TGV ? Là encore, faute de pédagogie, l’image perçue continue à l’emporter sur l’usage réel. Alors, si les perceptions sont importantes, et structurantes des rapports humains, il est aussi important de les actualiser, plutôt que de les considérer comme figées.

A l’heure des investissements, il est important de considérer la nature de l’effet TGV attendu : image ou usage ? Et de l’assumer alors comme tel.

Pour réussir les retours sur investissement : pédagogie et engagement

La grande vitesse ferroviaire est un objet complexe et passionnant car tenant à la fois au symbolique, individuel et collectif, et au technologique, dans de nombreux domaines.

Pour les passionnés du sujet, on ne peut évidemment que recommander l’ouvrage de référence réalisé par Michel Leboeuf « Grande Vitesse » (au Cherche Midi), qui permet de découvrir ou approfondir toutes les dimensions du sujet.

Pour tous, acteurs publics et privés, experts et utilisateurs, l’opportunité d’un investissement TGV gagne toujours à la confrontation des points de vue, des échéances, des perceptions, des projets. Car le débat, dès lors qu’il n’est pas revendicatif, mais contributif, génère de la cohérence, des synergies, de la création de valeur.

Et surtout, pour tous ceux qui font la vie d’un territoire, la clé du succès est de se poser la question centrale : et moi, que puis-je faire pour que cet investissement exceptionnel (parce que rare) s’inscrive dans un écosystème créateur de richesses, dont je serai moi-même acteur ? Puis de passer à l’acte, avec ses compétences, son énergie, ses capacités d’investissement, et de décision.

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Rédigé par Kaqi

Publié dans #Territoires

Publié le 3 Avril 2014

A l’occasion de la Journée nationale du réserviste (le 10 avril), il peut être utile de rappeler quelques caractéristiques de ces individus qui échappent, souvent, aux tentatives de classification, et donc de compréhension.

Les réservistes militaires : un bien curieux bestiaire

Par définition, un réserviste militaire est un citoyen qui alloue volontairement une partie de son temps aux Armées. Cette relation est obligatoirement régie par un lien contractuel : un engagement à servir dans la réserve (ESR), sorte de contrat d'intermittent à temps choisi par accord mutuel, et qui rémunère le temps passé ; ou au moins, un agrément de « collaborateur bénévole du service public » (CBSP), qui formalise et reconnait une contribution totalement désintéressée.

 

Les grands fauves

286928.ori.jpgIl y a d’abord les « grand fauves », seigneurs des lieux: les réservistes retraités du service actif. Après une carrière classique, souvent longue, pendant mais aussi après leur obligation de disponibilité (5 ans après leur départ), certains choisissent de prolonger leur engagement dans les Armées, à raison de quelques (parfois, quelques dizaines) semaines par an.

Avec eux et pour eux, c’est du gagnant-gagnant. Ils complètent leur retraite de jeunes retraités actifs, en forme et compétents. Et les Armées bénéficient, en particulier en des temps de réductions drastiques des formats, de personnels immédiatement employables, qui connaissent parfaitement le poste qu’ils occupent - puisque c’était parfois le leur quelques mois avant ce changement de statut -, ou en tous cas le contexte et les règles et enjeux spécifiques à ce monde professionnel. Pour les Armées, ce sont de vrais « professionnels à temps partiel », employables immédiatement et facilement.

A ceux qui, découvrant cette situation, souhaiteraient lire ici une critique d’anti-militariste primaire, prompt à chasser le soldat par nature suspect quand il n’est pas tout simplement dangereux, il convient de rappeler que les entreprises, mais aussi les services de l’Etat et les collectivités font de même, en employant comme consultants (le statut d’auto-entrepreneur est bien pratique), des jeunes retraités – ou « pré-retraités » - que les réorganisations ont poussées dehors, en pleine possession de leurs compétences, pour le plus grand malheur de tous…

Par bonheur, dans tous ces cas, l’ingéniosité des hommes l’emporte toujours sur la complexité des mesures administratives dès lors qu’il convient de faire tourner la boutique, en particulier les intérêts supérieurs du pays… Le glaive et la cuirasse, dans le bon sens cette fois.

Fins connaisseurs de la machinerie administrative – car les Armées sont une administration, rappelons-le -, ces réservistes la font fonctionner souvent directement pour eux-mêmes et la réalisation de la mission, passant du statut d’active à celui de réserviste sans que personne n’y voit rien… à l’exception de leur maître-tailleur, heureux de coudre quelques galons supplémentaires acquis tout naturellement du fait de la reconnaissance de leur ancienneté et de leur utile disponibilité de retraité actif.

