Kaqi, le blog !

La déception exprimée par les écologistes, où qu'ils soient politiquement, au regard des attributions de leur ministère de référence, qui "perd" notamment l'énergie et la sécurité alimentaire, témoigne des difficultés extrêmes que rencontre notre pays à s'accommoder du management "non hiérarchique". Si le ministre ne dispose pas de ces services, ils craignent qu'il ne puisse pas atteindre ces objectifs...

Il est vrai que la double tradition jacobine et cartésienne qui imprègne la formation de nos décideurs - en particulier publics - n'intègre pas facilement l'acceptation de contre-pouvoirs et de points de vue alternatifs. Pour "compter", pour faire "exécuter", il semble être impératif d'être "le chef de...".

Dans le secteur privé, les entreprises et les décideurs vivent de plus en plus dans des structures matricielles, dans lesquelles on n'est pas toujours le hiérarchique de ses "équipes", dans lesquelles il faut travailler avec de nombreuses "parties prenantes". Cela dit, la systématisation de ce type d'organisation ne signifie pas que les managers sont plus à l'aise que leurs homologues publics ou politiques... Les bases de formation et la "culture" sont souvent les mêmes.

Les managers de tradition anglo-saxonne semblent beaucoup plus efficaces en matière de management "fonctionnel", "transversal" ou "non hiérarchique". Et il est tentant de rapprocher leur aisance en la matière de leur tradition philosophique de l'équilibre des pouvoirs, quand nos managers de tradition française ont grandi dans des modèles monarchiques, impériaux et présidentiels...

Un changement de fond à promouvoir ? En tous cas, des compétences à approfondir !

La construction de la Défense européenne est une longue route pour mettre en œuvre les synergies, pour réorienter les politiques, pour prendre acte de la maturation des esprits, pour saisir les opportunités... Bref, pour changer !

La France et la Grande-Bretagne ont enfin décidé de passer à l'acte en termes de marines de combat (dans le domaine aérien, la coopération européenne était déjà beaucoup plus avancée)... Quel long processus depuis Trafalgar, Mers-el-Kebir mais aussi Saint-Malo, qui avait rallumé il y a près de quinze ans les feux d'un nécessaire travail en commun.

Certains diront que les décisions communes ne sont justifiées que par la crise économique que traverse notre vieille Europe. Mais, puisqu'il s'agit ici d'observer les changements et les transformations que connaissent les structures publiques et privées, pour en tirer toutes les leçons utiles, observons aussi d'autres transformations concomitantes...

Le retour de la France dans le commandement intégré de l'Otan, la professionnalisation des forces armées dans tous les pays d'Europe, mais aussi l'émergence affirmée de nouvelles puissances militaires et militaro-industrielles qui taillent des croupières aux industries de défense européennes...

Ainsi, en termes de changements, il est toujours indispensable de porter un regard large sur les mouvements et évolutions du sujet d'intérêt, mais aussi de ses "collatéraux", et de savoir mener plusieurs projets de front. Car si certains ne regardent qu'un aspect de la transformation pour, le cas échéant s'y opposer, seule une approche élargie garantit d'efficaces synergies.

La satisfaction officielle au regard des signatures de contrats entre de grandes entreprises françaises et les autorités chinoises ne peuvent faire oublier les récents déboires rencontrés il n'y a pas si longtemps par Alstom notamment...

Comme de nombreux pays "émergents", la Chine subordonne les contrats avec les sociétés étrangères à des transferts de technologies. Européens et américains acceptent ces conditions léonines au regard de deux critères notamment:

- la nécessité de décrocher ces contrats au regard des enjeux de court terme, dans un contexte de crise - et tant pis pour le long terme;

- la conviction - vestige d'une vision sans doute un peu orgueilleuse - que les expertises et talents des vieilles nations européennes et américaine permettront de garder "une longueur d'avance".

Il y a moins d'un an, Alstom s'est fait souffler un marché dans le secteur thermique par un ancien partenaire chinois (Insigma) qui avait bénéficié de tels transferts... Alors bien sur, il y a contestation et procès... Mais quel tribunal pourra condamner le premier banquier du monde ?

La visite officielle du President chinois pose donc avec acuité des questions critiques pour de nombreux dirigeants d'entreprise... A quelles conditions répondre aux enjeux à court terme sans accroitre irrémédiablement le niveau de risque à moyen terme ? Un sujet de réflexion permanente...

Pour aller plus loin sur ce cas : Les Echos, 22 juin 2010, "Comment Alstom s'est fait piéger par son allié chinois"

La grève des employés des raffineries françaises conduit les sociétés de distribution de carburant à mettre en place de nouveaux circuits d'approvisionnement, à partir d'importations, un peu plus coûteux de par les frais logistiques induits, mais plus sûrs.

