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Publié le 7 Février 2025

Une fois qu’on sait…, comment on fait ? 4 façons de mettre en œuvre, avec plus ou moins de succès, une décision.

Dans deux de mes domaines d’intérêt – la vie des entreprises, des organisations, et de leurs équipes, et les questions de relations internationales et de défense - , mais avec le même regard, j’observe différentes modalités de mise en œuvre des décisions prises, une fois le constat passé.

J’en recommande et en accompagne certaines. J’en déconseille et en évite d’autres.

 

Alors, on pourra en préalable s’offusquer du parallèle fait entre les deux univers… Car les succès et les erreurs dans l’un se mesurent en bénéfices financiers, et aussi en emplois (ce qui peut être vital, ne le négligeons pas) ; dans l’autre en conséquences heureuses ou fâcheuses pour des millions d’individus, touchant parfois à leur existence même, et à celle de leurs nations.

Pourtant, dans l’un comme dans l’autre, des femmes et des hommes sont à la manœuvre, et leur « rationalité » n’est pas la seule dimension de leurs prises de décision. Même si, lors d’une table ronde consacrée à ces sujets, lors de la dernière Cité de la Réussite, un des intervenants, en entendant d’autres parler de « géopolitique des émotions » et autres dimensions similaires, s’étonnait d’entendre des propos relevant du « développement personnel » - avec toute la charge de jugement que cela pouvait représenter pour un tel expert « sérieux »…

Et puis, lorsqu’on observe nombre de partisans et pratiquants de la « diplomatie du coup de menton », on peut assez aisément deviner que, dans leur « management de leurs parties prenantes », ils sont tout aussi directifs…  On a le droit d’apprécier ce « style »… Mais il y a bien d’autres façons de faire - et pour de multiples raisons autres qu’une éventuelle « faiblesse de caractère » - et qui sont, je le constate, bien plus efficaces.

 

Un deuxième préalable touche au titre de cet article, et au développement fait ici. Car « savoir » n’est pas « décider », et d’aucuns pourraient considérer qu’une étape manque ici, entre le « savoir » et la « mise en œuvre »… Eh bien, on  répondra à cette objection plus loin, car il est possible de considérer que certains paramètres de la prise de décision peuvent intégrer, en plus des éléments du « savoir » initial, d’autres facteurs, prenant en compte les modalités de la mise en œuvre.

Ou pourquoi ne pas séparer systématiquement le « quoi » du « comment »…

 

Troisième préalable : c’est un sujet assez ancien, que l’on retrouvera, par exemple, dans le petit ouvrage de Max Weber consacré au « Savant », et au « Politique » - car il s’agit bien de deux textes séparés, même si l’ouvrage est présenté sous le titre « Le savant et le politique »… le lien étant fait, en tous cas dans la vieille édition de ma bibliothèque[1], par une magistrale introduction de Raymond Aron, dans laquelle je puise la formule éclairante : « l’un préfère l’affirmation intransigeante de ses convictions au succès et (que) l’autre sacrifie ses convictions aux nécessités de la réussite ».

Alors, êtes-vous plutôt « savant », ou plutôt « politique » ? Dans l’entreprise ou dans les relations internationales ?

L’imposition : quand les « décideurs » se veulent aussi « sachants »

C’est la modalité que l’on prête à « l’homme fort » (et aussi s’il est une femme). Prendre une décision au regard des éléments recueillis, au fil d’une éducation, d’une instruction, de convictions, qui forgent la capacité de raisonnement et les compétences, et d’une connaissance des « dossiers » ad hoc.

Des « dossiers » aussi nourris par des conseillers, des collaborateurs, des experts… Dont on attend qu’ils soient des « savants » impartiaux.

Dès lors, « l’imposition » se veut traduire la justesse du jugement, l’intelligence fulgurante ou réfléchie, voire le courage. Car, dit-on, « le chef est toujours seul »… (même si on peut contester cette formule).

Dans de nombreux cas, et parce que la société le veut, les plus directifs doivent céder, de plus ou moins bon gré, avec plus ou moins de sincérité et d’efficacité, à la « mode » de la « communication », pour porter des messages, « emballer » la décision. Au besoin ils achètent aussi la « paix sociale » qui accompagnera leur décision avec des compensations individuelles ou collectives, immédiate ou ultérieures.

Dans l’entreprise, on accompagne souvent, aussi, ces décisions imposées par des actions de formation. Autant que possible ou nécessaire, en itération par « boucle simple » : jusqu’à ce que la technicité soit acquise, et au besoin en recommençant…

Puisque l’échec éventuel de la mise en œuvre de la décision, forcément appropriée, ne pourra venir que de ce que le public concerné n’a pas bien compris. Et non que les difficultés rencontrées viendraient d’autres facteurs[2].

Dans l’entreprise, c’est ce qu’on appelle le « management par la terreur »… Une terreur parfois enrobée d’un sourire cajoleur ou d’un paternalisme/maternalisme avide de contrôle, mais qui s’appuie sur les mêmes leviers – et produit in fine les mêmes effets.

Dans les contextes multilatéraux, comme les alliances multinationales, il ne suffit pas « former » ses interlocuteurs aux fonctionnements attendus et il arrive aussi de pratiquer cette modalité « managériale » autoritaire. C’est la diplomatie dite « du coup de menton » (on parlait aussi avant de « diplomatie de la canonnière »)… Mais encore faut-il avoir, en plus du menton, un « gros bâton » (ou un « gros canon »).

 

C’est ce que l’actualité très récente illustre, pour la plus grande joie des partisans, dans l’entreprise comme sur la scène internationale, par des pratiques agressives, dites « viriles ». Qui semblent donner quelques résultats impressionnants, à première vue du moins.

Mais ceux qui s’en réjouissent oublient que l’action agressive sur un tiers pourra, naturellement aussi, s’appliquer à eux-mêmes. Et que si l’antagonisme peut être payant à court terme, il se paye toujours par la rupture de liens profonds, qui manqueront inévitablement, à plus long terme.

Car l’imposition peut provoquer, lorsqu’on a le pouvoir, l’obéissance voire la soumission.

Et c’est sans doute cherché par cette typologie de décideurs qui, aux « partisans », préfèrent les « courtisans ».

Mais le corollaire de ce type de comportements est, toujours, la déresponsabilisation. Les suiveurs suivront… jusqu’au moment où un autre bâton se fera plus menaçant.

Et dans tous les cas ils ne feront que le strict nécessaire… celui qui leur permettra d’avoir accès aux contreparties, pas plus.

Quant à la confiance, qui garantit l’engagement de l’autre, y compris dans des circonstances critiques, et donc dans l’urgence, elle sera rompue. Ou nécessitera beaucoup de travail, et de temps, pour retrouver une situation équilibrée.

Si l’on reprend la typologie de Max Weber, ce type de « leader » (avec toutes les réserves sur la qualité que ce terme évoque) cherche à se doter, à la fois, de l’autorité du « politique » et de celle du « savant ».

Car, pour lui (ou pour elle), le « pouvoir » ne se partage pas. Son « pouvoir » est celui de la domination (le « pouvoir sur », selon Max Weber), et non celui de l’action collective (le « pouvoir en commun », selon Hanna Arendt).

 

La voix de son maître

Une variante, plus manipulatoire ou moins « courageuse » (mais faut-il vraiment du courage pour refuser la contradiction ?), est le recours à une « expertise » obéissante… Dans ce cas, le « politique » achète l’autorité des « savants ». Une variante, donc, de la modalité précédente puisqu’il s’agit, là encore, de se doter des deux leviers de l’autorité wébérienne.

 

J’ai entendu récemment un tiers affirmer que les entreprises payaient souvent des consultants pour porter des décisions et des messages déjà adoptés par le management. Et qu’ils se « payaient » là – et d’ailleurs, le fait de payer était censé témoigner de leur bonne volonté – le recours à une autorité qu’ils n’avaient pas… ou pas totalement.

Après 25 ans de conseil, je peux en témoigner. Oui, certains clients essaient… y compris en « tordant » les constats et recommandations que le tiers peut leur faire, et en tentant de les faire porter par le consultant placé dans une situation de double contrainte terrible – sommé de porter des propos auxquels il ne souscrit pas du tout…

Dans le domaine des relations internationales, dans lequel les enjeux – y compris financiers – peuvent être bien plus considérables que dans les entreprises, on ne peut honnêtement écarter l’hypothèse que certains « experts », sans tomber dans la « désinformation active », peuvent accepter, par conviction ou par intérêt, de présenter certaines formes de « réalité ».

Mais la « connaissance scientifique » se monnaye-t-elle ? L’épistémologie est un champ passionnant… et la question du relativisme de la science un sujet fondamental[3]. Car la réponse peut être sujette à controverse.

Car le propos ici n’est pas de donner « raison » aux « savants » contre les politiques. Mais, on le verra dans les autres catégories, de pouvoir associer les forces et les contraintes, des uns et des autres. Y compris en prenant une décision contraire à « l’état de la science », au nom des contraintes du politique. Mais en l’assumant, pas en la travestissant.

 

Alors, me direz-vous, « il faut bien manger »… et puis, « finalement, c’est son problème »… Mais il faut aussi pouvoir se regarder dans une glace… Renoncer à croire que l’on peut les aider. Et comme le salarié terrorisé, se positionner en supplétif qui n’en donne strictement que pour son contrat de travail. Sans plus.

 

En tous cas, il s’agit bien d’une variante de la typologie de « décideur » précédente : le micro-manager compulsif, ou le « leader » (avec tout le poids des guillemets) autoritaire…

Qui, aux « partenaires », préfère, les « mercenaires ». Des mercenaires qui pourront, en fonction de la solde proposée ou des bénéfices promis, changer d’allégeance…

 

La recherche de coupables : tellement facile

Dans les deux cas précédents, on souvent aussi affaire à des « décideurs » et des organisations soumises à des objectifs de moyens et non à des objectifs de résultats.

Parce qu’il sera selon eux souvent aisé, dans des situations complexes, de trouver des « raisons » à l’échec, et toujours possible de trouver des « coupables » - ce qui permettra au « décideur » de tenter de sortir indemne de « ce qui n’a pas marché ».

Comme souvent dans ces réflexions, je recommande le détour par les sciences de la sécurité industrielle, et en particulier celles qui, depuis les années 80, travaillent à démontrer que la désignation du « facteur humain » comme coupable, toujours coupable, est non seulement malhonnête mais surtout contre-productif. Et qu’au contraire, c’est en s’affranchissant de ce réflexe malheureux que les organisations accroissent la sécurité de leurs installations, de leurs parties prenantes et de leurs pratiques.

 

Enfin, et dans ces cas du recours systématique à l’imposition (car dans certains cas d’urgence absolue, et aussi momentanément que possible, elle peut être justifiée car seule efficace), au besoin appuyée par une « science » complaisante, on observe rarement une remise en question du « leader » autoritaire.

Et la recherche de « coupables », implicite ou explicite, est toujours facilitée par le fait que de nombreuses parties prenantes sont susceptibles d’être désignées… Les intéressés qui n’ont « pas compris », les « agendas cachés » (voire les « complots »), et bien entendu les « savants » dont on se débarrasse prestement… Car supplétifs et mercenaires sont facilement considérés comme des « consommables »… Et d’ailleurs, c’est le meilleur moyen pour qu’ils ne changent pas, après coup, de « maître ».

Alors, sans remise en cause, comment ces « leaders » pourront-ils changer, et s’adapter aux difficultés de demain ?

Le leader autoritaire est donc bien, in fine, inefficace…

 

A l’autre extrémité du spectre des modalités de la mise en œuvre, on trouve deux modalités radicalement différentes.

 

La co-construction : une autre vision de l’autre

La « co-construction » est une approche qui a été popularisée au fil des dernières années. « Co-construire », c’est favoriser l’appropriation par les parties prenantes impliquées du résultat final.

Mais le nom et la pratique ont été galvaudées, dévoyées, naturellement. Volontairement ou non d’ailleurs, car quoi, à partir de quand et jusqu’où « co-construire » ? La réponse n’est pas évidente.

Co-construit-on la mise en œuvre, la décision, voire les éléments de la connaissance « scientifique » ? Où commencent la décision et la mise en œuvre, et où s’arrêtent-elles ?

Ce qui est certain, c’est que le choix de la « co-construction » repose fondamentalement sur une vision de l’autre radicalement différente de celles qui conduisent aux pratiques de l’imposition : l’autre est-il destiné seulement à « faire » (avec une référence implicite à une division du travail et une hiérarchie entre « ceux qui savent » et « ceux qui font »).

Ou l’autre a-t-il une compétence utile, qui peut éclairer, enrichir, la décision ? Est-il un exécutant ou un partenaire ?

Et pour répondre à la question, « co-construire, mais avec qui ? », on peut utilement s’appuyer sur les organisations existantes.

Pour la décision, et contrairement à ce qu’on affirme sans doute, le « chef » n’est jamais seul. En tous cas, pas s’il le souhaite. Au moment de la prendre, en fonction des circonstances, il lui faudra peut-être trancher. Mais tout au long de la réflexion qui précède – sauf urgence vitale -  la décision, il aura pu s’appuyer sur d’autres compétences, d’autres avis - son équipe de direction notamment, pour « co-construire » la décision.

Et impliquer d’autres acteurs dans la « co-construction » de la mise en œuvre.

 

Et puis la co-construction, c’est aussi – et surtout ? - le témoignage d’une humilité assumée devant la complexité des situations, voire devant le « brouillard de la guerre ».

 

Le commandement propre au monde militaire est souvent pris en exemple par des partisans de l’imposition – qui n’en ont d’ailleurs qu’une connaissance caricaturale et/ou s’en font un argument d’autorité qui ne résiste jamais longtemps à la réalité des faits.

Car si l’ordre ne se conteste pas (et encore, il peut l’être, en particulier pour des raisons éthiques et/ou légales, si le « chef » s’en est affranchi), la mise en œuvre fait, toujours, l’objet d’une démarche de « co-construction »[4]. Plus ou moins longue bien entendu, selon les circonstances, mais fondamentale non seulement dans cette mise en œuvre, mais dès la décision.

Et donc, contrairement à une vision linéaire, voire verticale, de la « connaissance » à la « décision » à la « mise en œuvre », le chef militaire s’appuie sur les connaissances et compétences de ses subordonnés et autres « parties prenantes » pour adopter une démarche itérative qui permettra au collectif de mieux faire face au « brouillard de la guerre » en garantissant notamment la plus grande appropriation possible de la décision.

Car dans ce domaine, on ne peut se satisfaire d’objectifs de moyens… on vise le résultat.

Pour cela, et pas seulement pour les raisons éthiques d’un éventuel sacrifice volontairement consenti, on ne peut se priver de toutes les contributions.

Et cette « boucle » d’élaboration de la décision est assurément une modalité de « co-construction »

Commander par l’intention

Contrairement à ce que certains imaginent (et souvent pour eux-mêmes), le chef n’est jamais omniscient, ni omnipotent. Et c’est d’ailleurs dans la perspective de temps rudes que le chef d’état-major de l’armée de terre, le général Pierre Schill, rappelle le principe fondamental du « management par l’intention », ou plutôt du « commandement par l’intention »[5] (puisque le terme de « management » n’est pas toujours bien perçu du monde militaire, en dépit de son acception réelle).