Vu de l’extérieur, leur statut de « militaire » ne change pas : ils demeurent ceux qu’ils ont toujours été, mais seulement à temps partiel. Leur entourage le remarque, ou pas.

 

Les dinosaures

dinosaures-marche-dinosaures-big.jpgIl y a aussi les dinosaures. Depuis la fin du siècle dernier, et la suspension du service national, ils sont par nature appelés à disparaître… Après leur période obligatoire – désormais lointaine -, ils ont voulu continuer à servir au sein des Armées, d’abord de façon plutôt informelle puis, au fil des ans et des évolutions statutaires et réglementaires, avec un lien plus formalisé.

Si leur extinction est inéluctable, leurs motivations sont complexes. Ils animent les préparations militaires, les journées de citoyenneté et occupent des emplois divers dans les Armées, souvent sur le territoire national, et parfois en opérations extérieures. Ils portent l’uniforme, ont un grade, réalisent des activités très « militaires ». Chez eux, on les regarde parfois avec fierté, parfois aussi avec agacement, lorsque leurs absences se font au détriment de la vie de famille ou de l’activité professionnelle. Pour certains dinosaures, la discrétion est de ce fait devenue une habitude.

Certains voient d’ailleurs chez eux des « aventuriers », quand ce ne sont pas des « mythos ». D’autres leur attribuent des pratiques parasitaires (la solde, les décorations, l’uniforme…). Souvent, on les tolère, dès lors qu’ils ne perturbent pas trop le fonctionnement de services déjà très sollicités. Il convient qu’ils s’adaptent, et non l’inverse !

Il est vrai qu’ils sont difficiles à cerner. Ils vivent la plupart du temps dans le monde civil. Alors, bien sûr, ils ont passé un an dans les Armées (parfois un peu plus), mais c’était il y a longtemps… Ce ne sont donc pas des militaires professionnels. Mais puisqu’ils vieillissent, ils acquièrent aussi une certaine expérience. Au sein des Armées, car ils suivent des formations, parfois partagées avec leurs camarades d’active. Et puis dans leur activité professionnelle « civile», qui pourrait parfois être utile aux Armées. Leur légitimité, voire leur autorité, est parfois reconnue.

Mais au bilan, ce ne sont pas des « guerriers », et rarement des « spécialistes ». Alors, pourquoi s’en préoccuper, en particulier lorsqu’on n’a pas de temps pour réaliser les missions assignées ? Il suffit d’attendre qu’ils disparaissent… Mécaniquement, et au plus tard avec les limites d’âge. Et chez eux aussi, on attend qu’ils se lassent de ces « jeux d’enfants », à moins qu’on n’en redoute leur retour…

 

Les pique-boeufs

PiqueBoeuf.jpgSe développe depuis quelques temps l’espèce « pique-boeufs » (des oiseaux qui accompagnent les grands mammifères, comme les rémoras les requins) : les réservistes citoyens. Même si elle existe depuis plusieurs années, les Armées  voyaient dans cette espèce des « papys » souvent sympathiques mais aussi chronophages et parfois encombrants. Elles lui trouvent désormais, en ces temps de rude disette,  beaucoup d’avantages.

En effet, cette réserve citoyenne ne coûte rien tout en rendant des services divers : des actions d’environnement, en disant autour d’eux du bien de l’institution, et en contribuant à la résilience de la société, en contribuant à la diffusion d’une « bonne parole citoyenne ». Certains vont même plus loin, en apportant gracieusement aux Armées des expertises « civiles » précieuses.

Chacune des forces armées s’est donc lancée dans une quête auprès de personnalités emblématiques (artistes, sportifs…) mais aussi d’experts qualifiés dans des domaines professionnels utiles aux Armées. L’ambition désormais est de rajeunir cette population en recrutant une diversité d’acteurs de la société civile, plus jeunes, et de toutes origines.

Mais qu’est-ce qui motive ces « pique-bœufs »  ? Certains sont d’anciens grands fauves qui, avec les années qui passent, ne peuvent plus occuper de fonctions opérationnelles. Ils s’engagent alors dans les associations d’anciens, retrouvent leurs camarades et contribuent notamment au devoir de mémoire.

