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Lorsqu’on accompagne une organisation, une équipe ou un individu, la question du temps revient souvent dans les conversations, les interrogations, les doutes...

Combien de temps faudra-t-il pour « changer » ? Y a-t-il urgence ? Ou au contraire, cela ne se fera-t-il jamais et faut-il l’accepter (l’éternité plus un jour, comme certains le disent d’une grande entreprise nationale…). Ou bien faudra-t-il se séparer de l’entité ou de la personne concernée, puisque le changement attendu ne se produira pas ?

Nos sociétés vivent de plus en plus dans l’instant. L’instant de la communication, ou plutôt celui de l’information. Car pour communiquer, il faut être au moins deux à consacrer de l’attention, à souhaiter une relation. On veut avoir de l’information, tout de suite. Et que celle que l’on envoie soit prise en compte, tout de suite aussi.

Pourtant, le temps n’est pas seulement celui de l’instantanéité.

Le temps est une ressource subjective

Cas extrêmes de l’activité humaine puisque touchant à la vie même des individus et des sociétés, les activités militaires vivent, comme beaucoup d’autres, la tension entre l’urgence du court terme et la nécessité de la durée. Une tension mais aussi une incompressibilité que le « Caïd » du 1^er Régiment de Tirailleurs décrit avec talent (ceux qui ont lu ses ouvrages ont pu apprécier la qualité de sa plume) dans le dernier numéro de la revue Inflexions, éditée par l’Armée de terre.

Jean Michelin y décrit trois temps.

Il y a le temps de la manœuvre, dans lequel le temps est une ressource que l’on échange : « une manœuvre de freinage consiste à échanger du terrain contre du temps ; adapter la vitesse de progression des unités revient à troquer du temps contre de la sûreté ».

Il y a le temps de l’homme et de l’expérience, que l’on investit : « le temps est, là aussi, un objet incompressible que l’on accepte d’investir pour obtenir une ressource humaine correctement armée pour faire face aux défis de ses emplois à tous les niveaux ».

Et puis il y a le temps du capacitaire, celui qui rythme la conception et la production des nouveaux équipements, et qui fait l’objet de jugements : « ce sont (les subordonnés), désormais, qui sont les plus impatients de recevoir tel nouveau véhicule, tel nouveau fusil, qui s’agacent des lenteurs jugées bureaucratiques et donc irrecevables dont font preuve leurs chefs (…). Ces mêmes soldats qui fulminaient hier dans leur patrouille au milieu du désert contre les exigences de leurs supérieurs… ».

Trois dimensions donc : une ressource que l’on échange, contre des éléments physiques (le terrain) ou non (la sécurité), que l’on investit. Et qui possède une valeur subjective forte, propre à chacun.

Le temps est une ressource rare car incompressible, certes. Mais si dans les entreprises, on peut parler, à tout niveau, des contraintes budgétaires, on considère rarement la valeur ajoutée du temps, qui ne se mesure pas qu’à l’aune d’un chronomètre ou d’une « timesheet ». Trop souvent, c’est seulement une contrainte « matérielle » qui permet d’établir un planning le plus rationnel possible. Au risque de négliger la valeur de sa dimension subjective, propre à chacun. Celle du dirigeant comme celle de l’exécutant.

Car le temps est à la fois celui des organisations et celui des hommes, celui des projets et celui des perceptions. Et trop peu souvent, on réalise que « le seul maître du temps, c’est son premier usager, c’est-à-dire toujours le plus petit échelon. (…) Celui qui va peut-être prendre le temps – rien du tout, cinq secondes – d’observer une biche traverser la route (pour) savoir si ces cinq secondes lui permettront de déceler un mouvement qui annonce une embuscade ou si, finalement, c’était juste une biche qui passait »[i].

Et si le « plus petit échelon » est le maître sur la route, le décideur l’est au plan stratégique. Il se doit donc de pouvoir faire, lui aussi, le choix des « cinq secondes » (qui dureront certes plus longtemps…).

Le temps des managers

Dans les entreprises, d’aucuns sont tentés d’aligner le temps des hommes sur le temps des organisations, en commençant par le leur, au risque de s’épuiser. Et d’oublier leur plus-value.

Car qui ne connaît pas, dans son entreprise ou dans une autre, l’incapacité des décideurs qu’ils côtoient ou qu’ils sont, à dégager du temps ?

Pour prendre du recul, travailler à demain. Et plus souvent que deux fois dans l’année, lorsque la pression du quotidien s’allège, au début de l’été ou après la clôture du budget.

Et tout simplement au quotidien, en dépit d’un agenda qui structure la totalité de leur temps disponible, pour passer à la machine à café, s’arrêter à un pot de départ, ou répondre à une sollicitation dans les couloirs… Pour prendre le pouls, s’informer, changer de perspective, donner quelques signes de reconnaissance aussi. Ou bien faire face, sereinement, aux inévitables imprévus.

Ces managers privés de leur liberté d’affecter leur temps connaissent-ils, à l’instar de l’écrivain face à la page blanche, l’angoisse des heures libres ?

Se sentent-ils redevables, vis-à-vis de leur hiérarchie ou même de leurs équipes, d’une justification de leur plus-value qui ne pourrait s’exprimer que par une surcharge permanente ? Tout comme certains demandent à leurs équipes en télétravail de justifier de leur « production » en s’assurant de leur temps de connection ?

Ou ont-ils oublié qu’ils sont aussi, au moins en partie, des « créateurs » ? Et les animateurs de dynamiques collectives qui se nourrissent d’interactions, conditions indispensables des productions collectives.

Ces « décideurs » (car s’ils ne décident pas de l’affectation de leur temps, que décident-ils ?) devraient plus souvent considérer leur temps comme une ressource. Et donc un élément à même d’être source d’interactions. Quantitativement et qualitativement.

Le temps de la résistance au changement ?

Mes interlocuteurs me demandent souvent s’il est possible de changer quelqu’un, et donc la situation collective dont la personne est partie prenante. Ou le collectif lui-même, car la complexité des situations ne repose jamais sur un seul « coupable » (même si beaucoup cèdent à cette tentation et accompagnent la question d’une forme de résignation, donnant ainsi le sentiment qu’ils sont convaincus qu’« on ne change pas »).

Pour le consultant que je suis et ses clients, cette question du temps peut être aussi source d’ambiguïté voire d’inquiétude…

Pour le consultant, réussir vite, c’est à première vue se priver de ressources durables. Mais c’est aussi démontrer son efficacité. Faut-il alors privilégier le court ou le long terme ?

Et pour le client qui s’inquiète légitimement de ses budgets et donc recherche un résultat rapide, changer trop vite l’organisation, les pratiques, cela peut être aussi source de précipitation voire de rupture…

Il faut donc trouver l’équilibre. Et ceux que j’accompagne connaissent ma recommandation : obtenir des résultats rapides tout en s’inscrivant dans une relation durable.

Et en ce qui concerne la capacité de chacun à changer, le docteur Patrick Clervoy donne dans le même numéro d’Inflexions, en s’appuyant sur une étude de trois psychologues américains, des raisons d’être optimiste quant à la fameuse « résistance au changement ».

Sensibles à l’idée d’une « fin de l’histoire », nous penserions qu’il existe un moment où les choses n’évoluent plus : « la conclusion est que, d’une manière générale, chaque personne sous-estime sa capacité au fil des ans. Nous sommes incapables d’imaginer que nous serons dans le futur différents de ce que nous sommes aujourd’hui. Nous négligeons l’idée que nous nous serons transformés pour nous adapter »[ii]. Et bien entendu, si nous n’en sommes pas capables nous-mêmes, alors pourquoi les autres le seraient-ils ?

Et ce que précise cet article, c’est que cette difficulté à « résister au changement » n’est pas seulement liée aux changements d’habitude attendus, mais à un réflexe paradoxalement salutaire. Car se projeter dans l’inconnu est pour beaucoup anxiogène. Alors que la « stabilité » d’une situation qui ne change pas permet de se donner un point de référence. Ce scepticisme face au changement n’exprimerait donc pas un refus, mais le très classique inconfort face à l’incertitude.

C’est pourquoi le temps du changement ne peut être seulement celui d’une planification rigide, mais surtout celui d’une conversation régulière et sincère, pour piloter et naviguer entre les inévitables grains qui apparaitront sur le chemin.

Ne pas créer de sentiment d’urgence

C’est aussi pourquoi, en matière de conduite du changement et au regard de cette tension entre la précipitation et l’éternité, il est étonnant de continuer à voir professées sans beaucoup de réserves, dans les formations dédiées à cette thématique, les recommandations de John Kotter. Et en particulier la première, qui est d’« établir un sentiment d’urgence ».

On comprend l’intention, qui est de susciter un « besoin de changer ». Mais manage-t-on vraiment bien sous la contrainte, et en particulier en manipulant les peurs ? Celles de l’incertain voire de l’inconnu, mais aussi celles des conséquences des transformations attendues ou imaginées – car lorsqu’on ne sait pas, on image souvent le pire…

Parfois l’urgence existe. Quand un enfant traverse la route et qu’il va se faire renverser, nul temps pour tergiverser et tenter une action de pédagogie. Quand sous le feu, le danger est présent, bien sûr il faut agir de façon déterminée et coordonnée.

Mais lorsque la crise dure – et tout changement est une « crise », comme tout changement dans les organisations un processus qui demande au moins un peu de temps -, le management directif, autoritaire et isolé, n’a ni légitimité ni efficacité.

Il justifie peut-être le pouvoir d’un « homme providentiel » (le terme étant aussi déclinable au féminin), qu’il soit le dirigeant ou son conseil. Mais il ne conforte pas son autorité, et encore moins sa légitimité.

De plus, le management directif qui accompagne le recours à l’urgence crée toujours des fractures, dans les relations interpersonnelles comme dans le corps social. Des fractures qui demandent toujours, ensuite, d’investir du temps et de l’énergie pour retrouver de la concorde voire de la confiance – quand il n’est pas trop tard.

C’est pourquoi cet appel à l’urgence systématique n’est ni éthique ni efficace.

Et il est inadapté à un monde dans lequel les ressources, humaines comme matérielles, sont rares et donc précieuses. Des ressources qu’il ne faut pas les brûler mais dont il faut prendre soin.

Des ressources temporelles dont on peut parler, en transparence, au même titre que de celles des finances.

Le temps de la créativité

Cependant, refuser l’urgence systématique n’est pas pour autant faire un plaidoyer pour le « laisser aller, laisser faire ».

Faisons un court détour par le dialogue entre le musicien Karol Beffa et le mathématicien Cédric Villani[iii].

Tous deux confrontés aux enjeux de la création, ils semblent converger à propos de la contrainte temporelle, en dépit des différences de leurs spécialités.

Le temps de la recherche peut justifier le temps long : « je conçois qu’il puisse y avoir, pour la collectivité, un intérêt à payer un chercheur scientifique pendant plusieurs années même s’il ne produit rien, car on estime que ce qu’il produira un jour pourra être d’une importance exceptionnelle ».

Mais la création artistique doit, elle, obéir à d’autres règles : « On voit mal quel intérêt collectif il y aurait à accorder une rente à un compositeur, ou plus généralement à un artiste, indépendamment de ses projets créatifs ».

Un point de vue qui s’oppose donc à celui de tenants de fonctions « créatives », ou affirmées comme telles, qui appellent parfois à une absence totale de contraintes. Dans l’idéal financières, même si ce monde ne le permet plus. Et au moins temporelles (ce qui souvent revient au même, quand les intéressés sont rémunérés).

Alors pourquoi ce détour ?

Un dirigeant d’entreprise n’est assurément pas un « chercheur » du temps long. Mais il doit être un « créateur », dans un ensemble de missions qui dépassent, temporellement, le pilotage du quotidien.

Une fonction créatrice que beaucoup négligent.

Parfois parce qu’une organisation impécunieuse ne leur demande que de l’exécution. « Impécunieuse », car pourquoi rémunérer quelqu’un qui ne ferait que consolider des tableaux de reporting et relayer des consignes précises, à l’heure de la communication instantanée et du « big data » ?

Mais aussi parce qu’ils peuvent l’avoir oublié eux-mêmes. Et donc ne plus y consacrer le temps adéquat.

Un temps compté, certes, mais particulier.

Le lièvre et la tortue

Vous connaissez sans doute John Cleese, un des piliers des Monty Python, cette troupe particulièrement créative (mais peut-être est-ce une référence oubliée car datée, ce qui serait dommage).

Dans son livre « Creativity »[iv], et dans plusieurs interventions destinées à des décideurs économiques[v], il affirme que le temps représente deux des quatre clés de la créativité : l’espace, le temps, le temps et l’humour.

Pourquoi deux fois ? Parce qu’il recommande, pour déployer sa créativité, l’alternance entre le cerveau du lièvre (« Hare brain ») et l’esprit de la tortue (« Tortoise mind »).

Celui du lièvre est analytique, celui de la tortue fonctionne par émergence, par images, par analogies… Et c’est l’association des deux qui permet à la fois de permettre la créativité productrice.

Se donner du temps, pour recourir à celui de la tortue, y compris en garantissant la sérénité du moment avec l’utilisation du premier levier : l’espace. Un bureau fermé, une plage, une forêt… Pour laisser l’esprit vagabonder.

Mais donner aussi des contraintes à ce temps créatif pour passer en « mode lièvre » et faire régulièrement appel à l’esprit analytique qui cherche des justifications, des données, teste la cohérence de l’ensemble…

Y compris, lorsque la complexité d’une situation vous tétanise, en acceptant, sous la pression du lièvre qui attend la production finale, la « panique » (« get your panic in early »). Pour se donner plus d’énergie. Mais à la différence de Kotter, pas pour les autres. Pour soi-même.

Et surtout en alternant les deux.

Le psychologue Mihaly Csikszentmihalyi fait l’éloge du « flow » (dans l’idée d’un temps moins maîtrisé). Et pour lui, la créativité fait appel à cinq temps (préparation, incubation, idée, évaluation, élaboration). Et à la différence du chercheur en psychologie, John Cleese connaît aussi les nécessités de la production en un temps contraint.

Mais tous deux s’accordent pour décrire le processus créatif comme « plus récursif que linéaire »[vi] - et cette caractéristique temporelle est la plus importante.

Car c’est bien la combinaison des deux temps, et des deux modalités, qui permet une créativité au service des autres. Pas l’affrontement entre les deux.

Et Cleese de rappeler les mots d’Einstein : « Les mots ou le langage, qu’ils soient écrits ou parlés, ne semblent jouer aucun rôle dans les mécanismes de la pensée. Les entités psychiques qui semblent servir d’éléments à la pensée sont certains signes et des images plus ou moins distinctes qui peuvent être reproduites et combinées « volontairement » … Cette combinatoire semble être une caractéristique essentielle dans la pensée productive – avant qu’il n’y ait un lien avec une construction logique à travers des mots ou d’autres sortes de signes qui peuvent être communiqués aux autres »[vii].

La vraie créativité, ou en tous cas celle qui répond à des enjeux forts, ne peut donc que rarement être exprimée « à chaud », dans l’instant, lorsqu’il faut en communiquer aux autres les résultats immédiatement. Il faut le temps de l’élaboration. Puis celui de la formalisation. Et souvent celui de nouveaux développements, avant de revenir à l’esprit analytique.

Cette créativité entretenue doit donc être pratiquée sur le court terme, en alternant des heures « tortue » et des heures « lièvres ». Mais aussi, pourquoi pas, sur le temps d’une vie professionnelle.

C’est en tous cas, en creux, une des recommandations de Karol Beffa et Cédric Villani qui avancent que l’apprentissage gagne à être réalisé sous contraintes de temps. Et en particulier lorsqu’ils promeuvent les avantages des classes préparatoires, dans les domaines scientifique comme littéraire, pour « se frotter à quantité de domaines sans avoir à se spécialiser trop tôt » … Une période dense qui permet de créer des bases solides pour être prêt à prendre des risques : car « c’est avec l’arbre, symbole de stabilité, que l’on construit la pirogue, symbole d’évasion »[viii].

Et c’est sans doute, pour revenir au fait militaire, un des intérêts de l’alternance entre « temps opérationnel » et « temps d’état-major », (ou de formation). Quand, dans l’entreprise, le temps des opérations est souvent celui des premières années quand celui qui suit peut demeurer, pour toujours, dans le pilotage.

Un « pilotage » dans lequel la plus-value des cinq secondes prises sur le chemin, pour s’interroger sur l’importance d’un signal faible, est souvent oubliée.

Le temps de la conversation

Pour trouver le bon équilibre de l’allocation du temps dans l’entreprise et pour soi-même, il ne faut donc pas rechercher la négociation ou l’arbitrage, qui se traduisent trop souvent par la domination d’un temps sur l’autre. Et souvent celui de l’organisation sur celui des hommes. Mais une cohabitation, en alternance et par complémentarité.

Le premier pas pour y parvenir est sans doute de passer par l’exercice de la « chronostructure ». Prendre conscience du temps qui passe et que l’on affecte, ou dont on est dessaisi. Volontairement ou non. Afin de réaliser la plus-value de chaque assignation de cette ressource.

Le deuxième est pouvoir librement parler du temps que l’on échange, que l’on investit, que l’on consacre à la production créative… Un temps qui a une valeur économique certes, mais aussi une valeur subjective voire affective. Et dont la maîtrise, ou son absence, pourra conduire à la frustration, ou au contraire à l’engagement volontaire.

Une conversation plutôt qu’une négociation, que l’on perçoit trop souvent comme la victoire de l’un sur l’autre.

Une conversation avec soi-même, y compris avec un sparring partner. Mais aussi avec les autres, lors de temps dédiés, à l’occasion de moments forts, ou tout au long de l’année. Spécifiquement ou « par hasard ».

Et si nous prenions le temps d’en parler ?

La sociodynamique est une grille de lecture et un art de la mise en dynamique des acteurs et des organisations. Proche de la philosophie du jeu de go plutôt que de celle du jeu d’échec, elle préconise notamment d’accroître ses degrés de liberté et de favoriser les synergies, plutôt que de s’épuiser à jouer toujours du même registre, directif et autoritaire.

En la matière, l’Ukraine de Volodymyr Zelensky et les forces armées ukrainiennes témoignent, face aux agressions de Vladimir Poutine, d’une remarquable approche sociodynamique, en privilégiant  les dynamiques collectives plutôt que le pouvoir autocratique.

Une raison de plus, parmi mille autres, de soutenir le peuple ukrainien face aux offensives multidimensionnelles russes.

Commençons par quelques fondamentaux de la sociodynamique.

En matière de gestion des relations inter-individuelles, la sociodynamique propose une lecture qui dépasse la linéaire et réductrice opposition entre « pour » et « contre » - « vous êtes pour moi ou contre moi ».

Et plutôt qu’une catégorisation des personnes, elle prend en compte, à un moment donné, leurs actions par rapport à un projet, un objectif partagé. Car en sociodynamique, on n’évalue pas les personnes, on prend en compte leurs actes. Et ceci selon deux axes orthogonaux : la synergie (l’énergie que l’on consacre en faveur du projet), et l’antagonisme (l’énergie que l’on affecte au détriment du projet, ou en faveur d’un autre – car le temps et l’énergie sont des ressources limitées).

On obtient alors une évaluation selon ces deux dimensions – et une grande partie des acteurs se trouvent souvent dans un positionnement de « oui si », ou « non mais » - les « hésitants », qui démontrent autant de synergie que d’antagonisme. Et des « passifs », qui ne s’engagent pas. Il y a aussi des « soutiens », piliers indéfectibles ; des « opposants » voire des « irréductibles », qui déploient leur énergie contre le projet ; des « déchirés », des « grognons »… Et puis des « triangles d’or » : des soutiens qui font preuve d’initiatives synergiques mais aussi d’un esprit critique, bienvenu.

Cela donne une « carte des partenaires » : le terrain de jeu, et d’enjeux, des parties prenantes.

Adapter son mode relationnel

Pour animer la relation avec l’ensemble de ces parties prenantes, la sociodynamique recommande d’adapter son « management » à leur attitude et leurs actions (car « manager », c’est animer la relation).

Plutôt que de tenter, en vain, de convaincre les « opposants » (car ils ont un autre projet que le vôtre), il s’agit de faire preuve avec eux d’un management « directif » : s’en tenir à la loi, au règlement, au contrat de travail, et l’imposer. Et surtout ne pas y déployer toute son énergie et de son temps, mais au mieux une petite partie (un tiers voire moins).

Car contrairement à ce que l’on pratique souvent, l’enjeu principal est bien plutôt de mobiliser ses « alliés » (soutiens et triangles d’or) afin qu’ils renforcent votre projet avec leurs initiatives, et qu’ils convainquent les « hésitants », qui sont prêts à « basculer », et mobilisent les « passifs », qui représentent souvent la grande masse des parties prenantes. Il faut donc de mettre en œuvre, avec eux et pour eux, un management participatif, qui s’enrichit de leurs synergies, et les rend pleinement acteurs du projet partagé.

Et avec ces « hésitants » et « passifs », on pourra faire preuve de management « transactionnel », fondé sur la négociation, le jeu gagnant-gagnant.

En résumé, et sur le plan managérial, la sociodynamique recommande la mise en œuvre conjointe des pratiques participatives et transactionnelles – le directif étant réservé à contenir les opposants ou, sur une très courte période et au prix de fractures durables de la confiance, de l’engagement, et donc des relations, à la gestion des urgences (une crise n’étant pas, de façon pérenne, une urgence).

Enfin, la sociodynamique décrit quatre types d’organisations, en fonction de leur propension à encourager, d’une part, le sentiment d’appartenance (« l’égo »), et d’autre part, l’ouverture sur le monde et l’innovation (« l’éco »).

Il y a donc des organisations « mécanistes », qui se réfèrent avant tout aux règlements et procédures, pratiquent l’injonction (pas de sentiment d’appartenance) et découragent l’initiative (pas d’ouverture).

Les organisations « tribales » privilégient, quant à elles, l’entre-soi, la solidarité, la fermeture. Elles apportent du réconfort mais, faute d’ouverture, manquent de créativité.

Plus ouvertes vers l’extérieur, les organisations « individualistes » stimulent la compétition, l’innovation, le contrat, les relations « mercenariales »… Elles sont agiles mais fragiles, en raison d’une faible cohésion sociale.

Et puis il y a les organisations « idéales » (l’idéal étant toujours difficile à atteindre et maintenir), qui concilient à la fois l’ouverture sur le monde et la cohésion : les organisations « holomorphes » - dans lesquelles, à l’image des fractales, on retrouve au plus petit niveau organisationnel les qualités de l’ensemble.

Une sociodynamique des conflits armés ?

La sociodynamique est un art des relations, entre individus, entre organisations. Est-ce alors une approche adaptée à l’analyse des conflits armés dont on peut penser, a priori, que l’objectif est la destruction de l’autre – ce qui est une forme très particulière de « relation »… ?

L’abondance de commentaires médiatisés, au cours de ces derniers mois, aura sans doute permis de sensibiliser le plus grand nombre aux multiples dimensions d’une guerre, au-delà du seul fracas des armes, et c’est pourquoi ces lignes proposeront néanmoins l’application du regard sociodynamique à certaines d’entre elles.

Commençons par la manœuvre des armes, aux conflits « cinétiques », qui relèvent d’expertises techniques et humaines très particulières.

Impossible, à moins d’être donc un expert très bien informé, de formuler une évaluation précise de la sociodynamique des opérations militaires. Néanmoins, quelques faits témoignent des dynamiques animées par les forces ukrainiennes, et a contrario des pratiques de l’armée d’invasion russe.

Dès 2014, l’Ukraine a procédé à une refondation de sa pensée stratégique[1]. Elle adopte alors une organisation décentralisée, adaptée à une guerre « réseau-centrée », reposant sur une grande autonomie des entités, jusqu’au groupe de combat, une collaboration étroite inter-armes et un engagement des populations dans la désobéissance civile et les actions de guerre hybride. Des ingrédients caractéristiques de dynamiques collectives, de synergies.

A l’opposé, la doctrine russe prévoit le choc et l’effroi : des frappes massives suivies d’une percée dans la profondeur. L’escalade de la violence, ou « toujours plus de la même chose », dans une seule direction.

Lors de l’offensive russe de février 2022, ces deux doctrines s’affrontent. Les forces d’invasion échouent dans la « décapitation » et l’effondrement moral attendu de l’Ukraine. La stratégie ukrainienne, quant à elle, est décrite en trois axes[2], qui relèvent plus du jeu de go que du jeu d’échec, et des principes de la sociodynamique :

• la mobilisation de la communauté internationale (l’appel à des alliés, en dehors du « damier » existant) ;
• la résistance de la nation et le maintien de sa volonté de combattre (le renforcement de l’appartenance collective – la dimension « ego » - indispensable dans les temps difficiles) ;
• le succès de la défense opérationnelle par la sauvegarde des principales villes (la multiplication des « territoires » sur le « plateau de jeu », des points d’appui, et la décentralisation de l’action).

Les forces ukrainiennes ont par ailleurs mis en œuvre de remarquables innovations.

Et si l’on parle aujourd’hui de l’utilisation courante des drones, en regroupant sous ce vocable toute une gamme qui va des petits appareils d’observation aux engins pilotés capables de bombardements, il faut se souvenir que les premiers ont été utilisés par les Ukrainiens, à partir d’engins grand public (comme ceux que le français Parrot avait lancés en 2010, avant de se recentrer sur les usages professionnels) opérés non par des militaires professionnels mais par des civils volontaires, embarqués au plus près du front par des opérateurs spécialisés. Pour éclairer les troupes, avant d’être adaptés en « lance-bombes » - là encore une création…

De même, il avait été évoqué, dès l’invasion, l’usage d’un « réseau social » alimenté par tous les Ukrainiens volontaires pour informer en temps réel les forces armées de la localisation des troupes ennemies.