Sa conviction est que cette approche est utile dans tous les univers, civils comme militaires : « Tous cherchent à faire sauter les verrous, à restaurer une culture du résultat et de la prise de risque, et à ‘libérer les énergies’ dans un contexte national et international qui pousse à la remise en question autant qu'à l'action ».

 

Le principe du commandement par l’intention est un de ceux qui sous-tendent la Medot – la subsidiarité : dans le brouillard de la guerre, le chef n’est jamais certain d’être en lien permanent avec l’opérateur sur le terrain. Et puis, surtout, il ne peut juger de la totalité de la situation à sa place… La fameuse « situational awareness » qui garantit la résilience d’un système socio-technique, et d’une efficacité de la prise de situation en contexte de « haute intensité » cognitive.

Dès lors, il est indispensable que, tout au long de la chaine de commandement, chacun ait parfaitement compris « l’intention du chef », afin de pouvoir continuer à agir, voire à adapter son action en fonction de la situation, pour poursuivre et atteindre « l’état final recherché ». L’objectif de résultats plutôt que l’objectif de moyens…

 

Il est d’ailleurs intéressant de se souvenir (mais seuls les plus anciens d’entre nous le peuvent) que la tentation du contrôle de l’opérateur de terrain par le plus haut de la pyramide, renforcée par la technologisation accrue de nos sociétés qui peut donner à certains le sentiment d’une « connaissance totale » et donc (à tort) d’une « toute-puissance », avait émergé à l’occasion de la RMA (Révolution dans les affaires militaires), dans les années 90, et en particulier aux Etats-Unis. Et on se souvient de la traque de Ben Laden suivie en direct dans la « war room » de la Maison Blanche par le président américain et son équipe… (même si visualiser n’est pas nécessairement commander).

Mais en France, peut-être faute de moyens technologiques similaires, ou peut-être par philosophie profonde, on avait conservé ce principe de subsidiarité…

 

Manager par l’intention

Le « commandement par l’intention » peut être transposé dans le monde civil. Et c’était d’ailleurs l’objet des premières « Rencontres du Commandement » organisées le 30 janvier dernier à l’Ecole Militaire par le chef d’état-major de l’Armée de Terre, le Général Pierre Schill[6].

A cette occasion, Cécile Beliot-Zind, dirigeante du Groupe BEL décrivait l’entreprise comme « un ensemble de conversations ». Alors, des conversations individuelles, des conversations collectives… sans nul doute, et c’est ce que j’avais partagé dans un petit papier ici : « Conversations à double sens »[7]. Les conversations comme leviers de changement et comme technique de mobilisation, y compris dans des situations très difficiles.

Et la conversation est un des moyens de la co-construction, car chacun y apporte ainsi ses idées, ses propositions, en étant vraiment à l’écoute de l’autre, en la prenant en compte autant que possible. Car comme le disait l’oratrice, « il faut leur démontrer que leur parole compte ».

 

Alors, dans l’entreprise, ce n’est pas du « commandement », mais du « management ».

Ne serait-ce que, du fait de l’équilibre des pouvoirs voulu et des organisations répondant à la complexité socio-technique d’entreprises multi-métiers, multi-régionales voire multi-nationales, on n’est jamais le « chef » de tout le monde, mais plutôt le pivot d’un ensemble de parties prenantes.

Une situation qui conduit à des organisations dites « matricielles », que le général Schill écartait d’ailleurs rapidement en ouverture de la session… Et pourtant, les organisations matricielles sont-elles si inadaptées au monde militaire ? Si vous en avez le goût, vous pourrez aussi lire ici le long développement que j’y ai consacré il y a quelques mois[8].

 

La co-construction est donc à la fois une intention et un regard porté sur les autres. Mais c’est aussi un processus et un ensemble de pratiques. Cela ne s’improvise pas. On l’apprend, on le pratique.

Et on l’organise aussi, car les organisations se doivent d’être la formalisation des fonctionnements réels. Alors qu’elles sont souvent imaginées au regard de critères autres, et qu’on constate inévitablement des fonctionnements « réels » qui s’en affranchissent. Permettant au système global de fonctionner, mais au prix d’efforts et de prises de risques inutiles.

 

L’organisation idéale n’existe pas. Mais il existe des résonances entre les organisations et les modes de management. Plus mécaniste pour un fonctionnement plus directif ; plus homogène pour une attention portée à la cohésion ; plus compétitive pour une priorité donnée à la créativité et l’innovation ; et « holomorphe », pour permettre à chacun d’y trouver l’espace nécessaire à la fois à l’exigence et à la bienveillance…

 

Alors, si l’on reprend la typologie weberienne, le choix de la co-construction n’est ni celui du savant, ni celui du politique. Mais bien plutôt l’alliance des deux.

Et c’est pourquoi, à la vision du pouvoir wébérien « sur les autres », les partisans et praticiens de la « co-construction » s’inspirent plus de la conception d’Hanna Arendt d’un « pouvoir » :  celui de faire avec les autres, pour les autres…

 

Dans le domaine international, puisque c’était l’autre point d’application de ce papier, ce fonctionnement est normalement celui des alliances. A commencer, dans le contexte actuel, par celui de l’Alliance Atlantique…

Même si, comme l’exprimait Olivier Schmitt dans un très récent épisode du podcast « Le Collimateur », ceci est peut-être en train de changer, avec une transformation de nature d’une Alliance en « pacte de domination » (lui fait l’analogie avec le Pacte de Varsovie mais l’idée est là)[9].

 

La latéralisation, une variante pour les projets difficiles

Alors, et pour finir… Comme l’imposition dispose de la variante « la voix de son maître », la co-construction dispose aussi d’une variante : celle de la « latéralisation ».

Car, dans notre monde qui se veut « bienveillant », la co-construction – quelque soit le terme utilisé - est mise en avant par de nombreux dirigeants souhaitant mettre en avant leur capacité à l’écoute, et/ou à la prise en compte des talents de chacun.

C’est souvent sincèrement d’ailleurs, au-delà de ceux qui utilisent « la voix de son maître ».

 

Dans de nombreux projets, la co-construction est plus qu’un levier de communication, c’est un accélérateur d’appropriation et donc de performance, lorsqu’il s’agit de passer de la décision à la mise en œuvre.

Mais parfois, la pratique collaborative voulue par les dirigeants ne « ruisselle » pas tout au long de l’organisation.

Pour beaucoup de raisons. Parce que certains décideurs locaux préfèrent conserver une pratique plus autoritaire. Mais aussi, tout simplement, parce que le diable se niche toujours dans les détails… Des « détails » très pratiques qui échappent aux strates supérieures de l’organisation mais auxquels sont confrontées les strates de management intermédiaire.

De l’intention à l’action, il y a le réel…

Et c’est pourquoi, lorsque les dirigeants affirment, de bonne foi, qu’ils ont décidé d’une mise en œuvre très participative (ou co-constructive), il est important d’aller poser ses pieds au plus près des réalisations. Là où se confrontent d’autres niveaux de « conversations ».

 

Et dans certains cas, tout co-construit qu’il est, un projet sensible échoue dans sa mise en œuvre. Car cette « co-construction » ne doit pas seulement s’appliquer à la mise en œuvre, mais aussi au contenu de la décision. En associant véritablement les savants, les politiques et les utilisateurs. Car la décision initiale, même « idéale », est impossible à mettre en œuvre.

Alors vaut-il mieux un projet idéal laissé dans les tiroirs, après moults coûts et délais supplémentaires, ou un projet « latéralisé », mais réussi ?

Cette « stratégie du projet latéral » avait été formalisée par les regrettés Olivier d’Herbemont et Bruno César, disparus bien trop tôt tous les deux. Leur livre était paru en 1996 et a accompagné mes premiers apprentissages dans le monde du conseil en transformation des organisations par la mobilisation d’acteurs. Épuisé depuis longtemps, il a été réédité en janvier 2023[10].

Alors, lisez-le et/ou parlons-en !

[1] Max Weber, « Le savant et le politique », Librairie Plon, 1959

[2] On pourra se référer aux ouvrages de Argyris et Schön, sur l’approche de l’apprentissage en « simple » ou « double boucle ». Cette dernière proposant, lorsque la « simple boucle » ne suffit pas, d’interroger d’autres « leviers » (les convictions, les valeurs…).

[3] Sur ce sujet, je recommande la lecture du fondamental « Le relativisme est-il résistible », de Raymond Boudon et Maurice Clavelin, PUF, 1994

[4] On ne saurait trop recommander la participation aux ateliers « Medot » (méthode d’élaboration de la décision opérationnelle tactique) organisés par l’armée de terre, à destination de publics de plus en plus divers.

[5] « Armées : pour gagner, risquer l’initiative », Pierre Schill, Les Echos 28 janvier 2025

[6] On peut revisionner ces rencontres sur : https://www.youtube.com/live/pxVbdcjfyWc

[7] « Conversation à double-sens », octobre 2020 https://www.kaqi-leblog.com/2020/10/conversations-a-double-sens.html

[8] « Les matrices, des organisations inaptes au combat ? », mars 2024 https://www.kaqi-leblog.com/2024/03/les-matrices-des-organisations-inaptes-au-combat.html

[9] « Trump, la folie et le rapport de force » https://lerubicon.org/collimateur-04-02-25/

[10] Olivier d’Herbemont, Bruno César, « La stratégie du projet latéral », Dunod 2023.

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Rédigé par Alexis Kummetat

Publié dans #Management, #CIMIC, #Sociodynamique - Stratégie des Alliés

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Publié le 20 Juin 2024

Il n’y a pas d’organisation idéale…  (seulement la nécessité de décider et mieux travailler ensemble)

Nombre de mes missions d’appui sont liées à des questions d’organisation… Mettre en œuvre, avec les équipes concernées, une nouvelle organisation « imposée », ou bien faire évoluer, avec elles, l’organisation existante pour mieux répondre aux enjeux du moment…

Car en la matière, il n’y a jamais d’organisation idéale. Seulement des fonctionnements collectifs et des interactions à optimiser.

 

En dépit des différences entre les deux mondes, ou peut-être pour cette raison, je suis souvent amené à faire des observations croisées entre les dynamiques civiles et militaires.

Alors bien sûr, il y a des différences notables.

Là où un dysfonctionnement « civil » peut conduire à des pertes d’efficacité et/ou de rentabilité certes préjudiciables en termes économiques voire d’emploi, et donc graves pour les individus concernés et leur famille, les conséquences dans un monde dans lequel « la défaite n’est pas une option » sont beaucoup plus dramatiques – des morts, des pertes de liberté, voire la disparition d’un peuple ou d’un modèle de civilisation.

Et c’est pourquoi les pratiques et les évolutions du monde militaire peuvent parfois inspirer le monde civil. Car « qui peut le plus, peut le moins ».

Mais les pratiques du monde civil peuvent également inspirer très utilement un monde militaire confronté en permanence aux évolutions de son environnement, de son contexte, de ses défis. Car la porosité entre les organisations, les contextes d’emploi et les matériels – la fameuse « dualité » - est forte. Et aussi parce que les armées sont de grandes organisations publiques, livrées comme toutes leurs homologues publiques mais aussi privées, aux dérives organisationnelles et fonctionnelles – l’expansion bureaucratique notamment, mais pas seulement.

Sans oublier le cas des organisations à forts enjeux humains (pompiers, nucléaire, aviation, santé…) pour lesquelles un accident dont les conséquences sont non maîtrisées est, là aussi, dramatique.

 

L’État-Major de Force Interarmées du Ministère des Armées organisait, il y a quelques jours, un séminaire consacré à « l’art opératif », ou plus exactement au niveau « opératif » dans les armées. Un échelon intermédiaire entre le « stratégique » et le « tactique ».

Et derrière le terme « opératif » et les prérogatives allouées aux structures de cet ordre se cachent des enjeux d’efficacité organisationnelle, mais aussi des sujets très humains…

Beaucoup de points communs, donc, avec les organisations civiles.

 

« C’est qui le chef ? »

C’est, pour les résumer trop succinctement, la question qui m’a frappé dans les échanges – même si elle n’a pas, bien entendu, été formulée ainsi.

 

En théorie du moins, un état-major est organisé pour faire la synthèse de tous les besoins et, pour reprendre la formule d’un intervenant : « il reçoit des directives et transmet des ordres ».

Le niveau « opératif » est, a priori, celui des « opérations ». Et puisque les théâtres d’opération sont multiples, les forces armées sont organisées pour armer plusieurs « états-majors ». On conçoit donc que le périmètre géographique de chaque état-major opératif est donc assez facilement défini.

Le parallèle avec le monde civil est ici facile pour beaucoup d’entreprises, qui organisent au moins une partie de leur activité en fonction d’une maille territoriale. Celle des emprises de production (des usines, des ateliers, des plateaux de services…) ou d’activités de distribution (des points de vente, ou des zones d’implantation de clients…).

Il s’agit souvent des « régions », sans que celles-ci ne correspondent nécessairement aux découpages administratifs ou étatiques ainsi dénommés. On peut parler, par exemple, de « Grand Ouest », de « EMEA » pour Europe Middle East Africa…

 

Et, avec cette question territoriale, on touche tout de suite du doigt la question des prérogatives du « chef », en particulier dans les grandes organisations militaires comme civiles – celles que dirigent, par exemple, des « COO » (Chief Operating Officers), ou bien en France, des « Directeurs Généraux », lorsqu’il existe une articulation toujours subtile entre « Président » et « Directeur Général ».

Car au-dessus du niveau « opératif », il existe toujours un autre état-major chargé, pour un périmètre plus vaste (partout où des intérêts français peuvent être menacés et donc défendus, pour les Armées de notre pays ; partout où on fabrique et/ou vend des produits et des services, pour les entreprises).

 

Et en théorie, on peut se dire que « les grands chefs » ont bien entendu mieux à faire que de s’occuper de « micro-management », et donc à interférer dans les niveaux organisationnels inférieurs. Pourtant, la réalité diffère…Et il n’y a pas, en cette matière comme dans bien d’autres, d’explication mono-causale.

 

La tentation technologique

Dans le monde militaire comme dans le monde civil, l’omniprésence des technologies de l’information a renforcé la tentation du contrôle à distance.

Car alors que les communications sont instantanées, et en théorie du moins jusqu’au plus près du terrain, la tentation peut être grande de piloter, depuis le plus haut niveau, les actions du « caporal stratégique », pour le meilleur et pour le pire[1].

On se souviendra, par exemple, des images de la « War Room » du Président américain, lors de l’assaut sur la cache d’Oussama Ben Laden. La « révolution dans les affaires militaires » était en effet passée par là, avec la tentation de pouvoir piloter, à distance, l’agent de terrain. Mais en l’occurrence, il s’agissait plus d’observer que de guider…

Car comme le rappelait un des intervenants à la conférence, « la bande passante est souvent limitée ».  Et si, dans le monde des entreprises, la connection permanente n’est, en théorie, limitée que par la discipline individuelle voire les contraintes légales liées à la « déconnection »[2], le « brouillard de la guerre » existe toujours sur le champ de bataille. En dépit du « durcissement » et de la nécessaire « résilience ».