Mais ceux qui émergent sont une nouvelle variété… Ils n’ont aucune expérience militaire – le plus souvent en raison de leur âge, car impossible de devenir réserviste opérationnel passé 30 ans –. Mais ils souhaitent concrétiser un engagement civique, « citoyen » comme on dit aujourd’hui. Alors, ils donnent leur temps, leur expertise, leur énergie. Gratuitement. Certaines Armées leur attribuent même le droit de porter l’uniforme, d’autres seulement un insigne.

Leur action au profit de leur « hôte » est souvent réduite à son « environnement ». Ils rendent de menus services et servent aussi d’alerte, en cas de perturbation à proximité du grand corps. Ils peuvent un peu encombrer mais globalement, ils sont assez utiles et surtout, ils n’impactent pas l’intérieur du corps social – ils sont d’ailleurs gérés spécifiquement, souvent par les grands chefs.

Et puis, le lien Armées Nation est une directive du commandement. Alors, on les tolère, on les regarde même parfois avec bienveillance, curiosité, intérêt. Car ils ne coûtent pas grand chose, si ce n’est un peu de temps et d’écoute. Et puis c’est un peu de « relations publiques » avec des représentants d’un monde civil qui parfois, avec la reconversion de demain, pourra être utile, directement ou indirectement.

Vus de l’extérieur, c’est une population étrange. Pour les anciens « grands fauves », c’est simple, presque logique. Mais les autres ? Servir gratuitement ? Il y a tant d’associations et de causes humanitaires…

 

Les suricates

suricate_ld01.jpgLes « suricates », sont une espèce encore plus récente. Dans le bestiaire des réservistes, ils sont voués à succéder aux « dinosaures ».

Comme les « pique-bœufs », ils sont issus de la « société civile ». Mais ils acquièrent, de par une formation militaire initiale (deux semaines de formation et un mois de stage, en général), un « vernis militaire » opérationnel, un grade, un statut, un contrat.

Administrativement, rien ne les distingue des « dinosaures », ni des « grands fauves » d’ailleurs. Comme eux, ils sont titulaires d’un ESR et sont donc employés – moyennant rémunération – par les Armées, pour un emploi donné. Mais leur expérience du monde militaire est encore plus réduite que celle des « dinosaures » – et évidemment de celle des « grands fauves ».

Alors pour la plupart, les unités des Armées demeurent très perplexes quant à cette nouvelle population. Ces jeunes réservistes sont potentiellement des symboles du lien Armées-Nation, cher aux grands Chefs. Mais alors, pourquoi les distinguer des « pique-bœufs » ? D’autant plus qu’il faut les payer, les équiper, les entraîner, les employer… Et toutes les entreprises connaissent le problème : un « stagiaire », ça prend du temps, parfois plus que ça n’en « rapporte ». Ajoutons le fait qu’ils sont moins disponibles que les « grands fauves », puisqu’ils sont étudiants, ou jeunes professionnels. Alors, il est souvent difficile pour eux de répondre au coup de sifflet bref, ou de se libérer pour longues périodes.

Quant à leur « style », il est parfois étonnant pour l’institution. Enfants de la génération numérique, ils photographient, postent leurs « exploits » lors des préparations militaires ou actions d’entraînement… Difficiles à contrôler, donc, et pas assez disciplinés. Alors, bien sûr, le buzz qu’ils génèrent est plutôt positif, enthousiaste, généreux… Mais libre par nature.

L’avenir de ces « suricates » est donc très incertain, en dépit des investissements de formation initiale que font les Armées, au travers des préparations militaires et autres actions similaires. Les garder, les entretenir, les former… Pourquoi ?

 

Avec les réservistes, inventer une « gestion des compétences inversée » ?

reservistes-alerte-guepard.jpgEn dehors des « grands fauves », qui ont une utilité reconnue, et trouvent dans cet engagement post-active du sens et des intérêts partagés, la fonction du réserviste militaire est sujette à de multiples incertitudes.

Car ces réservistes militaires mais « civils » ne peuvent être pris en compte que de façon individuelle, alors que les Armées fonctionnent souvent par « grands flux » : pour les emplois (même si c’est de moins en moins vrai), et pour les formations, les filières.

De par leur nombre restreint (surtout quand on enlève les « grands fauves », majoritaires), les réservistes ne peuvent que difficilement entrer dans les catégories du monde militaire. Très concrètement, d’ailleurs, les systèmes d’information du ministère ne peuvent que très difficilement les suivre efficacement, quand bien même – et peut-être parce que -  la volonté est affichée de les traiter comme leurs camarades d’active.