Et n’oublions pas la mise à disposition des systèmes de communication Starlink par le toujours surprenant Elon Musk…

Ces trois exemples d’innovation sont des illustrations des synergies que recommande l’art de la sociodynamique : appeler aux volontariats, encourager les initiatives, nourrir les réalisations communes, et prendre ses alliés « comme ils sont », dès lors que leurs contributions sont utiles au projet partagé.

Car si certains considèrent que leurs « alliés » doivent impérativement correspondre à un profil arrêté (et souvent un « mouton à cinq pattes »), les sociodynamiciens recherchent avant tout les bénéfices des synergies. Peu importent les écarts à un « idéal » dès lors que la contribution est forte, car ce qui importe le plus est la contribution réelle au projet collectif. Quant à l’esprit critique, il n’est pas écarté mais au contraire encouragé, dès lors qu’il s’accompagne de synergies fortes. Car ces doutes, interrogations voire remises en cause, visent alors à améliorer l’efficacité de la dynamique commune.

Les synergies plus que l’imposition

Et ces synergies entre militaires et civils engagés sont, comme le rappelait Michel Goya dans son ouvrage « S’adapter pour vaincre »[3], une clé de l’innovation guerrière. Quand les approches purement « normatives », qui visent à mettre sous contrôle les compétences et les moyens, tuent l’innovation en la livrant inéluctablement aux travers de la bureaucratie.

Le recours aux « proxies » (les troupes associées) est un autre point d’application possible de la sociodynamique des conflits puisqu’on y étudie, comme l’expose Olivier Zajec[4], la nature des relations : celles des « acteurs principaux » et de leurs « agents » ou « mandataires ».

En la matière, deux scénarios sont proposés. Celui de l’exploitation, dans lequel l’agent « exploité » dépend totalement de son commanditaire. Et celui de la transaction, dans lequel le proxy ne renonce pas à son propre objectif – avec toutes les incertitudes sur les écarts de trajectoire…

On pourra alors utiliser cette grille d’analyse aux troupes qui appuient l’armée russe, et à tous ceux qui se sont engagés aux côtés des Ukrainiens pour un objectif commun : mettre fin à l’invasion (car il faut toujours garder à l’esprit, en matière de conflit, la question de « l’état final recherché »).

On avait pu observer, au début de l’invasion russe, l’engagement dans le conflit armé de multiples « groupes de volontaires », locaux ou étrangers, aux côtés de l’armée ukrainienne. Ceux-ci ont progressivement été intégrés dans l’ordre de bataille officiel – sans doute pour des raisons de nécessaire coordination des efforts et du soutien, mais aussi avec un message au moins implicite de cohésion nationale – la dimension « ego » ajoutée à la dimension « eco » des organisations « individualistes » (ou « mercenaires »).

Quand, côté russe, on joue toujours de l’utilisation de supplétifs et de mercenaires portés par leurs objectifs propres – un fonctionnement typique d’organisations « mécanistes », fondées sur l’autorité, l’exécution, sans souci de l’esprit d’appartenance et de la cohésion.

Dans un cas, l’animation d’une dynamique guerrière, qui accepte certains « antagonismes » dès lors que les synergies démontrées sont plus fortes, et vise avant tout à atteindre l’objectif commun, par la mobilisation du plus grand nombre.

Dans l’autre, une « gouvernance » autoritaire voire autocratique, qui ne garantit jamais la pérennité de la « domination ». Et qui, inévitablement, démotive les « dominés » tout en encourageant les projets concurrents.

Une sociodynamique des guerres cognitives

On en parle de plus en plus : la guerre n’est pas seulement affaire d’affrontements armés, mais aussi un conflit des perceptions. Celles des soldats, celles de leurs chefs militaires et civils, celles des populations qui les soutiennent directement ou indirectement, par leur action sur les dirigeants étatiques.

Là encore, les Ukrainiens témoignent de pratiques dignes des meilleures expertises sociodynamiques.

Quand Vladimir Poutine active ses relais d’opinion, qu’ils soient officiels ou motivés par le classique « Mice » (money, ideology, compromission, ego), l’Ukraine s’appuie sur ses « alliés » : des acteurs volontaires qui s’engagent dans la guerre des esprits pour soutenir le projet partagé – mettre fin à l’invasion russe.

Et là encore, les modalités et la nature des acteurs témoignent des grandes différences entre l’approche verticale et la sociodynamique des parties prenantes.

Côté russe, on s’appuie sur un « narratif » et des relais médiatiques « officiels » ou des acteurs qui revendiquent une « légitimité », au nom d’un passé supposé glorieux ou d’expertises souvent auto-revendiquées.

Du côté des soutiens aux libertés ukrainiennes, on observe de tout.

Une couverture inédite des opérations militaires, grâce aux nouveaux moyens de captation et de diffusion. Une médiatisation des pratiques monstrueuses des troupes d’occupation sur les populations et les défenseurs ukrainiens, qui nourriront et accélèreront on l’espère les poursuites pénales.

Mais aussi une pluralité d’actions de communication très décalées, comme les nombreux « memes » ou témoignages vidéos qui irriguent les réseaux sociaux et, par rebond, les médias traditionnels, et témoignent d’un humour, d’un esprit critique voire d’une poésie qui rappellent l’esprit des samizdats de l’époque soviétique : l’humour et la poésie, éternels ressorts d’une humanité qui résiste aux totalitarismes.

D’un côté, on impose un propos et on manipule des vecteurs. De l’autre, on observe l’émergence d’initiatives parfois maladroites, mais souvent habiles – dans notre monde digital, les meilleurs sont vite identifiés et relayés -. Et toutes animées d’une même bonne volonté, au profit d’un objectif partagé – même s’il n’est pas formulé.

D’un côté, l’uniformité et l’autorité. De l’autre, le foisonnement et le libre-arbitre.

L’émergence ou le complot ?

Face à ce foisonnement, la dénonciation d’un « complot » ou d’un « grand Satan » est devenue une figure habituelle. Car dans le monde autoritaire qui ne fonctionne que par injonctions et suivisme d’un « homme providentiel », on ne comprend pas les logiques de mobilisation collective, d’autonomie, d’émergence. D’adhésion spontanée à une cause évidente et partagée.

Et c’est une ligne de front radicale, presque ontologique : l’unicité contre la multitude, le pilier contre le réseau. Le totalitarisme contre la pluralité démocratique. Cette pluralité que les partisans des fonctionnements autoritaires rejettent au nom d’une supposée « efficacité ».

Là encore, et parce que la guerre cognitive renforce son importance dans les stratégies étatiques, la grille de lecture des proxies est aussi féconde.

D’une part, on a un pouvoir central et ses dépendances. De l’autre, un foisonnement qui multiplie les modes et les terrains d’action. Les enjeux de contrôle d’une part, ceux de la coordination d’autre part. Le « pouvoir sur » d’un côté, le « pouvoir avec » de l’autre. D’une part Max Weber et la bureaucratie, de l’autre Hanna Arendt et les relations humaines.

L’animation de dynamiques collectives – qui commence par leur acceptation et leur encouragement - est une compétence clé que confèrent les principes formalisés dans la sociodynamique. Et en l’occurrence, l’avantage est clairement aux Ukrainiens et à leurs soutiens.

Ce qui leur permet, également, de multiplier les « damiers » et d’en changer au gré du contexte et des événements, ou de jouer sur les différents territoires de l’espace du jeu de go, plutôt que de se laisser enfermer sur une ligne de front unique. Conserver des « degrés de liberté » : un principe commun fort de la sociodynamique et du jeu de go…

Une sociodynamique de la politique intérieure et internationale

Enfin, et parce que la guerre se mène aussi sur le plan politique, on peut analyser, au regard des clés de la sociodynamique, les pratiques sur le plan intérieur, et sur la scène internationale.

La mobilisation internationale a été rapide, et les initiatives « individuelles » ont été plus nombreuses que les dynamiques institutionnelles, en particulier dans les pays qui avaient connu le joug et les crimes soviétiques.

Les pays baltes et nordiques, et les pays qui avaient recouvré leurs libertés après l’effondrement de l’empire soviétique, ont instantanément manifesté leurs synergies. Politiquement, et matériellement. Sans tergiverser. De vrais alliés.

Et ceci en dépassant les vieilles querelles historiques ou territoriales, les anciens « empires ».

Et puis les alliances institutionnelles se sont mises en branle… l’OTAN, l’Union Européenne, les Nations Unies…

Mais dans ce monde multipolaire, les approches verticales, orgueilleuses voire autoritaires, n’ont pas d’efficacité… Peu importent les coups de mentons, seuls comptent les actes, les véritables synergies. S’opposer clairement à l’ennemi – y compris en payant, dans son confort, le prix de cet attachement aux principes partagés - , soutenir les réfugiés, apporter des moyens, ou prendre le train pour marquer les esprits et mobiliser ainsi ceux qui hésitent…

Avec ce conflit, le monde trouve un nouvel équilibre. Entre des approches vieillissantes et souvent infantilisantes, qui croient encore au pouvoir d’un « statut » parfois auto-conféré. Et celles qui font le choix de l’action, celui des synergies.

Les dynamiques de la société ukrainienne sont, quant à elles, documentées dans le livre actualisé début 2023 d’Alexandra Goujon[5], qui a également contribué à un épisode remarquable du « Collimateur », le podcast de l’IRSEM[6], le 22 février 2023.

Ainsi qu’elle le décrit, l’Ukraine ne s’est pas seulement mobilisée autour d’un pouvoir central, mais avec une grande pluralité d’acteurs.

Certes, le courage et l’habileté de Volodymyr Zelensky a permis de rassurer à la fois le peuple ukrainien et ses alliés et d’organiser la défense du territoire autour des forces armées ukrainiennes. Mais ce qui a garanti la pérennité des services aux populations et le développement d’actions de soutien est bien l’émergence d’initiatives multiples, coordonnées en partie seulement par les services étatiques, naturellement dépassés par l’ampleur d’une telle crise. Car lorsque la confiance est partagée au profit d’un objectif commun, quelle nécessité à un « contrôle », inévitablement inefficace ?

Et le peuple ukrainien a démontré, depuis la « Révolution de Maïdan », fin 2013, ses remarquables capacités d’auto-organisation. Pour se révolter contre la violence du gouvernement pro-russe (95 morts du côté des manifestants – la « Centurie céleste » - et 19 du côté des policiers[7]), tout d’abord, et ensuite pour résister aux premières offensives russes.

La société ukrainienne : rebelle ou sociodynamique ?

Ainsi que le rappelle Alexandra Goujon, la révolte de l’hiver 2013-2014 rassemble certes des partis d’opposition mais surtout des citoyens ordinaires qui mettent en place des services d’intervention et d’appui (patrouilles, blocage de cars de police, transport de bois, d’essence et de produits d’alimentation) et de soins que certains décriront, faute d’autre grille de compréhension, comme un « État dans l’État » - voire comme le fruit d’interventions étrangères, alors que les ONG humanitaires n’étaient qu’une partie des acteurs dans ce foisonnement d’initiatives synergiques.

Et les Ukrainiens démontreront à nouveau cette capacité de mobilisation et d’auto-organisation lors de l’annexion de la Crimée, puis lors de l’invasion de février 2022, avec une mobilisation purement militaire, au sein des forces armées ou de groupes initialement autonomes, mais aussi avec des levées de fonds, des actions humanitaires, des engagements bénévoles pour charger/décharger des marchandises, tisser des filets de camouflage. Mais aussi apporter un appui psychologique professionnel, ou poursuivre les enseignements des élèves réfugiés…

Comme l’exprime Alexandra Goujon, « la société civile est souvent considérée dans son opposition à l’État. Elle est composée d’individus ou de groupes dont les actions ne sont certes pas contrôlées par les pouvoirs publics mais les conduisent à avoir des relations avec eux (…) un État dans l’État : cette métaphore suppose la capacité des citoyens de se substituer à l’État alors qu’ils agissent plutôt dans les interstices de l’action publique ».

Préférer les « relations » au « contrôle », voilà une belle illustration des approches sociodynamiques…

L’approche sociodynamique, vecteur des libertés retrouvées

En matière de conduite d’entreprise, l’approche sociodynamique démontre son utilité et sa puissance dans de multiples contextes, et en particulier lorsqu’il faut faire face à des tensions, des conflits. Car on ne peut pas « tuer » l’autre – en tous cas dans nos sociétés démocratiques. Il faut donc « faire avec », autant que possible.

Dans un débat politique régulé, au plan national ou international, les règles sont les mêmes. Et là encore, il convient de multiplier les synergies, pour emporter la décision.

Dans le prolongement guerrier de l’affrontement politique, la sociodynamique a sans doute aussi son utilité – ne serait-ce que parce que la guerre n’est pas seulement celle des armes. Et cette puissance est au service de ceux qui, comme les Ukrainiens, préfèrent la liberté au totalitarisme, et font le choix des synergies plutôt que celui de l’écrasement de l’autre.

Alors, au quotidien comme dans tous les contextes de nos vies, démontrons par nos actions et nos engagements que le camp de l’Ukraine est clairement le nôtre : celui des libertés, de l’initiative et de l’autonomie.

Le concept de « guerre hybride » a émergé il y a une dizaine d’années et prend une actualité particulière avec l’invasion russe en Ukraine. Mais même si le sujet est brûlant, il est souvent, dans les lectures et colloques, de grandes absentes de nos vies quotidiennes : les entreprises… Et vous, jusqu’où pourriez-vous aller avec la vôtre ?

Guerre hybride ? On trouve plusieurs définitions pour décrire ce type d’affrontement, et sans doute sont-elles pour beaucoup exactes, pour une situation par nature multiforme. Pour faire court, disons qu’il s’agit d’un affrontement a priori « sous le seuil » : celui de la guerre du choc des armes, d’une armée contre une autre. Mais qui peut la précéder, l’accompagner, la poursuivre…

Cet affrontement intéresse de nombreux publics : les militaires bien sûr, les diplomates aussi, et les chercheurs du domaine stratégique. Quelques journalistes ou spécialistes des guerres de l’information et de la connaissance également. Mais peu de représentants des entreprises, qui semblent les grandes absentes. Grandes oubliées, ou grandes inconnues ? Sans doute tout cela à la fois.

Alors quelles sont les stratégies et les marges de manœuvre des acteurs privés dans ces conflits « hybrides » ? Ceux qui a priori ne s’appuient pas sur le feu des canons (comme les « milices » ou les « sociétés militaires privées ») mais les préparent, les appuient ou les rendent inopérants ? Quelle légitimité ont-ils ? Quelle autonomie de décision et d’action ? Quelles synergies, assumées ou non, avec les puissances publiques ?

La tentation, bien sûr, pour ce nouveau domaine de la « souveraineté », est de renforcer la place de la puissance publique. Mais est-ce bien la seule voie, lorsqu’on veut défendre, au travers des conflits, les valeurs de nos sociétés démocratiques et libérales, face à des régimes autoritaires voire totalitaires ? Peut-on renoncer à nos principes de liberté de l’action individuelle et privée, de la diversité et de l’équilibre des pouvoirs au nom d’une « efficacité » qui reste à démontrer, et surtout au risque de perdre le sens de notre engagement ? En donnant ainsi des arguments à nos adversaires et ennemis sur la pertinence de nos valeurs et institutions ?

Dans le cyber, les entreprises et la souveraineté

Il est un domaine dans lequel les spécialistes du sujet reconnaissent l’importance des entreprises : celui de la guerre de l’information et des perceptions. A la fois pour les contenus et les contenants.

A l’heure des bouquets de télévision, des smartphones et d’internet, l’information est partout. Et tout le monde se plaint de la « désinformation » (de l’autre). Alors si certains se contentent de choisir leur canal de diffusion, et de le recommander, d’autres plaident et agissent pour la fermeture de certains vecteurs. Difficile choix dans nos sociétés libérales et démocratiques, lorsqu’il s’agit d’éléments non directement punis par la loi. Car il s’agit de la question récurrente de priver ou non de liberté les « ennemis de la liberté ». Vaste sujet… Et en tous cas qui concerne une multitude d’acteurs privés, souvent perçus voire accusés, on le remarquera, comme des acteurs de désinformation, ou en tous cas de mauvaise information, au regard de ce statut « non public » (pour les autres, c’est perçu comme « de bonne guerre »). Alors, des initiatives comme l’Association des journalistes de Défense, qui existe depuis 1979, visent à faciliter une information de qualité relative à ces sujets, tout en cherchant à maintenir l’équilibre de « l’indépendance ». Mais ce n’est pas une quête facile, et les polémiques récurrentes sur le dispositif de journalistes « embeddés » (« embarqués », intégrés dans des unités militaires) en témoignent.

Du côté des « contenants » (car même le cloud s’appuie sur une architecture physique), le rôle des entreprises est intimement lié à la question de la souveraineté. On a évoqué récemment la question des câbles sous-marins qui permettent la diffusion de l’information. Et il y a bien sûr, au cœur de l’actualité de l’invasion de l’Ukraine, à la fois l’utilisation des moyens aériens et spatiaux occidentaux, au profit des forces ukrainiennes. Mais aussi, et cela va au-delà de l’anecdote, la mise à disposition du système Starlink par SpaceX, l’entreprise d’Elon Musk, qui a permis le maintien de communications indépendantes par les forces ukrainiennes et les citoyens qui pouvaient, ainsi, relayer des informations précieuses, au plus près du terrain.

Des synergies au service de l’innovation opérationnelle

Par-delà l’exemple de Starlink, il a souvent existé de nombreuses opportunités de synergies librement consenties entre la puissance publique, qui détient le monopole légal de la force, et les entreprises privées intervenant dans le domaine de l’information.

On a parlé, au début de l’invasion russe en Ukraine, de l’efficacité de l’unité Aerorozvidka, qui utilisait des drones très légers – et ses opérateurs civils, plus « geeks » que « Major Gérald » - pour appuyer l’action ciblée de commandos. Puis sont venues les images des adaptations permettant de lâcher des grenades…

En 2010, la société française Parrot lançait ses premiers drones de loisirs. Depuis, leur usage a été réglementé et leur utilisation est désormais majoritairement professionnelle. Et pourtant, dès leur mise sur le marché, si ces petits engins permettaient en effet de craindre le voyeurisme à la portée de tous (d’où la réglementation), ils offraient la possibilité à leurs propriétaires – nonobstant l’autonomie alors très réduite – d’observer sans risque l’autre côté de la colline…

Et heureusement, avec le temps, des synergies naissent régulièrement de la rencontre entre des outils civils et les besoins des armées, pour permettre des innovations comme celles présentées au salon Sofins (dédié à l’équipement des forces spéciales) ou, plus généralement, dans les actions d’animation des entreprises de la BITD (base industrielle et technologique de défense). Mais saurions-nous utiliser, dans le cas d’une « guerre hybride », les matériels et les compétences des seuls acteurs privés ?

La guerre des perceptions et de la vie quotidienne

Dans ces situations, on est, a priori, dans un domaine plus opérationnel que cognitif ou « environnemental ». Et donc loin des guerres hybrides…

Pourtant, lorsqu’on évoque des actions « sous le seuil », les entreprises ont aussi d’autres moyens d’action - et autant de responsabilités.

Prenons par exemple la décision d’ouvrir ou fermer une usine ou un magasin dans un pays donné. Par-delà les enjeux économiques (les opportunités mais aussi les risques) que supporte directement l’entreprise, sa décision a un impact direct sur la société dans laquelle elle s’implante, et de multiples façons.

Par les produits qu’elle fabrique ou distribue, les emplois qu’elle offre, les compétences qu’elle apporte à la main d’œuvre locale, la richesse qu’elle distribue à travers la fiscalité locale. Une « fiscalité » qui peut d’ailleurs être illégale au regard de nos propres règles, ou au moins immorale… Et on touche là toute une gamme de responsabilités de l’entreprise, à travers son organisation et ses pratiques de management, pour promouvoir – ou non -, dans le quotidien de la « société civile » les principes de nos sociétés libérales et démocratiques. Et donc d’agir sur la société de l’autre. Ne sommes-nous pas là dans le champ de « l’action hybride » ?

Et puisque la « guerre hybride » peut accompagner la guerre « classique », mais aussi la précéder ou la poursuivre, ces dimensions politiques et morales sont au cœur – consciemment ou inconsciemment – des décisions de la « gouvernance » des entreprises, mais aussi de leurs représentants, au plus près du terrain. Car c’est au quotidien que s’incarnent, ou non, les valeurs que l’on porte [1].

Faire des entreprises des alliés dans les guerres hybrides

Des échanges avec les spécialistes de la guerre hybride, il ressort que les entreprises sont les grandes ignorées de la réflexion, et donc probablement de l’action.

Cette absence est « justifiée » par certains par une multitude d’obstacles. Citons-en quelques-uns, en proposant quelques réponses.

« Ce qui motive les entreprises, c’est le profit ». Bien sûr. Car le profit permet d’investir, de développer à la fois les compétences et les outils, de créer de l’emploi, des richesses. Mais par-delà cette tarte à la crème, cette affirmation traduit à la fois une généralisation hâtive d’une perception univoque et une méconnaissance des réalités des entreprises. Car les entreprises, ce ne sont pas des organisations anonymes mais avant tout des hommes et des femmes qui prennent des décisions. Chaque jour. Et si on se pose parfois la question de dissocier ou non « l’homme de l’artiste », on ne peut croire raisonnablement que les décideurs d’une entreprise mettent totalement de côté, lorsqu’ils agissent, leurs perceptions individuelles du monde, leurs croyances, leurs convictions. Ils ne les abandonnent jamais totalement ni s’y soumettent. Il s’agit toujours de compromis. Entre le « rationnel » et « l’irrationnel ». Et ce délicat équilibre peut les amener à s’engager, et engager leur entreprise, pour des raisons qui ne touchent pas au seul profit économique.

« Les entreprises ont des actionnariats internationaux ». Pour certaines, en effet. Et on peut répondre à cette objection avec deux réponses. La première est de prendre en compte les alliances stratégiques qui engagent les États. Car si ceux-ci engagent leurs moyens militaires de concert, pourquoi les entreprises et leurs décideurs ne pourraient-ils par le faire ? Quant à la deuxième, elle touche à la cohérence des choix stratégiques – ceux des États et des entreprises. Car comment imaginer qu’un pays autoritaire voire totalitaire (et donc dans lequel les entreprises sont soumises au politique) avec lequel on noue des accords économiques qui engagent les entreprises, ne s’en servira pas, le moment donné, pour influencer la décision stratégique ?

Alors bien sûr, cela nécessite de pouvoir définir et partager une vision stratégique aussi claire que possible, dans un monde par nature incertain. Car la mobilisation de tous ne peut se réaliser qu’au profit d’un projet assumé. Ne faudrait-il pas agir là aussi, dans la clarification et le partage, voire le débat, plutôt que de considérer qu’il s’agit d’un « domaine réservé » ?

Et le risque dans tout ça ?

Une autre objection entendue est celle de « l’aversion au risque » de nos sociétés (et donc de nos entreprises).

Dans un champ partagé par les acteurs étatiques, on entend sans doute par là la noblesse de l’engagement des acteurs publics, et en particulier ceux de l’action militaire. Certes. Mais s’il n’est en aucune manière question de minorer le caractère exceptionnel de l’engagement de certains – jusqu’au bout de la mission, au péril de leur vie –, il ne faut pas oublier que cela ne concerne pas la totalité de ces acteurs. Et que si certains s’engagent pour cette motivation, et prennent ces risques dans leur emploi, il est aussi d’autres motivations, toutes autant respectables par ailleurs, et d’autres emplois, beaucoup moins exposés.

Et c’est surtout ignorer la relation au risque que connaissent les entrepreneurs, qu’ils soient engagés dans les entreprises ou à leur compte. Alors bien sûr, il ne s’agit que très rarement d’une prise de risque engageant la vie des intéressés – quoique, quand les risques pris voire la « mort sociale » réelle ou perçue conduisent certains à des actes désespérés…

Mais tant par les risques sur l’insertion sociale (quelle est la reconnaissance de l’entrepreneur ?), l’équilibre économique (en l’absence de « traitement » et de mécanismes de retraite garantis), l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée (que connaissent aussi beaucoup de personnels d’unités très engagées), il est important de considérer que les décideurs économiques connaissent eux aussi de vraies « prises de risque » ? Alors, il est vrai – et cela pourra les disqualifier au regard de certains – que parfois, la prise de risque est compensée par l’obtention, à l’issue, de bénéfices tangibles. Mais pourquoi pas, si on adopte une approche « gagnant-gagnant », dans ces opérations hybrides ?

Enfin, en matière de risque, il est un autre domaine, qui peut à la fois effrayer certaines entreprises, mais aussi en motiver d’autres à accroître leurs synergies avec l’intérêt collectif, et donc la puissance publique. Celui du risque de l’accusation éventuelle de « crimes de guerre »[2], sur des terrains de conflits armées mais aussi, plus souvent, en situation d’affrontements hybrides. Alors, il est important d’adopter à leur endroit un crédit d’intention, ou en tous cas, de méconnaissance des enjeux stratégiques. En particulier lorsque ceux-ci sont peu ou pas explicités et partagés par la puissance publique. Ou que ceux-ci sont « mouvants », au regard des opportunités perçues par des dirigeants parfois inconstants. Mais, et s’il est important d’être vigilant à la séparation des pouvoirs et donc à la possibilité de sanctionner des infractions à la loi commune, en particulier dès lors qu’il y a une intention avérée, une des vertus cardinales de nos sociétés, ces situations témoignent bien de la nécessité de considérer l’action des entreprises comme un vecteur majeur des affrontements hybrides.

Seul bémol cependant à ce sujet : ne pas considérer que la seule voie est celle de la soumission de l’entreprise au politique, comme gage de « contrôle » et sous-entendu de « vertu ». Car encore une fois : que défendons-nous ? Si c’est un modèle de société démocratique et libérale, il faut préférer les synergies aux contraintes - sauf celles prévues par des lois connues et partagées. Car sinon, qu’est-ce qui nous distingue des « démocraties illibérales » voire des régimes autoritaires, sinon dictatoriaux, bâtis sur le contrôle direct ou indirect – par la loi, la contrainte ou la compromission ?