De même, les (derniers) importateurs qui passaient par le port de Marseille ont commencé, en prévision notamment des arrivages massifs pour les fêtes de fin d'année, à travailler avec les autres ports de la Méditerranée (Gênes, Barcelone,...) voire du nord de l'Europe (Anvers, Rotterdam...).

Marseille est à genoux et il est à craindre pour l'économie locale que le port ne se relève pas de ces transferts d'activité qui n'auront pas de raison de s'inverser, sauf changement radical des comportements locaux.

Pour les raffineries, le contexte est différent mais malheureusement aussi effrayant pour la pérennité de l'emploi en France : les technologies et les structures de coûts des raffineries françaises, ainsi que d'autres facteurs de coût, conduisent les chimistes à massifier leur production à proximité des lieux de production. Les événements sociaux actuels ne peuvent qu'accélérer cette délocalisation contre laquelle toutes les manifestations ne pourront rien.

Dans une société fermée, autarcique et autonome, on peut imaginer de tels "bras de fers", au détriment des consommateurs finaux mais également des entreprises locales qui, qu'on l'admette ou non, créent de la richesse.

Mais dans un monde ouvert, concurrentiel et sensible aux échanges, on ne peut oublier que l'autre peut librement choisir de se passer de vous (comme vous pouvez vous passer de lui) !

Certains peuvent peut-être regretter ces modèles fermés, rassurants de par leur inéluctable totalitarisme. Mais même la Corée du Nord, "modèle" de société fermée, sera contrainte, malgré son arrogance nucléaire mais face à la misère et la famine de son peuple, à envisager l'ouverture.

Dans nos pays riches, la plupart des entreprises savent qu'elles doivent, pour créer des richesses et donc pérenniser l'emploi, faire sans cesse face à la concurrence, et pour cela garantir la qualité de leurs produits et services, innover, maintenir ou réduire les prix...

Ce modèle n'est sans doute pas de tout repos, et il n'encourage en tous cas pas au statu quo et à l'oisiveté mais, sous peine de choisir la misère et le totalitarisme, il est le seul viable.

Comme l'écrivait le philosophe Karl Popper dans la préface de son livre "La société ouverte et ses ennemis", "je n'ignore rien des difficultés et des dangers inhérents à la démocratie, mais je n'en pense pas moins qu'elle est notre seul espoir. Bien des exemples montrent que cet espoir n'est pas vain".

Il en est, selon nous, de même du libre-échange qui fonde la richesse et le développement de nos sociétés modernes, comme le développement des individus et des sociétés qu'ils forment.

Dans ce contexte, il est de la responsabilité de chaque entrepreneur, manager, encadrant et collaborateur, de contribuer à trouver de justes équilibres entre performance, équité, développement personnel et pérennité de l'emploi.

Samsonite a vu sa rentabilité s'améliorer grâce à l'innovation : les nouvelles valises, plus roulantes, plus résistantes, dopent les ventes.

Ces valises "à roulettes" de toutes marques, qui inondent les gares et aéroports, sont pourtant l'illustration des impacts non mesurés et non anticipés des innovations...

Avez-vous constaté la "trainée", pour prendre un terme aéronautique, ou mieux, le "sillon", pour choisir une image "cheminots", d'un usager de "valise à roulettes" ? Soucieux de son secteur avant mais insouciant de ce qui se passe derrière, ce voyageur utilise deux fois plus d'espace public, avec son extension roulante, résistante et conquérante face aux chevilles adverses, qu'un porteur de valise classique, ou d'un adepte des sacs d'épaule !

Illustration sans doute de ce que des "experts" peuvent imaginer sans pousser jusqu'au bout la réflexion sur les usages. Car le service après-vente n'inclut pas la formation à une utilisation respectueuse des autres (faire rouler la valise à côté de soi plutôt que derrière, par exemple)...

Au moins, l'accompagnement à la mise en oeuvre est un levier indispensable auquel pensent les entreprises lorsqu'elles déploient de nouveaux outils ! Quoique...?

Ce slogan de lycéens, repris sur une photo publiée dans les Echos, est riche de contenus et d'enjeux...

Parce qu'il illustre de façon caricaturale la relation au travail, telle qu'elle est perçue et diffusée dans notre pays. Car on ne médiatise que rarement ceux qui s'épanouissent dans leur vie professionnelle, ou ceux qui, tout simplement, ne "se posent pas de questions", y compris dans des métiers rudes, car ils assument, tout simplement, leurs responsabilités : nourrir et héberger leur famille, éduquer leurs enfants, payer leurs impôts...