Et encore une fois, en ces temps de réduction et de transformations massives, les personnels en place n’ont, a priori, pas la disponibilité suffisante pour prendre en compte leurs spécificités, quand le propre avenir du « cœur de métier » est déstabilisé, voire menacé.

Pourtant, leurs compétences individuelles pourraient certainement être utiles aux Armées. A condition de pouvoir procéder à une « gestion des compétences inversée », dans laquelle on ne définit plus les postes pour rechercher ensuite les profils, mais dans laquelle on identifie les ressources disponibles (qualitativement, quantitativement, spécifiquement), pour se demander ensuite comment elles pourraient être utile à la réalisation des missions. Un vrai changement de paradigme, certes, mais est-ce totalement inopportun, alors que la pression sur les ressources s’accroit ?

Enfin, au-delà du lien Armées-Nation, qui peut aider l’institution à mieux faire comprendre ses enjeux et contraintes, y compris au plus haut niveau de décision, les réservistes de toutes espèces contribuent à la résilience de notre société, individuellement et, lorsque cela leur est demandé, collectivement. Alors que « la fin de l’Histoire » n’est plus qu’un concept dépassé par les conflits et les tensions, ces ilôts de stabilité ne peuvent être que des atouts, à ne pas oublier et peut-être aussi, à entretenir. 

 

PS (après publication) : 

Certains se sont émus de mon "bestiaire" qui voulait, avec malice mais sans dénigrement aucun, décrire différentes contributions utiles et respectables.

Pour les réservistes citoyens, les actions d'environnement, en France et à l'étranger, et les apports d'expertise.
Pour les anciens d'active, la capacité et les compétences pour servir immédiatement, et avec toute leur connaissance des métiers, des processus, des enjeux.

Mais j'ai une affection particulière pour les deux autres catégories : les "dinosaures" et ceux qui, avec les années qui passent, les remplaceront avec l'expérience qu'ils acquerront et les responsabilités qu'ils prendront - les "suricates" - les réservistes opérationnels issus du monde civil.
Ainsi que le décrivent les sociologues, les interactions entre univers professionnels réussissent grâce aux "marginaux sécants" : ceux qui appartiennent à deux ensembles à la fois. Parce qu'ils comprennent et surtout pratiquent les spécificités de chaque ensemble.

Les réservistes citoyens ont une généreuse empathie pour l'institution, une envie de servir, et la découvrent grâce aux actions pédagogiques. Ils lui apportent leurs compétences "externes". Et c'est précieux.
Les anciens du service actif demeurent, même après leur départ de l'institution, imprégnés de leur culture d'origine, même si beaucoup réussissent à prendre un peu de recul. Cela dit, c'est aussi un atout, car ils sont un véritable réservoir de forces, immédiatement utile.

Mais les "marginaux sécants", "dinosaures" et "suricates", sont à l'interface des deux mondes - avec un "vernis" militaire, et surtout parce que, dans leur emploi opérationnel et les entraînements menés avec leurs camarades d'active, ils ont l'expérience concrète de la vie au sein des Armées, de leurs contraintes, de leurs spécificités.

Chaque réserviste est utile, et complémentaire : individuellement et collectivement, dès lors que chacun connaît et reconnaît les contributions de l'autre, les respecte et les apprécie.

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Rédigé par Kaqi

Publié dans #Social change, #CIMIC

Publié le 27 Mars 2014

En France comme ailleurs en Europe, le métier d’ingénieur n’attire plus assez les jeunes talents, et cette pénurie met en péril mortel la capacité industrielle du Vieux Continent. Pour les attirer, on promeut le leadership traditionnel (« l’ingénieur premier de cordée ») et l’innovation, comme production de  l’intelligence ingénieriale. Dans les deux cas, le syndrome du « premier de la classe ». Et si les vrais enjeux étaient ailleurs ?

L’ingénieur collaboratif, leader de demain

Les pratiques collaboratives des ingénieurs français ne sont que peu étudiées par les chercheurs et auteurs hexagonaux. Pourtant, ailleurs, et en particulier dans le monde anglo-saxon, c’est un sujet important de préoccupation, tant pour les entreprises, qui exigent des formations d’ingénieurs qu’elles développent ces compétences et pratiques, que pour les enseignants, formateurs et chercheurs, qui multiplient et promeuvent les pratiques innovantes.