Qui doit s’en occuper ?

Enfin, « qui doit s’en occuper ? ». Grande question qui peut traduire, malheureusement, et au-delà d’une seule question de bon sens, un des maux récurrents de nos organisations publiques. A savoir la tentation d’obtenir, coûte que coûte, la « domination » sur l’autre, plutôt que d’envisager les coopérations avec… Et beaucoup d’entre nous peuvent avoir à l’esprit des exemples de situations que l’on pourrait résumer par le point de vue suivant : « si ce n’est pas moi le chef, ça ne se fera pas ». En la matière, la pratique des acteurs des entreprises pourrait sans doute être utile à une approche commune, tant ils sont amenés (parfois contraints, certes), à coopérer, y compris avec des concurrents, quand les enjeux de marché le nécessitent.

Et dans le domaine des « guerres hybrides », on peut aussi se référer à notre histoire récente pour identifier des pistes relatives aux « porteurs » d’une telle action mixte.

Il y a trente ans, l’Europe connaissait déjà une guerre sur son territoire, dans les Balkans. Dans le même temps, la France mettait en place son Commandement des Opérations Spéciales (COS) – qui fête en ce moment ses 30 années d’existence. Alors, peut-être est-ce parce que ces innovateurs étaient les plus curieux de ces acteurs inhabituels que sont les décideurs d’entreprises… mais le Général Saleün, qui en prendrait le commandement en 1996, avait engagé une démarche de sensibilisation des entrepreneurs susceptibles d’intervenir sur ce terrain d’opérations encore « bouleversé ». En particulier au moyen des réseaux de « réservistes », dont on ne distinguait pas encore, à l’époque, les « opérationnels » des « citoyens ». Et notamment ceux qui avaient des responsabilités dans les entreprises de la construction et du génie civil.  Car on n’était pas encore dans la « guerre de l’information » et le champ physique était le plus habituel.

Peut-être était-ce aussi parce que ce nouveau commandement disposait, au moins pendant le temps de sa mise en place, de « marges de manœuvre » que les forces classiques ne pouvaient obtenir. En particulier face au « veto » des Affaires étrangères (et sans doute d’autres) qui considéraient que si les forces françaises avaient pour mission de s’engager militairement, elles devaient se tenir éloignées des questions de profit économique – y compris pour des entreprises nationales. Ce pourquoi d’autres pays engagés n’avaient pas la même frilosité voire aversion [3].

Et ce manque de synergies observées fait évidemment penser, pour la période et le lieu, au fait que la reconstruction de l’aéroport de Sarajevo, placé en secteur français lors des opérations de stabilisation de la paix, n'avait apporté qu’un contrat de 11 millions de francs à Thomson-CSF…  Peut-être était-ce aussi un manque d’enthousiasme de la part des entreprises françaises : « En 1996, en ce qui concerne les programmes européens, sur 227 millions d'écus engagés, 74 concernaient des fournitures ; 102 entreprises françaises ont été agrées, 27 ont remis une offre et 9 ont remporté des contrats pour un montant total de 4,9 millions d'écus, soit 6,5 % du total, à comparer avec les 22 % réalisés par l'Italie. »[4]

Alors depuis, et après cette esquisse de volonté d’agir autrement, la France s’est engagée dans la voie des « actions civilo-militaires » avec le GIACM. Des actions devenues au fil du temps, et exclusivement, des actions d’environnement au profit des forces[5], avec la création du centre interarmées des actions sur l'environnement (CIAE) créé en 2012 et qui opère dans le champ des perceptions, de l’influence.

Là encore, le champ purement « informationnel ». Ce qui n’est pas rien, mais n’est pas tout. Car, encore une fois, la présence des entreprises est, dans le contexte de l’hybridité des affrontements, un levier qui peut s’exercer dans de multiples domaines.

Alors, à la question du « qui s’en occupe », j’oserais proposer : ceux qui veulent, car « nécessité fait loi » et, en la matière, on ne peut craindre l’abondance… Et il sera toujours temps, le cas échéant, de gérer les synergies nécessaires. Ce qui est plus vertueux que de constater l’absence.

Mieux se connaître pour mieux travailler ensemble

En conclusion, il apparaît que beaucoup des obstacles perçus ou exprimés par ceux qui sont aujourd’hui à la manœuvre de guerres dont le caractère hybride s’accroit, avec la part d’inconnu qui l’accompagne, sont avant tout liés à une profonde méconnaissance du monde de l’entreprise par le monde public, et notamment celui doté des prérogatives souveraines.

Il y a sans doute quelque chose qui s’apparente à une « transformation culturelle »… Quelque chose qui touche à la fois les organisations et les acteurs de celles-ci. Et qui s’opère sur le temps long – mais avons-nous ce temps ?

Alors dans l’immédiat, il existe une pluralité d’acteurs susceptibles de contribuer à un « apprivoisement » mutuel, et à des actions très concrètes.

Il y a par exemple les « dinosaures » du service national obligatoire. Qui, de par le temps qui passe et l’expérience acquise, sont pour certains en situation de responsabilités dans beaucoup d’entreprises. Certains s’étaient engagés dans la réserve. Peu y sont encore sans doute, du fait de la réduction du format des armées et de la pyramide d’âge. Mais il en est sans doute qui ont conservé une proximité, ou au moins un intérêt, avec la chose militaire.

Il y a aussi les « réservistes » issus du pur volontariat. Qu’ils soient opérationnels, et engagés dans la vie de l’entreprise en parallèle de leur engagement militaire et pas en « deuxième partie de carrière » (ce qui n’enlève rien à leur mérite mais ne leur confère pas la qualité « d’hybride »). Ou « citoyens », mais encore en activité professionnelle. Ceux-là sont, par définition, ce que les sociologues appellent des « marginaux sécants ». Car ils appartiennent aux deux ensembles sociaux et sont donc, ainsi, de parfaits « hybrides ».

Mais ces réservistes sont le plus souvent employés en soutien des forces, dans un emploi purement « militaire », de remplacement ou de renfort de leurs camarades d’active, et dans lequel on leur demande, explicitement ou non, d’oublier leurs caractéristiques civiles. Pourquoi, au contraire, ne pas profiter de ce regard « différent », pour imaginer des approches innovantes, adaptées aux conflits hybrides, qui relèvent de compétences et de leviers non directement militaires ?

Et puis il y a aussi tous ces acteurs de la société civile sur lesquels l’institution militaire investit, dans le cadre d’actions d’information et de formation, comme celles de l’IHEDN ou des auditeurs civils de l’École de Guerre, ou de l’École de Guerre Terre. Ou auxquels elle ouvre les événements des organismes de recherche comme l’IRSEM (qui organisait début juin une demi-journée d’études, précisément sur le sujet des « guerres hybrides ») ou propose à la lecture la revue Inflexions, lieu de rencontre entre civils et militaires.

Mais pour toutes ces actions utiles, on peut parfois avoir le sentiment que la priorité est donnée, comme dans le domaine opérationnel, aux « actions d’environnement » : celles qui font mieux connaître et comprendre les spécificités du monde militaire et stratégique.

Et si, pour se préparer aux approches hybrides, on profitait de toutes ces interactions multiples pour favoriser, à l’instar du « reverse mentoring » que les décideurs d’entreprises avec les plus jeunes de leurs collaborateurs, une découverte et une meilleure compréhension des fonctionnements et motivations des acteurs des entreprises, par ceux du monde de l’action stratégique ?

Car mieux travailler ensemble commence toujours par mieux se connaître. Et que si on parlait il y a quelques temps de « défense globale », un affrontement hybride est aussi, par nature, global.

D’aucuns affirmeront, à raison, que la conduite des affaires politiques ne relève pas des mêmes pratiques que la vie d’entreprise, et en particulier pour les missions régaliennes. Mais si on distingue souvent philosophie morale et philosophie politique, il existe néanmoins un continuum entre les deux mondes, qui est le regard que l’on porte sur l’autre, et qui se vit au quotidien, dans le monde professionnel.

Depuis l’invasion de l’Ukraine, j’essaie de comprendre pourquoi beaucoup soutiennent, ou au moins trouvent des « raisons », à mots couverts plus souvent qu’ouvertement, aux décisions de Vladimir Poutine, et aux exactions qui en découlent depuis le premier jour.

Alors il y a bien sûr les raisons politiques. S’inscrivant en continuité des affrontements du XXe siècle, certains soutiennent le maître du Kremlin en raison de leur « anti-américanisme » historique, vécu ou intellectualisé. Pour un conflit qui ravage les terres d’Europe sans intervention directe – à ce jour – des États-Unis, cela reste mystérieux… Mais il y a bien sûr l’Alliance Atlantique, à laquelle appartiennent la plupart de ces pays, et aussi les États-Unis. Voilà donc leur « logique ».

Ils ont sans doute oublié que les adhésions des pays d’Europe centrale et orientale ont été volontaires, et concomitantes pour la plupart à celles à l’Union Européenne, alors que l’effondrement de l’Union Soviétique ouvrait une porte de liberté à ceux qui avaient connu les chars et les geôles de l’armée rouge…

Fonctionner en coalition

Mais ce qui les rapproche de Poutine est qu’ils ignorent fondamentalement le fonctionnement en coalition, ou l’écartent souvent plus par incompétence que par choix. Car il est pour eux beaucoup plus difficile d’agir collectivement que de décider seul. De susciter l’adhésion faute d’avoir, et ils le regrettent, dans nos entreprises et sociétés démocratiques, tous les leviers de la soumission.

Leur regard sur nos démocraties libérales est celui de « l’inefficacité » des régimes parlementaires et de l’équilibre des pouvoirs sur lequel ils reposent encore.

Dans les entreprises, ils rejettent les dynamiques informelles, les organisations matricielles ou celles, plus subtiles encores, les synergies d’entités autonomes – ce que la sociodynamique appelle des « organisations holomorphes ».

La Russie de Vladimir Poutine est une autocratie. Tout dépend de Moscou, de lui, de la bureaucratie du pouvoir. C’est d’ailleurs un modèle organisationnel similaire à celui de la Chine, dans laquelle tout revient traditionnellement au centre de l’Empire – un Empire dont a hérité le Parti Unique. Un fonctionnement totalement différent d’autres modèles parfois dit « impériaux » (en fait, des coalitions), dans lesquels l’autorité centrale supposée doit en fait composer avec de nombreux contre-pouvoirs locaux.

Pour les poutinistes d’entreprise, seules comptent l’autorité du « chef », les organisations pyramidales et les procédures qui visent à rationaliser et homogénéiser les fonctionnements. C’est le « pouvoir » vu par Max Weber, au XIXe siècle… Le monde de la révolution industrielle d’alors, celui d’un monde mécanique, linéaire. Un monde dépassé, radicalement différent du poly-centrisme contemporain, des flux logistiques et informationnels en réseaux, de l’autonomie donnée à l’acteur le plus éloigné du centre – le fameux « caporal stratégique », avec ses bons et mauvais côtés.

Animer l’agilité des acteurs synergiques

Il y a aussi ceux qui ne conçoivent l’action que menée par les structures publiques, État ou collectivités, et leurs dépendances. Des organisations qui tentent naturellement d’accroître, comme toute bureaucratie, leur emprise. Que ce soit directement, par leurs moyens dédiés, ou indirectement, par leurs participations financières. Et qui compensent parfois leur inefficacité par le monopole de la force, légale ou affirmée comme telle.

On dit parfois – peut-être pour amoindrir sa responsabilité - que la Russie de Vladimir Poutine est une oligarchie, puisque les richesses naturelles qui permettent la pérennité du régime sont exploitées par des entreprises confiées à des « proches ». Mais la réalité démontre que, plus que des « proches », ce sont plutôt des auxiliaires dont la richesse, voire la vie, dépendent directement du bon vouloir de l’autocrate et de leur docilité. Et que le « nettoyage » qu’il aurait fait précisément d’une oligarchie ancienne n’a été que le placement de ses obligés.

Les agents de ces systèmes centralisés, et donc bureaucratiques, ne sont naturellement pas disposés à l’initiative. Et cela leur convient bien – sinon ils seraient entrepreneurs et confrontés aux risques et à l’incertitude. Ils sont entraînés à « produire », non à « interagir ». A fonctionner en silo plus qu’en réseau. A obéir et faire obéir, plus qu’à animer.

Ils suivent les instructions du « chef » et sont, par conséquent, soumis aux lenteurs de la prise de décision et, en cas de rupture des lignes de communication, livrés à eux-mêmes. En attendant que, peut-être, le « chef » se rende jusqu’à eux, sur le front des opérations – en affrontant les risques liés (perte de recul, absence de coordination, fatigue et donc aveuglement, voire menaces directes), ainsi que leur passivité intrinsèque.

Face à eux, ils pourront trouver des adversaires ou des concurrents, selon le contexte, agiles, organisés en petites entités mobiles, créatives. Animées non pas seulement par un chef unique, mais par un objectif partagé, infiniment plus mobilisateur.

Dans les domaines non régaliens, ceux qui travaillent dans les dynamiques territoriales peuvent trop souvent constater la posture « hiérarchique » d’agents publics qui ne savent travailler seulement que par injonction, y compris avec des acteurs privés auprès desquels lesquels ils n’ont ni pouvoir ni légitimité, et alors que beaucoup de missions pourraient être menées en complémentarité.

Et on pourra regretter que, dans le domaine stratégique – y compris dans celui de la recherche et de la réflexion -, les plus brillants décideurs aient souvent en premier réflexe le recours aux institutions publiques, nationales ou non. Alors que de nombreux acteurs privés, indépendants et motivés par les mêmes enjeux collectifs, pourraient enrichir les productions communes. Il n’y a, dans ce cas, pas d’hostilité de leur part. Seulement des habitudes.

Et peut-être l’idée que quand l’État paye, c’est une garantie de fiabilité. Alors que l’omniprésence des structures étatiques – ou de leurs émanations dans le secteur privé - facilite la corruption. Car si les puissances étrangères savent fournir des moyens de subsistances à des « petites mains » exclues du monde du travail après l’exposition publique de leurs engagements politiques radicaux, ou des financements à des organisations mises au ban du système, elles privilégient surtout la compromission de celles et ceux qui, par leur carnet d’adresse, les aideront à « naviguer » dans l’entre-soi de la décision publique.

Là encore, la diversité et la pluralité des acteurs pourrait être un gage, non seulement de créativité, mais aussi de résilience – on pourra sur ce point se référer aux nouvelles approches de la sécurité industrielle et organisationnelle.

Mais cela nécessite la volonté de s’ouvrir aux autres, d’accepter et de respecter la diversité de leurs fonctionnements. Car l’essentiel est que l’objectif soit partagé.

S’approprier l’intention du chef

Enfin, au croisement des partisans du « chef » et de ceux de la puissance publique, il y a ceux qui affirment s’inspirer, dans les affaires courantes, du monde militaire. Car ils le voient comme une organisation centralisée autour d’un « chef » – double illustration de leur modèle idéal.

C’est notamment le cas, ces jours-ci, certains généraux ayant vécu leur période d’activité dans un monde bipolaire, bloc contre bloc, qui a disparu, et qui se veulent sources d’inspiration pour le grand public. Ou de personnels ayant gravité dans ces univers sans y avoir trouvé la reconnaissance qu’ils cherchaient.

N’ayant pu avoir leur heure de gloire sur les théâtres d’opération – c’est pourtant un tout aussi grand mérite d’avoir travaillé à écarter la guerre -, ils la recherchent, dans notre société du spectacle, sur des plateaux de télévision. Et y laissent transparaître cette nostalgie du « chef », avec une admiration plus ou moins dissimulée pour celui qui, aujourd’hui, semble défier le monde occidental. Ils avaient d’ailleurs eu, tout au long des dernières décennies, l’occasion d’autres modèles d’admiration, plus au sud, et certains s’en étaient saisis. Mais ils étaient plus loin, moins menaçants sans doute que celui-ci. On jouait donc à faire peur, à peu de frais. Là, c’est du sérieux… Et Vladimir Poutine les fascine aussi, parce que seul, il « ose ».

Alors bien sûr il en est qui croient, y compris dans les armées, aux « vertus » de la planification à tous niveaux. Mon dernier chef militaire, général en activité de son état, s’était engagé aux côtés de Jean-Luc Mélenchon dans une association de promotion de la planification – c’était il y a moins de dix ans… On peut deviner que nous avions eu alors quelques divergences quant à l’animation des compétences et à la valeur de l’initiative.

Alors en la matière, si les « civils » ont l’excuse de l’ignorance des pratiques qu’ils fantasment souvent ou dans l’honneur desquelles ils se drapent par procuration, ceux-là ont donc oublié, ou toujours refusé d’accepter, que pour prendre une décision propre à être mise en œuvre, un « chef » doit, selon la méthode éprouvée de l’École de Guerre, s’appuyer sur son entourage.

S’il est en effet seul dans la décision finale et doit être, à ce titre, prêt à porter le poids des conséquences de celle-ci, le « chef » a, en amont, du s’assurer que chacun de ses collaborateurs s’était approprié son « intention », par une contribution directe à la déclinaison opérationnelle de la décision à venir. Afin de l’enrichir de multiples points de vue mais aussi afin d’en assurer l’exécution en toute autonomie, en cas de besoin.

Cela pose naturellement la question, dans ce monde complexe qu’est la guerre, de la place de l’initiative, entre opportunité et désobéissance[1].

Alors bien sûr, les stratèges de plateau n’ont cure de ces questions complexes. Car l’art opératif qui s’appuie sur cette démarche est celui de la mise en œuvre qu’ils n’ont jamais pu vraiment exercer, au regard du contexte de leur temps. Et puis aussi, probablement, parce que certains sont convaincus qu’il y a d’une part l’intelligence, la stratégie… et d’autre part les autres, les « bac-5 »… ceux qui feront que « l’intendance suivra »…

Le haut de la pyramide coupé de sa base : cette image doit être familière à certains, notamment dans de grandes entreprises en situation de quasi-monopole de fait sinon de droit – car les plus petites ne survivraient pas longtemps dans nos sociétés concurrentielles avec un tel modèle archaïque et déresponsabilisant.

Le courage de partager

Accepter de partager son « intention », c’est tout d’abord être à même de clarifier celle-ci. Ne pas être dans le cynisme et la manipulation – une des expertises de ceux qui ont grandi dans les rangs du KGB – mais dans le courage du partage, y compris en situation d’incertitude.

Ce courage, c’est celui qui caractérise les animateurs de collectifs de décideurs - Comex, Codir ou autres formes de travail collectif - confrontés à des choix stratégiques. « Animateurs », car même s’ils en sont les « chefs », ils savent bien que seuls, ils ne pourront rien. Parce qu’ils n’ont ni le temps, ni l’énergie, ni les compétences de ceux qu’ils ont recruté à cet effet et qui les entourent. Sinon, à quoi servent-ils ?

Et aussi parce que les organisations modernes s’appuient sur un équilibre subtil des pouvoirs, une mise en tension des moyens, et parfois une contradiction assumée entre objectifs. Car c’est de ces tensions que sortira un « compromis » acceptable par tous, et donc mis en œuvre par tous. Le seul capable de faire face efficacement au « brouillard de la guerre », quelque soit le champ de bataille. Et non de « l’intuition géniale » d’un « homme providentiel ». Car de l’intuition à l’action, il y a tout.

Le courage du décideur moderne - et son talent - n’est donc pas de chevaucher seul un ours. Mais de décider et savoir entraîner une coalition de volontaires. Ce n’est certes pas le même imaginaire. Mais le monde des entreprises modernes est plutôt celui-là. Tout comme celui des États.

Il est des mots que l’on galvaude, dans notre quotidien du monde de l’entreprise. Le mot « courage » apparaît en être un. Surtout après avoir lu « Éloge du courage » du général Jean-Claude Gallet.

Le recours aux images militaires est un classique de la littérature managériale. Surtout lorsqu’on parle de combats, de chefs… enfin, surtout en s’inspirant d’une mythologie, d’un imaginaire sublimé plutôt que d’une pratique, d’ailleurs.

Le livre du général Gallet est une claque. Une claque au pessimisme. Une claque à l’orgueil. Une claque courte et puissante (140 pages seulement), mais sonore, de par l’écho qu’elle génère au plus profond de soi. Une claque qui peut faire monter les larmes aux yeux, aussi.

On connaît l’auteur parce qu’il a commandé l’engagement de la brigade des Sapeurs-Pompiers de Paris lors de l’incendie de Notre-Dame. Peut-être aussi parce que son livre, paru fin 2020, a reçu un bel accueil.

Alors, si c’est assurément le livre d’un militaire, cet ouvrage frappe aussi parce qu’il décrit le « courage » par touches successives et complémentaires.

Des portraits et des hommages à des soldats, certes. Des « soldats du feu » qui, contrairement à leurs frères d’autres armes, ont la caractéristique de pouvoir donner leur vie, sans être confrontés à la nécessité de la prendre à d’autres. Car c’est une des spécificités de l’engagement militaire que cette relation à la mort donnée et reçue, et une vraie question que celle d’une réciprocité possible[1].

Des guerriers aussi, plus habituels à l’imaginaire collectif du « combattant ». Car l’auteur est avant tout un saint-cyrien qui a commandé au feu, et pas seulement face à celui du « dragon ».

Et puis aussi, et c’est sans doute le plus inattendu pour ceux qui attendent de ce livre des récits de combattants par choix, des hommages à des héros civils qui, confrontés à la mort et sans y être préparés, témoignent aussi de ce qu’est le courage. Des résistants pendant la guerre, bien sûr, mais aussi d’autres qui ont affronté le danger pour sauver une vie, au péril de la leur, même quand ce n’était pas leur « métier ».

Et puis, enfin, le courage du collectif, de ceux qui tiennent bon, qui ne démissionnent pas. « Il y a cette magie. Un chef seul n’est rien. Derrière Churchill (…), il y a aussi, surtout, et au-dessus de lui, le peuple anglais. (…) Churchill a du courage. Mais son peuple, plus encore ».

D’autres, encore, qui ont tenu la main des victimes des attentats, dans leurs derniers moments. Pour ne pas abandonner notre humanité commune. Et parce que les sauveteurs devaient s’occuper des autres, de ceux qu’ils pouvaient encore sauver. Du courage, aussi.

Le chef n’est pas seul

Alors, quand j’entends parler de « courage managérial » ou de regret de « l’absence de chefs » dans l’entreprise, je ne peux m’empêcher d’entendre souvent aussi, entre les lignes, un terrible et archaïque attachement à un « leadership charismatique ». Celui qui s’enivre d’hommes providentiels ; celui qui croit qu’un homme (ou une femme) peut posséder toutes les vertus pour faire face à toutes les situations, mêmes les plus graves, les plus complexes. Celui qui réduit le « courage » à la seule prise de décision. Puisque le chef est nécessairement seul, n’est-ce pas ? Las…

Alors oui, le chef décide : « Il faut prendre seul les décisions. Assumer seul. Mais toujours écouter ses hommes ». Mais ceci n’est pas, la plupart du temps, un témoignage de courage ; c’est son rôle, sa responsabilité.

Le courage, c’est autre chose que la solitude de la décision. Pour le général Gallet, « être courageux, c’est avoir des frères d’armes avec soi »

Le courage dans l’entreprise, pas plus qu’au combat, ce n’est donc pas souhaiter s’exposer seul à la tête de ses « troupes ». En se référant, consciemment ou non, à un certain « sens du sacrifice ».

Car que ce « sacrifice » soit celui de la vie familiale, de la santé ou du confort de la carrière, ce n’est que le signe d’un romantisme dévoyé, d’une envie de mort toute symbolique. Puisque l’engagement dans l’entreprise n’est pas voué à la destruction de l’autre, mais à la création, et donc à la vie. Genevoix plus que Jünger. Le jeu de go plutôt que le jeu d’échecs.

Et cette dimension collective, c’est aussi ce qui fait la différence entre courage et témérité. Se mettre en danger – relativement parlant au regard des circonstances –, peut-être. Mais pour quoi ? Pour le goût du risque, ou pour les autres ? Car si l’auteur regrette l’extension du principe de précaution qui « peut donner une justification à toutes les lâchetés », il considère que les risques ne peuvent être pris qu’au bénéfice des autres. Pas contre les autres. Et surtout pas pour flatter les egos de ceux qui se seraient « sacrifiés ».

Car le courage, celui du chef militaire, du passant anonyme comme celui du manager, c’est ce qui donne la force de se tourner vers les autres – et pas seulement de s’y « sacrifier ». « Tu sais, petit, ce n’est pas pour jouer au grand frère que je t’ai tout donné. Ce que je t’ai transmis, c’est pour nos hommes, tes hommes, ceux que tu emmènes au feu. N’oublie jamais que tu en as la charge ». Dans ce témoignage d’un lieutenant mourant apparaît toute la noblesse de la charge de ceux qui animent un collectif, ou tout simplement qui y contribuent, à leur mesure : la responsabilité de transmettre, et de faire grandir.

Penser « courage » en ne pensant qu’à soi – comme leader « héroïque » -, c’est oublier un des termes clés de l’équation.

La confiance, ingrédient secret du courage

Le courage managérial, ce n’est donc pas seulement guider les autres, mais avancer avec eux. « La confiance, c’est un des ingrédients secrets du courage ».

Contrairement à l’adage, le chef n’est jamais seul. Ou alors il n’est chef que de lui-même. Accepter les avis discordants, les critiques comme les bonnes idées. Faire confiance à ses chefs, à ses équipes, à ses partenaires. N’est-ce pas là la plus grande prise de risque ?