Parce qu'il témoigne sans doute aussi de l'inculture économique d'un grand nombre de nos concitoyens (j'en fais partie pour n'avoir jamais eu d'apports pédagogiques, ni au lycée, ni à la fac), qui ne se demandent pas d'où viennent leurs ressources financières, qu'elles soient versées par une entreprise, une collectivité, ou par les mécanismes de solidarité et d'aide publique...

"Il faut prendre l'argent où il est", entend-on parfois ? Sous le coup de l'irritation, j'aurais envie de répondre que l'argent ne se "récolte" pas comme les pièces de Mario Bros...

Mais il est d'autres pistes.

Des choix politiques, sans doute, mais là n'est pas l'objet de ce blog.

Plus localement mais au quotidien, et à proximité, les entreprises - et très concrètement, leurs dirigeants, leurs managers, y compris au plus près du terrain - peuvent contribuer à cette élévation du niveau général, à cette nécessaire pédagogie : 

- en expliquant les choix managériaux, les contraintes, les enjeux;

- en partageant les stratégies, au regard des perspectives de développement, du contexte international;

- en contribuant à la formation "tout au long de la vie" de ces citoyens-employés qui arrivent trop souvent (ou sont arrivés) dans le monde de l'entreprise comme en terre inconnue;

- bref, en ouvrant l'esprit sur des sujets que le système de formation et les émissions télévisées n'abordent pas toujours de façon constructive...

Est-ce la responsabilité directe des entreprises, des managers ? D'aucuns pourraient répondre que non. Que la responsabilité de l'entreprise est plus immédiate.

Je pense au contraire que c'est un enjeu majeur car il est impossible (ou en tous cas très dangereux), pour un chef d'entreprise ou un dirigeant, de se désintéresser du contexte général, avec lesquels les acteurs interagissent.

Et c'est au quotidien que ces actions s'enracinent dans la pérennité.

Fin connaisseur de l'entreprise pour y travailler depuis des années, mais plume libre, François Regniault poursuit sa narration des années de la présidence de Guillaume Pepy, et des transformations de cette entreprise unique*.

Car la SNCF n'est pas une entreprise comme les autres... Chacun l'aime et la déteste à la fois (dans des proportions variables, sans doute), et s'en sent, au moins inconsciemment, un peu "propriétaire" - à raison d'ailleurs, puisque son actionnaire unique en est l'Etat, et donc chacun d'entre nous -.

Pour les habitués de cette entreprise mais aussi pour tous ceux qui s'intéressent aux évolutions sociales, politiques et managériales, ce livre est une porte d'entrée et une clé de lecture qui se découvre comme une chronique.

Et puis, je ne résiste pas au plaisir de remarquer le clin d'oeil appuyé à la création des "Clubs TGV", "l'un des plus efficaces instruments de relations publiques que la SNCF a imaginés autour de ses futures dessertes TGV"..."pour réveiller des forces vives régionales bien passives devant l'événement annoncé".

"Instrument de relations publiques" ? Je décris plutôt les "Clubs TGV" comme une "action de mobilisation". Mais pourquoi pas... car en tous cas, nous sommes particulièrement fiers d'avoir accompagné la SNCF (et de continuer à le faire) dans la création et l'animation de ces dynamiques partenariales, comme nous le faisons pour les dynamiques managériales !

* Son premier ouvrage sur le sujet, paru en 2009, s'intitulait "SNCF, la mutation impossible". 

"SNCF, la fin d'un monopole", chez Jean-Claude Gawsewitch Editeur

Kaqi est une société de conseil en management, conduite du changement et affaires publiques.

Notre métier : mobiliser les acteurs, afin qu'ils enrichissent et dynamisent votre projet.

Nous apportons à nos clients nos expertises, notre méthodologie pour les aider à structurer et animer leurs dynamiques managériales et partenariales.

Pour mieux nous connaître, n'hésitez pas à consulter notre site : www.kaqi.eu ou www.kaqi.fr

Parce que le conseil est aussi une prise de position, nous ouvrons ce blog, afin de partager notre regard sur la vie des entreprises et l'évolution de nos sociétés.

Et puis nous profiterons de cet espace d'échange pour partager avec vous la vie de certains de nos projets. Certains, seulement, car, comme tous les consultants, nous avons un devoir de confidentialité.

Mais parce que certains des projets que nous accompagnons sont publics et qu'ils contribuent au développement des hommes, des entreprises et des territoires, nous aimons ainsi contribuer à leur notoriété.

A bientôt !