Poser la question des pratiques collaboratives dans le monde des ingénieurs français, c’est souvent s’attirer l’indifférence, le dédain, voire l’hostilité. Un tabou ou une question inutile ?

Pourtant, le travail collaboratif est vital pour les entreprises (et plus largement d’ailleurs), tant dans leur fonctionnement quotidien que pour leur capacité à trouver des solutions innovantes, en particulier lorsqu’il s’agit d’innover dans la rupture, en remettant en cause les approches habituelles qui ne répondent plus à un monde en perpétuel mouvement.

Les difficultés françaises sont multiples et imbriquées, et donc complexes, mais on peut en identifier trois, structurantes.

 

Le syndrome du « premier de la classe »

 

Tout commence par la définition de l’ingénieur français. Pour certains, il y a « les écoles de tête », qui recueillent le prestige et l’attention, et « les autres », que l’on compare avec distance aux « formations » allemandes, par exemple, qui nourrissent pourtant le tissu industriel le plus dynamique en Europe. Le propos n’est pas de disqualifier ici la formation exceptionnelle, et mondialement reconnue, des grandes écoles françaises d’ingénieurs. Mais ce regard sur « les autres » témoigne d’une approche ségrégationniste voire clanique, qui isole et affaiblit, en partie héritée d’un processus de sélection unique, redoutable. C’est en effet parce qu’ils auront franchi les barrières successives des meilleurs lycées, des plus rudes prépas et des concours les plus difficiles, que les « élus » pourront accéder à ces écoles d’élites, qui leur conféreront toutes les chances de succès professionnel. Ce résultat, ils l’acquerront à force de talent, de travail acharné, de résistance au stress, d’abnégation de leurs plus belles années de jeunesse.

Alors, il est facile d’imaginer que, consciemment ou inconsciemment, ces ingénieurs ont acquis, au fur et à mesure, la conviction d’être les « meilleurs » : les plus brillants esprits formés à résoudre les problèmes les plus complexes. Et c’est souvent vrai.

Pourtant, les problèmes les complexes ne trouvent pas toujours leur résolution dans des approches purement « intelligentes ».  Face à une situation vraiment « complexe », et en particulier parce qu’elle intègre des paramètres humains, il faut souvent « bricoler », admettre un écart à l’idéal, une part importante d’incertitude. Et ça, l’ingénieur d’élite n’aime pas…

Cette réponse à une problématique complexe ne peut être véritablement apportée que par un travail véritablement collaboratif entre des compétences diverses. Pas seulement par la conjonction de plusieurs approches ingénieriales (car la collaboration entre ingénieurs est une réalité opérationnelle, même si les interfaces entre spécialités sont parfois problématiques), mais entre des rationalités véritablement différentes. Et c’est là que les vraies difficultés commencent, en particulier lorsqu’il faut faire collaborer (et non pas seulement coexister) les experts des « sciences dures » - les premiers de la classe -, et les partisans des « sciences molles » (ont-ils vraiment choisi cette voie, ou est-ce par défaut, s’interrogent certains…). Car dans le système scolaire français, la prime est aux « matheux », même lorsqu’ils n’aiment pas ça…

Il ne s’agit pas là de recommander le nivellement par le bas, ou de souhaiter briser les filières d’excellence, en particulier dans les métiers d’ingénieurs, déjà insuffisamment valorisés. Mais d’assumer aussi, sans esprit de hiérarchie, que d’autres formations sont aussi utiles à la réussite collective. Encore faut-il que, dans les années d’orientation, les élèves aient accès à des conseils de professionnels qui leur fassent découvrir le monde de l’entreprise, au-delà de Zola, des risques psychosociaux et du taux de chômage.

En l’occurrence, bien loin des clichés et de l’ignorance subie ou acceptée, le monde des entreprises industrielles ne manque pas d’attraits, en matière de qualité de vie professionnelle, de réalisations concrètes et utiles, et d’évolutions tout au long de la vie.

 

La volonté de puissance : Descartes, inutile et incertain

 

Cette difficulté à « vivre ensemble », entre professionnels issus des sciences dures et des sciences molles, tient à une vieille tradition française, marquée par la philosophie cartésienne et ses dérivés dans les sciences dites « de gestion ».