Et pour ces raisons comme probablement pour d’autres, la subsidiarité demeure une modalité organisationnelle et pratique importante de l’action militaire. L’essentiel étant de bien s’approprier « l’intention du chef », et de rendre compte autant que possible de la réalisation, pour permettre des actions liées.

 

Quand on évoque la dimension technologique, on parle aussi, et de plus en plus avec la multiplication des capteurs, de la dimension cognitive de la prise de décision, et de la surcharge liée aux volumes d’information disponibles.

Dans les entreprises comme dans le monde militaire, l’intelligence artificielle est à la fois utilisée et attendue pour faire face à cet écueil. Y compris, pour certains, pour produire des ordres… avec la question brûlante, en particulier dans le monde des conflits armés, de la place de l’homme dans la boucle décisionnelle.

Alors, sans négliger les apports possibles de ces outils d’automatisation et de tri, on se souviendra de la première vague de la « transformation numérique » qui avait conduit, à grand renfort de capteurs, à recueillir des « lacs de données »… Ingrédients indispensables à la numérisation de notre monde. A condition de pouvoir tous les recueillir, les analyser, les catégoriser (les « tagguer ») – et le métier de « data analyst » avait alors connu un essor remarquable, tant dans la reconnaissance que dans les rémunérations… Qu’en est-il désormais de la « jumellisation » de notre monde ?

Sans doute n’y sommes-nous pas encore – indépendamment des questions de fiabilité et de maîtrise de la décision - , puisqu’existent toujours les « directions régionales », et les états-majors opératifs…

Et ne serait-ce que parce que, et encore plus au regard de l’activisme commercial parfois suspect des fournisseurs d’IA, la confiance reste à établir entre l’homme et la machine[3]

 

Et la confiance, bordel ?[4]

Cette question de la confiance est centrale dans le choix d’une organisation répondant au mieux aux enjeux du moment. Et au-delà de la relation homme-machine évoquée, en commençant par ce lien entre tous les protagonistes bien humains, au rebours d’une formule malheureuse selon laquelle « la confiance n’exclut pas le contrôle ».

En effet, le contrôle s’exerce « sur ». Alors que la confiance permet de faire « avec ». Le premier est inégal. La seconde est réciproque.

Car si on pense souvent à une relation de confiance « descendante », elle existe en fait dans les deux sens. Puisque pour le subordonné ou à plus forte raison pour le partenaire non lié par des relations hiérarchiques, rendre compte en confiance, et donc en toute transparence, des succès mais aussi des difficultés, c’est attendre non une sanction mais une aide. Cela change tout.

Ne serait-ce que parce que les « erreurs humaines » sont toujours, sauf en cas de faute délibérée, les conséquences de dysfonctionnements organisationnels divers (la formation, les moyens, les fonctionnements,…), et non de la mauvaise volonté des acteurs.

 

La confiance est sans doute un atout précieux des organisations militaires. Pas seulement un atout intrinsèque, lié aux qualités des femmes et des hommes qui les composent. Mais aussi un atout entretenu.

Il y a tout d’abord la conscience des enjeux spécifiques à ce monde, en particulier dans le contexte des « chocs ». Pour s’assurer du succès d’une mission vitale, pour les soldats engagés et pour les intérêts, voire l’existence de la nation, il faut être efficaces. Et économes de moyens par nature rares. On ne doit donc pas avoir le besoin de s’interroger sur la « motivation » de la décision… Elle n’est pas le fruit des égos, ou des idéologies. En tous cas dans nos démocraties, attentives à la valeur de la vie humaine.

Et puis il y a sans doute aussi, dans ce monde militaire, une dimension collective plus forte qu’ailleurs, et la confiance mutuelle qui en découle.

Une confiance qui repose à la fois sur le sentiment partagé des spécificités du métier de soldat. Et aussi sur des « parcours » institutionnalisés de montée en compétences, et de reconnaissance de celles-ci – avec une légitimité qui s’affirme à la fois grâce aux qualités personnelles, mais aussi (a priori), grâce à ces processus connus. Ainsi qu’avec des vécus en commun, dans des situations hors normes. Depuis la formation initiale jusqu’aux opérations.

 

Alors bien sûr, on pourra avancer que cette cohésion forte n’est pas seulement un avantage mais qu’elle peut aussi être un frein à l’ouverture, à la prise en compte des synergies du monde extérieur et aux innovations qui peuvent en naître… mais cela est une autre thématique !

 

Dans les organisations civiles, cette question de la confiance est également centrale, naturellement. Bien sûr, on imagine spontanément que le « sens de la mission » n’est pas aussi prégnant dans le monde civil que dans les contextes militaires. Et pourtant…

Parce que la motivation de chacun ne repose pas seulement sur la « fiche de paie », on trouve dans les entreprises de multiples facteurs d’engagement individuel et collectif, qui garantissent la confiance que l’on peut avoir en l’autre.

C’est pourquoi certaines entreprises font le choix d’organisations très décentralisées : une pratique qui demande donc de la confiance, et du doigté. Et qui ne peut reposer que sur un socle commun solide : celui d’organisations qui privilégient à la fois la cohésion sociale qui nourrit la communauté de destins, et la liberté nécessaire à l’ouverture, l’initiative et l’innovation. Le fameux modèle « holomorphe » que nous décrivons et animons dans les pratiques sociodynamiques.

Un modèle d’organisation adapté au « temps normal » mais aussi aux crises qui durent et qui ne peuvent s’appuyer sur une verticalité qui, inévitablement, s’épuisera et s’enfermera dans une autarcie cognitive dangereuse.

 

Mais parce que les dérives bureaucratiques de toute organisation, y compris celle dédiée aux conflits armés, et en particulier parce que, loin de l’action immédiate, on peut se sentir « moins concerné », la confiance est indispensable pour permettre aux bonnes volontés de s’exercer pleinement, mais pas suffisante.

C’est pourquoi l’organisation doit appuyer les interactions humaines, pour les rendre lisibles, compréhensibles et, autant que possible, pérennes.

 

La carte n’est pas le territoire

Même si une opération militaire est a priori placée sous la responsabilité du commandement du « théatre des opérations », pour les multiples raisons évoquées plus haut, il n’en demeure pas moins que le « niveau supérieur » est toujours susceptible d’intervenir, pas seulement pour superviser et pas non plus pour « contrôler ».

Il peut y avoir des raisons de ressources rares : les données satellitaires, par exemple, qui ne peuvent être dédiées à une opération spécifique, mais seulement mutualisées. Et qui dépendent donc d’un commandement tiers, qui nécessite donc un niveau supérieur, de coordination voire d’arbitrage.

Et puis aussi parce qu’on ne peut dissocier le niveau militaire du territoire sur lequel se déroule l’opération.

Les experts et praticiens l’ont rappelé lors de la conférence : une intervention militaire se passe toujours (en tous cas dans notre passé récent), chez « quelqu’un d’autre ». Dès lors apparaît une dimension politique et diplomatique qui est prise en compte par les militaires (avec les « Polad », political advisors, conseillers militaires chargés d’apporter cette connaissance au chef militaire qui ne dispose néanmoins pas de toute autorité en la matière). Une dimension assez différente qui illustre le fait que toute structure « verticale » n’est jamais « pure ».

Car même sur le territoire national, et à moins que plus personne ne vive sur le territoire donné, on peut imaginer que l’influence des « autorités civiles locales » demeure un paramètre incontournable, indépendamment des prérogatives légales, et même si la « survie de la nation » est en jeu.

 

Les entreprises civiles connaissent aussi, toutes proportions gardées, cette dimension territoriale. En particulier lorsque les entités locales doivent mettre en œuvre des directives imposées par l’organisation globale… Des réductions ou des accroissements d’effectifs liées à des réorganisations qui suscitent des modifications de besoins sur le logement, les commerces, la formation… ; des changements d’horaires qui ont des conséquences sur les mobilités locales…

Traduire, comme leurs homologues militaires, les directives en ordres. Et donc trouver un équilibre soutenable entre cohérence globale, exécution de la stratégie, et réalité de la mise en œuvre… Avec des contraintes légales locales, des influences et des conflits.

 

Enfin, la dimension territoriale rencontre d’autres limites : la carte des opérations ne décrit pas toujours totalement le « théatre des opérations », au sens géographique.

C’est vrai pour les opérations militaires. Avec des moyens techniques, en particulier aériens, qui peuvent frapper « l’arrière » du front. Mais aussi des modalités, comme la guerre cognitive, qui naturellement dépassent le seul « théatre opératif ».

C’est aussi vrai pour les activités des entreprises. Ne serait-ce que parce que la carte de votre organisation n’est pas nécessairement celle de vos clients, ou de vos fournisseurs. Et qu’il faudra donc organiser des synergies entre les « théatres d’opérations ». Sans oublier, aussi, les enjeux globaux comme par exemple les impacts sur l’image globale d’une entreprise d’un événement pourtant localisé… et qui justifient l’action de l’échelon central, avec ses expertises propres.

 

C’est notamment pour cela que les organisations « matricielles » existent. Pour apporter des expertises complémentaires, ponctuellement. Ou parce que le « front » n’est pas toujours circonscrit.

 

De la mutualisation aux organisations matricielles

La « mutualisation » des ressources est fréquente dans les organisations, et souvent critiquée par les partisans des organisations « verticales », ou d’un « leadership » unique. Elle répond pourtant à des nécessités, et a certains avantages.

Prenons un exemple simple : si trois entités ont besoin d’une expertise, l’idéal est naturellement de fournir trois experts – un par entité, et un par « chef ».

Mais des contraintes peuvent apparaître.

Une contrainte financière, qui ne permet pas de recruter trois experts, mais seulement un seul.

Alors, face à cette contrainte, l’organisation peut être tentée de recruter, pour une enveloppe équivalente, trois débutants. Mais l’expertise ne se cumule pas ainsi.

Il peut exister également une contrainte de disponibilité, pour des compétences rares. On a beau payer, on ne trouve pas… Et on ne peut raisonnablement pas découper l’expert en trois…

La mutualisation est alors requise – une même ressource au service de trois entités, et donc de trois chefs…

Le volume du travail d’expertise n’est parfois pas suffisant pour justifier un temps plein. Ce qui, au-delà de la seule rentabilité financière, pose très vite la question de la reconnaissance professionnelle de l’expert. Qui s’ennuiera et partira (puisque la compétence est rare). Ou à qui on sera tenté de confier des tâches annexes – avec souvent le même résultat.

Enfin, se pose aussi l’enjeu collectif de « masse critique » des expertises. En effet, l’expertise individuelle, au risque de s’étioler, ne peut se nourrir que de son appartenance à une dynamique collective. Celle-ci peut être externalisée grâce à des réseaux professionnels d’experts – sous réserve de la confidentialité des échanges possibles. Mais s’il s’agit de résoudre des problématiques complexes, ou de garantir un service permanent, H24 7/7 par exemple, le regroupement d’expertises similaires devient nécessaire.

Et les organisations matricielles prennent alors tout leur sens en formalisant dans les organisations ces « pôles d’expertises » mis au service des entités productrices de biens ou de services, à destination des clients externes de l’organisation.

A titre d’illustration, c’est la logique des « centres d’excellence » de l’OTAN[5] qui imaginent et testent les concepts et forment les personnels aux expertises requises.

Et c’est d’ailleurs la réflexion que semble mener l’État-Major des Armées, et en particulier en ce qui concerne cet échelon « opératif » puisque l’EMFIA, qui organisait cette conférence et avait pris la suite du Commandement pour les opérations interarmées à l’été 2023 [6] [7], pourrait devenir un « Centre expert » à l’été 2024. Ne plus être une « couche de plus » dans un mille-feuilles organisationnel qui peut complexifier la décision et fragiliser l’action, lors de « chocs » qui ne donnent pas le luxe du temps ou de l’indécision, mais assumer sa plus-value d’experts.

Un questionnement clé, à la fois sur le fond (la « rationalité » de la décision), mais aussi sur l’acceptabilité, par les « experts » concernés, et par ceux qui les reconnaitront, ou non, comme tels.

 

Nombre d’organisations civiles ont aussi fait le choix de ces « centres d’expertises », ou « d’excellence ». Des dénominations qui ont des effets parfois inattendus mais révèlent les tendances de fond du « moral des troupes » d’une organisation. Car si certains sont fiers d’appartenir à ces pôles, d’autres craignent qu’ils soient placés dans un « mouroir », qui finira par être supprimé, faute de plus-value identifiée. Dans le premier cas, on croit à l’avenir. Dans l’autre…

 

Terminons enfin ce (long[8]) regard porté sur les questions organisationnelles par une question très humaine, comme celle de la confiance. Celle de la responsabilité.

Le chef des opérations, c’est celui qui signe le plan

Il est important de noter que, sur la forme et au-delà des questions de fond, la conférence évoquée a donné lieu à des échanges à fleurets plus ou moins mouchetés entre les intervenants, en activité ou anciens praticiens de ces organisations.

Et derrière l’émotion contenue, on devinait un sentiment noble, source de l’engagement professionnel et personnel spécifique à ceux qui l’exprimaient, mais aussi entretenu par leur pratique des engagements armés. Le sentiment de la responsabilité.

Car on ne peut seulement, en matière d’organisation, en demeurer à la recherche « rationnelle » de l’efficacité. Lorsqu’il s’agit d’une question « technique », la pensée de l’ingénieur, et sa capacité à résoudre des problèmes complexes, est indispensable. Et malheureusement trop peu valorisée dans notre pays – les difficultés de recrutement de ces profils indispensables en témoignent.

Et on pourrait être tenté, pour ce qui est de « l’organisation », de considérer qu’il s’agit là aussi d’une question « technique ». Mais puisqu’il s’agit d’organiser des systèmes humains, on entre donc dans la complexité intrinsèque aux systèmes socio-techniques, dans lesquels entrent en jeu « ce qui est rationnel » et « ce qui l’est moins »[9].

 

Pour reprendre la formule d’un des intervenants, « l’opératif, c’est celui qui signe le plan ».

Pour le chef militaire, la responsabilité de la signature du plan est celle d’engager la vie de ses hommes. Et de réussir ou d’échouer dans une mission dont les conséquences les dépasseront tous.

Une dimension qui le distingue de celle du décideur civil, pourra-t-on dire. A ceci près que, en cas d’accident, la responsabilité de celui-ci est aussi directement engagée. Responsabilité juridique, économique, et morale aussi. Pas dans les mêmes proportions, certes. Mais la perception de nos réalités est toujours relative, et la capacité des décideurs économiques à endosser pleinement leurs responsabilités, y compris au détriment de leur santé, le démontre. Eux, certes, n’en meurent pas... Enfin, pas toujours.

 

Cette question de la responsabilité est trop souvent réduite à sa dimension juridique. Sans doute parce que nous sommes rarement à l’aise avec les sentiments. Les nôtres comme ceux des autres.

Peut-être est-ce aussi une des raisons de la tentation technologique qui laisse entendre que, avec des machines, la décision demeure « rationnelle », dégagée des émotions humaines… C’est à la fois oublier que les machines sont codées, au moins initialement, par des hommes mus par des émotions – ce qu’on identifie parfois comme des « biais » dans les systèmes d’intelligence artificielle, et qui ne sont pas des erreurs mais des qualités (et des défauts) intrinsèques.

Est-il donc « rationnel » d’abandonner ses propres émotions au pouvoir de celles des autres ?