Dans le monde guerrier, contre l’ennemi ou contre le feu, la question ne se pose pas. Le chef prend une décision qui peut engager la vie des autres, en connaissance de cause. Les équipiers s’engagent au combat, avec leurs compétences, leurs forces et leurs faiblesses. Parce que la mission ne pourra être accomplie qu’avec la contribution de chacun, et en parfaite synergie. Parce que le chef ordonne et parce que le subordonné obéit.

Mais dans l’entreprise ? N’est-il pas plus « simple » de se défier des autres, des faiblesses des « facteurs humains », et de les considérer comme des machines exécutantes ? Donner des « ordres », en appeler aux procédures, chercher des coupables en cas d’échec…

Et si le courage, c’était donc de faire confiance ?

Enfin, quand on parle de courage, on évoque souvent des « héros ». Ne serait-ce que parce que « la nation se fabrique des héros pour servir une cause ».

Alors bien sûr, Jean-Claude Gallet reconnaît la nécessité de figures héroïques. Pas celles qui pourraient « tout, tout suite », dont il se méfie quand elles s’exercent au détriment de la fraternité. Mais celles de « héros qui ont bercé l’adolescence de tant de générations ». L’adolescence, l’âge auquel on croit encore que tout est possible, pendant lequel l’imaginaire est encore important. Mais un imaginaire avec lequel l’adulte saura prendre ses distances, avec une nostalgie bienveillante. Car la figure du héros omnipotent et solitaire n’est pas celui de notre monde complexe - à moins que nos sociétés ne soient devenues celles d’adolescents attardés…

Dans nos contextes apaisés – car même en cas de crise comme celle que nous vivons, les vies sont rarement immédiatement menacées -, qu’est-ce que le « courage », et qu’est-ce qu’un « héros » ? Le courage, c’est sans doute celui d’avoir continué la mission – toutes proportions gardées quand on pense à ceux qui, militaires ou civils, ont risqué ou donné leur vie pour celle des autres, ou pour un symbole fédérateur, comme celui d’une cathédrale.

Et puisque chacun est à même de se choisir ses héros dans l’histoire lointaine ou récente, en fonction des circonstances, de son environnement, des hasards de la vie, avons-nous, à notre disposition, une galerie de portraits de femmes et d’hommes d’entreprise, quand l’entrepreneur est trop souvent décrié ?

A chacun de faire ses choix : qui un inventeur de génie, qui un capitaine d’industrie. Ou bien un chef d’équipe tenace, un technicien hors pair qui a su transmettre les gestes précieux, pourquoi pas ; un enseignant attaché à la grandeur de sa charge aussi…

Le courage est à la portée de chacun

Car le courage est à la portée de chacun : « trop facile d’accuser l’État ‘nounou’, qui aurait déresponsabilisé les individus ou de pointer du doigt l’individualisme. Après tout, c’est justement parce que chacun, individuellement, (…) parvient à se prendre en main que le collectif peut fonctionner ».

On ne trouvera sans doute pas là la trace d’un désaccord avec Mathieu Laine, en dépit de cette pointe taquine dirigée vers l’argument de ses derniers ouvrages. Car l’amoureux de la liberté s’accordera évidemment avec cette affirmation.

Mais, au-delà du slogan choc, c’est un rappel indispensable à la dimension collective du courage, même lorsqu’il s’exerce à titre individuel. Et en particulier si l’on veut évoquer un « courage managérial », qui ne s’exerce que dans un collectif.

Car quand le général Gallet évoque la crise en cours, et le courage que certains ont manifesté, il parle surtout des combattants de la « première ligne ». Ceux qui n’ont pas démissionné, en dépit du manque de moyens de protection. Dans les hôpitaux certes, mais aussi, plus simplement, dans les supermarchés, dans les rues. Car « il est peu probable que les responsables d’équipe de supermarché – les ‘managers de terrain’ comme on dit - aient su donner du sens à leurs missions ».

Et, également, au cœur de ce qui devrait être le réacteur de la gestion de crise, quand il arrive au ministère de la Santé, rappelé pour servir quelques semaines après avoir quitté l’uniforme, dans des étages désertés, des bureaux vides. « Notre pays affronte un ouragan comme il n’en a pas connu depuis plusieurs décennies (…) mais je ne retrouve pas l’atmosphère d’une ruche bourdonnante qu’une telle situation commande ». « Le centre de crise et l’étage du ministre sont à la manœuvre. Mais où sont les cadres derrière ? Où sont ceux qui doivent conduire la stratégie ?... »

Le courage, c’est de mettre en œuvre

Là encore, l’ouvrage du général Gallet illustre à merveille l’abus du terme de « courage » dans le monde de l’entreprise et des organisations publiques.

Le courage, ce serait de « prendre des décisions » ? Non, le courage, c’est de les conduire, de les mettre en œuvre. Au premier plan, et pas de loin, derrière son écran. Car pas plus que la guerre ne se mène à distance, le courage managérial ne peut s’exercer par voie de harangue, du haut d’une tribune ou derrière un écran.

Il ne faut pas regretter « l’âge des Titans », et encore moins s’en revendiquer.

Le courage, c’est de prendre notre place, dans notre quotidien ordinaire, ou extraordinaire lorsque la nature de l’engagement ou les circonstances nous y conduisent.

Et pour ceux qui ont la charge d’une équipe, quelque soit sa taille, par temps calme ou par coup de vent, le « courage managérial », c’est d’encourager les initiatives, d’animer les collectifs, de savoir donner du sens. D’oser agir ensemble. Ce n’est déjà pas si mal, non ?

 

 

Général Jean-Claude Gallet et Romain Gubert. "Eloge du courage". Grasset, novembre 2020

 

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[1] On pourra notamment écouter quelques épisodes du toujours excellent podcast « Le collimateur » de l’IRSEM et Alexandre Jubelin, pour explorer cette question.

Il est courant d’affirmer que les Français ont « un problème avec l’autorité ». Encore récemment, le chef de l’État affirmait que notre pays traversait « une crise d’autorité ». Et quand cette thématique ressurgit, dans l’espace public ou dans les entreprises, revient souvent la tentation d’un homme providentiel, et parfois d’un général… J’ai donc repris dans ma bibliothèque deux ouvrages relatifs à l’obéissance. Deux publications issues du monde militaire.

Dans « Désobéissance » (paru en 2019 aux éditions de l’École de Guerre), Alexandre Tachon, officier de marine, ouvre une exploration courageuse et passionnante de ceux qui ont fait le choix de la « France Libre », et de ceux qui ont fait celui de « l’Algérie Française » (quelques-uns ayant fait les deux)… pour ouvrir à chacun le champ de l’introspection : « et moi, qu’aurais-je fait ? », et poser la question des dilemmes que rencontrent souvent les hommes d’action, au moment d’une décision cruciale.

Le deuxième ouvrage est le numéro 24 de la revue Inflexions, édité en 2013 par l’Armée de terre et intitulé « L’autorité en question : obéir-désobéir ». Ses auteurs, comme le veut l’objet de la revue, sont divers, civils et militaires. Et ils interrogent la question au travers de prismes variés, complémentaires, passionnants aussi, et pas seulement pour les amateurs de questions militaires. On y parle notamment d’actions guerrières, bien sûr, mais aussi de testostérone, d’éducation, de droit, de management, de religion…

Légalité et légitimité

La question relative à l’obéissance qui se pose souvent, dans le cadre public de nos sociétés démocratiques et donc fondées sur un « État de droit », est celle de la relation entre « légalité » et « légitimité ». Une réflexion formalisée notamment par Carl Schmitt, en 1932, en Allemagne. Dois-je obéir aux règles établies, ou à ma conscience ? On la retrouve bien sûr dans les deux ouvrages, et en particulier à propos de la judiciarisation croissante de nos sociétés, de nos organisations, de nos actions. Y compris lorsque la vie et la mort sont à l’ordre du jour.

En opérations militaires, la question se pose avec acuité comme au cours des événements évoqués par Alexandre Tachon. Et aussi dans l’urgence des combats. Dans ces situations extrêmes, les chefs militaires, même s’ils y sont préparés, doivent faire appel, sans délai, à leur capacité de décision. Concilier le droit et la violence avec, parfois, la mort donnée ou reçue.

Dans un autre domaine, plus proche de nos vies civiles, ces situations rappellent, bien sûr, que beaucoup de décisions gouvernementales, comme celles prises face à la crise sanitaire, et pas seulement dans notre pays, sont toujours influencées par les risques (avérés) de plaintes. Et que lorsqu’un décideur public doit mettre dans la balance sa liberté personnelle et la liberté de circulation ou d’entreprendre des autres (avec d’autres paramètres bien sûr), le choix de la « précaution » peut naturellement prendre un avantage sur celui du risque.

Leaders et suiveurs

Mais la question de l’autorité, et de l’obéissance ou de la désobéissance qui en découle, n’est pas seulement juridique. Elle est aussi psychologique, y compris jusque dans des extrémités pathologiques, comme le décrit si bien le psychothérapeute (et maître d’armes) Pascal Aubrit dans l’article « Le conformiste et le complotiste », publié sur son blog.

Longtemps, j’ai considéré que les « suiveurs » des régimes autoritaires, ou des managers « verticaux », dans le monde de l’entreprise, étaient motivés par l’espoir qu’ils pourraient tirer bénéfice de ce même pouvoir unidirectionnel – membres d’une cour, d’une caste, d’une nomenklatura… Mais cet article décrit un autre profil, celui du conformiste : « dénué de capacité à exercer son sens critique, se vivant comme trop fragile pour contester ou discuter la parole d’autrui, le ou la conformiste se soumet donc, pour le meilleur et pour le pire ».

Dans une situation d’incertitude absolue, certains préfèrent donc s’en remettre aveuglément à celui ou celle qui leur apportera des certitudes, même mensongères. Peut-être pourront-ils d’ailleurs, en cas d’échec, trouver là un autre coupable qu’eux-mêmes et on pourrait ouvrir là la question de la responsabilité, que Mathieu Laine aborde sous l’angle de l’« infantilisation »[1].

Mais à la décharge de ces « conformistes », les neuro-biologistes affirment que nous ne sommes pas tous égaux devant l’incertitude. Face à cette souffrance perçue, le choix de « suivre » serait donc, pour certains, « rationnel ».

L’héritage (pesant) du XIXe siècle

Les décideurs publics, en tous cas en France, et certains homologues dans les entreprises, sont imprégnés du modèle d’autorité wébérienne, bien que celui-ci date du XIX^e siècle et de la société taylorienne : des organisations rationnellement pensées par des bureaucrates et des « hommes-machines » exécutant des ordres précis, pour s’insérer dans une organisation « scientifique » du travail. Une similitude des temps que rappelle François Cochet  dans Inflexions: « le ‘dressage de la troupe’ (…) s’inscrit dans un moment où on parle aussi du ‘dressage de l’ouvrier’.(…) On peut alors parler d’une démarche de contrainte visant à ‘dresser’ les ouvriers aux rythmes de la production industrielle ». Tout parallèle de ce « dressage » et de l’organisation scientifique du travail avec des listes imaginées pour prescrire les horaires et circonstances de sortie des « administrés », celle des articles « essentiels » ou des secteurs « touchés par la crise » (et ceux qui ne le seraient pas) serait bien entendu fortuit…

Dans ce référentiel mental, le pouvoir provient de trois sources : la tradition (chez nous monarchique, verticale...), légale (la force du droit, et la bureaucratie qui l’applique), charismatique (l’homme providentiel, le « chef », le bateleur ou l’enfant prodige…). Une « trilogie », rappelle André Thiéblemont, qui « selon l’interprétation de Raymond Aron, ne recouvrait pas des types d’autorité mais des types de ‘domination légitime’ d’un régime politique ».

Et Alexandre Tachon reprend une formule du cardinal de Richelieu pour distinguer les deux types de pouvoir, et en y reliant l’autorité : « le pouvoir légal, celui de l’autorité, et le pouvoir légitime, celui de la raison. (…) Sur le plan individuel et militaire, le chef doit avoir les galons (pouvoir légal) et le charisme (pouvoir légitime). » On y ajoutera la tradition de l’institution militaire pour retrouver le triptyque habituel.

Mais pour Armel Huel et Jean-Claude Quentel (dans leur article d’Inflexions), l’autorité relève plutôt de la légitimité, et aussi de l’éthique. Alors, l’autorité : légale ou légitime ?

On trouvera dans ces différences de point de vue une nouvelle illustration de la complexité de cette tension entre légalité et légitimité, selon qu’elle soit vécue par des praticiens (le soldat) et par des chercheurs (un psychologue et un sociologue). En tous cas, on trouve toujours ce bipôle auquel s’accroche, d’une façon ou d’une autre, le pouvoir de la tradition…

Et le fait que, pour tous, l’autorité est le sujet d’un individu quand le pouvoir est celui d’un système, d’une organisation.

A cette vision très mécaniste du pouvoir qui impose, on peut préférer celle offerte par Hannah Arendt, formulée dans la deuxième partie du XXe siècle.

Pour elle, les « leaders » n’existent que parce qu’ils ont des « suiveurs ». Le pouvoir n’est pas que domination, exercée ou subie. Il est avant tout relation. Il n’est donc pas individuel mais collectif. Et ses modalités responsabilisent, elles engagent l’ensemble des acteurs. Il n’y a donc pas de « victimes » du pouvoir mais ceux qui acceptent une place dans un dispositif relationnel, quelqu’elle soit. Et ceux qui refusent de « jouer », qui récusent la relation. En agissant contre l’autre, ou bien en agissant « sans », ailleurs, comme l’exprime la définition de l’antagonisme en sociodynamique. Une piste que des « décideurs » qui regrettent l’absence d’engagement des parties prenantes (et donc la relation que ceux-ci leur consentent) devraient prendre en compte.

C’est d’ailleurs ce dilemme qui est décrit dans « Désobéissance ». Celui que rencontrent ceux qui ne se retrouvent pas dans le modèle wébérien, rassurant certes, mais inapplicable aux situations complexes. Et qui, forts de leur « leadership », de leur légitimité, et sans doute de la part de tradition qu’ils portent, choisissent de ne plus « suivre ».

Car « l’autorité, dans l’entreprise comme ailleurs, implique une relation dissymétrique d’obéissance acceptée comme légitime » (Jean-Pierre Le Goff)

Une autorité qui ne s’inscrirait donc que dans un système hiérarchique, comme celui du monde militaire. Mais qui ne s’appuie pas seulement sur une « obéissance aveugle », déclinant la hiérarchie.

Dès lors qu’il n’y a plus de légitimité perçue, ils peuvent alors décider de « désobéir ».

L’autorité militaire

A l’heure de la mode récurrente de « généraux » qui incarneraient l’autorité, le retour à l’ordre, à la loi, au salut, je n’ai donc pu m’empêcher de penser à mon expérience du monde militaire.

En France et à l’étranger, j’ai côtoyé des soldats, des guerriers. Des bureaucrates aussi, des opportunistes parfois. Car le militaire est à la fois soldat et fonctionnaire. Il est aussi un individu sensible, avec ses émotions, ses forces, ses faiblesses… qui font son identité, son humanité. Pour le meilleur et pour le pire.

Et dans le cadre militaire, qui veut que l’on se pose, in fine, la question de la vie et de la mort, la sienne, celle des siens, celle des autres, cette question de l’autorité est clé.

Pour qui, pourquoi meurt-on ? Pour qui, pourquoi tuera-t-on ?  Par soumission ou obéissance ? Par conviction ?

Mon sentiment, c’est que ce n’est jamais pour un contrat d’engagement, pour un texte qu’on ignore parfois, en tous cas dans les détails.

C’est surtout pour l’idée que l’on se fait d’une nation, d’un pays, d’un idéal. Pour la confiance que l’on met en un chef, en des camarades de combat. Pour une mission qui en explicite les modalités, bien sûr, les points d’application. Pour un esprit de corps, une solidarité humaine, envers ses camarades, que souvent le hasard a donné mais que les épreuves communes ont révélés. C’est ce sentiment de la profondeur de l’engagement que j’ai retrouvé à la lecture de « Désobéissance ».

Enfin, la question de l’autorité dans le monde militaire ne concerne pas seulement ceux qui « obéissent ». Car si pour Arendt, l’autorité n’existe que parce qu’il y a obéissance hiérarchique (sans recours conviction, qui relève de l’égalité)… l’autorité, c’est aussi « la responsabilité de donner des ordres ».

Une responsabilité qui pèse sur chaque chef et qui, du fait de ce métier si spécifique, ne peut y échapper, et avec des enjeux terribles. De grandes différences donc, propres aux échanges fructueux, avec les décideurs du monde civil.

Enfin, comme l’expriment Armel Huet et Jean-Claude Quentel, si le chef ne jouit d’aucune

estime, « il n’aura à leurs yeux aucune autorité, bien qu’il soit en situation de pouvoir ». Ils parlent d’estime, ils parlent aussi de confiance. Là, un point commun entre chefs militaires et chefs civils…

L’autorité des experts ?

On le voit, l’autorité est bien différente des structures, des organisations, car elle relève des « facteurs humains ». Ceux des porteurs de l’autorité, et ceux de ceux qui les reconnaissent.

Dans Inflexions, Monique Castillo affirme qu’avec la destruction de la force morale de l’autorité, « on aboutit seulement à un paradoxe tragique qui consiste à préférer le pouvoir, parce qu’il est technique, à l’autorité, parce qu’elle est morale ». Constatant son échec d’autorité, il est donc naturel que le bureaucrate se réfugie derrière le pouvoir, et le cas échéant l’expertise. Le pouvoir de l’organisation, ou celui du « savoir ».

Sur ce point, l’article de Didier Sicard est particulièrement inspirant, et bien sûr dans le contexte que nous vivons.

« ‘J’ai suivi l’avis des experts’ dit le politique inquiet de ses responsabilités. La science déstabilise, l’expert rassure. C’est ce qui lui confère son autorité »… « Une autorité scientifique est tout sauf un pouvoir légitime. Elle est interrogation sur elle-même, reconnaissance de sa fragilité. Elle n’a d’existence réelle que lorsqu’elle accepter de discuter des conceptions contraires ».

Il y a les scientifiques qui, pratiquant le doute, explorent les connaissances, formulent des hypothèses (jusqu’à leur éventuelle réfutation, selon la pensée féconde de Karl Popper). Et puis il y a les « experts ». Un comité scientifique n’est donc pas, si on suit cette distinction, un comité d’experts. Il n’en a pas la « légitimité technique ». Et il doit donc se garder de formuler des certitudes, et de tenter d’acquérir du pouvoir pour ses membres, puisqu’ils ne peuvent avoir d’autorité. Et d’ailleurs, comme l’exprime Didier Sicard, « plutôt que de regretter l’autorité, il faut savoir rêver d’une intelligence collective qui percevrait les contradictions, accentuées par le vertige de la segmentation de la technique ». L’humilité et le travail collectif… de belles pistes. Car face à la complexité de certains enjeux, est-il possible d’être, seul, « expert » ?

L’enfer des règles

Lorsqu’il s’agit d’autorité, la question de l’expertise est liée à celle des procédures. Car faute d’autorité, qui implique une vraie relation avec l’autre, et donc une prise en compte de ses points de vue, l’expert a recours au pouvoir normatif : celui des règles et procédures qui s’appliquent avec la force de la loi.

Plus récent que les travaux incontournables de Michel Crozier sur cette question de la bureaucratie et de ses pratiques, « L’enfer des règles » est le sous-titre du troisième tome des « décisions absurdes » de Christian Morel, paru en 2018, qui propose une vulgarisation agréable des approches des « High Reliability Organisations » et de la « Resilience Engineering ». On trouvera, en langue anglaise, une multitude de livres et d’articles sur les conséquences néfastes de l’inflation des règles et procédures. Et chacun, dans son expérience personnelle, y compris dans celle de « l’Absurdistan », pourra en trouver des exemples.

La question de l’obéissance ou de la désobéissance dans le monde militaire est évidemment étudiée par Alexandre Tachon, dans des situations extrêmes.

Plus légèrement, on évoquera le cas de l’ours Wojtech, élevé au grade de caporal pour pouvoir passer les lignes pendant la deuxième guerre mondiale et continuer à servir en soutien des troupes, en dépit de la bureaucratie (merci aux animateurs du podcast Damoclès pour cette anecdote savoureuse). Et tout le monde, y compris dans le monde militaire, a expérimenté les coups de fil qui permettent de débloquer une situation, sur la base de la seule confiance (ou de l’expression d’une forme de reconnaissance de l’autre, de relation, et donc d’ « autorité »), lorsque la procédure est bloquée car trop longue, inefficace, inapplicable.

Pour qui, et avec qui travaillons-nous ?

Alors, pour nous qui ne sommes pas militaires, que pouvons-nous retenir de l’autorité, vue de ce monde si particulier (et de son environnement, puisque les articles cités sont principalement écrits par des civils) ?

Chaque lecteur fera son choix, voici quelques propositions.

Tout d’abord, nous suggérons aux thuriféraires des « généraux » de lire avec attention ce numéro d’Inflexions car, dans cet espace de réflexion de la pensée militaire, on trouve de multiples pistes rompant avec la caricature qu’ils portent, parfois avec sincérité. Et qu’ils se souviennent aussi que si sous-officiers et officiers progressent avec l’expérience et les compétences, les généraux sont nommés par le pouvoir politique (sur recommandation des armées, bien sûr, mais sans que ce soit une validation automatique, le livre du général Bentégeat « Les ors de la République » paru ces jours-ci, en témoigne).

Par ailleurs, si on peut parler de pouvoir politique, de pouvoir médiatique, de pouvoir économique par exemple, pour désigner un ensemble imprécis d’acteurs et d’organisations, on ne peut avec raison évoquer « les autorités ». Car ce terme d’autorité, décliné au pluriel, désigne des individus qui n’ont souvent de nom que leur fonction, et qui n’ont souvent que le pouvoir de celle-ci, faute d’avoir une autorité propre. « Les autorités » n’existent donc pas. Et celui qui dénonce la crise d’autorité témoigne donc de sa propre faiblesse/incompétence puisque si le pouvoir est organisationnel ou relationnel, l’autorité est individuelle.

Ensuite, si nous ne nous posons pas tous les jours, nous civils, la question de « pour qui meurt-on », nous pouvons légitimement nous demander, et en particulier en ces périodes de bouleversement, « pour qui et/ou pour quoi travaille-t-on ? ». Et avec qui. Car la question n’est pas de savoir à qui on se « soumet » – ou qui on « soumet ». C’est de savoir – et le cas échéant décider - avec qui on demeure en relation, et selon quelles modalités, avec quels objectifs.

Enfin, et parce que ce point est indispensable, il ne peut y avoir d’autorité sans bienveillance, si ce n’est d’amour. Une relation ne s’impose pas par la violence ou par la force. L’autorité non plus.

Paru en 2020 sous la plume de Jean-Baptiste Colas, officier de l’armée de terre affecté à l’Agence de l’Innovation de Défense, « Innover en plein chaos » est un petit livre dense mais bien conçu, et une belle illustration des nécessaires échanges entre les mondes militaire et civil.

L’innovation est une qualité et une pratique indispensable au monde militaire, lancé dans l’éternelle course entre le glaive et la cuirasse… Et le chaos, tel qu’il est habituellement perçu, est une caractéristique paroxysmique des conflits. Quel assemblage prometteur donc, que le titre de ce livre agréable à lire (et plein de gourmandises pour les « fanas mili »), puisque structuré en chapitres courts, illustrés de « cas pratiques » militaires, des plus anciens (Ramses II) aux plus récents (les attentats de 2015).

Les propos qui l’encadrent sont aussi flatteurs puisque la préface est de Cédric Villani, le fameux mathématicien, et la postface d’Emmanuel Chiva, directeur de l’agence d’innovation de la Défense.

Alors, si les curieux des affaires militaires y trouveront leur compte (mon attention ayant été appelée sur ce livre dans le podcast « Le Collimateur » de l’IRSEM), pourquoi le recommander aussi aux lecteurs plus « civils » ?

Tout d’abord parce qu’il exprime, sous une forme originale, des concepts que les praticiens du changement et de l’innovation reconnaitront, même s’ils en sont familiers sous d’autres termes. Et aussi parce qu’il témoigne de la fécondité des échanges entre mondes militaire et civil, en particulier lorsque les crises s’étendent à tous les domaines de la société…

Attracteurs étranges

Ce livre fait réfléchir. Il fait sourire aussi.

Par exemple quand Cédric Villani cite le grand mathématicien Henri Poincaré, pour illustrer la fulgurance de la pensée innovante. Car Henri Poincaré est aussi à l’origine de la « théorie des trois corps »qui posait, au tout début du 20^e siècle,  les bases de l’imprédictibilité des systèmes physiques et, par là, de ce qui allait devenir la « théorie du chaos »[1] : une dynamique inspirante, à la fin des années 80, autour de ce terme parfois fourre-tout, de la complexité, de l’imprédictibilité, des fractales…

De même quand Emmanuel Chiva affirme « le chaos, c’est la sensibilité à la rupture ». S’il fait sans doute référence, à travers cette formule, aux « bifurcations » des systèmes complexes, dont certaines peuvent conduire au chaos loin de l’équilibre, le chaos, c’est aussi la « sensibilité aux conditions initiales ». Le battement de l’aile du papillon, ou le clou défectueux du fer du cheval qui fera l’échec de la manœuvre militaire …

Peut-être ce livre aurait-il aussi mérité quelques références aux approches scientifiques du « chaos », au-delà de l’acception courante. Qui auraient notamment permis d’appuyer la réflexion sur la prise en compte, dans le chaos, des « attracteurs étranges » : des champs des possibles dans lesquels la prédictibilité précise est impossible, mais qui sont des espaces d’équilibre féconds, aux frontières du chaos. Des espaces de désordre libérateur, créatif, mais sûr. Et tellement harmonieux, d’ailleurs, qu’on ne peut être que frappé par l’esthétique des représentations numériques aisément consultables. Des formes que l’on retrouvera, aussi, dans le monde du vivant en observant le ballet auto-organisé des vols d’étourneaux ou de poissons. Sans doute ce que Jean-Baptiste Colas souhaite appeler des « blocs d’opportunité ».