Cette tradition est sans doute à l’origine de l’excellence des formations d’ingénieurs. Son projet est en effet de maîtriser la nature, d’imposer la volonté de l’homme. Cette volonté de puissance est un moteur extraordinaire pour chercher à déplacer les montagnes, à se dépasser. Elle est aussi un terrible handicap, car elle identifie la nécessaire humilité devant la complexité de notre monde à une condamnable faiblesse.

Face aux phénomènes complexes, cette posture n’est qu’arrogance. Là encore, une particularité française, qui donne des leçons au monde, et n’accepte d’en recevoir aucune… Pourtant, depuis le début du XXe siècle, les physiciens savent que le comportement d’un système à trois corps est par nature imprédictible. Alors comment imaginer maîtriser totalement des phénomènes dans lesquels la complexité de la matière s’enrichit des interactions humaines ?

Le progrès technologique est sans aucun doute source de bienfaits, et il est facile de critiquer le monde moderne, confortablement installé devant son poste de télévision… La compréhension du monde progresse chaque jour. Mais c’est par nature une quête inachevée.

La réalisation et la maîtrise de systèmes complexes doivent donc rechercher la fiabilité plus que le contrôle. Et cette quête ne peut s’inspirer d’un constructivisme à vocation omnisciente et omnipotente, car il est indispensable d’accepter l’incertitude, le brouillard de la guerre, la fumée plus que le cristal. Dans cette même logique, le facteur humain ne doit pas être perçu comme un « maillon faible », mais au contraire comme l’élément clé de la résilience des systèmes.

L’approche ingénieriale doit donc intégrer les apports des « sciences molles », à titre individuel, comme à titre collectif.

A titre individuel, cela peut se traduire par des apports dans la formation initiale qui dépassent la simple « culture générale », pour nourrir la capacité de résolution de problèmes, challenger la rigueur de l’ingénieur, et ses certitudes. Cela peut aussi se concrétiser par le croisement de parcours de formations, au-delà de la seule capitalisation de diplômes successifs – si possible d’excellence, pour être le premier parmi les premiers. A titre collectif, cela peut se traduire par la rencontre sur projets d’expertises diverses, combinées pour apprendre ensemble.

Le développement de filières mixtes, entre pôles de formation français, est un signe encourageant pour l’avenir, et les exemples à l’étranger ne manquent pas non plus, pour s’inspirer des meilleures pratiques.

Et puis, les pratiques collaboratives ne doivent pas seulement reposer sur les outils, mais sur les hommes, qui les façonnent. Dans le monde ingénierial d’aujourd’hui, les « systèmes collaboratifs » désignent exclusivement des outils informatiques permettant le partage de données, dans des environnements les plus complexes. Mais aussi ouvert que soit un système, il ne se nourrit que des données que les hommes veulent bien y intégrer, et qu’ils pourront y chercher, quelque soient les règles et directives, managériales ou automatisées…

Enfin, les pratiques collaboratives ne peuvent non plus reposer exclusivement sur des organisations pensées savamment, sur des processus gérés scientifiquement pour « obliger » à la collaboration… Les pratiques collaboratives sont des flux qui se nourrissent des pratiques individuelles, volontaires et contributives. Les organisations, les processus ne sont alors que des photographies instantanées, des repères à partager, à construire et déconstruire pour s’adapter aux objectifs du moment des hommes qui les font.

 

Le pouvoir comme objectif et comme statut : une logique Maginot

 

Les perceptions individuelles des enjeux collaboratifs se nourrissent des appétences de chacun mais aussi des facteurs collectifs, hérités du passé ou bien vécus. Pendant leurs années de formation et de pratique professionnelles, les ingénieurs ont dû faire la preuve qu’ils étaient les « meilleurs »… Et maintenant, ils devaient se convaincre que la solution, voire le « pouvoir » vient des « queues de liste », des inclassables, voire même des « universitaires » ?...

La société française souffre de la pérennité de « castes », qui s’affrontent et freinent les dynamiques collectives, quand elles ne les cassent pas.

Prenons rapidement trois exemples de grandes entreprises industrielles françaises, lorsque leur direction a été confiée à des non-ingénieurs : EDF, Orange, SNCF… Les réactions à l’externe trahissent, ou révèlent, nombre de réactions à l’interne, lorsque les transformations provoquent des difficultés, comme partout. Un choix « politique » (l’influence plus que la compétence), une entreprise qui abandonne sa vocation industrielle (noble) pour devenir une entreprise de services (les « marchands de yaourts »…)…

Force est de constater que ces affrontements existent aussi à l’intérieur des « grands corps », qu’ils soient d’ingénieurs ou issus de l’administration… Mais lorsqu’il s’agit de la perte d’un bastion « détenu » par des ingénieurs, au profit d’autres profils, c’est encore plus violent. Et à raison, car cela témoigne d’une évolution récente des organisations industrielles, partout dans le monde, qui touche à l’identité professionnelle de beaucoup.