Et peut-être est-ce une des forces mais aussi une des faiblesses de ceux qui ont grandi dans la patrie de Descartes…

 

Une spécificité française ?

Car pour clore cette réflexion, j’ai également noté, lors de cette conférence, le propos d’un autre intervenant selon lequel, dans le contexte des organisations internationales dans lesquelles sont insérées nos forces (et en particulier l’OTAN), cette attention soutenue des Français aux prérogatives organisationnelles était considérée avec légèreté par leurs homologues d’autres pays. Pour ces derniers, ces questions étaient finalement assez secondaires car, à la fin, on finirait bien par s’entendre.

Alors bien sûr, n’oublions pas l’impératif de clarté et de rapidité de la prise de décision, et de la transmission des ordres. Mais gardons aussi à l’esprit que notre tradition est particulièrement « verticaliste » (certains parlent de « monarchiste »). Et qu’elle se heurte, dans tous les mondes professionnels, à d’autres cultures, plus imprégnées de l’équilibre des pouvoirs, de la négociation, de l’intelligence collective.

Ce « choc culturel » explique sans doute en partie la fascination et les tropismes de certains pour des régimes autoritaires et les organisations bureaucratiques qui les accompagnent ou, parfois, les précèdent en habituant le plus grand nombre à l’obéissance sans conscience, au désengagement et au refus de toute responsabilité. Mais aussi au chaos qui accompagnent inévitablement ces modèles verticaux car, in fine, l’organisation n’est pas idéale, et il faut toujours « se débrouiller ».

 

Alors, entre le modèle figé et l’auto-organisation absolue, il existe une infinité de modèles organisationnels. Du plus clair qui étouffe à celui qui libère mais peut manquer des repères indispensables à certains.

Pour l’anecdote… J’accompagnais la mise en œuvre, dans une grande entreprise multinationale, d’une organisation matricielle à plusieurs dimensions (au-delà de deux).

Ce modèle avait de multiples avantages en termes d’agilité organisationnelle, pour s’adapter aux spécificités des zones géographiques, à l’émergence ou à la disparition de certaines compétences, pour accompagner le développement de nouveaux produits (ou éventuellement le désengagement d’autres).

Mais je me souviens aussi du désarroi des équipes de « suisses allemands » (assumons le double cliché, avec la concomitance de deux cultures perçues comme « peu souples »…) confrontés aux conséquences de cet « organigramme » qui apparaissait plutôt comme un assemblage de « bulles organisationnelles »… Mais qui est mon chef ?

Alors, pour nous consoler, assumons que nous ne sommes pas seuls au monde à devoir affronter ces questions…

Et pour en parler, voyons-nous !

 

[1] Michel Goya, « Le caporal stratégique, ou peut-on confiner la connerie ? », juin 2020, https://lavoiedelepee.blogspot.com/2020/06/le-caporal-strategique-ou-peut-on.html

[2] Même si, au grand bonheur de ceux qui croient toujours à la créativité humaine, on voit régulièrement émerger des pratiques qui démontrent l’inefficacité intrinsèque du contrôle technologique… Comme ces « déplaceurs automatiques de souris » régulièrement dénoncées par des employeurs ayant cru pouvoir mesurer l’engagement professionnel de leurs « télétravailleurs » avec une surveillance à distance du déplacement des curseurs sur l’écran…

[4] Titre d’un ouvrage de grande qualité, Institut Montaigne, 2014

[7] « Face aux défis logistiques, informationnels et géopolitiques, l'institution militaire réfléchit à des ajustements et rationalisations internes. Dans cette optique, le Commandement pour les opérations interarmées va être restructuré et certaines de ses missions seront distribuées à d'autres entités » Intelligence Online 17 mai 2023

[8] Parfois, il est important de prendre un chemin moins direct que la ligne droite. Comme le vol d’un missile de croisière dont la trajectoire, selon les termes d’un intervenant prestigieux, peut se décrire comme « le nom du CEMA écrit en cyrillique »…

[9] Les deux volets de mon aide opérationnelle aux organisations et à leurs dirigeants.

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Rédigé par Alexis Kummetat

Publié dans #Management, #CIMIC

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Publié le 29 Mai 2024

Guerre cognitive : la place des entreprises

On en parle de plus en plus depuis l’invasion russe en Ukraine, et la réaction de solidarité et de sécurité collective de notre pays face à cette agression : nous devons faire face à une véritable « guerre cognitive ». Une guerre qui vise, au-delà des armées, la « société civile » sans laquelle, dans nos sociétés démocratiques, rien de sérieux et durable ne peut être mené.

C’est un sujet important, en soi. Et on trouvera ici quelques pistes pour les lecteurs intéressés par les affaires stratégiques.

Mais les leçons qu’on peut (et doit ?) en tirer ont aussi leur prolongement dans nos entreprises, dans nos pratiques et responsabilités au quotidien. Car celles-ci peuvent susciter, dans des contextes a priori plus apaisés, une véritable « guerre involontaire ». Et parce qu’aussi, elles appartiennent au continuum de nos « forces vives » et à ce titre, contribuer à la résilience de notre société (et de la leur).

 

Commençons, pour circonscrire la réflexion du moment, par un point de vocabulaire.

Certains auteurs spécialisés utilisent, pour traduire en français[1] la « cognitive warfare », le terme de « guerre cognitique ».

Cette traduction a le grand mérite d’exprimer, dans ses sonorités, le double volet technologique et humain de ces actions : « La ‘guerre cognitique’, ou cognitive warfare, est donc une guerre non conventionnelle qui s’appuie notamment sur les outils cyber et dont le but est d’altérer les processus cognitifs d’ennemis, d’exploiter des biais ou des automatismes mentaux, de provoquer des distorsions des représentations, des altérations de décision ou des inhibitions de l’action, et entraîner des conséquences funestes, tant du point de vue des individus que du collectif »[2].

Mais puisque je considérerai essentiellement, dans cette contribution, les aspects organisationnels et humains, j’utiliserai celui de « guerre cognitive » : « Relevant d’une approche pluridisciplinaire combinant sciences sociales et nouvelles technologies, la guerre cognitive vise à altérer directement les mécanismes de compréhension du monde réel et de prise de décision pour déstabiliser ou paralyser un adversaire : en d’autres termes, elle vise à agir sur le cerveau de l’adversaire puisque c’est là que s’y gagnent les guerres, y compris « avant la guerre », en écho à la vision stratégique du chef d’état-major des armées françaises »[3].

 

Un domaine d’opérations centré sur l’humain

Dans le champ stratégique, cette guerre cognitive est menée par des puissances hostiles, étatiques ou non. On parle aujourd’hui de la Russie de Vladimir Poutine mais ce n’est pas le seul État à mener des actions offensives vers nos sociétés ouvertes (les actions de l’État chinois sont désormais explicitement décrites dans les études se référant à ce domaine, et il en existe d’autres[4]).

Alors bien sûr, la « guerre psychologique » n’est pas une nouveauté. Mais elle est amplifiée aujourd’hui par la place prise par « l’information » dans nos sociétés modernes, qui facilite pour les agresseurs l’accès jusqu’au « destinataire final ».

Et parce que la démultiplication des actions hostiles est plus aisée avec les moyens techniques contemporains – sans que ceux-ci ne doivent faire oublier les traditionnels moyens « humains ».

Le schéma suivant, reproduit dans plusieurs articles cités et notamment celui de D. Pappalardo (cité en référence), explicite clairement la complémentarité de ces actions :

 

 
Guerre cognitive : la place des entreprises

La « guerre cognitive » a donc des effets dans le domaine technique, mais aussi dans les domaines très humains : « La guerre cognitive donne aux adversaires la capacité de façonner la cognition humaine, la perception, la création de sens, la connaissance de la situation et la prise de décision à tous les niveaux. (…) (elle) vise également à perturber les relations, cible les vulnérabilités humaines, telles que la confiance et le biais cognitif, tant au niveau individuel que national. »[5]

 

Perception, création de sens, prise de décision, relations humaines, confiance… ce sont ici des termes bien familiers au monde managérial.

Et c’est la raison pour laquelle les pistes explorées par le monde guerrier peuvent utilement inspirer celui des entreprises – et réciproquement.

 

Notons enfin que les nouveaux développements technologiques conduisent d’ailleurs les spécialistes à considérer que cette « CogWar » est plus qu’une extension de la « guerre psychologique » (les « PsyOps ») puisqu’elle associe à ces « PsyOps », des « InfoOps », des « CyberOps », en y ajoutant les outils d’intelligence artificielle et de « machine learning »[6].

Des domaines, là encore, dans lesquels les entreprises s’engouffrent.

 

La « maison » sécuritaire

Pour faire face à ces menaces multiformes et parce que, contrairement à des affirmations hasardeuses, l’Alliance Atlantique était loin d’être en « mort cérébrale », un groupe de travail de l’OTAN a proposé un modèle (« The House Model »[7]) reposant notamment sur trois piliers :

  • Celui des neurosciences, avec des interventions au niveau individuel et collectif ;
  • Celui des sciences cognitives et comportementales, avec des interventions de type psychologique ;
  • Celui des sciences sociales (société et culture), avec des interventions relatives à la confiance et aux relations.

Ces trois piliers ont naturellement leurs applications dans l’entreprise.

Celui des neurosciences en est encore à ses balbutiements, et ceci malgré l’appétence que des affirmations scientifiques (ou pseudo-scientifiques) peuvent susciter tant chez des décideurs désireux de « décoder » le plus « scientifiquement » possible les comportements de leurs collaborateurs, que chez des prestataires de services plus ou moins sérieux. Car il s’agit, en l’occurrence, des connaissances physiologiques et biologiques relatives à la création de sens (« sense-making »), à la prise de décision et au fonctionnement du cerveau.

Les moyens techniques permettent d’observer, de plus en plus finement, les zones activées dans le cerveau par différents stimuli et la production de certaines hormones et autres molécules. Mais de l’observation à la compréhension, il convient de demeurer prudent. Car concomitance et causalité ne sont pas équivalentes.

 

Celui des sciences cognitives et comportementales est beaucoup plus exploré et connu puisqu’il relève des connaissances psychologiques relatives à la création de sens, là encore, aux interactions sociales, au comportement humain, aux émotions, à la persuasion, à la communication. Là encore, on observe – depuis plus longtemps que pour les neurosciences - ; et certains proposent des grilles d’analyse, prudentes ou plus affirmatives. On évoquera, par exemple, le fameux « nudge » popularisé par une agence gouvernementale à l’occasion de la crise Covid-19, mais dont les principes suscitent d’autres réalisations, dans nos vies quotidiennes.

 

Quant à celui des sciences sociales, des approches interdisciplinaires permettent de mieux comprendre les facteurs structurels et institutionnels dans le contexte social, culturel, économique et politique qui forgent, contraignent et/ou accroissent les comportements individuels et collectifs et peuvent conduire à des changements à grande échelle[8]. Là encore, on trouve largement, dans la littérature et dans de multiples cursus de formation, de quoi étancher sa soif d’explications plus ou moins satisfaisantes.

 

Enfin, en plus de ces trois piliers, le modèle propose des couches transverses, dont la dernière est celle des « situational awareness / sensemaking », déjà évoqués dans les trois piliers.

Ces termes font doublement écho dans le domaine entrepreneurial, puisque venant d’une approche à la fois déployée dans le monde de la sécurité industrielle, mais aussi dans celui des pratiques managériales collaboratives.

 

Les entreprises, absentes de la guerre cognitive ?

Notre pays semble hésiter, depuis quelques mois, à entrer ou non, partiellement au moins, en « économie de guerre »… Le débat est trop complexe pour l’aborder ici mais, pour le moment en tous cas, il apparaît que cette « économie de guerre » concerne avant tout les entreprises de la « BITD » (base industrielle et technologique de défense) : le monde de l’armement… A ceci près que, avec les technologies dites duales et dans les « guerres hybrides », la frontière est difficile à définir entre monde « militaire » et monde « civil ».

Pourtant, et parce qu’elles sont des employeurs et, dans les faits, des lieux de vie pour leurs salariés, les entreprises doivent être conscientes de leur rôle dans ces guerres cognitives, au moins à titre défensif :

  • sur des territoires sur lesquelles nos armées, dans le cadre de nos accords de défense, pourraient intervenir. Et sur lesquels il serait utile d’avoir un accueil au moins bienveillant et pourquoi pas synergique de la part des populations locales, à travers leurs salariés et leurs clients – on pense alors naturellement à toutes nos entreprises implantées sur ces territoires ;
  • et, pour le plus grand nombre, sur le territoire national, en assurant les revenus de leurs salariés, en réduisant les facteurs d’incertitude et d’inquiétude, et aussi de fragmentation sociale. Voire en contribuant à développer leur « résilience », y compris dans leur vie quotidienne.

 

Ce dernier point est crucial, car la confiance, comme on le sait, ne se décrète pas.

Et surtout, parce que la confiance n’est pas (seulement) l’affaire de l’État – qui par contre est en charge des affaires militaires.

« (La guerre cognitive) tente d’instiller le doute, d’introduire des messages contradictoires, de polariser l’opinion, de radicaliser certains groupes et d’inciter ces derniers à adopter des comportements susceptibles d’ébranler ou de diviser une société par ailleurs solidaire.» [9]

Alors bien sûr, l’appel à la cohésion sociale, voire à « l’unité nationale », est souvent utilisé par les décideurs politiques en cas de crise. Mais tel l’appel au loup et pour de multiples raisons, il est probable que celui-ci ait perdu de son efficacité.

C’est pourquoi les entreprises, bien plus que des subordonnés potentiels que l’on pourrait, le cas échéant, réquisitionner pour être en appui des forces armées et de sécurité, pourraient aussi être efficacement considérées comme des partenaires dans la guerre cognitive qui fait déjà rage.

Des partenaires conscients de leurs responsabilités, dans leurs politiques et leurs pratiques. Des partenaires considérés dans le cadre d’une « stratégie des alliés », et donc relevant d’autres modes relationnels que le seul mode directif. Un mode relationnel trop fréquemment utilisé dans la relation entre acteurs publics et privés, alors qu’on doit le réserver aux opposants, et surtout pas aux acteurs potentiellement synergiques, au risque de les perdre.

Guerre cognitive et climat social

« Le champ de bataille est partout »[10] : c’est un des principes non seulement de la guerre cognitive, mais aussi d’autres cultures stratégiques que les nôtres, en Occident.

Nous passons beaucoup de temps dans nos activités professionnelles, et les expériences que nous y vivons influencent nécessairement la vision et les pratiques que nous avons des interactions sociales, au sens large.

Des pratiques bureaucratiques, inopportunément directives ou éthiquement contestables, pourront par exemple conduire au désengagement, à la méfiance. Dans l’entreprise, mais peut-être plus largement, et en particulier si le ressentiment légitimement vécu est remis en perspective dans un narratif plus politique.