A l’opposé de ces attracteurs étranges dans lequel domine les équilibres instables – caractéristique de la vie -, règne le chaos anarchique auquel les approches purement linéaires, têtues et orgueilleuses, conduisent lorsqu’elles sont confrontées aux contextes complexes, faute d’y être adaptées. Perseverare diabolicum, on le verra…

Un chaos créateur ?
Dans le langage courant, le chaos est souvent assimilé au désordre. Mais l’auteur distingue heureusement deux types de chaos : le chaos destructeur, certes, que les guerriers rencontrent parfois, mais aussi le chaos créateur, qui peut être à la source de la créativité et de l’innovation, pour peu qu’on veuille bien l’accueillir.

Cette acceptation positive d’un terme a priori honni d’organisations rigoristes, programmatiques, est une des affirmations centrales du Commandant Colas, dont on devine peut-être les premières frustrations du jeune officier enthousiaste, déjà confronté à la lourdeur des procédures d’une institution parfois bureaucratique, et qui aimerait parfois un peu plus de désordre créatif…

Mais le chaos est-il « créateur », ou seulement une réalité qui oblige à « faire avec » ?

Pour y réfléchir, on trouve dans ce livre de nombreuses propositions qui vont dans le sens de la liberté d’action, de l’acceptation du désordre, de l’imprévu.

Comme « ne pas épuiser ses ressources dans une volonté de contrôle absolu », oser l’antagonisme, privilégier le sens pratique… mais aussi « arrêter de croire que l’innovation porte en elle-même l’énergie du changement », et donc accompagner aussi les facteurs humains. Autant de principes d’action évoqués que l’on retrouve, dans les entreprises innovantes, dans les nouvelles pratiques de conduite de projet, en rupture avec le « lean » de la production post-taylorienne.

Car s’il manque un petit quelque chose dans cet ouvrage, ce sont les parallèles que l’on pourrait faire avec ces nouvelles méthodes nées dans le monde numérique, et qui sont désormais porteuses d’innovation radicale dans d’autres domaines, y compris dans le monde industriel et des projets complexes.

Citons par exemple le « minimum viable product ». Pour Jean-Baptiste Colas, « se libérer de l’impossible, c’est faire le premier pas, même imparfait ». Et en effet, à force de chercher la solution « parfaite », et faute de prendre des risques, on risque l’immobilisme. Innover, c’est se lancer, même avec une solution imparfaite, à améliorer. Comme ce fut le cas de Roland Garros, et de sa mitrailleuse pour avion.

Cette approche en rupture avec celle des projets classiques est celle de nombreux

outils informatiques, d’applications parfois sortis imparfaites mais dont les mises à jour rapides permettent la régulation des défauts, au fur et à mesure de leur identification, souvent par les utilisateurs eux-mêmes. Et qui permettent d’arriver sur le marché à temps – de répondre à ce que les militaires appellent une « time valuable target ».

S’affranchir des procédures ?

Innover, c’est même aussi s’affranchir des règles, des procédures (qui souvent explicitent une solution « idéale », sans faiblesse).

Alors bien sûr, on ne le fera pas facilement avec une installation vitale. Mais quand cette installation est sous une menace mortelle imminente, n’est-il pas justifié de prendre un risque, d’adopter une solution, même imparfaite, voire non conforme aux « procédures » ?

Comme on le lit, l’histoire est pleine de ces exemples de ces « désobéissances » qui ont permis de sauver la situation, alors que le respect des « procédures » auraient conduit à l’échec. Et l’ouvrage donne quelques exemples, comme la charge de Murat à Aboukir. Que l’on peut comparer, dans le monde civil, à l’initiative de « Sully » au-dessus de l’Hudson.

Dans cet ordre d’idées, l’auteur rappelle aussi l’audace de Leclerc à Koufra, de sa vision, de son courage, de son « leadership », au service des armes de la France…

Mais dans l’organisation d’alors, il était plutôt libre (on pourrait même pu dire « isolé »), à la tête de ses troupes. Et son courage, sa témérité, avaient pu s’exercer sans réel obstacle, si ce n’est évidemment celui de l’ennemi. Aurait-il pu mettre en œuvre ce même « leadership », cette capacité d’initiative, dans un contexte plus structuré, plus bureaucratique, plus normé ?

J’avais noté, il y a quelques années, qu’Airbus avait installé son organisation la plus innovante, Acubed, chargée d’imaginer l’aviation du futur, en Californie… Certains pouvaient penser qu’il s’agissait d’un effet de mode, dans la Silicon Valley… Mais en 2015, ce n’était plus une « mode ». Était-ce en raison de contraintes réglementaires moins rigides, qui permettaient d’expérimenter plus librement drones et propulsion humaine ? Peut-être. Mais on ne peut écarter aussi que, loin des états-majors et des règles « corporate », certains considéraient qu’il serait plus facile de « sortir du cadre », et donc d’innover vraiment, en prenant des risques…

L’anti-consensus

Cette question du « leadership » est évidemment centrale dans l’ouvrage du jeune officier supérieur. C’est la question du « chef ».

« Innover relève au départ de l’anti-consensus ». Là encore se trouve la question de la décision dans une organisation complexe, hiérarchisée, normée. Qui commande ? Qui prend le risque ? Qui endosse la responsabilité ?

L’éthique du soldat apporte des réponses claires à ces questions. Mais le militaire est à la fois soldat et fonctionnaire, et le « chef de guerre » doit aussi évoluer dans une organisation normée, bureaucratique.

On pourra évidemment en la matière, puisqu’il s’agit d’innovation, se référer à l’épistémologie, et notamment à la « structure des révolutions scientifiques » de Thomas Kuhn (que l’on complètera nécessairement par « Beyond structure », qui tord le cou aux utilisations idéologiques de son premier ouvrage).  Est-il possible d’innover vraiment, de réussir une « innovation profonde » lorsque ses présupposés sont minoritaires ?

Les exemples d’opérations militaires du livre, comme les thèses de Kuhn, et bien sûr tant d’exemples de succès dans les entreprises, le démontrent : il est possible d’innover dans une grande organisation lorsqu’il existe suffisamment de degrés de libertés. Ou que l’on est suffisamment longtemps « sous les radars » pour ne pas provoquer ni de jalousie, ni d’intérêt des « bureaucrates », jusqu’au moment où l’innovation est incontournable : le moment de la « révolution scientifique » kuhnienne.

Innover, c’est aussi, pour Jean-Baptiste Colas, combattre la persistance dans l’erreur, résister à l’aversion à la perte. C’est donc accepter de « tout recommencer » pour sortir de son cadre habituel. C’est donc, pourrait-on dire, « changer de paradigme ».

On pourra faire là le parallèle avec les approches de la résilience organisationnelle, mises en œuvre dans des contextes complexes, à enjeux vitaux, comme les opérations militaires…

Selon ces théories et pratiques, et à l’opposé de celles qui, face à des menaces simples, linéaires, l’objectif est moins d’empêcher, en vain, les dégâts que d’assurer la pérennité de l’organisation. Accepter de prendre des coups, mais continuer le combat. Perdre des batailles, peut-être, mais vaincre in fine - et pas à la Pyrrhus – pour assurer la mission et la pérennité de la nation. Des approches qui s’inscrivent dans le paradigme de l’acceptation de la complexité, plutôt que dans celui d’un vain contrôle.

La nécessité du travail collaboratif

Enfin, cette confrontation à la complexité, et au chaos, c’est aussi la nécessité du travail en équipe, des pratiques collaboratives, à l’opposé de la tentation verticale.

S’inspirant de Machiavel, l’auteur rappelle qu’il ne faut « surtout pas chercher à s’enfermer à l’approche du danger. Encore moins vis-à-vis du ‘peuple’ qui représente en innovation l’usager de la nouveauté »… Le point de vue de l’usager, l’approche utilisateur, là encore un point clé des nouvelles conduites de projets agiles (pas la mode de l’agilité dévoyée, les vrais principes du manifeste agile). Et le travail en équipe, évidemment, comme le rappelle Jean-Baptiste Colas qui attribue à Thomas Edison la création du premier FabLab : « une culture du travail en équipe qui permet de créer plus efficacement grâce à la complémentarité des talents ». Y compris en acceptant la confrontation, la friction comme « source d’opportunités et donc de nouveautés ».

Avec ces deux points de l’ouverture et du travail en équipe, toute référence à une gestion de crise récente ne serait sans doute qu’accidentelle…

Pour évoquer une autre source d’inspiration, le fondateur de la sociodynamique, Jean-Christian Fauvet, avait décrit une typologie d’organisations propres à cette capacité d’initiative, et donc d’innovation, dans un ensemble plus vaste, plus solide : les organisations « holomorphes ». Une idée qu’exprime avec ses mots l’auteur, en faisant référence à l’organisation des forces spéciales. Pour prévenir la défiance entre équipes et conserver la cohésion d’ensemble : un « choix d’équipes, indépendantes mais en réseau ». Un modèle d’organisation éprouvé, donc, par les guerriers comme par les entrepreneurs.

Tous les principes évoqués ne sont que des exemples de ceux exprimés dans cet ouvrage à découvrir donc, pour tous les types de lecteurs.

Car en s’appuyant sur des exemples militaires confrontés, au-delà du « brouillard de la guerre », à des situations « chaotiques » pour promouvoir les atouts des approches fluides, complexes, Jean-Baptiste Colas formule un plaidoyer efficace pour des pratiques innovantes en direction d’un univers culturel pas toujours prêt à accepter le « lâcher prise ».

Une caractéristique que d’autres environnements, dans le monde civil, partagent pleinement.

Bienvenue dans le monde du chaos !

Jean-Baptiste Colas

« Innover en plein chaos », Nuvis Editions.

Les Armées ont, parmi d’autres, l’intérêt d’être à la fois des organisations bureaucratiques puisqu’étatiques, et soumises à la nécessité d’agilité, sous contrainte mortelle, pour les soldats comme pour les États, voire les nations. Praticien et stratège, Michel Goya nous livre quelques clés de compréhension et de réflexion, aussi pour les entrepreneurs civils.

Ce livre a déjà plus d’un an puisque paru en août 2019. Mais l’actualité de nos entreprises, entre contraintes réglementaires et sanitaires, enjeux de survie économique et tensions humaines, justifiait bien de consacrer à ce livre riche et inspirant, même un an après, une petite fiche de lecture.

Les observations de Michel Goya se nourrissent de sept cas d’étude qui sont autant de leçons pour les entrepreneurs civils.

Un changement de paradigme

Le premier cas est celui de l’armée prussienne, entre 1789 et 1871.

Le désastre d’Iéna, en 1806, est le déclencheur, pour les armées prussiennes, d’un ensemble de transformations qui semblaient nécessaires depuis 40 ans, au regard des changements des armées françaises, mais qui n’avaient pas été engagées. Il ne suffisait pas de « savoir », il fallait « faire ».

Alors bien sûr, il y a des adaptations, au regard des innovations technologiques de la révolution industrielle : et notamment le transport par machines à vapeur, le télégraphe, le fusil à culasse et à arme rayée, les canons Krupp.

Il y a la montée en puissance des armées de conscription. Qui demandent de l’entraînement mais plus encore, une nouvelle forme d’emploi et de commandement – ce qui remet en cause non pas seulement les « managés », mais leurs chefs…

Car il ne s’agit pas de faire « toujours plus de la même chose » : plus de volume, plus de puissance, plus de vitesse… On ne fait pas entrer toujours plus de conscrits dans des procédures connues, on n’envoie pas plus de monde et plus d’acier ou de plomb sur l’adversaire qui sera, lorsqu’on est une petite nation, toujours plus nombreux… On doit faire « autrement ».

Les Prussiens mettront donc en place un corps d’État-Major, qui forme les premiers « technocrates » militaires. Ils élaboreront notamment une doctrine de manœuvre et une doctrine d’emploi de l’artillerie, adaptées aux nouvelles contraintes et opportunités humaines et techniques.

Mais qui dit « technocrate » ne dit pas « bureaucrate ». Car ces spécialistes disposent aussi d’espaces d’échanges et de réflexion, officiels ou non, qui donneront lieu à une véritable « philosophie allemande de la guerre ».

C’est ce que Michel Goya décrit comme une « césure épistémologique » : ce qui permet de « tolérer l’expression d’idées nouvelles dans lesquelles puiser ». Tandis que la France connaîtra, en 1870, une « défaite intellectuelle »… Avec un retour à l’obscurantisme des certitudes et des vieilles habitudes « culturelles » : « là où les Français se jalousent souvent, les Allemands, qui ont une doctrine et des procédures communes, s’épaulent… »

Quelques décennies plus tard, outre-Atlantique, Frédéric Taylor formalisera, pour le monde civil, une « organisation scientifique du travail » qui figera une répartition des rôles, une esquisse de l’homme-machine, qui inspire encore certaines organisations et pratiques. Il n’avait probablement réfléchi qu’aux changements technologiques, et non aux enjeux socio-techniques d’un système complexe…

L’accumulation d’innovations locales, à base de confiance civilo-militaire

Selon Michel Goya, l’armée française de 14-18 « mérite d’être réhabilitée », au regard de la « transformation en profondeur » qu’elle a réussi en quelques semaines.

Ce qui frappe, dans le récit érudit du spécialiste de stratégie militaire, c’est que cette transformation est la résultante d’initiatives locales, du jour au lendemain parfois, et au niveau des chefs de corps, « qui commencent par oublier le règlement d’emploi (…) et diversifier leurs missions ». On essaie, on s’adapte, on improvise…

Et Michel Goya de citer Hayek pour qui « dans une société complexe, l’agencement spontané de millions de décisions individuelles conduit à un équilibre plus stable que dans un système centralisé »… Quand un penseur libéral, souvent présenté comme l’apologiste du libre-échange,  apporte la clé d’un enjeu pourtant très souverain…

En dépit de ces degrés de liberté gagnés, reste cependant le « blocage principal », psychologique : celui d’une pensée monolithique, peu technicienne.

Alors, en faisant émerger le sentiment d’une « patrie en danger », la guerre conduit aussi à mélanger les profils : brevetés, non-brevetés, polytechniciens, saint-cyriens… mais aussi des civils. Et lorsqu’ils ne sont pas seulement considérés comme des conscrits, forcément moins compétents militairement que les professionnels, mais acceptés avec leurs expériences et compétences propres, ces entrepreneurs, véritables « marginaux sécants » entre les armées et l’industrie, créent, avec la confiance que leur accordent des grands chefs militaires, des « laboratoires tactiques où ils expérimentent leurs idées ».

Puis l’État, plutôt que de monopoliser la production, fait appel aux sociétés privées organisées en « groupes de fabrication », leur passe des commandes trimestrielles et organise la fourniture de matières premières et de main d’œuvre.

Tous ces changements, mais aussi le désastre de l’offensive Nivelle, il faut le noter, conduisent à l’adoption d’un nouveau corpus doctrinal, adopté entre mai 1917 et juillet 1918. Un « changement de paradigme », conforme à la description de Kuhn des « révolutions scientifiques » : lorsque la masse critique du « nouveau paradigme » dépasse celle de l’ancien, on « bascule », et ceci d’autant qu’un « accident » démontre l’inefficacité de l’ancien modèle… Cela vous inspire-t-il ?

Savoir fermer dignement la porte

Une transformation, c’est parfois aussi l’acceptation d’une fin. Lorsqu’on sait s’inscrire dans une vision cohérente qui nous dépasse, et à laquelle on ne contribue plus vraiment efficacement.

Tout au long de la première moitié du XXe siècle, la Royal Navy de l’Empire britannique démontre, en faisant face aux défis des deux guerres mondiales, une grande capacité d’adaptation.

La course aux innovations technologiques issues de la révolution industrielle conduit à une « montée en gamme » extrêmement coûteuse : navires à vapeur, cuirassés, dreadnoughts, obus explosifs, torpilles et mines magnétiques, sous-marins, aéronefs et porte-aéronefs, sonars et radars, opérations amphibies… A la fois des opportunités à saisir et des risques dont il faut se prémunir.

Et la course se poursuit au travers de deux guerres mondiales, terribles accélérateurs de changements sous contraintes multiples. Dont l’affectation de ressources financières nécessairement limitées.

La multiplicité des innovations et des dépassements que Michel Goya nous narre est passionnante et suscite l’admiration. « La Seconde Guerre mondiale est une des plus belles pages de l’histoire de la Royal Navy ». En effet… Mais « après un effort considérable et épuisant, la Royal Navy de 1945 est sur le papier à nouveau une très puissante organisation militaire, que l’on ne peut plus entretenir économiquement et dont la mission première, la défense de l’Empire, est dépassée ».

Elle a magnifiquement rempli sa mission. Mais lorsque la mission n’est plus, il faut parfois savoir tourner la page…

La montée incontrôlée aux extrêmes, et l’échec qui s’en suit

Le quatrième cas d’étude présenté par Michel Goya est celui du « Bomber Command » britannique et des US Air Forces américaines, qui ont largué « 2,5 millions de tonnes de bombes sur l’Allemagne, ses alliés et l’Europe occupée ». Soit « environ 300 bombes atomiques du type de celle lancée sur Hiroshima ». Des destructions phénoménales chez les civils, mais aussi parmi les combattants, et dans une proportion analogue de part et d’autre.

Ce qui est le plus fascinant, et le plus inspirant sans doute pour les organisations civiles, c’est l’enchaînement des décisions et des actions, dans une logique incontrôlée de « montée aux extrêmes ».

Car comme le rappelle Michel Goya : « rien de tout cela n’avait pourtant été prévu ».

S’il y a des évolutions des organisations militaires concernées, elles semblent plus le fait de réactions, du déroulement de logiques établies, plutôt que de décisions autonomes et assumées : « pour espérer obtenir la victoire par les airs, il fallut investir dans des moyens d’autant plus colossaux que l’adversaire s’obstinait à y répondre par un engagement tout aussi important »… Toujours plus de la même chose (plus d’avions, plus d’hommes, plus de bombes…), en dépit des mauvais résultats opérationnels, des pertes considérables de part et d’autre, des évolutions techniques, et des luttes d’influence entre coteries, … « Jusqu’à l’effondrement allemand et au triomphe honteux des Alliés ».

On présente souvent cette campagne de bombardement comme un levier de guerre « psychologique » : briser le moral de la population allemande pour obtenir l’effondrement politique. Mais « d’une manière générale, non seulement l’économie de guerre allemande n’est pas brisée, mais la population, pourtant accablée, ne se révolte pas. Elle fait preuve d’une résilience inattendue ».

Une illustration peut-être féconde des limites de l’acharnement organisationnel, et en particulier quand les bureaucraties veulent investir le champ de la psychologie collective… ou ce qu’on appelle désormais « l’ingénierie sociale ».

Et de la nécessité, pour toute stratégie qui rencontre des résultats décevants ou se heurte à des obstacles conséquents, de ne plus céder, par habitude ou orgueil, à l’accroissement infini des moyens, mais d’oser envisager le renoncement, sous peine d’obtenir des effets inattendus, et peut-être non désirés.

Le syndrome de la pie…

La course aux armements nucléaires est le cinquième exemple choisi par Michel Goya pour illustrer les changements décidés ou subis par les armées, et les forces politiques qui les gouvernent.

C’est assurément le chapitre dont les leçons sont les plus difficiles à transposer dans le monde civil. Car le résultat des affrontements nucléaires envisagés après la fin de la deuxième guerre mondiale est vite passé de la notion de victoire sur l’adversaire à celle de l’anéantissement mutuel… que ce soit par recours à une doctrine assumée, ou par un inévitable enchaînement, une nouvelle montée aux extrêmes, terriblement mécanique et donc incontrôlable…

Et le monde de l’entreprise n’est pas celui de l’annihilation de l’autre. C’est d’ailleurs pourquoi, plus que le jeu d’échec, l’analogie du jeu de go est plus féconde lorsqu’on s’intéresse aux jeux stratégiques appliqués à l’entreprise : on ne tue pas l’autre, on est plus libre que lui…

Comme les autres, ce chapitre est finement documenté, agréablement écrit, et il parle autant aux civils qui ont effectué leur service militaire en sachant qu’en cas de conflit, ils auraient, statistiquement, entre 3 et 10 minutes de durée de vie avant la frappe nucléaire sur leur régiment, leur base aérienne ou leur bâtiment de combat, qu’à ceux qui voudraient en savoir plus sur ces années de « guerre froide »…

Et ceci d’autant qu’à la fin, il révèle une pépite, transposable dans le monde civil. Celui que la sociodynamique appelle le « syndrome de la pie ». Durant presque cinquante ans, les regards ont été attirés par cette course effrayante, ce management par la peur mutuelle, menace réelle ou artifice… pendant que, « à l’ombre de la peur nucléaire », les victimes de la guerre froide se comptaient par millions et les soldats morts en opérations par centaine de milliers, et que la guerre se transformait radicalement… Le syndrome de la pie, dont l’attention est avant tout attirée par ce qui brille…

Le monopole face au marché libre

Les transpositions de la guérilla et de la contre-insurrection au monde de l’entreprise sont toujours fécondes. On trouve en effet dans les méthodes « agiles » mises en œuvre par les armées pour faire face à des menaces multiformes, asymétriques et irrégulières, de nombreuses sources d’inspiration pour la conduite des opérations civiles. Ainsi les groupes « Jedburgh », par exemple (on pourra se référer très utilement et agréablement au livre d’Elie Tenenbaum, « Partisans et centurions », sur ce même thème). Ou à l’ouvrage de référence de David Galula.

Dans ce livre consacré aux adaptations des organisations militaires, Michel Goya fait le choix d’évoquer ces contextes particuliers dans le cas de l’armée française engagée dans la guerre d’Algérie… Sans doute parce que c’est une référence pour tous les spécialistes de ce type de conflits : « le modèle le plus abouti de lutte contre une guérilla moderne » (et d’ailleurs, un point d’inspiration clé pour David Galula).

Et pourtant, malgré cette référence qui se devrait être source de fierté, « à l’issue du conflit, l’armée française est une organisation traumatisée ».

Quelles leçons tirer alors de cette situation a priori paradoxale, pour des organisations civiles ? Sans doute celle des nécessaires synergies qu’il faut maintenir entre les dirigeants et le « terrain ». Faute de conduire à un échec, au moins perçu, et à une fracture pérenne du corps social. Et donc à la fragilisation, voire à l’inefficacité relative de l’entreprise.

Au regard des clés d’analyse organisationnelle, le paradoxe apparent n’est pas étonnant.

Si l’on se réfère au modèle des « quart champs » de la sociodynamique, le modèle d’organisation du pouvoir politique est « directif », au moins quand il s’agit de ses relations avec son outil militaire (le militaire obéit au politique, il applique les ordres, c’est tout) et, dans certains aspects, « mercenarial », quand il s’agit en particulier de chercher des « coups politiques » (on saisit l’opportunité de se promouvoir, quitte à nier et changer de cap en cas d’échec).

Contrairement à ce qu’on peut imaginer, le modèle d’organisation classique du monde des guerriers est moins celui du monde mécanique et directif, de l’obéissance aveugle, que celui de la « tribu », dans laquelle on s’engage dans l’action aussi, et peut-être surtout, par fidélité à un corps social : ses camarades de combat, son chef de corps, sa patrie, par naissance ou par fidélité, son code de conduite, ses valeurs.

Un des grands intérêts de la description faite du conflit par Michel Goya est qu’elle permet d’illustrer le caractère « holomorphique » d’une organisation, y compris militaire : « pour obtenir la rapidité et la souplesse nécessaires, le général Vanuxem donne aux commandants des régiments de parachutistes, dont les postes de commandement à terre ou en l’air ont accès à tous les réseaux, la possibilité de prendre le « contrôle opérationnel » de toutes les unités qu’ils souhaitent et sans considération de hiérarchie ». Des objectifs partagés, des valeurs communes, mais une organisation décentralisée, responsable, pleinement mobilisée… Et efficace. Le modèle holomorphique, qui concilie sens partagé et appropriation locale, avec des réglages sensibles, délicats. Le pilotage fin, face au « brouillard de la guerre ».

A la fin de la guerre d’Algérie, les militaires ont gagné le combat. Mais l’échelon politique, dont les quart-champs de référence ignorent l’appartenance collective, trop centralisés et incohérents à la fois, s’est heurté à un adversaire plus solide idéologiquement et plus mobile politiquement. Il a perdu. Et donc tous ont perdu. Disjonction organisationnelle majeure. Et culturelle aussi.

Être prêts à ne pas être prêts ?

Le dernier chapitre du livre est consacré à un ensemble particulièrement riche de transformations, puisqu’il s’agit de l’évolution de l’US Army de 1945 à 2003…

Entre course aux armements nucléaires et prolongements possibles de l’affrontement blindé sur le champ de bataille européen, opérations de contre-insurrection au Vietnam et ailleurs, interventions en Irak, Afghanistan, opérations de maintien de la paix et « révolution dans les affaires militaires », la liste des « changements » vécus, décidés ou subis, est au moins aussi riche que celle d’un projet de « big bang » d’entreprise…

« Organisation géante en nécessite d’adaptation permanente », les tribulations de l’US Army sont donc potentiellement des sources précieuses d’inspiration pour les dirigeants de grandes entreprises, qui pourront y trouver des parallèles nombreux. Concurrence entre entités, luttes d’egos, âpres batailles pour des ressources financières évidemment limitées, modes managériales et changements organisationnels… Ca, c’est pour l’interne… Adaptation à une concurrence agile et imprévisible, facteurs externes contraignants, lourdeur des processus d’adaptation et d’innovation, bureaucratie, interactions politiques… Ca, c’est pour faire face à l’externe…

En dépit de tous ces changements, deux constantes apparaissent :

• L’US Army reste attachée à une constante « culturelle » : elle privilégie, malgré les circonstances et les années, « la recherche de la destruction totale de la force armée ennemie aux subtilités de l’action au milieu des populations » ;
•  Et, depuis 1945, « l’US Army n’a jamais mené la guerre contre les ennemis qu’elle anticipait ou de la manière qu’elle imaginait, à l’exception de l’invasion de l’Irak en 2003 ».