Il y a encore peu de temps, l’ingénieur imaginait un produit pour répondre à un besoin identifié : se déplacer plus vite, plus loin, produire de l’énergie en toute sureté, et à un coup réduit, faciliter les échanges, partager les données à très haut débit...

Aujourd’hui, les producteurs de services, voire les marketeurs, imaginent des usages, pour lesquels il faudra produire des machines, des supports. Au Royaume Uni, comme l’exprimait James Dyson dans son interview récente aux Echos, les ingénieurs sont perçus comme des réparateurs de machines à laver alors qu’avant, ils les concevaient…

Ce renversement du processus créatif s’est fait à l’échelle d’une génération, et il est humainement compréhensible que cette inversion soit très difficile à vivre pour ceux qui détenaient le « pouvoir » jusqu’à présent, collectivement mais aussi, bien souvent, tout au long de leur propre parcours professionnel.

En réalité, lorsqu’il s’agit de produire dans un monde complexe, ou d’innover, l’approche « hiérarchisée » du pouvoir n’est plus adéquate. Elle est contre-productive. La question n’est pas de savoir qui, des ingénieurs, des énarques ou des commerçants, a pris le « pouvoir ». Elle est de rassembler ces énergies et ces compétences, vers un même objectif. Et ceci sans se poser la question insoluble de la « gouvernance » : pour faire simple, la question de savoir qui sera le « chef ».

Au-delà de la population des ingénieurs, la société française souffre de cette logique de bastions, de statuts : une logique figée dans le passée, dans l’immobilité. Alors qu’en matière de collaboration et d’innovation, le leadership est, par essence et par nécessité, partagé.

 

L’ingénieur collaboratif : des talents à mobiliser

 

La « technologie » ne fait peut-être plus rêver les jeunes, parce qu’ils pensent avant tout aux usages… Mais sans support matériel innovant, quels services ? Le « Cloud » lui-même illustre cette complémentarité entre de multiples expertises ingénieriales, du plus physique au plus virtuel, depuis la conception de supports performants, durables, économiques, jusqu’à la complexité des flux immatériels de données. Peut-être assimile-t-on les métiers d’ingénieurs aux métiers « manuels », dévalorisés… Sauf pour ceux qui mettent leurs capacités de raisonnement au service des flux financiers, eux aussi dématérialisés… Mais les écoles d’ingénieurs ont-elles une raison de former à ces métiers certes rémunérateurs, mais tellement éloignés de leur vocation ?

Les jeunes générations sont avides de mobilité, de fluidité, d’échanges ad hoc, informels.  Mais quelle plus belle occasion qu’une formation d’ingénieur, dès lors qu’elle ouvre au travail avec les autres, à la confrontation constructive avec d’autres rationalités, à la pratique d’autres expertises, dans le respect des contributions de chacun, plutôt que dans la recherche d’antiques hiérarchies, staliniennes statues qui n’attendent que d’être déboulonnées quand certains les maintiennent pour l’édification des masses.

Les jeunes font « leur marché »  dans les formations, les expertises, les expériences professionnelles ? Et qu’importe, dès lors qu’ils se rassemblent au service d’un objectif commun. L’enjeu n’est en effet pas de les corseter, de les contrôler, de les brider, il est de les mobiliser. Mais c’est évidemment plus compliqué…

L’ingénieur, leader de demain, ne sera pas un « chef », pas plus qu’il ne sera un « subordonné ». Il sera, comme d’autres, et peut-être mieux que d’autres, dans certains cas, un animateur de talents et de compétences, d’énergies et de projets.

La formation d’ingénieur n’est pas une échelle vers le « pouvoir », désormais inaccessible puisque partagé. Elle est une école de rigueur, de résolution de problèmes, de création de richesses. Elle ouvre sur le monde, pour aider à le comprendre, à y vivre mieux, mais sans chercher en vain à le dominer. Elle est donc, elle aussi, ouverte sur les autres. 

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Rédigé par Kaqi

Publié dans #Management