A l’inverse, des pratiques managériales et relationnelles respectueuses des engagements pris et la reconnaissance du travail réalisé, par exemple, pourront conduire les acteurs, et aussi en dehors de leur contexte de travail, à (re)trouver des habitudes fondées sur une plus grande confiance mutuelle. La confiance, facteur clé de la guerre cognitive…

Dans ce domaine des relations professionnelles, l’éloignement facilité par le « télétravail », qu’il soit souhaité par les salariés ou par certaines entreprises désireuses d’économies immobilières, ou par des encadrants peu férus de relations humaines, est un facteur de plus de fragilisation des relations sociales :

  • en réduisant l’activité professionnelle à sa dimension « productive », alors qu’elle gagne tant à être aussi interactionnelle, que ce soit pour des raisons de créativité ou de lutte contre les silos cognitifs ;
  • et en fragilisant psychologiquement et socialement des individus isolés, susceptibles de devenir des « cibles » économiques et/ou cognitives, loin de leurs « managers » - à condition cependant que ceux-ci soient sensibilisés à l’identification des « signaux faibles ».

Et on le voit dans les entreprises, le « management à distance » connaît ses limites, en dépit de multiples formations proposées après le choc de la mise à distance de la crise Covid-19. Parce qu’on tente, en vain, de prolonger des pratiques existantes, plutôt que de s’interroger sur le fond de la relation managériale, et de mettre en œuvre ces mêmes pratiques relationnelles.

 

Alors, en matière de maîtrise du climat social et, plus largement, de management des parties prenantes, on pourra par exemple recommander l’acquisition des approches et pratiques de la sociodynamique et de la « stratégie des alliés » qui en découle – et ceci d’autant qu’elle s’inspire du jeu de go plutôt que du jeu d’échec : un accent mis donc sur la relation plutôt que sur le résultat gagnant/perdant évoqué dans l’article cité ci-dessus[11].

Et aussi parce qu’on retrouvera dans les approches de la sociodynamique des pratiques organisationnelles qui font écho aux recommandations d’un « best-seller » de la pensée stratégique : les « teams of teams » recommandés par le Général Mc Christal[12], qui associent autonomie et cohérence, goût de l’initiative et sentiment d’appartenance et que la sociodynamique décrit comme des « organisations holomorphes ».

Une raison plus de s’y intéresser, n’est-ce pas ?

 

Guerre cognitive et désorientation

« A la différence des opérations psychologiques, la guerre cognitive met l’accent sur l’exploitation des vulnérabilités cognitives, et notamment la surcharge attentionnelle, le rétrécissement des perceptions (« le tunnel de la vision »), et les biais cognitifs et les erreurs de jugement qui influencent négativement la prise de décision (Figure 6-1) »[13].

Guerre cognitive : la place des entreprises

Ces effets délétères de désorientation sont bien connus des entreprises, et en particulier celles qui sont confrontées à des enjeux de sécurité : dans l’énergie, l’aérien, les mines, le transport maritime, la médecine… et qui ont décidé d’adopter les nouvelles approches de la sécurité – les « New Views on Safety »[14].

Car la désorientation, c’est la perte d’attention, la perte de sens… l’incapacité de porter l’attention nécessaire à un événement, ou au contraire, de manquer de vigilance face à une information qui, pourtant falsifiée, paraît crédible…

 

Et il est intéressant de retrouver dans les travaux de l’OTAN évoqués précédemment deux termes clés d’une de ces deux approches : celle des « High Reliability Organisations » (HRO). A savoir la « situational awareness », ou « conscience de situation »[15], et le « sense-making », la création de sens.

On regrettera cependant, dans ces études, l’absence de référence explicite à un des auteurs clés de ces nouvelles approches : Karl E. Weick[16].

Car la lecture de ses travaux permet d’identifier des réponses à une des difficultés mentionnées dans l’étude, à savoir les difficultés des organisations à obtenir une « conscience de situation » collective : « par exemple, en fournissant sciemment des informations contradictoires à des coéquipiers, ou à différents niveaux hiérarchiques, on peut conduire à la construction de représentations non cohérentes ou à des conflits de perception au sein d’une équipe. L’impact à long terme peut être une dégradation des confiances interpersonnelles, de la confiance en son propre jugement et de la cohésion de l’équipe. (…) Dès lors, l’enjeu de défense porte sur les méthodes et les outils permettant de renforcer la cohésion collective ainsi que sur la fiabilité et la sécurité des systèmes d’information »[17].

Un constat qui s’applique tant au quotidien des entreprises qu’aux enjeux de mobilisation collective, dans le contexte de la guerre cognitive.

Face à la désorientation, la « pleine conscience » ?

Karl Weick est en effet un des penseurs clés de la culture des organisations – une « culture » que l’on fait vivre dans des pratiques partagées, et qui permet le succès des organisations dans des contextes socio-techniques complexes – puisque les « HRO » sont nées de l’observation de systèmes comme des porte-avions, des plateformes pétrolières, de la navigation aérienne, des hôpitaux ou des pompiers confrontés à des feux de forêts de grande ampleur…

Alors Weick (et les HRO) ont contre eux « l’inconvénient » d’être plutôt des psychologues que des ingénieurs. Ce qui, pour des sujets « sérieux », peut être un handicap…

Et plus encore, car Weick dépasse la notion de « situational awareness » (SA) en proposant celle de « mindfulness » - un terme parfois mal perçu.

Là où la SA recommande une attention limitée au périmètre de son domaine – ce qui conduit à une attention en silos, et donc à des difficultés d’interfaces -, la « mindfulness » recommande une attention plus large, y compris aux domaines des autres – ce qui induit une nécessaire coopération.

Et là où la SA prête attention aux détails de la tâche en cours – une attention qui peut être perturbée par des distractions -, la « mindfulness » prête attention à l’émergence de l’imprévu – y compris lorsqu’il émerge des domaines d’un autre… Ainsi le passage régulier de tous les personnels sur le pont d’un porte-avions pour s’assurer qu’aucun objet inopportun ne s’y trouve, sans chercher un « coupable » qui aurait pu l’y laisser…

La « mindfulness » est donc, par nature, collective : « Nous préférons le concept d’expertise à celui d’expert car nous voulons préserver l’argument crucial selon lequel l’expertise est relationnelle »[18]

Mais ce terme suscite immédiatement une prise de recul pour beaucoup de décideurs « sérieux », qu’ils soient militaires ou civils. Car la « mindfulness », c’est la « pleine conscience »… et le terme fait immédiatement le lien avec des démarches que l’on peut qualifier de « développement personnel », peu bienvenues dans les sujets de résilience organisationnelles, et plus encore de défense collective.

Pourtant, la « mindfulness » est bien plus dédiée à la résilience des organisations qu’au seul bien-être personnel : “Les questions clés, pour les individus comme pour les systèmes sont : ‘Suis-je capable de me concentrer pour éviter les distractions, afin d’être attentif et calme’ et ‘Est-ce que je reviens rapidement à mon activité lorsque mon esprit vagabonde’ ? » [19]

C’est sans doute la raison pour laquelle, tout en assumant les liens faits par certains avec des traditions philosophiques et pratiques comme le bouddhisme et la méditation, les spécialistes des « techniques d’optimisation du potentiel humain », bien connus des personnels soumis à hauts niveaux de contraintes comme les pilotes d’avions de combat ou les soldats des forces spéciales, font appel à ce concept, malgré des réserves de principe possibles[20].

 

Face à la désorientation, la création de sens

Et cet oubli est d’autant plus dommage que Karl Weick est aussi à l’origine de travaux importants sur la « création de sens ».

Un « sense making » crucial pour les sujets de la guerre cognitive : « Pour atteindre ce niveau de compréhension d'événements évoluant de façon non linéaire, (…), il est nécessaire d'avoir une capacité de création de sens. La création de sens est une information et une condition préalable à la prise de décision. Contrairement à la SA, (…) la création de sens exige un effort et une motivation continus pour comprendre les liens entre les personnes, les lieux et les événements (le système des systèmes) afin d'anticiper leurs trajectoires et d'agir efficacement »[21].

Et pour Weick, la « création de sens » est, là encore, éminemment collective et organisationnelle : « Certaines organisations peuvent produire de l’ignorance, une vision en tunnel et de la normalisation, quand d’autres peuvent produire des idées nouvelles, des synthèses originales et des diagnostics inattendus »[22].

 

Les travaux de Weick, et les pratiques associées, peuvent donc être utiles à la guerre cognitive qui préoccupe les organisations de sécurité comme l’OTAN mais aussi, plus localement, à celles qui s’occupent des secteurs particulièrement sensibles évoqués (nucléaire, incendies, santé…).

Ils peuvent aussi, et on le devine à travers quelques mots-clés familiers au conseil en organisation et en facteurs humains, à des entreprises de secteurs moins critiques, mais pour lesquels l’efficacité collective est essentielle.

Car dans les entreprises, la « perte de sens » ne vient pas seulement de l’extérieur (sauf en cas de tentative d’escroquerie ou d’action malveillante). Elle peut provenir, plus prosaïquement, de l’interne. Et ceci pour des raisons le plus souvent involontaires.

Dysfonctionnements organisationnels, querelles d’egos, injonctions contradictoires… les sources organisationnelles et humaines de la « perte de sens » peuvent être multiples.  Mais les effets semblables à une guerre cognitive – menée cette fois involontairement car émergeant des pratiques managériales.

Et c’est pourquoi ces questions de « désorientation » - et les réponses qui peuvent leur être apportées – sont là aussi des champs communs entre les mondes militaire et civil. Et donc de synergies.

 

Guerre cognitive et automatisation

Enfin, la guerre cognitive comporte un important aspect technique.

« La cognition n’est plus qu’une affaire de cerveau ; elle est, tout au moins depuis cette dernière décennie, en relation avec la technologie numérique et la connaissance partagée. Cette double relation est donc bilatérale et duale. Elle est bilatérale puisque le numérique est une production de la cognition et celle-là nécessite aujourd’hui l’aide numérique. Elle est duale car ces relations concernent à la fois l’individu et les collectivités »[23]

 

Les « New Views » déjà évoquées s’appuient globalement sur deux grandes approches : l’un plus humain, plus psychologique, l’autre plus technologique, ingénierial.[24]

Et on retrouve dans les travaux de l’OTAN les mêmes convergences avec le monde de ces « New views on safety », et ceci cette fois avec le volet des ingénieurs, du couplage homme-machine et de la « Resilience Engineering »[25].

Une convergence déjà ancienne d’ailleurs puisque, par exemple, un des auteurs séminaux de ces approches, Jens Rasmussen, avait été à l’origine d’un séminaire de l’OTAN, en août 1980[26].

Et ce qui préoccupait déjà les chercheurs et praticiens avec l’automatisation croissante des systèmes, et la nécessaire synergie avec les systèmes cognitifs humains, se trouve évidemment actualisé avec une guerre cognitive qui s’appuie plus que jamais sur les interactions entre hommes et systèmes techniques…

 

Notons en effet le terme employé : « Human-Machine Teaming ». Car en matière de résilience, il ne s’agit pas du remplacement de l’homme par les machines, mais du couplage homme-machine.

Un point de vigilance qui pourrait sans doute échapper à des organisations soucieuses d’accélérer leur « transformation numérique » en accordant attention, temps et budgets aux seuls volets technologiques (je suis frappé par le nombre de postes ouverts, dans les entreprises et les cabinets-conseil, pour des chefs de projets « Transformation » dont les compétences attendues sont avant tout techniques), et avec l’idée que « l’humain suivra » (au mieux, on le « formera »)…

Car nos entreprises demeurent avant tout des organisations humaines – même si certaines entreprises semblent considérer certains humains comme de nouveaux esclaves pour les systèmes numériques[27].

 « Grand remplacement » ou confiance mutuelle ?

Et ceci d’autant que l’actualité est à l’Intelligence Artificielle, avec à la fois l’accélération technologique mais aussi l’effet de mode, à l’instar de celui que nous avions connu il y a dix ans avec la « transformation numérique » (et même « digitale », ça faisait plus « chic »). Ou de la mise en place des « ERP » il y a 20 ans, des systèmes « magiques » d’intégration de toutes les données de l’entreprise. Une mise en place à coups de multiples itérations de développement, et des « formations » pour tenter de s’approprier l’outil…

Un effet de mode qui pousse à adopter de nouveaux outils, pour rechercher une meilleure efficacité, libérer les équipes de tâches à faible valeur ajoutée, certes. Mais aussi, trop souvent, pour donner des signes de « modernité » ou tout simplement faire « comme les autres », sans prendre nécessairement le temps de penser aux conséquences de ce « grand remplacement ».

Et là encore, les chercheurs de l’OTAN appellent notre attention.

« Les chefs militaires doivent être attentifs aux conséquences éthiques de l’utilisation extensive d’IA/ML dans les plateformes de médias sociaux, de la reconnaissance faciale par IA des systèmes de surveillance, des systèmes de SA basés sur l’IA, des systèmes d’armes autonomes, des systèmes inhabités autonomes, de la robotique basée sur l’IA, etc… qui présentent des défis significatifs pour les défenses dans la CogWar. Ces technologies impactent les civils, les militaires et la société elle-même (…). L’enseignement, l’entraînement et l’expérience seront à l’avenir des éléments clés pour l’OTAN dans sa stratégie de défense dans la CogWar »[28]

 

La première question est donc d’ordre éthique, philosophique. Car la mise en place de ces outils a des conséquences sur le fonctionnement des entreprises, sur la place des femmes et des hommes qui y travaillent, sur la nature des relations humaines en général.

Et la poursuite du profit à court terme, légitime pour la survie des entreprises – ou pire encore, la seule recherche d’être « dans l’air du temps » - ne doit pas faire oublier les conséquences à long terme. Pour l’entreprise elle-même, mais aussi pour la société et les éco-systèmes dans lesquels elle évolue, et dont elle se nourrit.

 

Une autre question est celle, inévitable, de la mise en place de ces nouveaux outils – et des pratiques qui y sont associées.

Car on peut considérer qu’il s’agit d’un « grand remplacement ». Mais aussi que ces évolutions nécessitent de se poser, avec plus d’acuité encore, la question de la collaboration entre les hommes et les « machines intelligentes ». La collaboration, un principe d’action qui repose sur la confiance.

« Des voies de progrès résident d’une part dans la capacité de ces machines à mieux expliquer, à établir une confiance étayée, à communiquer plus aisément, voire à comprendre les intentions dissimulées et les émotions des acteurs humains, et d’autre part dans une nouvelle culture d’acceptation des machines par les humains »[29].

Une question qui peut faire froid dans le dos, mais qui en tous cas doit être posée aux décideurs, qu’ils soient civils ou militaires, afin qu’ils s’en emparent vraiment, plutôt que de la laisser seulement, aux spécialistes des technologies qui ont déjà tant à faire…

 

Les entreprises, champ d’action et d’entraînement

La guerre se prépare. En matière de guerre cognitive comme d’autres, plus mécaniques ou charnelles, l’entraînement est nécessaire.

Encore une fois : nous passons beaucoup de temps dans nos activités professionnelles. Et c’est pourquoi nous recommandons de considérer cet espace à la fois comme un champ d’action, avec des bénéfices directement attendus pour l’activité économique, mais aussi comme un champ d’entrainement pour des citoyens confrontés à une guerre cognitive qui pourra déterminer l’avenir de nos sociétés démocratiques – et de leur efficacité professionnelle, s’il faut absolument le rappeler.

Car chacun possède une « personnalité cognitive » : « La personnalité cognitive est la façon spontanée qu’un individu à de connaître le monde »[30].