Ces constantes sont aussi deux vraies leçons pour les décideurs civils :

• quelques soient les transformations de vos entreprises, n’oubliez pas que vous serez toujours sujets à des « constantes culturelles », qu’il est difficile, long et déstabilisant de changer ;
• et quelque soit le travail sur les stratégies à mener, il est indispensable d’accepter d’être prêts à ne pas être prêts.

Sans oublier le retour d’expérience cité par Michel Goya, et qui rappelle les critères de succès cités dans au moins deux autres de ces « leçons militaires à l’usage des décideurs civils » : la marge d’erreur stratégique de l’US Army s’est réduite lorsqu’elle a abordé une « zone d’intérêt intellectuel » plus large que son champ purement tactique, « en faisant appel à des compétences variées, civiles ou militaires, pour croiser les approches ».

S’entourer de compétences variées, accepter de remettre en question ses « paradigmes » habituels, ne pas céder aux mécanismes bureaucratiques ou organisationnels qui annihilent la curiosité et l’esprit critique, et donc la capacité d’adaptation et d’innovation.

Accepter ce que Michel Goya appelle la « Pratique instable ».

Michel Goya, « S’adapter pour vaincre. Comment les armées évoluent ». Perrin, 2019

Un livre de plus sur les forces spéciales ? Qui plus est écrit non pas par un historien ou un journaliste, mais par un de ses chefs, il y a encore peu ? Rajoutez-y le sel de la controverse médiatisée sur les services secrets, et cela en fait un ouvrage que l’on lit avec impatience, voire gourmandise… Mais au-delà de l’exercice de style et de l’objectif propre du livre, c’est aussi une source utile pour les entrepreneurs civils…

Le livre du Général Gomart a agité le petit monde des « fanas milis » en cette fin de mois de septembre, et aussi celui des curieux et gourmands en quête de sensations fortes… Mise en avant à l’occasion de sa sortie, on a surtout parlé de la proposition faite par le général, trois ans après sa prise du « chapeau mou » (son passage dans le monde civil) de regrouper les équipes du service action de la DGSE avec celles du commandement des opérations spéciales (COS). Service action, opérations spéciales, on est donc en plein, pour les non-spécialistes, en plein dans le « bureau des légendes »… Ca plait à beaucoup, ça en agace d’autres… Trois ans après sa sortie, pourquoi ce livre co-écrit, il faut le souligner, avec Jean Guisnel, un des trop rares journalistes de défense, spécialiste et auteurs de nombreux ouvrages très documentés sur les services secrets ? On ne répondra pas ici à la question, dont les spécialistes doivent peut-être connaître au moins une partie de la réponse… coup de billard à trois bandes ?

Ce qui fait le principal intérêt d’une telle production, pour le monde des entrepreneurs, en dehors d’une culture militaire générale toujours utile à développer, est la confirmation que, sans les relations interpersonnelles, aucune organisation ne peut efficacement se déployer. Y compris dans un domaine aussi réservé, aussi normé a priori que celui-là (même si les opérations spéciales, c’est faire « autrement », cet « autrement » est très documenté), les procédures ne l’emportent jamais sur les dynamiques humaines !

Plus que tout, des relations individuelles

Dans son livre, le général Gomart témoigne de certaines opérations auxquelles il a participé ou dont il a été en charge… la Yougoslavie, l’Afghanistan, la Lybie, le Mali… Pour chacune d’entre elles, de nombreux ouvrages existent déjà. Écrits par des journalistes, ou des militaires, ils sont évidemment plus complets que les évocations brèves de ce livre de mémoires et de propositions, qui les complète, les illustre, les incarne aussi.

Car ce qui frappe dans ce livre, c’est le « naming »… Et l’on s’interroge, parfois, pour savoir si l’évocation de tous ces protagonistes est le produit de la mémoire du Général, ou de la connaissance fine et très documentée de Jean Guisnel. Peu importe en fait. On trouve des noms, beaucoup de noms.

Et cela révèle que, y compris dans des situations qui opposent et associent des États, ou des organisations para-étatiques, on ne peut efficacement avancer si l’on se repose uniquement sur les approches organisationnelles, sur des procédures. A tout moment, il faut débloquer le système, convaincre, expliquer, faire passer l’opération sur le « dessus de la pile ». Y compris, et surtout, parce que des vies sont en jeu, parce que la réactivité fera le succès ou l’échec de l’action menée. Et pour cela, il faut prendre en compte, voire organiser, les relations inter-personnelles… camarades de promotion, collègues d’opération, rencontres antérieures… Des relations qui peuvent faciliter les choses, ou les bloquer quand le passé est conflictuel.

La plupart des entrepreneurs civils le savent… mais certains, en particulier dans les grandes organisations, demeurent convaincus que, avec de la procédure et de l’autorité, on obtiendra des résultats… On leur recommandera donc cette lecture.

Changer les organisations, ou animer les hommes ?

Et pourtant, en dépit de ces descriptions de multiples interactions individuelles, le Général recommande un changement organisationnel et symbolique fort : le regroupement des équipes du service action de la DGSE avec celles du commandement des opérations spéciales.

Pour faire simple, ce qui distingue aujourd’hui les premières est l’action clandestine, non revendiquée, quand les secondes interviennent toujours au nom de la France. L’intervention en tenue civile ou militaire est, paraît-il, secondaire. Quant à l’anonymat, à l’heure des réseaux sociaux et de la reconnaissance faciale, le Général affirme qu’il est de l’histoire ancienne.

Ce qui motiverait ce regroupement, c’est le besoin de synergies entre des frères d’armes qui se côtoient plus qu’ils n’agissent de concert, et aussi d’entrainements et de moyens partagés.

Au-delà des questions techniques propres à cet univers, ces problématiques sont sans doute familières au lecteur civil, habitué aux évolutions organisationnelles des entreprises.

Faut-il conserver des entités indépendantes, similaires mais différentes, animer leurs synergies, réguler les conflits entre décideurs, décider de l’affectation de moyens ? Ou fondre l’ensemble dans un grand tout, avec des moyens rationnalisés et une « gouvernance » claire ? Un grand tout qui sera aussi, inévitablement, plus lourd, plus bureaucratique.

Tout en tenant compte, bien sûr, des interactions réelles et symboliques avec l’éco-système et des relations au « Chef ». Puisque dans le cas d’espèce, les deux entités ne réfèrent pas au même niveau hiérarchique, dans l’organisation civilo-militaire concernée.

Lorsqu’il convient de décider entre ces options, on ne peut écarter, ni dans le monde militaire (qui est aussi une administration, rappelons-le), ni dans le monde civil, les questions de pouvoir, réel ou symbolique. Car en dehors de toute question d’analyse « rationnelle », l’expression de cette proposition par un ancien chef du 13^e RDP, unité d’élite mythique et pilier du COS, fils d’un ancien chef de la même unité, n’est pas un élément anodin. Tout comme le sont sans doute les avis sur le sujet du journaliste spécialiste des opérations héroïques comme des « coups tordus » des soldats de la République…

Pour le décideur civil, il est donc impératif, lorsqu’il est confronté à des décisions organisationnelles clés, de prendre aussi en compte l’état des lieux moral des « forces en présence », et d’identifier, autant que possible, quels sont les moteurs de l’action, et des propositions des uns et des autres. On n’est pas seulement un titre et une fonction. On est aussi un homme ou une femme, avec son histoire, son contexte, ses convictions…

Le goût des secrets, ou la soif d’interactions ?

Lorsque la vie des soldats et les intérêts stratégiques de la France sont en jeu, le livre l’illustre à de multiples reprises, il est impératif de savoir qui sont les parties prenantes, de connaître au mieux leurs motivations, leurs intentions. Y compris lorsque, s’ils les expriment ou les laissent transparaitre, ceux-ci prennent des risques considérables. Pour eux et pour leur cause. Mais c’est la condition de la confiance, préalable à l’action commune.

Alors, lorsqu’il s’agit « seulement » d’enjeux commerciaux et industriels, pourquoi certains mettent-ils tant de précautions à dissimuler leur jeu ?

Sans doute parce que, même si les enjeux ne sont pas ceux de la vie et de la mort, chacun donne un sens à son engagement professionnel, à son existence sociale, au confort matériel lié à son activité.

Et puis sans doute aussi, parce que beaucoup cultivent le « goût des secrets ». Parfois par prudence. Parfois peut-être aussi, parce que les efforts que vous devrez déployer pour les découvrir vous feront vous intéresser à eux… Une vraie question en particulier dans les grandes organisations, dans lesquelles certains peuvent avoir le sentiment d’être considérés comme des « pions » ou des « rouages ». Mais pas seulement.

Général Christophe Gomart, avec Jean Guisnel, « Soldat de l’ombre. Au cœur des forces spéciales » Tallandier, septembre 2020

Que ce soit par ouverture à la concurrence de marchés monopolistiques, ou par l’irruption de « nouveaux entrants », pure players des services numériques, ou adossés à ces nouvelles briques de compétences et d’outils, beaucoup de grandes entreprises ont dû résister, ou s’adapter… ou en tous cas tenter de le faire. Pour cela, elles ont soit durci leurs positions existantes, soit tenté de jouer le jeu de ces nouveaux acteurs, beaucoup plus faibles mais beaucoup plus agiles. L’ouvrage de l’officier français David Galula, « Contre-insurrection », référence militaire aux États-Unis avant de l’être en France, offre quelques clés de lecture et de réflexion sur cette « guerre » économique.

David Galula est un officier français « atypique », que certains peuvent considérer comme un « franc-tireur ». Né en 1919, sa carrière le mène des combats en Afrique du Nord, en France, et en Allemagne, à la Chine en cours de maoïsation et plus globalement, à l’observation des guerres révolutionnaires en Extrême Orient, à la Grèce en guerre civile, puis à la guerre d’Algérie. A partir de 1962, mis en disponibilité à sa demande, il poursuivra sa carrière comme « visiting fellow » au Harvard Center for International Affairs et à la Rand Corporation, avant sa mort en 1968. En 2005, son ouvrage est recommandé en référence sur les guerres insurrectionnelles, alors que les armées américaines sont engagées en Irak et en Afghanistan.

Plus de cinquante ans après sa parution, ces réflexions et recommandations conservent toute leur utilité, et pas seulement pour les actions militaires.

Galula décrit les forces en présence comme « loyalistes » et « insurgés ». Pour mener le parallèle avec les dynamiques des entreprises civiles, proposons la position de « loyalistes » aux entreprises en position dominante, et celle d’« insurgés » aux « nouveaux entrants ». Car il s’agit, avant tout, d’acquérir la maitrise d’un territoire, d’un « marché » (ou de « parts de marchés »).

Ce qui caractérise les loyalistes, c’est le respect du droit, la bureaucratie, les procédures. C’est le maintien d’une position acquise, et des actions en réaction aux initiatives des insurgés. C’est avant tout une culture de « contrôle » qui s’appuie sur une structure politique, une bureaucratie administrative, une police, des forces armées. 

Proposons alors le parallèle avec les structures de « gouvernance » de l’entreprise, la bureaucratie et les normes qui règlent les fonctionnements et les pratiques, une certaine forme de management qui en assure la mise en œuvre, et les forces de commerce et d’influence qui font face aux menaces extérieures, directement ou indirectement.

Ce qui caractérise les insurgés, c’est la conquête des territoires, mais aussi celle des cœurs des populations qui les habitent. C’est l’initiative, la mobilité, la concentration de moyens par nature limités sur des objectifs donnés, stratégiques, symboliques. Ce sont aussi des forces qui tirent leurs moyens d’action du soutien des populations, ou de soutiens extérieurs. Ce qui les fédère est une « cause ».

Pour se distinguer des entreprises dominantes, les « nouveaux entrants » choisissent souvent des propositions de valeur en rupture avec l’existant : que ce soit pour leurs salariés, leurs « militants », ou pour leurs clients, populations à conquérir. Ces ruptures, ces innovations se retrouvent dans les discours (on ne vend pas des yaourts, on met du lien entre les consommateurs, on ne transporte pas des passagers, on leur donne de la liberté…) ; elles se retrouvent dans les outils – et tous les modes d’action numériques ont été à la base de l’action des « nouveaux entrants », dans tous les secteurs ; on les trouve aussi dans les pratiques managériales et relationnelles – horizontales, participatives, informelles-, en tous cas affichées et au moins réelles tant que la structure reste de taille modeste, sans bureaucratie.

Mais loyalistes et insurgés sont-ils si différents par nature ?

Pour Galula, la guerre contre-insurrectionnelle peut être menée en adoptant les pratiques des insurgés eux-mêmes, mais dans une certaine limite. Car il ne s’agit pas de conquérir des territoires, mais d’en conserver le contrôle.

Dès lors, si les tactiques peuvent s’inspirer de l’agilité des insurgés, il convient avant tout d’en détruire l’organisation naissante. Et, pour le plus long terme, de ne pas tenter de maintenir l’ancienne organisation ; mais d’installer une organisation politique qui fédère les populations synergiques. 

On pourrait parler de « gouvernance auto-portée » pour des parties prenantes considérées comme « partenaires » plus que comme des « clients »…

Et comme il le décrit aussi, les insurgés eux-mêmes sont contraints d’adopter les pratiques et les outils loyalistes, lorsqu’ils ont acquis la maîtrise d’un territoire. En en particulier une organisation bureaucratique et une police.

A la lecture de cet ouvrage, il apparaît donc, pour les entrepreneurs, que l’esprit « start-up » n’a qu’un temps… Et que les stratégies de rupture, agiles, sont l’apanage des contestataires, et non des acteurs de référence.

Les parallèles, et les inspirations à en tirer, pourraient être décrits très longuement. Évoquons-en seulement quelques-uns.

• S’accorder sur une « cause » mobilisatrice : c’est ce qui fédère les énergies, donne un sens à l’action, permet aussi d’identifier les « partisans » ceux qui agissent pour cette cause ;
• Choisir les territoires de conquête – et savoir aussi passer de l’un à l’autre si le combat est par trop inégal, pour y revenir plus tard ;
• Conquérir les esprits et les cœurs plutôt que de chercher la domination et le contrôle. Aucune entreprise, aussi riche qu’elle soit, ne peut tenir durablement un territoire si les populations qui y vivent ne se sentent pas parties prenantes à leur avenir.  C’est donc rechercher plus des partenaires que des obligés et des soumis.
• Ne pas céder à une bureaucratie « inéluctable ». Les normes et les règlements sont sans doute des éléments de langage commun, nécessaires, mais quand ils prennent le pas sur l’initiative et le facteur humain, ils déresponsabilisent et conduisent à l’échec, à l’accident.
• Cette résistance au phénomène bureaucratique bien connu n’est pas incompatible avec le développement de l’organisation. Les structures « holomorphiques » sont des modèles d’inspiration, en favorisant à la fois l’initiative propre aux petites structures, et le partage d’objectifs partagés, y compris par un grand nombre d’acteurs.

Jean-Christian Fauvet, qui a fondé la sociodynamique, avait-il lu Galula ? En tous cas, il y a là tellement de parallèles que si ce n’est pas le cas, cela témoigne, une fois de plus, que le monde des idées révèle souvent de formidables synergies potentielles, qu’elles soient directement corrélées par des inspirations mutuelles, ou qu’elles soient tous simplement la révélation de « l’air du temps ».

David Galula, « Contre-insurrection. Théorie et pratique”, Economica, 2008

La liberté du management

La littérature militaire, ou au moins les écrits des chefs charismatiques, fascine parfois, suscite la curiosité souvent. Que ce soit par intérêt de la chose militaire, que l'on soit soldat de métier, ou bien encore dinosaure issu du service national et d'un parcours en réserve opérationnelle... Ou bien que l'on attende (imprudemment et vainement, c'est mon avis) le salut d'"hommes providentiels", militaires ou autres.
L'ouvrage de l'Amiral Finaz, jusqu'à l'été patron de l'École de Guerre, et aussi écrivain de marine, c'est à noter, n'a pas vocation à inspirer les foules ébahies. Son souhait : contribuer aux ponts entre les mondes civil et militaire, entre les entreprises et la grande Institution, entre managers et commandeurs...

Il y a évidemment dans la récente production de celui qui animait la formation des grands chefs militaires de demain (le passage par l’École de Guerre est le préalable indispensable pour un officier général) beaucoup de matière. Et beaucoup de plaisirs poétiques aussi, puisqu’il fait partie de cette talentueuse confrérie des « écrivains de marine » (la plume non directement militaire serait-elle réservée aux marins puisqu’il n’existe pas d’équivalent dans les autres armées ?).

Le sujet qui inspire souvent les parallèles entre les deux mondes est la distinction, ou les parallèles, entre management et commandement.

Et ceci d’autant que certains nostalgiques ou idéalistes d’un « chef idéal », qu’ils soient sociologues, managers ou même patrons d’écoles de « management », regrettent l’absence de « chefs », et fustigent les faiblesses du « management ». Déçus des « managers » publics ou privés, ils se disent donc prêts à se tourner vers des chefs militaires ayant quitté le service actif, en espérant qu’ils remettent le monde et les entreprises « en ordre ». 

La distinction entre management et commandement, faite en ouverture par l’Amiral Finaz, qui ne suggère en rien ces pistes, est beaucoup plus subtile. Et plus radicale à la fois. Car pour lui, ce qui distingue le « commandement » du « management » est le rapport à la mort, reçue ou donnée : « un militaire obéit à un ordre parce qu’il a confiance dans celui qui le lui a donné ». Et c’est ce qu’il appelle « l’esprit d’équipage », puisque l’engagement ultime se fait au moins autant par idéal choisi que par solidarité et esprit de corps – avec ses coéquipiers comme avec ses chefs.

La mort comme distinguo entre commandement et management ?

En effet, si la mort survient aussi dans le monde civil, elle n’est jamais au cœur de la mission quotidienne. On peut la recevoir, par accident, ou la côtoyer, dans les professions de santé. Mais on ne la donne pas par vocation. Et surtout, les managers n’envoient pas, d’un ordre, leurs équipes dans des situations où elle peut être reçue, et donnée. C’est en effet une distinction clé, factuelle, entre les deux mondes.

Pourtant, au fil des pages, cette distinction entre management et commandement s’estompe, et les parallèles entre chefs militaires et chefs d’entreprise se multiplient. Témoignage d’une maturation de la réflexion au fil des contacts avec les auditeurs civils de l’École, par exemple ? Ou perspective du passage de l’autre côté du miroir, après le « dernier accostage » militaire, et début de transition ?

Le risque : un point commun entre management et commandement ?

Se pose alors la question du risque. Les risques pris par les militaires sont-ils comparables à ceux pris par les entrepreneurs ?

Bien sûr, les entrepreneurs prennent rarement un risque de mort immédiate… Et si les managers prennent des risques, ils n’engagent pas, sciemment, la vie de leurs équipes.

Mais puisque la perception du risque est pour beaucoup une affaire individuelle, on peut penser que certains engagements civils pèsent autant qu’une prise de risque physique : on peut évoquer par exemple l’avenir matériel de la famille, la qualité des relations interpersonnelles, l’existence sociale, la fierté perdue ou retrouvée, ou tout simplement, le sens de la vie…

Les guerriers encourent des risques physiques, au plus haut point. Mais faut-il, pour autant, pour tous, minorer l’importance des autres « risques » de la vie ?

« Comment prétendre un seul instant que ces histoires de risque, de sens et de mission ne seraient que l’apanage que des chefs militaires ? Elles sont le quotidien des vrais chefs d’entreprise ».

Au centre de tout, le sens de la vie

Et c’est précisément là, dans le sens de l’action, dans le sens que chacun peut tenter de donner à sa vie, qu’émergent les parallèles dans l’ouvrage de l’amiral Finaz : « même s’il est assurément constitutif de leur part d’héroïsme, les militaires parlent rarement du sens. Car il leur est offert. Il leur arrive de parler de la mission. Elle leur est donnée également, et ils la préparent sans cesse. Rien ne se justifie sans la mission, et tout est affaire de sens, aussi et surtout ».

Alors qu’en est-il des managers civils ?

Qu’ils soient soldats ou entrepreneurs, qu’ils soient engagés dans une mission périlleuse, vitale, pour les intérêts de la Nation ou pour leurs camarades de combat, ou dans une action pacifique mais à forts enjeux pour eux, pour leur engagement professionnel, pour leur avenir individuel et familial, pour celui de leurs salariés, pour leur réputation, tous les hommes ont besoin de donner un sens à leur action, au temps qu’ils donnent, alors que la vie passe, et qu’il faut faire tant de choix.

Survivre, vivre, s’épanouir selon des modalités qui n’appartiennent qu’à chacun…

Et cette question du sens se pose parfois avec cruauté, lorsqu’on songe aux « morts sociales » ressenties et vécues par certaines professions, certains individus. Burn outs, bore outs, désengagement… Qui peuvent conduire aux extrêmes. Comme les suicides chez France Telecom, alors que les métiers changeaient radicalement, pour donner naissance à Orange.

Ou comme ces agriculteurs qui se donnent la mort dans un dernier geste de désespoir, quand ils n’en peuvent plus, qu’ils ne trouvent plus de sens à leur vie. Et si ces derniers sontsouvent managers d’eux-mêmes, au sens juridique, ils se trouvent pourtant « managés » par un éco-système qui devrait réfléchir aux conséquences de ses interactions.

Alors, entre cette mort qui survient parce que la vie professionnelle n’avait plus de sens, ou celle reçue parce que le sens de cet engagement impliquait, peut-être, une fin brutale, n’y a-t-il pas un point commun entre les deux mondes : la nécessité de trouver un sens à sa vie ?

L’équilibre fragile du sens et de l’engagement

Les semaines passées en confinement ont été une occasion pour beaucoup de se poser cette question, ou d’en réaliser l’importance lorsqu’il a fallu continuer à travailler, malgré la peur, ou y revenir. Pourquoi travaille-t-on ? Pourquoi vit-on ?

Certains cherchent aujourd’hui les moyens de trouver un nouvel équilibre entre vie personnelle et engagement professionnel. Et le télétravail peut être, pour certains, une piste féconde, à condition d’organiser son temps et son espace, sa disponibilité intellectuelle aussi.

D’autres ont été impatients de retourner au travail, autant que possible. Pour retrouver des interactions sociales complémentaires de celles de leur vie privée, pour retrouver aussi le cadre de leur accomplissement, de leur engagement.

Évoquer ces différences, ce n’est pas relativiser la spécificité de l’action militaire, mais reconnaître que les leviers de l’engagement, les moteurs de la vie, sont tous différents, d’un individu à l’autre.

Et c’est pourquoi, à la différence des contempteurs du « management », nous aimons à valoriser, et aider, celles et ceux (vous voyez, on peut aussi écrire les deux) qui manient l’art de l’animation des talents, des compétences, des énergies individuelles et collectives, de la conduite des projets sensibles, quand ils allient complexité technique et diversité humaine.

Car pour conclure avec l’Amiral Finaz, « n’oublions jamais que diriger, c’est aimer ». C’est là une formidable « ligne de foi » : la ligne du sens, celle qui donne le cap.

Loïc FINAZ, « La liberté de commandement – l’esprit d’équipage ». Equateurs, mars 2020 (paru en juin)

Dans la situation de crise que nous vivons, deux comportements se dessinent, au niveau individuel mais aussi collectif, radicalement opposés. Ils sont révélateurs de deux « visions du monde », de deux « paradigmes » que les sciences de la sécurité organisationnelle et des facteurs humains, connaissent bien. 

Même si le terme de « paradigme » peut prêter à sourire, ou à dénigrement, la nature très émotionnelle des oppositions entre les deux familles de pensée et de comportements justifie le choix de ce terme. Car, pour beaucoup, il ne s’agit pas seulement d’une opposition entre deux modes de raisonnement, mais de deux « visions du monde », irréductibles voire incommensurables. Et son usage renvoie donc aux conséquences étudiées en matière de mise en œuvre des changements liés.

La confiance dans les organisations

L’approche dominante est celle de la rationalisation, du mécanicisme social, de la confiance envers la capacité de certaines intelligences à maîtriser le monde, en le domptant au travers d’organisations et de procédures. Héritières du taylorisme et construites sur des États (et des grandes organisations) s’appuyant sur des structures inévitablement bureaucratiques, la plupart de nos sociétés occidentales ont donc recours à une procédurisation croissante de leurs activités : elles s’appellent règles, normes, lois... 

Avec cette approche traditionnelle, plus l’écart à l’objectif augmente, plus on renforce les procédures. Quand la « compliance » n’est pas respectée, on augmente les contrôles et les contrôleurs. Quand les écarts au budget s’accroissent, on réduit les autorisations de dépenses individuelles au profit de contrôles supplémentaires. Quand les accidents augmentent, on ajoute des règles de contrôle des comportements, des procédures de vérification, des experts chargés de surveiller les opérateurs. Quand les lois ne sont pas respectées, ou contournées, on en invente d’autres et on recherche l’accroissement des moyens de sanction et de coercition…

Car selon cette approche, la procédure est rarement mise en cause. Si elle n’est pas respectée, c’est qu’il y a des contrevenants, des coupables.

La quête du coupable

La recherche de « coupables » est au cœur de ce paradigme. Coupables de ne pas respecter la loi, mais aussi de ne pas avoir trouvé la règle idoine, de ne pas l’avoir appliquée à temps, ou assez fermement....