Et à l’instar de tous nos traits particuliers, celle-ci évolue. Pour le meilleur et sans doute aussi pour le pire. Un « pire » qu’on pourrait voir dans ce « monde éditorialisé » que décrit Gérald Bronner dans son excellent « Apocalypse cognitive »[31]… dont le titre est précisément un exemple (quel talent !) des caractéristiques de ce qui appelle le plus facilement notre attention : le catastrophisme, l’incomplétude cognitive, l’indignation…

Mais un « pire » qu’il est possible de réduire, et un « meilleur » que l’on peut développer – et la lecture du livre de Gérald Bronner y contribue grandement, comme d’autres de ses ouvrages.

Car doit-on attendre quelque chose des médias, ou des réseaux sociaux ?

Comme le démontre l’auteur, les fonctionnements délétères qui sont tant décrits et décriés ne sont pas dus à un complot, à une intention délibérée de « fabriquer du crétin » (un autre ouvrage de référence). Mais sont bien plutôt une réponse à nos propres appétences cognitives…

 

Alors, chaque entrepreneur, qu’il soit public ou privé, et dès lors que son modèle de rentabilité ne repose pas exclusivement sur une économie de l’attention (ce qui ne l’empêche pas, en théorie au moins, d’être le plus vertueux possible), peut, dans ses pratiques professionnelles et quotidiennes, contribuer à développer le meilleur et réduire le pire. Le sien et ceux sur lesquels il a une influence, une responsabilité, une fonction pédagogique.

 

 

Reprendre la main sur nos décisions, et sur l’action

La guerre cognitive nous détourne de l’essentiel : la prise de décision qui précède l’action.

Dans sa dimension guerrière, c’est un des objectifs de la force hostile, comme le décrit le schéma ci-dessous[32] :

Guerre cognitive : la place des entreprises

Mais dans les entreprises, cette confusion est surtout suscitée, sauf exception, par des mécanismes autres. Il n’y a pas de « complot ». Seulement les effets induits de mécanismes de mode, d’attention, de perte de sens, de dynamiques organisationnelles…

Des effets que l’on retrouve parfaitement décrits dans le schéma ci-dessus.

  • L’attention portée aux nouveaux outils, qui captent l’attention et les budgets : c’est « faire consacrer de l’énergie cognitive aux outils plutôt qu’à ce pour quoi sont faits les outils ».
  • Celle que l’on a consacrée à l’intention de « tout savoir » grâce aux données (même si l’impossibilité constatée à traiter les données des « data lakes » semble désormais avoir conduit beaucoup d’entreprises à revenir à plus de bon sens) : c’est « faire consacrer de l’énergie cognitive aux formats plutôt qu’à ce que contient l’information ».
  • Quant aux fonctionnements bureaucratiques qui privilégient la « connaissance » à l’action, en raison notamment d’une toujours plus grande aversion au risque, mais aussi d’une évolution naturelle de ces organisations du « savoir », on les retrouve dans « faire consacrer de l’énergie cognitive au risque de la décision plutôt qu’à la décision ».

 

C’est pourquoi les transformations organisationnelles ne doivent pas être guidées par des modes ou des modèles transposés sans précautions.

Et l’économie de l’attention a aussi ses transpositions dans le monde des entreprises, alors que les agendas partagés – l’outil – et le déroulement de paradigmes centralisateurs et bureaucratiques – le fond – conduisent à saturer, avec les agendas, l’attention des décideurs.

Le préalable à l’action est la décision. Une décision qui se prend avec des temps de recul, de maturation – indispensables à toute créativité, y compris stratégique.

C’est pourquoi, en la matière, nous recommandons le recours à un travail de priorisation et d’allocation de la ressource « temps ». Une ressource que des pratiques comme la  « chronostructure », par exemple, permettent de mieux gérer.

Vers une intuition collective ?

Pour faire face à la surcharge cognitive redoutée tant par les décideurs militaires que civils, Karl Weick met en avant un des cinq principes des organisations hautement résilientes : le « recours à l’expertise ». Ce que les armées décrivent par « la fonction prime sur le grade », à savoir le recours à la hiérarchie des compétences plutôt qu’à celle de l’organisation… Et qui est pour Weick, rappelons-le, une expertise collective.

C’est ce qu’on appelle plus communément dans les pratiques managériales, la délégation. Mais pas une délégation « hiérarchique », qui risque de n’être que la déclinaison d’une volonté de contrôle. Une délégation aux compétences.

Ce qui veut dire, par exemple, de ne pas craindre de s’entourer d’équipiers aux compétences plus développées que les nôtres. Plus développées localement, mais souvent moins larges. En attendant qu’ils grandissent, ce qui est aussi un enjeu managérial.

 

Face à cette « surcharge cognitive », Weick propose aussi la « création de sens » : ce qui permet de donner du sens, ou non à un événement. Et pour lui, cette capacité à donner du sens est lié à l’expérience, à l’expertise, et à ce qu’on peut appeler « l’intuition » (dès lors que l’on considère que celle-ci repose sur les deux premiers termes)[33].

Cette « intuition » est proche de ce que Daniel Kahneman - aussi cité dans les travaux de l’OTAN - appelle le « système 1 » : « Il faut trouver des méthodes qui développent et aident les gens à apprendre à être vigilants, intuitivement. (….) Ceci les aidera à réguler leurs propres comportements, afin qu’ils deviennent des comportements intuitifs acquis, de système 1. (…) Cette façon de faire de l’intuition une ressource positive plutôt qu’un biais nécessite que les individus comprennent les mécanismes de la guerre cognitive, afin qu’ils aient une plus grande chance d’y intervenir »[34].

 

Faire du « système 1 » une force, alors qu’il est souvent décrit comme le « maillon faible » de notre vigilance, puisque sensible aux biais, aux préjugés, aux habitudes ?… Alors que le « système 2 » est valorisé en la matière, avec l’habituel recours à la raison, à la réflexion. Voilà qui peut donc surprendre.

Mais c’est un point de vue pragmatique – là où beaucoup s’appuient sur un monde « idéal ».

Puisque le « système 1 » est celui de l’immédiateté, dans lequel nous baignons, et aussi celui des réactions de survie, autant le « durcir » en l’entraînant plutôt que de seulement en appeler à la prévalence du « système 2 ».

Mais là encore, les recommandations de Weick permettent de s’assurer que le « système 2 » est en veille active et fonctionne à ce titre en régulation. Avec le recours à l’expertise collective et au partage de sens qui permet de s’interroger, régulièrement, sur ce que nous faisons.

Ce qui nécessite de se garder le temps nécessaire. Pour soi-même. Et avec les autres.

 

L’enfer, c’est les autres ? ou mieux travailler ensemble ?

On le voit, la guerre cognitive est donc l’affaire de tous. Et donc l’affaire des entreprises aussi, et pas seulement dans un rôle de supplétifs dans le cadre d’une « économie de guerre ».

La guerre cognitive nécessite des moyens techniques, certes, mais aussi des pratiques collectives qui améliorent la résilience globale – celle du réseau des citoyens que nous sommes tous, et dans le cadre de toutes nos activités.

Au cœur de cette efficacité cognitive, il y a le collectif.

Cette affirmation peut paraître surprenante car, dans le domaine de l’attention comme dans d’autres, on peut (légitimement ou non) considérer que « l’enfer c’est les autres ».

Alors bien sûr, une partie de nos activités doit légitimement faire appel à un travail individuel – et en particulier parce que, in fine, face à la décision, « le chef est seul ». C’est indispensable, et ce travail est d’ailleurs souvent fait « en tâche de fond », pendant un exercice physique qui irrigue le cerveau, ou pendant le sommeil qui traite et organise les informations disponibles.

Mais si l’aboutissement de la décision est solitaire, le processus qui y conduit doit être naturellement collectif. Et aussi parce que la mise en œuvre efficace de cette décision ne pourra être que collective.

C’est pourquoi, dans ce domaine comme dans d’autres, il est indispensable de « mieux travailler ensemble ».

Et nous pouvons vous y aider !


[1] Qui demeure, rappelons-le, l’autre langue officielle de l’Alliance Atlantique

[2] « Le cognitive warfare et l’avènement du concept de ‘guerre cognitique’. Bernard Claverie, François Du Cluzel, in « Cognitive Warfare : la guerre cognitique ». B. Claverie, B. Prébot, F ; Du Cluzel. NATO-CSO-STO, octobre 2021, disponible sur : https://innovationhub-act.org/wp-content/uploads/2023/12/NATO-CSO-CW-2021-10-26.pdf

[3] « La guerre cognitive : agir sur le cerveau de l’adversaire », David Pappalardo, Le Rubicon, 9 décembre 2021. Disponible sur : https://lerubicon.org/la-guerre-cognitive/

[4] On trouve de nombreux articles consacrés au sujet. Des podcasts aussi, comme cet épisode de « Le Collimateur » animé par Alexandre Jubelin : « Trouver une réponse face aux manipulations de l'information. Vie et destin de Viginum », du 16 avril 2024, avec Marc-Antoine Brillant, disponible sur toutes les plate-forme.

[5] « Synthèse », in Mitigating and Responding to Cognitive Warfare (Atténuer et répondre à la guerre cognitive)

[6] “Towards a framework of science and technological competencies for future NATO operations”, Janet M. Blatny, Yvonne R. Masakowski, in Mitigating and Responding to Cognitive Warfare (Atténuer et répondre à la guerre cognitive) – STO Technical Report, OTAN, Mars 2023, accessible sur : www.sto.nato.int

[7] “Towards a science and technological framework - The House Model”, Benjamin J. Knox, in Mitigating and Responding to Cognitive Warfare (Atténuer et répondre à la guerre cognitive)

[8] Ces descriptions sont issues de l’article cité précédemment.

[9] « Sensibilisation et résilience, les meilleures armes contre la guerre cognitive », John Hopkins University & Imperial College. Nato Review, 20 mai 2021. Accessible sur https://www.nato.int/docu/review/fr/articles/2021/05/20/sensibilisation-et-resilience-les-meilleures-armes-contre-la-guerre-cognitive/index.html

[10] “La guerre cognitive : pourquoi l’Occident pourrait perdre face à la Chine », Kimberly Orinx, Tanguy Struye de Swielande, in « Cognitive Warfare : la guerre cognitique ». B. Claverie, B. Prébot, F ; Du Cluzel. NATO-CSO-STO, octobre 2021

[11] Pour en savoir plus sur la « sociodynamique », on pourra se référer utilement aux travaux et activités de l’Institut de la Sociodynamique (https://www.institutdelasociodynamique.com). Et/ou me contacter pour des sessions de formation managériale ou l’accompagnement de vos projets humainement sensibles.

[12] « Team of teams. New rules of engagement for a complex world”, General Stanley Mc Chrystal, Portfolio Penguin, 2015

[13] Traduction par nos soins, in “Developing cognitive neuroscience technologies for defence against cognitive warfare”, Claude C. Grigsby, Richard A. McKinley, Nathaniel R. Bridges, Jennifer Carpena-Nunez, in “Mitigating and Responding to Cognitive Warfare(Atténuer et répondre à la guerre cognitive)”

[14] On pourra notamment se référer à : « The ‘new view’ of human error. Origins, ambiguities, successes and critiques », Jean-Christophe Le Coze, 2022, in Safety Science, 54. 105853.

[15] « Le partage de conscience de situation est un lien de fragilité cognitive », Baptiste Prébot, in « Cognitive Warfare : la guerre cognitique », op.cit.

[16] « Managing the unexpected. Resilient performance in an age of uncertainty” – 2nd Edition. Karl E. Weick, Kathleen M. Sutcliffe, Josey-Bass, 2007

[17] Baptiste Prébot, op. cit.

[18] Traduction par nos soins in « Managing the unexpected. Resilient performance in an age of uncertainty” – 2nd Edition. Karl E. Weick, Kathleen M. Sutcliffe, Josey-Bass, 2007

[19] idem

[20] On pourra par exemple écouter le nouveau podcast « Optimizing Human Performance”, coproduit par « The Wavell Room » - un site britannique de référence en matière d’affaires militaires, qui fait explicitement référence à ces concepts.

[21] Traduction par nos soins, in “Situational awareness, sensemaking and future NATO multinational operations”, Benjamin J. Knox, Yvonne R. Masakowski, in Mitigating and Responding to Cognitive Warfare (Atténuer et répondre à la guerre cognitive), 2023, op.cit.

[22] Traduit par nos soins in « Managing the unexpected : complexity as distributed sensemaking”, Karl E. Weick, in “Making sense of the organization. The impermanent organization. Volume 2.” John Wiley, 2009. Weick y parle de “networks” - réseaux – mais nous l’avons traduit par « organisations » par raccourci d’une démonstration précédente dans l’ouvrage.

[23] “Qu’est-ce que la cognition et comment en faire l’un des moyens de la guerre », Bernard Claverie, in « Cognitive Warfare : la guerre cognitique », op.cit.

[24] Voir par exemple « Vive la diversité! High Reliability Organisation (HRO) AND Resilience Engineering (RE)”, Jean-Christophe Le Coze, in Safety Science, Volume 117, August 2019 – Accessible par doi:10.1016/j.ssci.2016.04.006

[25] Et notamment dans “Human-Machine teaming towards a holistic understanding of cognitive warfare”, Franck Flemisch, in Mitigating and Responding to Cognitive Warfare (Atténuer et répondre à la guerre cognitive), 2023, op.cit.

[26] “Human detection and diagnostic of system failures”, edited by Jens Rasmussen and William B. Rouse, Nato Conference Series – Human Factors, Plenum Press 1981

[27] Par exemple, l’article « Aux Philippines, avec les petites mains de l’IA », Les Echos Week-End, 24 mai 2024

[28] Traduit par nos soins dans “Defense against 21st century cognitive warfare : considerations and implications of emerging advanced technologies”, Yvonne R. Masakowski, Eskil Grendahl Sivertsen, in Mitigating and Responding to Cognitive Warfare(Atténuer et répondre à la guerre cognitive), 2023, op.cit.

[29] « Confiance entre les humains et les machines intelligentes, et biais cognitifs induits », Général Gilles Desclaux, in « Cognitive warfare – la guerre cognitique », op.cit.

[30] “Defense against 21st century cognitive warfare : considerations and implications of emerging advanced technologies”, op.cit.

[31] « Apocalypse cognitive », Gérald Bronner. PUF, 2021

[32] Bernard Claverie, op cit.

[33] « Information overload revisited », Kathleen M. Sutcliffe, Karl E. Weick, et “Organizing and the process of sensemaking”, Karl E. Weick, Kathleen M. Sutcliffe, David Obstfeld, in “Making sense of the organization. The impermanent organization”, op.cit.

[34] « Cognitive and behavioral science (psychological interventions)”, Benjamin J. Knox, in “Mitigating and Responding to Cognitive Warfare (Atténuer et répondre à la guerre cognitive)”, op.cit.

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Publié le 6 Mars 2024

Les matrices, des organisations inaptes au combat ?

La Cour des Comptes a rendu public en novembre 2023 un rapport (plus précisément, des « Observations définitives ») dédié au Service du Commissariat des Armées[1]. Au cœur de ce document, l’organisation de ce service – et plus précisément son « organisation matricielle ». Un modèle d’organisation que partagent beaucoup de grandes organisations du monde civil. Est-il fondamentalement inadapté aux forces armées et, plus largement, aux contextes à hauts enjeux ? Ou est-ce seulement, et comme bien souvent, une question cruciale de « mise en œuvre » ?

 

Les organisations « matricielles » sont arrivées formellement au Ministère alors « de la Défense » en 2008, avec le « Livre Blanc » et les réformes qui en ont découlé. Bien sûr, la « fonctionnalisation » existait déjà, mais c’est à partir de ce moment-là que le terme a commencé à être employé et à vraiment « émouvoir » les forces armées.

On notera par exemple la critique précise et, comme toujours étayée, de Michel Goya, qui s’appuyait sur l’expérience de la guerre entre Israël et le Hezbollah : « L’affrontement de 2006 venait de démontrer que cette organisation n’était pas faite pour la guerre »[2]. Car pour lui, le système matriciel, « désastreux pour faire la guerre », fonctionne nécessairement de façon conflictuelle, puisque chacune des parties prenantes a des objectifs différents. Et au combat, on n’a bien sûr ni le temps ni les ressources pour mener en même temps une lutte interne… Et ceci d’autant que la réponse est inévitablement la « re-bureaucratisation », avec toute la charge négative que cela suscite, en tous cas pour des esprits libres et des organisations agiles.

Cette objection est la plus « rationnelle » de toutes. Mais il en existe d’autres.

Et Michel Goya en exposait aussi certains termes : « L’organisation matricielle ne fonctionne correctement que s’il y a convergence des chaines par une forte culture commune, une adhésion à un projet mobilisateur et une circulation libre de l’information ». Et, pour des raisons plus profondes (il évoque la « Logique de l’honneur » de Philippe d’Iribarne), la France ne serait pas adaptée aux organisations matricielles… Et on entend en effet ces arguments dans beaucoup d’organisations « civiles » confrontées avec ce mode d’organisation.

Culture commune, adhésion à un projet mobilisateur, circulation de l’information, bureaucratisation : les principaux ingrédients étaient donc déjà énoncés dans cet article.

Alors, le monde militaire a-t-il changé depuis lors, ou présente-t-il toujours les mêmes incompatibilités avec l’organisation matricielle ?

Faisons un petit détour par cette période particulière, et à mon avis structurante.

 

La matrice, une pilule amère

Il est en effet important d’avoir en tête que la mise en place des organisations matricielles au ministère des Armées a été concomitante à l’institutionnalisation de la réduction du format des forces (même si l’engagement avait été alors pris d’une « sanctuarisation » des moyens), et à  mouvement intense de dissolution d’unités, effectué sans la moindre protestation au sein des Armées – alors que les « plans sociaux » effectués dans les organisations civiles suscitaient alors mobilisations massives et attention accrue des décideurs publics et des médias.

Pourtant, avec la dissolution des unités, on ne touchait pas seulement aux effectifs et à l’accroissement considérable des mobilités individuelles[3] (la fameuse « manœuvre RH ») – des « changements » significatifs - mais aussi à des symboles forts :

  • L’histoire d’unités glorieuses, dont les traditions seraient parfois transmises, mais souvent « muséifiées » avec le dépôt du drapeau au service historique des armées ;
  • Et, par conséquent, la réduction drastique des postes de « chefs de corps »[4], qui enlevait à beaucoup d’officiers la perspective de cette responsabilité unique, point d’orgue attendu par beaucoup de leur engagement[5]. Sans négliger la dimension « affective » de cette fonction, tant il peut être perçu comme un « chef de famille », et dans un monde dans lequel on revendique fortement à tous niveaux la cohésion sociale, la proximité et l’empathie. Et donc les bouleversements pour tous que signifiait la disparition, ou en tous cas la dilution, de cette référence structurante.

Néanmoins, pas de protestations. Mais sans doute déjà des blessures profondes.

 

Cette période fut donc aussi celle l’accroissement de l’interarmisation accrue, et celle de l’arrivée des fameuses « bases de défense », symboles structurants de ces « matrices » : « les structures de commandement opérationnel et de soutien ont été rationalisées, soit à un niveau ministériel pour le soutien général, soit à un niveau interarmées pour les fonctions opérationnelles pures et les soutiens spécialisés. L’organisation ancienne a donc laissé la place à une organisation fusionnée avec des structures désormais interarmées, resserrées et donc moins nombreuses »[6].

Avec autant de changements humains, organisationnels, symboliques.

Et en particulier parce que la mise en place des structures de soutien et la création des bases de défense rendaient plus délicat l’exercice du commandement, dans ce contexte si particulier de la dissolution des unités, et donc de l’accompagnement de personnels qui, demain, ne seraient plus sous les ordres d’un « chef de corps » lui aussi en disparition, et qui, parfois, ne l’étaient plus déjà « totalement ».

 

Souvenons-nous :

  • « La notion d’intégralité des prérogatives du commandement laisse la place à des répartitions de responsabilités complexes »[7]
  • « Bouleversant le quotidien de tous les agents du ministère, l’irruption d’une organisation matricielle dans un univers hiérarchique, combinée à la réorganisation concomitante des chaînes « métiers » du ministère, a créé une impression de désorganisation généralisée »[8]
  • « Aux réorganisations structurelles connues, à savoir sept dissolutions et quatre transferts majeurs, viendra s’ajouter la réorganisation fonctionnelle de l’administration générale et des soutiens courants en bases de défense. Or, toucher aux processus bien ancrés dans les mœurs est plus anxiogène que modifier ou déplacer les structures »[9]
  • « En quittant mon poste à l’Otan, je ne pensais pas qu’il me faudrait encore être diplomate, en tant que commandant de base de défense ! »[10]

 

Les « bases de défense » auront donc été le symbole perçu, mais aussi assumé, de ces bouleversements:

  • « les bases de défense seront la pierre angulaire de la réforme des armées »[11]
  • « (les bases de défense sont le) chantier le plus emblématique de la transformation »[12].

La matrice apparaissait donc pour beaucoup comme une pilule bien amère à avaler…

 

Le Commissariat, doublement coupable ?

Alors pourquoi ce détour dans notre histoire récente ?

Tout d’abord parce que beaucoup de personnels qui connaissent les difficultés signalées par la Cour des Comptes ont vécu cette période – et parce que les organisations ont de la mémoire, en particulier pour les événements traumatiques.

Mais aussi parce que, au sein des Bases de Défense (BDD), le soutien des forces a été confié au Service du Commissariat des Armées (SCA), qui a fait l’objet du rapport au départ de cette note…

Car en 2014, les « groupements de soutien des bases de défense » (GSBDD) créés en même temps que le SCA, ont été rattachés à ce tout nouveau service[13].

D’un soutien mutualisé au sein des Bases de Défense (ce qui était déjà un changement), cette mission a donc été totalement transférée à ce « service support », pour reprendre un terme classique dans les organisations.

Nouveau choc donc, même si l’intention était bonne. Car il s’agissait alors de renforcer, dans les GSBDD, les structures de proximité, entre un échelon totalement centralisé (le SCA) et des fonctions internalisées, dans les unités (l’organisation antérieure). Tout comme le « coup d’après » serait de mettre en place, plus localement encore, les espaces « Atlas » (accès en tout temps, en tout lieu, au soutien), dans une logique de « guichet unique ».

Mais on sait que l’enfer est pavé de bonnes intentions… Et cette évolution fut vécue comme une nouvelle rupture.

 

Reprenons donc, comme nouveaux points de départ, quelques extraits du document de la Cour des Comptes qui témoigne, lui aussi, et plus de dix ans après, des dimensions « irrationnelles » des changements vécus – et donc toujours présents.

 

A propos de cette « architecture matricielle complexe et instable » : « La première source de complexité a tenu à la réforme elle-même et au modèle du soutien retenu, avec le passage d’une chaîne hiérarchisée de commandement à un dispositif de relations quasi contractuelles entre soutenants et soutenus, fondé sur une logique fonctionnelle. Rompant de la sorte avec les habitudes de fonctionnement des armées, ce changement a représenté, pour les soutenants comme pour les soutenus, une véritable révolution culturelle ».

« Révolution culturelle » sans doute car, plus que des relations « quasi-contractuelles », sont apparues de nouvelles pratiques véritablement « contractuelles », et donc fortement porteuses d’une charge symbolique pour un univers dédié au service public, avec la mise en place de « contrats de milieux » et de « contrats locaux de service ». Des « contrats »… avec tout ce que cela suggère pour un monde pétri de service public, d’engagement au service d’une cause supérieure…

Alors, au-delà des changements sur les organisations et les processus, cette « révolution » a donc eu des conséquences sur les « perceptions » - deux termes bien éloignés des approches d’analyse des organisations, souvent très « rationnelles » : « malgré les efforts entrepris pour y remédier, les armées ont eu tendance à percevoir comme une rupture génératrice d’un éloignement aussi préjudiciable qu’irréductible l’intégration des soutiens dans un dispositif spécifique se substituant à leur incorporation antérieure au sein même des forces ».

Et le rapport de rappeler que des ajustements ont alors eu lieu : « la crise de confiance qui a affecté la relation entre soutenants et soutenus dans la première période de la réforme des soutiens s’est traduite par un nouveau mouvement de transformations du service et de son activité, lancé en 2017 sous l’égide du plan « SCA 2022 ».

Mais apparemment, les résultats attendus ne sont pas encore là…

Car ainsi que l’exprime la Cour des Comptes dans ses constats, mais aussi ses recommandations :

  • « L’hypothèse d’engagement majeur met le SCA en tension sur ses capacités à répondre aux besoins des armées »
  • « Si la taille critique des GSBdD demeure une problématique réelle, c’est davantage la préoccupation de réponses qualitatives et de proximité aux besoins des soutenus qui a conduit à les rénover dans le cadre de SCA 2022 ».
  • « En outre, bien qu’enrichie de strates supplémentaires, la structuration organique encore très uniforme de la nouvelle architecture ne garantit pas son ajustement optimal aux réalités du terrain. »
  • « (Les espaces ATLAS) connaissent des risques de débordement, obligeant les GSBdD à des régulations locales en lien avec la réalité des moyens disponibles »
  • « (Le) service interarmées du soutien qui ne dispose pas de l’intégralité des leviers pour l’exercice de ses missions »

 

Le Commissariat est-il donc doublement coupable, pour avoir « pris le pouvoir » sans apporter le « service » attendu ?

 

Alors, puisqu’il s’agit d’une « révolution culturelle », actons que ces transformations-là prennent toujours beaucoup de temps… 20 ans, 30 ans, une génération bien souvent. Car même si les individus passent, la mémoire des organisations est souvent plus forte, et transmet aux nouveaux arrivants la perception d’événements qu’ils n’ont pourtant pas connus.

A titre d’exemple, le terme de « chef de corps » cité plus haut… Remplacé formellement dans les textes par « commandant de formation administrative »[14], il existe toujours dans les faits…

Mais le temps seul ne suffira sans doute pas à une mise en œuvre apaisée et réussie de cette organisation et des pratiques liées, au regard des difficultés évoquées par la Cour des Comptes – et décodées au regard d’une longue pratique des organisations matricielles…

 

Partons pour cela de quelques termes clés des difficultés recensées dans le document : engagement majeur, qualité et proximité, contrat, éloignement, confiance, strates supplémentaires, régulations locales, intégralité des leviers…

 

Le problème de l’« engagement majeur »

L’ « engagement majeur » ou la « haute intensité » qui sont (ré)apparus avec l’invasion russe en Ukraine et la perception d’une menace directe sur les intérêts et valeurs de notre pays ont été une opportunité, et en particulier pour les décideurs de l’armée de terre, de réactualiser la charge décrite dans l’article de Michel Goya sur les « matrices » :

  • « Dans un monde où les organisations sont dominées par une approche matricielle, les forces terrestres constituent une exception notable : marqué par un besoin de verticalité, leur système de commandement se caractérise par la cascade des effets majeurs des différents échelons, gage à la fois de cohérence et de subsidiarité, aussi bien dans la planification que dans la conduite de l’action. »[15]
  • « L’organisation des soutiens paraît à beaucoup d’observateurs comme inefficace dans la perspective d’un conflit de haute intensité. « Le chef d’état-major des armées (CEMA) a été clair sur les capacités qui garantissent [la] capacité opérationnelle. Il faut que les militaires aient confiance dans leur outil militaire. L’organisation actuelle, matricielle, est plus fondée sur l’efficience que sur la résilience », a pointé le sous-chef des opérations aéroterrestres. »[16].

 

Toujours et encore, « la confiance »… Une qualité et une modalité qui ne s’établit ni par la règle ni l’organisation, ou en tous cas pas seulement.

 

Et ces objections rejoignent certains des arguments avancés par Olivier Schmitt dans sa somme magistrale consacrée aux changements dans les organisations militaires[17].

Pour lui, et alors que ces transformations « matricielles » ont été transposées du monde « civil » (même s’il n’évoque pas spécifiquement ces changements-là), « les forces armées requièrent une approche spécifique afin de bien saisir leurs dynamiques de changement, pour trois raisons cumulatives » :

  • « elles sont dépositaires des moyens d’emploi de la force, sans en définir les conditions d’emploi (…) un emploi de la violence collective dans un but politique »
  • « le changement des forces armées n’est pas lié à un seul objectif fondamental, mais à une multiplicité d’injonctions parfois contradictoires »
  • « la rareté et l’importance de l’événement auquel elles se préparent : la guerre majeure »

 

Alors bien sûr, le premier argument est irréfutable. C’est bien une mission et des moyens qui rendent les forces armées incomparables aux autres organisations.

Néanmoins, les transformations « matricielles » qui touchent l’activité des forces armées ont été engagées dans le cadre plus large du ministère de la Défense (ou des Armées, pour en reprendre la dénomination actuelle). Ce qui permet de se rappeler que les militaires sont, pour la plupart, à la fois guerriers - exerçant donc cette mission très spécifique -, mais aussi fonctionnaires – et donc membres d’une organisation administrative, qui s’apparente pour beaucoup à d’autres organisations similaires.

Et c’est aussi l’occasion de se souvenir que la réforme engagée en 2008 portait un enjeu annoncé de « civilianisation » du Ministère, en particulier pour les fonctions « support » ; une dimension que certains observateurs avaient jugée très insuffisante, avec notamment la prise en charge de fonctions « civiles » par des militaires fraîchement sortis de leur statut « guerrier »… Là encore, une dimension symbolique porteuse de sens pour beaucoup, d’un point de vue ou de l’autre. Et potentiellement de fractures latentes, conscientes et inconscientes.

Alors, aurait-il été possible d’envisager une transformation du Ministère tout en préservant les spécificités de la partie « forces armées » ? Difficile sans doute d’en tracer les contours, alors que toutes les entités sont interdépendantes.

 

Le deuxième argument peut, quant à lui, faire sourire les dirigeants et praticiens de nombreuses organisations, et en particulier les grandes (mais pas seulement) : car si leur objectif était unique et unanimement partagé (générer du profit, par exemple, ou bien apporter un service permanent et de qualité…), leur quotidien serait grandement simplifié – et mon métier n’existerait pas…

 

Alors, l’origine « civile » des organisations matricielles a sans aucun doute été une des raisons de la méfiance qu’elles ont suscitées : « l’organisation matricielle issue de la LOLF et la mutualisation en voie d’aboutissement des soutiens ne doivent pas conduire à déresponsabiliser le commandement, dans un ministère qui a inventé la formule « un chef, une mission, des moyens », et dans lequel l’efficacité opérationnelle exige une confiance absolue dans le chef. »[18]

Mais elle ne peut être totalement retenue, en tous cas pour ce qui concerne les arguments « rationnels »… mais il y a bien sûr aussi, le « moins rationnel », qui a toute son importance tout en étant trop souvent négligé.