Et cette recherche n’a pas de fin … Le coupable, c’est l’opérateur confronté à l’accident, ou le mainteneur, ou le manager, ou le capitaliste qui n’a pas mis assez de moyens,  le concepteur du système, ou le bureaucrate qui multiplie les règles,  le système éducatif qui produit des crétins, ou celui qui n’a pas assez de moyens pour former des honnêtes hommes, voire les parents incompétents ou dévoyés…

Car le paradigme de la rationalité totale ne peut admettre qu’il est impossible, in fine, de maîtriser la complexité. Il faut toujours plus de travail, de moyens, plus d’intelligence, de savoirs : à force de « toujours plus de la même chose », il sera possible de domestiquer le monde.

Et même si nous connaissons tous des systèmes qui étouffent de pesanteurs bureaucratiques et de surabondance de règles et de processus inapplicables dans les faits ou contradictoires (et parfois les deux), il en est toujours pour être convaincus que, si ça ne marche pas, c’est parce qu’on n’applique pas à la lettre la réglementation prescrite. L’essentiel est d’être « compliant », même si on en meurt, immobiles et étouffés.

Le jugement a posteriori de « l’erreur humaine »

Ce paradigme repose aussi sur un autre fondamental : celui de l’analyse (et du jugement) a posteriori. En regardant en arrière, il serait en effet toujours possible d’identifier « LA » faille dans le système : la cause de l’erreur humaine, le point de fragilité – et donc celui de la culpabilité. Cette croyance encore vivace – et la simple consultation des medias et des réseaux sociaux en témoigne - est pourtant un signe d’arrogance et/ou d’incompétence, héritière d’approches archaïques et simplificatrices, pour lesquelles un événement a une cause unique, et chaque action une conséquence prévisible.

Pourtant, l’analyse des accidents de l’ère industrielle et moderne témoigne que leurs « causes » sont toujours multiples, interdépendantes, et donc émergentes (et donc irréductibles à une « déconstruction » logique). 

Et à ce jeu de « l’erreur humaine », tout le monde est perdant, et la quête du coupable, comme la « révolution », dévore toujours ses enfants.

Le choix de la résilience

Depuis les années 80 se développent d’autres approches. Dans le nucléaire, l’industrie pétrolière, les opérations sous-marines et aéronautiques, et petit à petit le médical – en tous cas, partout où il est question de vie et de mort -, et face à l’inefficacité des approches classiques dans des situations d’extrême complexité, on explore les leçons des organisations hautement résilientes (HRO, high reliability organizations) et on développe « l’ingénierie de la résilience » (resilience engineering).

Au fondement de ces deux écoles se trouve un même paradigme. La complexité socio-technique génère des problèmes qui ne sont plus seulement « compliqués », mais « complexes » ou même « malicieux » (« wicked »). Et face à ces risques, dans lesquelles la complexité technique s’associe à l’imprédictibilité des sociétés humaines, il est plus efficace de rechercher la résilience des systèmes que leur inatteignable infaillibilité. Il convient alors de rechercher la survie du système plutôt que de l’étouffer, in fine, sous des protections toujours imparfaites. Accepter, le cas échéant, la part de dégâts, mais éviter avant tout que le système entier ne meure. Apprendre des erreurs plutôt que de les condamner. Et pour cela, ne pas chercher à exclure un « facteur humain » source de fragilité, mais le considérer comme le « maillon fort », car seul à même de s’adapter, et de conserver agilité et créativité au système.

Plutôt que de s’intéresser aux règles qui fonctionnent « en théorie », on s’intéresse aussi à ce qui fonctionne « en pratique ». Et pas seulement pour une partie de l’organisation ou de la société, mais pour l’ensemble du système et de ses interactions. On ne traite donc pas, par exemple,seulement l’aspect sanitaire d’une situation, mais aussi ses interactions (et pas seulement ses conséquences) sociales, stratégiques, économiques. On admet aussi les limites de résistance de tous les systèmes, qu’ils soient techniques, humains, ou encore socio-techniques car faits d’hommes et de machines. Et on accepte l’incertitude, les compromis entre les objectifs contradictoires, (les « trade-offs »), qui seront faits par les hommes, en toute responsabilité, mais sans crainte d’être jugés. A eux tous cependant d’être humbles et pragmatiques, de ne pas s’imposer comme des « hommes providentiels », car ils susciteront alors, avec des promesses intenables, des attentes irrationnelles.

Face aux situations complexes, ces dynamiques humaines, qui encouragent la sécurité psychologique de chacun, le partage en toute confiance des signaux faibles de dysfonctionnements qui permettent d’anticiper, mais aussi les bonnes pratiques partagées, sans crainte d’un jugement, sont alors les clés d’une meilleure résilience.

Cela implique aussi d’accepter d’autres changements profonds, comme la prise en compte de la « réparation » après un accident (sauf acte délibéré, avec toutes les difficultés pour appréhender cette notion). Indispensable processus, souvent économique, mais surtout psychologique, qui ne peut pas alors passer par la recherche de « coupables ». Il faut donc y penser « autrement ».

En situation d’incertitude, le paradigme de la confiance

Le paradigme fondateur de ces approches est de plus en plus promu et, petit à petit accepté, dans le monde des entreprises « classiques », comme il l’est aussi dans celui des opérations critiques, par ceux qui constatent que, face aux menaces complexes de notre monde, il ne suffit plus de construire des murs toujours plus hauts.

 Quand faire « toujours plus de la même chose » ne fonctionne plus, il faut faire « autrement », et donc accepter une part d’incertitude. Y compris de la part d’experts à qui on demande, de façon très injuste, d’être « sûrs ». 

Car cette part d’incertitude est la part d’humanité de notre monde – comme elle l’est aussi des systèmes techniques, toujours faillibles.

Elle est d’ailleurs aussi au cœur des méthodes « agiles » qui ont émergé dans le domaine numérique (lui aussi confronté à des enjeux de sécurité cruciaux), mais aussi dans le monde industriel, pourtant imprégné de l’idéologie post-taylorienne, et dans lequel elles se diffusent, lentement certes, tant le changement culturel est profond.

Accepter l’incertitude, ou le « brouillard de la guerre », c’est aussi adopter les principes d’un fonctionnement individuel et collectif qui repose sur le sens partagé : « l’intention du chef », selon les méthodes éprouvées de commandement militaire, ou la « vocation » de l’entreprise. Cette cible étant désignée, on laisse ensuite beaucoup d’initiative aux différentes parties prenantes chargées de leur mise en œuvre, tout en s’assurant en permanence de la contribution des actions de chacun à l’objectif commun. Ce ne sont pas les « experts » qui gouvernent, mais le collectif de « ceux qui savent » et de « ceux qui font ». Là encore, des concepts qui reviennent régulièrement dans les bonnes pratiques de management des entreprises. Pourquoi s’en priver lorsqu’on travaille sur l’essentiel et le vital ?

Le « réseau » plutôt que le « mur »

Ce paradigme, c’est aussi faire le choix du « réseau », flexible, adaptable, résilient, plutôt que celui du « mur », résistant voire inébranlable… jusqu’à ce qu’il s’effondre. Le réseau des hommes plutôt que le mur de la bureaucratie. 

Le réseau, c’est le principe fondateur de l’internet… A l’heure de la « transformation numérique » affichée par toutes les grandes entreprises, sommes-nous disposés à en accepter les fondamentaux philosophiques et organisationnels ? A passer de l’instrumentalisation à la véritable transformation ?

Alors, adopter le paradigme de la confiance en l’homme, quand on a vécu dans celui de la confiance dans les systèmes techniques ou bureaucratiques, peut nécessiter d’effectuer ce que Jean-Christian Fauvet, le fondateur de l’approche sociodynamique, appelait « le saut de l’ange ». Prendre le risque de faire confiance aux autres, prendre en compte leur avis, même quand ils ne sont pas experts, et leurs contraintes, car ce sont eux qui garantiront, in fine, la véritable mise en œuvre de décisions d’autant plus difficiles qu’elles touchent à la vie de tous. Assurer la pérennité du collectif dans la vraie vie, et pas seulement dans la théorie.

Faire ce choix, qui est un vrai choix de rupture, car il remet en cause les fondamentaux culturels des individus et des organisations, c’est faire celui d’une véritable « révolution scientifique » et humaine. Et c’est pourquoi, parce que ces « changements de paradigmes » sont pleins d’émotions sincères mais aussi de luttes de pouvoir (accepter de faire avec plutôt que d’imposer, considérer le pouvoir comme relation plutôt que comme domination, considérer l’équilibre des pouvoirs comme un enrichissement plutôt que comme une faiblesse…), c’est aussi prendre le risque de subir le reproche de  l’irresponsabilité, l’exclusion par les « cercles de la raison », l’accusation de « désobéissance », voire de trahison.

Y êtes-vous prêts ?

Le monde militaire, ou la perception que l’on en a, inspire parfois les décideurs économiques, confrontés aux aléas des marchés et de la vie des entreprises. La guerre irrégulière, si actuelle tout en étant aussi ancienne, doit aussi faire partie des sources d’inspirations.

Depuis la fin du service militaire, il existe, quand on ne souhaite pas faire du métier des armes son engagement principal, des dispositifs de préparations militaires, de service volontaire et de réserve opérationnelle, comme autant d’opportunités d’enrichir son expérience de vie et d’acquérir des compétences originales, pour soi et les autres. 

Pour celles et ceux qui souhaitent découvrir et expérimenter les pratiques des hommes de guerre, lors de périodes plus courtes mais humainement denses, individuellement ou avec leur équipe, il y a notamment les excellentes initiatives de Saint Cyr Formation Continue[1], ou d’anciens des forces qui se reconvertissent dans le développement managérial.

Et puis pour tous, il y a aussi la production régulière de littérature militaire, ou plus généralement stratégique. On n’y expérimente pas, dans sa chair et sa volonté, de moments forts. Mais on peut y apprendre beaucoup. 

Loin d’être réservé aux spécialistes de la chose militaire, le très complet ouvrage d’Elie Tennenbaum sur les « guerres irrégulières »[2]peut être une source d’inspiration pour beaucoup de décideurs économiques voire politiques et, en cette période de congés propre à la prise de distance, une lecture d’été.

Sortir de l’enlisement

La guerre irrégulière du XXe siècle est née du constat d’enlisement lors de la première guerre mondiale. Le conflit était bloqué dans la guerre des tranchées. Pour conquérir du terrain (les chefs d’entreprise parleraient de « parts de marchés »), il fallut penser différemment. Arrêter de faire « toujours plus de la même chose ». Passer derrière les lignes avec des équipes autonomes et atypiques, « changer de damier » en frappant le moral des troupes et de l’arrière… 

Pendant la deuxième guerre mondiale et tout au long du XXe siècle, cela donnera notamment la création des commandos, avec leur esprit et leurs compétences, des forces spéciales et de leurs concepts d’emploi, des opérations psychologiques, des maquis, de leur soutien et de leur animation, de l’insurrection et de la contre-insurrection…

Autant de sources d’inspiration pour les entreprises qui doivent faire face, non pas à un ennemi que l’on doit défaire, mais à des concurrents et à des contextes exigeants, auxquels on doit s’adapter pour les maîtriser.

L’esprit Jedburgh pour conquérir des territoires

Tout le monde connaît, ou imagine au moins, la forme et l’esprit « commando ». Des équipes d’élite, surentraînées, suréquipées, soudées, polyvalentes, rompues aux opérations spéciales, prêtes à l’impossible… Des femmes et des hommes d’exception, qui suscitent l’admiration.

Dans le monde de l’entreprise, on utilise parfois le terme : dans cet univers, une opération « commando » est synonyme de brièveté, de moyens dédiés, d’hommes et de femmes déterminés. Est-ce seulement cela ?

Pour en savoir plus sur l’âme des commandos, on pourra écouter – là encore, l’été est favorable -, l’entretien avec l’Amiral Marin Gillier (qui s’était fait connaître du grand public en se faisant « tarponner » avec son homologue du GIGN lors de la libération du voilier Ponant), sur le podcast de l’IRSEM « Le Collimateur » du 9 juillet[3]. On y retiendra, parmi tant d’autres choses et moments forts, combien les « styles » de commandos sont différents d’une armée à l’autre : face à une même difficulté, certains sont déterminés à guider la force jusqu’au bout, d’autres à tenir le terrain, et d’autres encore à disparaître pour revenir plus tard… Et les différences sont encore plus grandes d’un pays à l’autre.

Pour les entreprises, si l’on veut dépasser le seul slogan de l’opération « commando », il ne peut donc pas exister un seul « modèle », mais plutôt des principes d’entraînement, de préparation et d’action qui s’appliquent à une culture d’entreprise donnée, à un contexte et des objectifs particuliers, et qui s’appuient sur des ressources spécifiques. Du « sur-mesure ».

Tout aussi inspirants et imaginés à la même période, mais pour des opérations encore plus atypiques, Elie Tennenbaum rappelle la création des équipes Jedburgh qui susciteront, après la seconde guerre mondiale, de multiples opérations de « guerres irrégulières ».

Pour l’entreprise, l’idée des Jedburgh semble encore plus pertinente que les « commandos ». Car plutôt qu’une opération de vive force, il s’agit, avec des moyens très limités (3 personnes), de conquérir un territoire, en s’appuyant sur les populations qui y vivent. Pour des projets de services aux territoires, ou pour des conquêtes de nouveaux marchés, cette approche est plus pertinente que d’engager un coup de force. Car en termes de « guerre commerciale », il faut tenir la durée…

La répartition des rôles au sein du trinôme de Jedburgh est importante : en résumant, il s’agit d’un représentant des forces principales, un représentant (ou au moins un spécialiste) des populations concernées (les sociologues parleraient d’un « marginal sécant »), et un technicien. Et ces trois là se sont choisis, et entraînés ensemble. La cohésion est clé.

Pour les analogies de dynamiques d’entreprise, la leçon est forte : il s’agit de s’assurer d’un vrai travail collaboratif entre des personnalités (et des entités) a priori très différentes. Le représentant de l’entreprise principale, garant de l’adéquation à la stratégie adoptée (les forces parlent de « l’intention du chef ») et de la capacité de déploiement des moyens nécessaires ; l’acteur ancré sur le territoire (physique ou économique), qui en connaît les spécificités, et permettra l’adaptation des actions engagées; et l’expert, qui pourra apporter des moyens technologiques et en assurer la mise en œuvre. Aucune prééminence entre les trois mais une complémentarité garante de l’innovation, de l’adaptation, du succès.

Que ce soit au niveau d’un trinôme ou d’équipes plus conséquentes, ces principes d’équilibre et de répartition des rôles sont très inspirants.

Intégrer l’atypique ?

Enfin, un constat émerge à la lecture de ce livre : tout au long des décennies et événements évoqués, la conduite des guerres irrégulières fait l’objet de véritables fractures au sein des armées et des politiques qui les dirigent. Car la conduite « irrégulière » des conflits fait appel à des pratiques, et sans doute à une philosophie, clivantes. L’opposition entre « partisans » et « centurions » renvoie à la double identité des militaires : à la fois soldats et fonctionnaires. Ils sont ceux qui ont choisi à la fois le métier des armes et le service de l’État. Et à ce titre, le parcours professionnel des spécialistes des guerres irrégulières (recherchés, formés, puis écartés, et ensuite recrutés aux marges…) illustre la difficulté des institutions classiques – certains diraient « bureaucratiques » - à intégrer voire accepter des personnalités et compétences « non conformes ». 

Le parallèle avec les grandes entreprises vient alors à l’esprit. Face à la « disruption », elles cherchent parfois à se doter de compétences atypiques, en recrutant des talents ou en acquérant des équipes, souvent en payant le prix fort. Elles créent une direction, une filiale, affirment leur capacité à affronter les nouveaux défis. Mais, dans la pratique, elles pêchent ensuite à conserver ces personnalités particulières, et à utiliser ces compétences pour s’adapter, voire se transformer. 

L’opposition entre « partisans » et « centurions » est-elle inévitable car essentielle ? Ou peut-on imaginer une « fertilisation croisée » ? Le débat est ouvert !

Ce défilé militaire 2017 et la tension exprimée entre les chefs politique et militaire des armées auront été une intéressante illustration des transformations de notre société, et de ses fractures. Entre modernité, société du spectacle et attachement aux figures traditionnelles.

La condamnation du Président de la République de l’expression du chef d’état-major des armées a révélé deux camps au sein de la communauté de défense – ceux qui s’intéressent, de près ou de loin, à ces enjeux si particuliers.

Il y a ceux qui s’attachent au devoir de réserve, réglementairement ou moralement. Pour eux, le chef d’état-major des armées n’aurait pas dû, y compris face à un auditoire restreint mais auquel les médias ont donné une résonance publique, exprimer ses désaccords avec l’arbitrage donné par le politique. On peut agréger à ce camp des partisans politiques du gouvernement actuel, pour qui la contestation, ou même le doute, ne sont pas les bienvenus.

Et il y a ceux pour qui l’expression du chef d’état-major des armées était légitime, moralement, et réglementairement, au regard du lieu de celle-ci. Ajoutons-y celles et ceux qui considèrent que le budget des armées doit être sanctuarisé, voire augmenté, pour faire face aux menaces contre notre pays et ses intérêts, et aux engagements de nos forces. Et que l'urgence de la situation justifiait l'expression.

Sur les réseaux sociaux, sans doute dans les mess, et à venir après l’été dans les cocktails associatifs, le débat fait et fera rage. Entre « anciens » et « modernes », d’une certaine façon.

Les armées : entre particularisme et normalisation ?

Car une des questions importantes pour l’avenir de nos armées, technologiques certes, mais avant tout forces humaines, est celle de leur particularité, ou de leur normalisation. Alors que les outils et habitudes de communication font que la perméabilité est de plus en plus grande entre des organisations habituellement fermées – depuis l’entreprise jusqu’à la Grande Muette.

Cette question n’est pas subsidiaire car elle touche tant à la capacité des armées à recruter des talents et des volontés, qu’à des conséquences très opérationnelles, dans les opérations classiques comme dans la guerre de l’information.

Les armées doivent-elles préserver leur particularité d’obéissance aveugle à l’autorité verticale, y compris lorsque les conséquences sont dramatiques, individuellement et collectivement ? Ou doivent-elles intégrer les modalités de la communication libre, horizontale, du leadership partagé et de l’équilibre des pouvoirs ?

Le Jupiter/Zeus méditerranéen qui domine les autres dieux ? Ou l’Odin nordique et anglo-saxon, qui doit concilier les forces antagonistes ? L’organisation verticale, qui incarne la fonction, ou l’organisation matricielle, qui fournit les moyens à la mission ?

Sur le terrain militaire, avec le développement des technologies de l’information qui a donné lieu à la « révolution des affaires militaires » il y a plus de vingt ans, la question de l’autonomie du combattant, et celle de l’autorité du chef, se posent avec acuité. Le chef de terrain doit-il conserver ses capacités d’initiative, ou faut-il dédier au chef suprême, omniscient devant son écran, le choix tactique ?

La French Touch, dans les armées aussi

Alors, la séquence finale du défilé militaire de ce 14 juillet a été ponctuée par un ballet effectué par les musiciens des armées, pour jouer et illustrer le tube des Daft Punk.

Entre anciens et modernes, certains ne manqueront pas de se réjouir de cette image de légèreté et d’adaptabilité, qui a réjoui le chef de l’Etat. Et peut-être en était-ce l’intention, de proximité avec la société civile, et la « French Touch » qui associe créativité et succès économique.

Une « French Touch » qui, dans les affaires militaires, se caractérise plus, cependant, par le pragmatisme et la capacité à travailler en proximité avec les populations que par celle à s’affranchir de la rigueur traditionnelle.

D’autres s’émouvront, ou se scandaliseront, de cette prestation qui, selon eux, peut porter atteinte à l’image, à la rigueur, à la mémoire. Et au-delà des sentiments personnels à la vue de cette prestation, on trouvera aussi dans les jugements et postures à venir les choix partisans.

Alors, faut-il demeurer sur le pré carré traditionnel des armées, dans ses missions comme dans ses expressions ? Ou faut-il en sortir, pour illustrer par la proximité le lien armées-nation ou même normaliser la nature de l’engagement militaire, pour faciliter les recrutements ?

Tout comme la question du devoir de réserve, celle de l’image des armées est un débat de fond, sans fin, avec ses fractures, liées aux convictions profondes, et aux choix complexes de chacun.

Mais ce qui est particulièrement intéressant, en ce 14 juillet, est la juxtaposition des deux.

En assénant un « je suis le Chef » jupitérien à ses chefs militaires, et au grand public par l’intermédiaire des médias, le Président de la République revendique et s’inscrit dans la tradition. Celle de la « Grande Muette », du fonctionnaire obéissant et du chef militaire désigné en conseil des ministres.

Alors pourquoi ce choix d’une séquence musicale et visuelle en rupture avec les traditions ?

Certains pourront y voir la trace d’une schizophrénie. D’autres la manifestation d’un ego. D’autres encore le signe d’une pensée complexe.

La transformation des armées : un facteur humain

Une première hypothèse est celle d’une disjonction assumée entre la société du spectacle et le monde des décisions. Un temps pour l’amusement et un temps pour le travail – même si la continuité médiatique n’aide pas à la séparation des séquences.

Une autre est celle d’une société qui peine à se transformer, et qui ne donne pas toute sa place aux facteurs humains, et aux pratiques qui donnent aux organisations complexes l’agilité et la résilience nécessaires.

Après tout, le service de l’Etat est encore, à ce jour, celui d’une structure monolithique, alors que les individus, les entreprises et les nations doivent vivre et survivre dans un monde multipolaire.

Et si l’avenir de nos armées en a été ces jours-ci le point d’application, souhaitons que ces transformations en cours, et les réactions qu’elles suscitent, n’en brisent pas durablement la cohésion et l’engagement.

A l’occasion de la Journée nationale du réserviste (le 10 avril), il peut être utile de rappeler quelques caractéristiques de ces individus qui échappent, souvent, aux tentatives de classification, et donc de compréhension.

Par définition, un réserviste militaire est un citoyen qui alloue volontairement une partie de son temps aux Armées. Cette relation est obligatoirement régie par un lien contractuel : un engagement à servir dans la réserve (ESR), sorte de contrat d'intermittent à temps choisi par accord mutuel, et qui rémunère le temps passé ; ou au moins, un agrément de « collaborateur bénévole du service public » (CBSP), qui formalise et reconnait une contribution totalement désintéressée.

Les grands fauves

Il y a d’abord les « grand fauves », seigneurs des lieux: les réservistes retraités du service actif. Après une carrière classique, souvent longue, pendant mais aussi après leur obligation de disponibilité (5 ans après leur départ), certains choisissent de prolonger leur engagement dans les Armées, à raison de quelques (parfois, quelques dizaines) semaines par an.

Avec eux et pour eux, c’est du gagnant-gagnant. Ils complètent leur retraite de jeunes retraités actifs, en forme et compétents. Et les Armées bénéficient, en particulier en des temps de réductions drastiques des formats, de personnels immédiatement employables, qui connaissent parfaitement le poste qu’ils occupent - puisque c’était parfois le leur quelques mois avant ce changement de statut -, ou en tous cas le contexte et les règles et enjeux spécifiques à ce monde professionnel. Pour les Armées, ce sont de vrais « professionnels à temps partiel », employables immédiatement et facilement.

A ceux qui, découvrant cette situation, souhaiteraient lire ici une critique d’anti-militariste primaire, prompt à chasser le soldat par nature suspect quand il n’est pas tout simplement dangereux, il convient de rappeler que les entreprises, mais aussi les services de l’Etat et les collectivités font de même, en employant comme consultants (le statut d’auto-entrepreneur est bien pratique), des jeunes retraités – ou « pré-retraités » - que les réorganisations ont poussées dehors, en pleine possession de leurs compétences, pour le plus grand malheur de tous…

Par bonheur, dans tous ces cas, l’ingéniosité des hommes l’emporte toujours sur la complexité des mesures administratives dès lors qu’il convient de faire tourner la boutique, en particulier les intérêts supérieurs du pays… Le glaive et la cuirasse, dans le bon sens cette fois.

Fins connaisseurs de la machinerie administrative – car les Armées sont une administration, rappelons-le -, ces réservistes la font fonctionner souvent directement pour eux-mêmes et la réalisation de la mission, passant du statut d’active à celui de réserviste sans que personne n’y voit rien… à l’exception de leur maître-tailleur, heureux de coudre quelques galons supplémentaires acquis tout naturellement du fait de la reconnaissance de leur ancienneté et de leur utile disponibilité de retraité actif.

Vu de l’extérieur, leur statut de « militaire » ne change pas : ils demeurent ceux qu’ils ont toujours été, mais seulement à temps partiel. Leur entourage le remarque, ou pas.

Les dinosaures

Il y a aussi les dinosaures. Depuis la fin du siècle dernier, et la suspension du service national, ils sont par nature appelés à disparaître… Après leur période obligatoire – désormais lointaine -, ils ont voulu continuer à servir au sein des Armées, d’abord de façon plutôt informelle puis, au fil des ans et des évolutions statutaires et réglementaires, avec un lien plus formalisé.

Si leur extinction est inéluctable, leurs motivations sont complexes. Ils animent les préparations militaires, les journées de citoyenneté et occupent des emplois divers dans les Armées, souvent sur le territoire national, et parfois en opérations extérieures. Ils portent l’uniforme, ont un grade, réalisent des activités très « militaires ». Chez eux, on les regarde parfois avec fierté, parfois aussi avec agacement, lorsque leurs absences se font au détriment de la vie de famille ou de l’activité professionnelle. Pour certains dinosaures, la discrétion est de ce fait devenue une habitude.

Certains voient d’ailleurs chez eux des « aventuriers », quand ce ne sont pas des « mythos ». D’autres leur attribuent des pratiques parasitaires (la solde, les décorations, l’uniforme…). Souvent, on les tolère, dès lors qu’ils ne perturbent pas trop le fonctionnement de services déjà très sollicités. Il convient qu’ils s’adaptent, et non l’inverse !

Il est vrai qu’ils sont difficiles à cerner. Ils vivent la plupart du temps dans le monde civil. Alors, bien sûr, ils ont passé un an dans les Armées (parfois un peu plus), mais c’était il y a longtemps… Ce ne sont donc pas des militaires professionnels. Mais puisqu’ils vieillissent, ils acquièrent aussi une certaine expérience. Au sein des Armées, car ils suivent des formations, parfois partagées avec leurs camarades d’active. Et puis dans leur activité professionnelle « civile», qui pourrait parfois être utile aux Armées. Leur légitimité, voire leur autorité, est parfois reconnue.

Mais au bilan, ce ne sont pas des « guerriers », et rarement des « spécialistes ». Alors, pourquoi s’en préoccuper, en particulier lorsqu’on n’a pas de temps pour réaliser les missions assignées ? Il suffit d’attendre qu’ils disparaissent… Mécaniquement, et au plus tard avec les limites d’âge. Et chez eux aussi, on attend qu’ils se lassent de ces « jeux d’enfants », à moins qu’on n’en redoute leur retour…

Les pique-boeufs

Se développe depuis quelques temps l’espèce « pique-boeufs » (des oiseaux qui accompagnent les grands mammifères, comme les rémoras les requins) : les réservistes citoyens. Même si elle existe depuis plusieurs années, les Armées  voyaient dans cette espèce des « papys » souvent sympathiques mais aussi chronophages et parfois encombrants. Elles lui trouvent désormais, en ces temps de rude disette,  beaucoup d’avantages.

En effet, cette réserve citoyenne ne coûte rien tout en rendant des services divers : des actions d’environnement, en disant autour d’eux du bien de l’institution, et en contribuant à la résilience de la société, en contribuant à la diffusion d’une « bonne parole citoyenne ». Certains vont même plus loin, en apportant gracieusement aux Armées des expertises « civiles » précieuses.

Chacune des forces armées s’est donc lancée dans une quête auprès de personnalités emblématiques (artistes, sportifs…) mais aussi d’experts qualifiés dans des domaines professionnels utiles aux Armées. L’ambition désormais est de rajeunir cette population en recrutant une diversité d’acteurs de la société civile, plus jeunes, et de toutes origines.

Mais qu’est-ce qui motive ces « pique-bœufs »  ? Certains sont d’anciens grands fauves qui, avec les années qui passent, ne peuvent plus occuper de fonctions opérationnelles. Ils s’engagent alors dans les associations d’anciens, retrouvent leurs camarades et contribuent notamment au devoir de mémoire.

Mais ceux qui émergent sont une nouvelle variété… Ils n’ont aucune expérience militaire – le plus souvent en raison de leur âge, car impossible de devenir réserviste opérationnel passé 30 ans –. Mais ils souhaitent concrétiser un engagement civique, « citoyen » comme on dit aujourd’hui. Alors, ils donnent leur temps, leur expertise, leur énergie. Gratuitement. Certaines Armées leur attribuent même le droit de porter l’uniforme, d’autres seulement un insigne.

Leur action au profit de leur « hôte » est souvent réduite à son « environnement ». Ils rendent de menus services et servent aussi d’alerte, en cas de perturbation à proximité du grand corps. Ils peuvent un peu encombrer mais globalement, ils sont assez utiles et surtout, ils n’impactent pas l’intérieur du corps social – ils sont d’ailleurs gérés spécifiquement, souvent par les grands chefs.

Et puis, le lien Armées Nation est une directive du commandement. Alors, on les tolère, on les regarde même parfois avec bienveillance, curiosité, intérêt. Car ils ne coûtent pas grand chose, si ce n’est un peu de temps et d’écoute. Et puis c’est un peu de « relations publiques » avec des représentants d’un monde civil qui parfois, avec la reconversion de demain, pourra être utile, directement ou indirectement.

Vus de l’extérieur, c’est une population étrange. Pour les anciens « grands fauves », c’est simple, presque logique. Mais les autres ? Servir gratuitement ? Il y a tant d’associations et de causes humanitaires…

Les suricates

Les « suricates », sont une espèce encore plus récente. Dans le bestiaire des réservistes, ils sont voués à succéder aux « dinosaures ».

Comme les « pique-bœufs », ils sont issus de la « société civile ». Mais ils acquièrent, de par une formation militaire initiale (deux semaines de formation et un mois de stage, en général), un « vernis militaire » opérationnel, un grade, un statut, un contrat.

Administrativement, rien ne les distingue des « dinosaures », ni des « grands fauves » d’ailleurs. Comme eux, ils sont titulaires d’un ESR et sont donc employés – moyennant rémunération – par les Armées, pour un emploi donné. Mais leur expérience du monde militaire est encore plus réduite que celle des « dinosaures » – et évidemment de celle des « grands fauves ».

Alors pour la plupart, les unités des Armées demeurent très perplexes quant à cette nouvelle population. Ces jeunes réservistes sont potentiellement des symboles du lien Armées-Nation, cher aux grands Chefs. Mais alors, pourquoi les distinguer des « pique-bœufs » ? D’autant plus qu’il faut les payer, les équiper, les entraîner, les employer… Et toutes les entreprises connaissent le problème : un « stagiaire », ça prend du temps, parfois plus que ça n’en « rapporte ». Ajoutons le fait qu’ils sont moins disponibles que les « grands fauves », puisqu’ils sont étudiants, ou jeunes professionnels. Alors, il est souvent difficile pour eux de répondre au coup de sifflet bref, ou de se libérer pour longues périodes.

Quant à leur « style », il est parfois étonnant pour l’institution. Enfants de la génération numérique, ils photographient, postent leurs « exploits » lors des préparations militaires ou actions d’entraînement… Difficiles à contrôler, donc, et pas assez disciplinés. Alors, bien sûr, le buzz qu’ils génèrent est plutôt positif, enthousiaste, généreux… Mais libre par nature.

L’avenir de ces « suricates » est donc très incertain, en dépit des investissements de formation initiale que font les Armées, au travers des préparations militaires et autres actions similaires. Les garder, les entretenir, les former… Pourquoi ?

Avec les réservistes, inventer une « gestion des compétences inversée » ?

En dehors des « grands fauves », qui ont une utilité reconnue, et trouvent dans cet engagement post-active du sens et des intérêts partagés, la fonction du réserviste militaire est sujette à de multiples incertitudes.

Car ces réservistes militaires mais « civils » ne peuvent être pris en compte que de façon individuelle, alors que les Armées fonctionnent souvent par « grands flux » : pour les emplois (même si c’est de moins en moins vrai), et pour les formations, les filières.

De par leur nombre restreint (surtout quand on enlève les « grands fauves », majoritaires), les réservistes ne peuvent que difficilement entrer dans les catégories du monde militaire. Très concrètement, d’ailleurs, les systèmes d’information du ministère ne peuvent que très difficilement les suivre efficacement, quand bien même – et peut-être parce que -  la volonté est affichée de les traiter comme leurs camarades d’active.

Et encore une fois, en ces temps de réduction et de transformations massives, les personnels en place n’ont, a priori, pas la disponibilité suffisante pour prendre en compte leurs spécificités, quand le propre avenir du « cœur de métier » est déstabilisé, voire menacé.

Pourtant, leurs compétences individuelles pourraient certainement être utiles aux Armées. A condition de pouvoir procéder à une « gestion des compétences inversée », dans laquelle on ne définit plus les postes pour rechercher ensuite les profils, mais dans laquelle on identifie les ressources disponibles (qualitativement, quantitativement, spécifiquement), pour se demander ensuite comment elles pourraient être utile à la réalisation des missions. Un vrai changement de paradigme, certes, mais est-ce totalement inopportun, alors que la pression sur les ressources s’accroit ?

Enfin, au-delà du lien Armées-Nation, qui peut aider l’institution à mieux faire comprendre ses enjeux et contraintes, y compris au plus haut niveau de décision, les réservistes de toutes espèces contribuent à la résilience de notre société, individuellement et, lorsque cela leur est demandé, collectivement. Alors que « la fin de l’Histoire » n’est plus qu’un concept dépassé par les conflits et les tensions, ces ilôts de stabilité ne peuvent être que des atouts, à ne pas oublier et peut-être aussi, à entretenir. 

PS (après publication) : 

Certains se sont émus de mon "bestiaire" qui voulait, avec malice mais sans dénigrement aucun, décrire différentes contributions utiles et respectables.

Pour les réservistes citoyens, les actions d'environnement, en France et à l'étranger, et les apports d'expertise.
Pour les anciens d'active, la capacité et les compétences pour servir immédiatement, et avec toute leur connaissance des métiers, des processus, des enjeux.

Mais j'ai une affection particulière pour les deux autres catégories : les "dinosaures" et ceux qui, avec les années qui passent, les remplaceront avec l'expérience qu'ils acquerront et les responsabilités qu'ils prendront - les "suricates" - les réservistes opérationnels issus du monde civil.
Ainsi que le décrivent les sociologues, les interactions entre univers professionnels réussissent grâce aux "marginaux sécants" : ceux qui appartiennent à deux ensembles à la fois. Parce qu'ils comprennent et surtout pratiquent les spécificités de chaque ensemble.

Les réservistes citoyens ont une généreuse empathie pour l'institution, une envie de servir, et la découvrent grâce aux actions pédagogiques. Ils lui apportent leurs compétences "externes". Et c'est précieux.
Les anciens du service actif demeurent, même après leur départ de l'institution, imprégnés de leur culture d'origine, même si beaucoup réussissent à prendre un peu de recul. Cela dit, c'est aussi un atout, car ils sont un véritable réservoir de forces, immédiatement utile.

Mais les "marginaux sécants", "dinosaures" et "suricates", sont à l'interface des deux mondes - avec un "vernis" militaire, et surtout parce que, dans leur emploi opérationnel et les entraînements menés avec leurs camarades d'active, ils ont l'expérience concrète de la vie au sein des Armées, de leurs contraintes, de leurs spécificités.

Chaque réserviste est utile, et complémentaire : individuellement et collectivement, dès lors que chacun connaît et reconnaît les contributions de l'autre, les respecte et les apprécie.

PS 2 : et il y avait eu une suite sur le blog Défense animé par le journaliste Philippe Chapleau : http://lignesdedefense.blogs.ouest-france.fr/archive/2014/04/09/la-journee-nationale-des-reserves-une-occasion-pour-valorise-11561.html

Etre soldat, c’est avant tout s’engager pour servir. Mais servir sans moyens : comment, et peut-être, à quoi bon ? Les budgets de défense ne sont pas des dépenses, mais des investissements. Dès lors, les militaires ne doivent pas avoir honte à parler « retour sur investissement ».

L’heureuse actualité de la libération d’otages français permet à la presse française d’évoquer aujourd’hui, parfois entre les lignes, les interfaces entre des enjeux perçus comme « sécuritaires », et des intérêts économiques.

Mais le traitement politique des conditions de résolution de cette prise d’otages entretient la schizophrénie – ou au moins la gêne – vécue en France en ce qui concerne les « intérêts » de notre pays.

« Grand principes » et argent

A l’Etat, la défense des « grands principes », y compris au moyen de l’intervention armée ; aux entreprises les « basses besognes » de l’argent.

Sans l’actualité brûlante des armées françaises – qui fait moins de bruit que les portiques démontés en Bretagne mais concerne au moins autant de familles et d’emplois -, on pourrait, encore une fois, ignorer cette habituelle répartition des rôles. Mais les choix budgétaires imposés aux forces armées et à leur environnement résonnent avec cette libération sahélienne.

Les soldats français ne sont pas des mercenaires, et ils ne choisissent pas cette vie si particulière – qui implique par nature l’éventualité de la mort, donnée ou reçue – pour l’argent. Mais leur action collective ne s’exerce pas seulement au nom de « valeurs », souvent plus évoquées à l’appui de décisions ad hoc, qu’explicitées sur le long terme. Elle sert plus généralement les intérêts de la France : intérêts vitaux, intérêts stratégiques.

Les « intérêts » ont mauvaise presse en France, où on n’aime pas parler d’argent, et encore moins lorsqu’on voue sa vie à des principes bien supérieurs. Et pourtant, sans défense des « intérêts », pas d’approvisionnements en ressources énergétiques, minérales, voire alimentaires. Et ceci n’est pas un concept, mais une réalité bien tangible.

La cas sahélien de ces jours-ci permet d’évoquer les approvisionnements en uranium et en minerais stratégiques. Mais lors de la crise syrienne, top peu ont parlé gaz naturel, et lutte entre la Russie et les pays du Golfe pour l’approvisionnement, par le territoire syrien, des marchés européens – et donc des intérêts français.

Des élites parallèles

La France des grands décideurs est séparée en castes d’élites parallèles. A titre d’exemple, l’initiative conjointe HEC/ENA/Ecole de guerre, qui réunissait le 7 juin dernier avec un objectif vertueux pour les « étudiants » de ces trois filières de présenter des travaux communs, témoignait en réalité, par les échanges dans la salle, au mieux d’une coexistence polie, mais pas de réelles synergies. Enarques et HEC bénéficient de « doubles cursus » qui facilitent les relations entre grands corps de l’Etat et grandes entreprises… Mais où sont les PME, les TPE ? Et que sont-elles, finalement, dans ce « grand jeu » ? Quant aux militaires, ce sont des femmes et hommes étranges, pour les futurs cadres de l’économie qui pour la plupart ignorent tout de cet univers, depuis la fin du service national et en dépit des initiatives de promotion du lien armées-nation, y compris dans leur version « développement du leadership »… Pourquoi en effet dépenser de l’argent qui serait plus « utile » à la formation, aux grands investissements, aux entreprises,… Et du côté des jeunes énarques, on sait déjà la subordination du militaire au politique : alors, puisque les militaires sont là pour « servir », qu’ils écoutent d’abord plutôt que de parler…

Changer de paradigme : parler ROI

La modestie, la discrétion et le don de soi sont des valeurs structurantes pour les militaires. Mais lorsque les budgets sont réduits jusqu’à briser l’outil de défense, matériellement et bientôt moralement, et qu’il faut se justifier avec le sentiment de « tendre la sébile » pour limiter une « casse sociale », il faut changer de registre, voire de paradigme.

Les budgets de défense ne sont pas des dépenses mais des investissements, et à ce titre, génèrent des « retours sur investissements ». Des ROI immatériels,  avec la promotion de valeurs sociétales, démocratiques, de « visions du monde » d’ailleurs trop rarement explicitées lors des choix électoraux nationaux. Mais aussi des ROI bien tangibles, à court et moyen terme : des marchés, des ressources, des emplois. Et donc une pérennité des valeurs, aussi. Car les valeurs ne vivent que si l’on a des moyens pour les porter, les promouvoir, les mettre en œuvre. Sinon, elles restent dans les livres – blancs jusqu’à prendre la poussière des bibliothèques.

Il y a presque vingt ans, l’intervention française en Bosnie, à l’initiative de Jacques Chirac, avait brisé l’immobilisme coupable et meurtrier… Mais alors que les Américains envoyaient leurs chefs d’entreprise pour promouvoir des intérêts bien compris (avec un accident d’avion dramatique d’ailleurs), les entreprises françaises perdaient la reconstruction de l’aéroport de Sarajevo, pourtant tenu, avec le prix du sang, par nos troupes. 

Depuis, qu’a-t-on appris ? Les opérations civilo-militaires doivent servir à l’éducation, à l’humanitaire… mais pas question de mêler l’argent des entreprises à cela. Laissons ces aspects vulgaires aux autres pays… dont la balance commerciale est moins déficitaire.

L’Afghanistan ? Il n’y a pas de prix aux morts français. Mais les Chinois ont conclu un marché d’exploitation des ressources minières au nord du Pays pendant que nous embarquions hommes et matériels.

L’Afrique ? Les exemples sont multiples tant côté Américain que Chinois. Nous envoyons nos soldats se battre et parfois mourir pour rétablir la paix. Mais surtout ne parlons pas clairement d’argent, de marchés… Il faut expier pour la « colonisation ».

Dans les ressources humaines aussi

Ce changement de registre et de paradigme doit pouvoir irriguer les politiques de défense, afin que chacun puisse les assumer, sans tomber dans le mercantilisme, mais pour rationaliser des arbitrages budgétaires rendus encore plus difficiles par l’éloignement « affectif » des décideurs économiques et politiques avec leur Défense, souvent plus par méconnaissance que par idéologie.

Parmi ces déclinaisons, la gestion des ressources humaines pourrait s’imprégner de cette approche. Aujourd’hui, on pense souvent « poste », sans pondérer assez cette logique par celle des « compétences ». Sans doute par sens de l’égalitarisme nécessaire à la cohésion, aussi par la transversalité de beaucoup de formations, mais probablement surtout par habitude.

Pourtant, le ROI d’une compétence ne se mesure pas toujours seulement au grade de l’intéressé – même si les mécanismes de bonification visent à prendre en compte certaines spécificités.

A titre d’exemple, les compétences « civiles » des réservistes sont-elles seulement quantifiables au titre de classifications militaires, voire seulement à travers le prisme de l’indispensable lien Armées-Nation ? Ou pourraient-elles être considérées comme des ressources bon marché, et donc utiles ? Mais ça, c’est un sujet en soi…

Avec la campagne électorale en cours en France, les discours des dirigeants politiques et les prises de parole des représentants du monde économique soulignent le prisme mental dominant, soit par habitude, soit par nécessité : comment organiser la fiscalité - c'est à dire la contribution aux dépenses publiques - des producteurs de richesse. Ponctionner les entreprises, ou les préserver de l'aspirateur à phynances, l'approche politique l'emporte, avec ses clivages et ses anathèmes.

L'indispensable maîtrise des approvisionnements miniers

Les Échos de mardi 31 janvier ont relaté la création, par les industriels allemands et avec le soutien du gouvernement, d'une initiative commune visant à sécuriser leurs approvisionnements en terres rares : des éléments indispensables à l'industrie hi-tech (cf nos articles précédents). En France, le BRGM, une structure publique, est chargé de cette mission stratégique... Structure publique vs mobilisation partagée; quelques experts d'un côté, l'alliance entre grandes entreprises, avec leurs moyens dédiés de l'autre.

Mais, en France, certains pourraient penser, haineux de l'initiative privée, souci de l'intérêt général contre soif du capital... Le match du "Géoportail" national, lancé avec publicité, retards et fonds publics, pour "concurrencer" Google Earth, pourrait bien malheureusement illustrer les faiblesses de l'approche idéologique, "à l'albanaise version Enver Hodja" (nous sommes des victimes et nous avons raison contre le reste du monde), face au pragmatisme partagé qui pousse à l'action.

Lorsque les dernières chaînes de production s'arrêteront faute d'avoir garanti l'approvisionnement en matières premières, il sera sans doute toujours question de se révolter contre la cruauté des marchés, l'iniquité des chinois ou des russes qui gardent leurs ressources pour leur industrie, l'arrogance des allemands qui continuent à produire, à nos frontières... Et de pleurer.

Et aussi, la fin de la suffisance alimentaire ?

Espérons que la prochaine étape ne sera pas, après la fin de l'indépendance stratégique minière, celle de la suffisance alimentaire. Car si la France fut un pays agricole, l'expansion galopante des "maisons de maçon" autour des centres urbains provoque la disparition des meilleures terres agricoles. Il peut être en effet fécond de considérer que les centres de vie, historiquement, se sont créés là où la terre était la plus fertile - puisqu'on cultivait son champ à deux pas de chez soi. Et qu'il ne s'agit pas seulement, pour produire des ressources alimentaires, de planter un champ, là où on n'a pas envie de construire...

Pavillon contre nourriture, tel sera peut-être le débat de demain, étape suivante de nos constats d'impuissance... En la matière, l'annonce de l'assouplissement des contraintes publiques à la construction de logements aurait pu s'inscrire dans la prise en compte de cet enjeu là... Peut-être pourra-t-il s'agir, au mieux, d'un bénéfice collatéral.

Dans sa première intervention devant les médias jeudi dernier, notre nouveau Ministre de la défense, Gérard Longuet, a évoqué, en faisant référence à des "écoutes", la fragilité du moral de l'entourage du colonel Kadhafi face à l'offensive militaire alliée.

Cette référence explicite au "moral" des chefs libyens est particulièrement intéressante.

La "guerre psychologique" n'est en effet pas une nouveauté dans l'arsenal militaire et politique, même si elle s'est institutionnalisée au travers des "PsyOps", avec la Révolution dans les Affaires Militaires qui a accompagné les transformations des armées occidentales de l'après mur de Berlin.

Mais alors que les médias évoquent plus souvent des volumes d'interventions aériennes, ou vantent la supériorité de la technologie, cette référence explicite au "facteur humain" est originale, en particulier lorsqu'elle concerne l'adversaire.

La question est de savoir si c'est l'expression de la sensibilité particulière d'un homme, de culture moins technocratique que ses prédécesseurs, ou s'il traduit, en la ressentant dès sa prise de poste, une nouvelle culture de l'institution militaire, qui prendrait de plus en plus en compte dans les approches opérationnelles le "facteur humain", et pas seulement pour ses propres forces, ou pour en réduire la fragilité, dans des armées numérisées et connectées.

En tous cas, c'est aussi un message pour les managers du monde civil, qui peuvent ainsi se dire que, dans le monde a priori le plus accoutumé à "l'exécution", la cohésion d'une "équipe de direction" peut être identifiée comme un facteur majeur de risque - et donc a contrario, de succès.

Plus que jamais et en toutes circonstances, le "management non hiérarchique" et l'animation managériale sont des compétences clés au service des performances.

Nous n'irons jamais aider Kadhafi. Mais nous pouvons vous aider...

Le rapport du CAS publié en fin d'année dernière prévoyait en France de massives créations d'emploi à l'horizon 2015, provoquant quelques réactions ironiques de certains qui l'accusèrent d'avoir "oublié" la crise encore récente et l'extrême fragilité des économies européennes.

Au-delà des travaux de cette cellule, ce qui nous parait préoccupant est la nature des secteurs signalés comme "porteurs" : les services, avant tout, et en particulier les services de proximité. L'autre secteur promis à d'importantes créations d'emploi est la construction...

Alors que la dette publique française continue sa croissance et que les économies européennes demeurent au bord de la falaise, ces considérations nous paraissent inquiétantes. Car en dehors du secteur touristique, les services ne font majoritairement, et exclusivement dans le cas des services à la personne, que redistribuer la richesse intérieure, sans attirer de richesses extérieures. Quant à la construction, elle n'emploie, sur les marchés hors France, que quelques ingénieurs, le gros de la main d'oeuvre étant recruté localement.

Alors, il y a bien sûr les secteurs de "haute technologie", et l'assurance - voire l'arrogance - de certains ne nous rassure pas non plus. Car les ingénieurs français et européens se font désormais concurrencer, sur les marchés internationaux bien sûr, mais aussi désormais en Europe : chinois, indiens, sud-coréens, notamment sont présents dans de nombreux secteurs traditionnellement porteurs de la vitalité européenne (transports, énergie...). La "matière grise" ne semble plus être la chasse gardée des "élites" du XXe siècle.

Qui plus est, la course à la dématérialisation et aux métiers perçus comme "nobles" (c'est-à-dire, dans une acception malheureusement commune, les moins "physiques" possibles) ne peut s'affranchir des contraintes du réel. Quelque soit l'intelligence du créateur de services dématérialisés, ceux-ci devront, à un moment ou un autre, trouver place sur un support "physique" : batteries intelligentes, écrans tactiles...

Et pour cela, personne ne peut s'affranchir de matériaux de plus en plus technologiques, conçus à partir de ressources rares. Nous signalions il y a quelque mois l'acquisition par la Chine de mines de matériaux indispensables aux technologies de pointe dans le nord de l'Afghanistan. Et ce même pays a réduit en fin d'année ses exportations de "terres rares", incontournables pour les mêmes produits sensibles.

Agressivité ? Nous pensons plutôt qu'il s'agit d'une dynamique raisonnée, pour assurer la pérennité d'une croissance assise sur la production de richesses exportables.

Alors, asphyxiées financièrement, concurrencées sur leurs productions "intellectuelles", menacées de disette pour la production des produits de haute technologie, la France et l'Europe sont-elles condamnées à une récession brutale ?

Nous croyons à la menace et aux risques, mais aussi à la capacité d'innovation et de rebond. Mais pour cela faut-il encore accepter l'impérieuse nécessité de se remettre profondément en cause. Et le changement, lorsqu'il est de l'ordre de la rupture, est toujours douloureux.

La construction de la Défense européenne est une longue route pour mettre en œuvre les synergies, pour réorienter les politiques, pour prendre acte de la maturation des esprits, pour saisir les opportunités... Bref, pour changer !

La France et la Grande-Bretagne ont enfin décidé de passer à l'acte en termes de marines de combat (dans le domaine aérien, la coopération européenne était déjà beaucoup plus avancée)... Quel long processus depuis Trafalgar, Mers-el-Kebir mais aussi Saint-Malo, qui avait rallumé il y a près de quinze ans les feux d'un nécessaire travail en commun.

Certains diront que les décisions communes ne sont justifiées que par la crise économique que traverse notre vieille Europe. Mais, puisqu'il s'agit ici d'observer les changements et les transformations que connaissent les structures publiques et privées, pour en tirer toutes les leçons utiles, observons aussi d'autres transformations concomitantes...

Le retour de la France dans le commandement intégré de l'Otan, la professionnalisation des forces armées dans tous les pays d'Europe, mais aussi l'émergence affirmée de nouvelles puissances militaires et militaro-industrielles qui taillent des croupières aux industries de défense européennes...

Ainsi, en termes de changements, il est toujours indispensable de porter un regard large sur les mouvements et évolutions du sujet d'intérêt, mais aussi de ses "collatéraux", et de savoir mener plusieurs projets de front. Car si certains ne regardent qu'un aspect de la transformation pour, le cas échéant s'y opposer, seule une approche élargie garantit d'efficaces synergies.