 

Quant au troisième argument, il y a d’autres organisations et professionnels qui partagent cette spécificité : ceux qui ont affaire à des questions de vie ou de mort, d’accidents majeurs, de sécurité industrielle et de facteurs humains : dans les industries de l’énergie par exemple, mais aussi l’aviation, la médecine, le spatial… Car beaucoup d’entre eux s’entraînent et travaillent au quotidien pour des circonstances qui, chacun le souhaite, ne se présenteront pas. Sans mesure bien entendu les conséquences potentielles de « conflits majeurs », mais pourtant avec des dimensions structurantes pour leur engagement professionnel et, souvent, personnel.

Et c’est pourquoi on trouve aussi dans ce domaine de la sécurité et des facteurs humains des éléments d’inspiration pour éclairer notre problématique.

 

Du côté de la sécurité et des facteurs humains…

On pourra objecter qu’il y a « sécurité » (« safety ») et « sécurité » (« security ») – que certains tentent de distinguer par « sureté » et « sécurité » sans que les non-experts n’identifient bien laquelle est laquelle... Il y a certes des différences, mais aussi des recouvrements et, pourquoi pas, des synergies. Car dans les deux univers, il faut se préparer à « être surpris »[19].

Alors, et puisque Michel Goya évoquait la bureaucratisation inévitable qui accompagne la mise en place des matrices, parlons aussi de la « procéduralisation » qui gagne les mondes de la « sécurité » (dans les deux acceptions). Car ainsi que l’exprimait déjà Max Weber dès la fin du 19e siècle, procéduralisation et bureaucratisation vont de pair[20]. Une tendance que nous connaissons tous…

Et cette procéduralisation, qui part pourtant d’une bonne intention et a beaucoup d’avantages (apporter du confort, réduire l’anxiété face au changement et à l’incertitude, protéger contre les ordres arbitraires, les mauvaises pratiques…), peut conduire à l’inefficacité du système si on ne sait pas dépasser les règles pour atteindre les objectifs et accomplir la mission[21].

Et nous connaissons tous – et y compris dans des environnements a priori très normés, et à forts enjeux de sécurité/sûreté - , ces petits ajustements locaux, ces engagements mutuels, qui permettent de réaliser la mission…

Car « même dans une structure apparemment très disciplinée, il existe de nombreuses manières de ne pas vraiment appliquer les ordres »[22].

Comme l’exprime alors Michel Goya, il semble indispensable pour éviter une « défaite intellectuelle » - qui prépare la défaite stratégique – de se prémunir de l’excès d’exploitation sur l’exploration, du « légalisme » sur l’« entrepreunariat », de l’observation du sentier sur l’observation de l’environnement…

 

On peut alors se demander si les lourdeurs voire les blocages vécus ou redoutés du système militaire confronté à des enjeux majeurs viendraient de dysfonctionnements intrinsèques aux organisations matricielles, ou d’une évolution « bureaucratique » et « procédurale », liée ou non… Car la procédurisation peut conduire à des réflexes défensifs du type « No rule, no use »[23] : si ce n’est pas écrit, je ne le fais pas… Et dans ce cas, tout le système se bloque. Avec des arguments variables, allant de « protéger l’institution » à « se couvrir »…

 

Prenons donc l’exemple d’un autre service de soutien, qui apparemment fait la satisfaction de tous : le Service de Santé des Armées.

 

Le SSA et le SCA, dans le même bateau ?

Le Service de Santé des Armées est, depuis 1964, un service interarmées – mutualisé donc. Écoles et personnels dépendent de lui, à l’exception du corps administratif des commissaires dédiés à ce service, rattachés comme d’autres au service du commissariat (notre fameux SCA).

Sa mission est le soutien médical des forces : « Le plus important, c’est de répondre présent quand il y a un problème médical ».[24]

Et comme le rappelle le Médecin chef des services Luc Aigle, directeur des études des Écoles militaires de santé de Lyon-Bron, cette mission se réalise bien sûr en opérations, mais aussi dans le cadre d’un soutien médical permanent. Avec un volet qui concerne les éventuelles décisions d’inaptitude, quand « tant pour la personne que pour l’institution, il est temps de savoir dire non ».

Le parallèle avec le SCA est là intéressant.

Car on imagine que, dans le soutien direct à un conflit armé, le soutien du SSA est unanimement apprécié.

Mais lorsqu’on déclare inapte un individu, hors opérations, la décision peut être plus difficile à prendre, et surtout à mettre en oeuvre :

  • pour la personne, qui ne peut plus exercer une activité qui, souvent, donne un sens à son engagement professionnel voire personnel ;
  • mais aussi à son unité d’emploi, qui ne peut plus compter dessus. Dans le contexte d’une raréfaction des ressources humaines qui plus est.

On arrive donc là à une situation typique des organisations « matricielles », dans laquelle un service « de soutien » peut entrer en conflit avec un service « opérationnel ».  Pour la personne ? Ou pour l’institution ? On en arrive là à la définition de « l’intérêt général » ou des conditions de succès en fonctionnement matriciel qu’énonçait Michel Goya : « une forte culture commune, une adhésion à un projet mobilisateur et une circulation libre de l’information ».

 

L’intendance suivra-t-elle ?

Dans une entité dans laquelle il n’y a « qu’un seul chef », on imagine que celui-ci trancherait entre les intérêts ou points de vue contradictoires de ses subordonnés. Mais dans ces organisations dans lesquelles la tension s’exprime institutionnellement, qui l’emporte ?

Au travers de la formulation précédente, on devine que « l’intérêt général » - et donc celui qui l’emporte légitimement - est porté par le service médical. Le « soutien », donc, contre l’« opérationnel ».

De quoi faire rêver peut-être les « soutiens de l’homme » qui arment les services et fonctions du Commissariat (la solde, les achats courants, le transport routier, le soutien juridique, le logement, l’habillement, la nourriture…).

Car sans soutien médical, pas d’opérations : l’autorité implicite du corps de soutien, même dans une organisation matricielle, est reconnue.

Mais sans nourriture, habillement, sans solde[25], peut-on également mener des opérations ?

Il est probable que, en la matière et à la différence du Service de Santé, le Service du Commissariat bénéficie de l’adage traditionnel selon laquelle « l’intendance suivra »…

 

Et ceci d’autant que le rapport de la Cour des Comptes évoque aussi, pour le SCA, les difficultés qu’il rencontre avec cette même mission de contrôle des aptitudes, et notamment médicales : « L’aptitude des personnels militaires à la projection est une vraie problématique de gestion pour le SCA. Il doit prendre en compte trois facteurs : les personnels inaptes médicaux qu’ils soient temporaires ou permanents, les personnels non à jour de leurs qualifications et les personnels inaptes pour raisons familiales ou professionnelles »[26].

Et en ce qui concerne ces aptitudes médicales, la question qui transparait est l’emploi des personnels – une question posée bien au-delà du seul SCA :

  • pour une mission donnée, qui peut justifier des critères particuliers, moins spécifiques à l’emploi militaire général (pensons par exemple au « geek » dont la caricature physique et comportementale peut être éloignée du monde des armées, mais dont les compétences peuvent être essentielles aux missions de cybersécurité) ;
  • ou pour servir « en tous temps et en tous lieux », et donc avec une aptitude commune à tous (hors emplois très spécifiques qui eux, sont encore plus restrictifs en matière d’aptitude).

A qui de décider, in fine ?

 

Et d’ailleurs le SCA, avec le Cour des Comptes, de proposer une évolution des critères d’aptitudes, au moins pour les personnels réservistes. Qui eux, sont par nature employés pour un emploi donné, sans nécessairement la perspective de pouvoir être employés ailleurs, plus tard…

Au-delà d’une question « catégorielle » (les réservistes, « bestiaire » bien particulier), on distingue à travers cet exemple une hiérarchie implicite entre les différents corps de soutien. L’un l’emportant sur l’autre, et même sur les fonctions d’emploi.

Parmi les « soutiens » donc aussi, une « hiérarchie » implicite.

 

Car, pour ce qui concerne la « haute intensité », le soutien du commissariat semble avoir été adapté à ces contextes particuliers. Avec la création de Directions spécifiques (directions du commissariat en opérations extérieures et directions mixtes du commissariat) et de GSBDD propres, « relevant directement de la direction centrale et placés pour emploi auprès d'un commandement »[27] - c’est-à-dire relevant directement de l’autorité des commandements engagés dans ces situations.

Une organisation matricielle, donc, qui n’empêche pas l’adaptation aux circonstances particulières. Tout comme l’est, par exemple, le Centre de Planification et de Contrôle des Opérations (CPCO), au cœur des opérations, qui a lui aussi adopté cette organisation : « L’organisation matricielle du centre par zones géographiques et par bureaux métiers permet de monter à la demande des cellules dédiées selon des besoins circonstanciels »[28]

 

Et c’est bien là un signe que le refus de l’organisation matricielle témoigne de difficultés et de conflits qui dépassent l’inadéquation du modèle organisationnel aux forces armées.

 

La matrice comme révélateur des conflits de « pouvoir »

Cette hostilité plutôt généralisée s’exprime souvent par l’impossibilité d’avoir « tous les leviers ». Pour les forces, on l’a vu. Mais aussi pour le Commissariat, qui évoque aussi – dans le rapport du Cour des Comptes – la même difficulté dans la gestion de ses ressources humaines, puisque la plupart de ses personnels ne lui sont affectés que pour un temps, et dépendant donc des Armées : « Les pilotes de viviers du SCA n’ont donc ni la légitimité ni les leviers pour conduire des actions au profit des personnels dont ils ne sont ni employeurs ni gestionnaires ».

Avec la revendication mutuelle d’avoir « tous les leviers », on a là tous les ingrédients d’une « escalade » de la tension entre deux organisations, synonyme de blocages inévitables, et de « vengeances » programmées…

 

On touche au cœur de la spécificité des organisations matricielles. Car derrière les « leviers », on entend le partage du pouvoir.

Et ce que Michel Goya décrit comme un « conflit » inévitable peut être perçu, d’un autre point de vue, comme une « coopération » indispensable. Car tout dépend comment l’on conçoit le « pouvoir » :

  • Le « pouvoir sur », selon la description de Max Weber et avec les formes historiques de « leadership » ;
  • Ou bien le « pouvoir avec », dont les travaux de Hannah Arendt éclairent la compréhension.

 

Les organisations matricielles sont certes issues d’une autre culture organisationnelle, qui reconnaît les bénéfices d’un « équilibre des pouvoirs » que certains, en France notamment, jugent inefficace (par exemple, les fameux « shutdowns » aux Etats-Unis qui paralysent les institutions fédérales le temps de trouver un compromis…).

Et c’est peut-être cette différence qui est à l’origine de la dimension « culturelle » de cette transformation (même si la « culture » des organisations, ou encore plus des ensembles géo-stratégiques est une notion complexe, qu’il convient de ne pas simplifier).

 

La mise en place d’une répartition distribuée du « pouvoir » au Ministère des Armées avait en effet précédé la mise en place des GSBDD, et la montée en puissance du SCA : « Alors que le Chef d’état-major des armées (Cema) était traditionnellement considéré selon la formule alors en vigueur comme le « primus inter pares », et disposait essentiellement de compétences en matière d’emploi des forces, le décret n° 2005-520 du 21 mai 2005 a marqué une véritable rupture (…) Avec près de dix ans de recul, il est aujourd’hui possible de mesurer à quel point cette réforme a totalement bouleversé les équilibres internes du ministère, ne laissant plus de fait aux trois chefs d’état-major d’armée, qui disposaient d’une compétence générale hors domaine opérationnel, que des compétences d’attribution »[29]

Avec les GSBDD et le SCA, on était alors dans la « mise en œuvre » d’une transformation profonde - sans doute insuffisamment explicitée, au-delà de ses dimensions purement organisationnelles. Un classique…

De la flexibilité, pour la décroissance mais aussi pour la croissance

Pourtant, l’organisation matricielle, en facilitant l’expression d’intêrêts perçus comme parfois divergents, mais toujours au service de l’intérêt général et partagé, permet l’innovation, la créativité.

Alors bien sûr, ce n’est pas simple, on le voit – et souvent encore, dans les organisations civiles aussi.

Olivier Schmitt l’évoque pour la « compétition » entre armées, mais on peut s’en doute appliquer son énoncé à celle entre une entité « opérationnelle » et une entité « support » toute aussi essentielle : « le rôle du niveau interarmées est compliqué car il doit calibrer entre une saine concurrence entre les armées qui facteur d’innovation, et le risque de fragmentation au détriment de l’unité d’effort opérationnel »[30].

Mais ainsi que le formule l’argument décrivant l’organisation matricielle du CPCO, cette organisation permet aussi la flexibilité :

  • Une flexibilité à la décroissance, ainsi que les armées ont connu l’arrivée de cette nouvelle organisation, et à laquelle ils l’identifient toujours, consciemment ou non.
  • Mais aussi une flexibilité dans la montée en puissance, pour réaliser de nouvelles missions, sans créer une entité complète.

Ce qui est conforme aux principes d’organisations interarmées et interalliées, pour servir de « nation cadre » intégrant d’autres forces issues de « réservoirs de forces », ou contribuer à ce qui avait alors été nommé, dès les années 90, des « GFIM » (Groupes de Forces Interarmées Multinationales). Une approche déjà éprouvée, donc…

 

Et c’est bien la raison pour laquelle les organisations civiles ont adopté ce mode d’organisation : pour permettre de rassembler des moyens de soutien et des expertises au service d’entités « opérationnelles » dont le volume et la diversité seront adaptées aux enjeux extérieurs (des pays que l’on prospecte ou que l’on abandonne, des produits que l’on développe et d’autres que l’on arrête de fournir, des entités que l’on acquiert et d’autres dont on se sépare…).

Avec un effet de masse – et donc une économie d’échelle – pour des fonctions support dont la croissance ou la décroissance n’est alors pas rigoureusement proportionnelle à l’activité des forces soutenues – pour une qualité de service maintenue.

Ainsi, et par exemple, Naval Group, qui a adopté fin 2022 une nouvelle organisation avec cinq directions produits et services, trois directions opérationnelles et cinq directions fonctionnelles… Une matrice à trois dimensions, donc[31].

 

Et cette flexibilité est un atout, pas seulement en termes d’économie, mais aussi de capacité à absorber les variations. Car comme le rappelle Olivier Schmitt : « le degré de flexibilité de l’organisation militaire, est une variable importante permettant de comprendre la capacité de résilience des forces ».

Alors, la meilleure résilience, est-ce celle du pilier, vertical et monolithique, ou bien celle du réseau ?

 

Comment réussir soi-même à faire son propre malheur

C’est pourquoi certaines solutions d’ajustement identifiées dans le rapport de la Cour des Comptes risquent non seulement de ne pas être efficaces, mais peuvent même s’avérer contre-productives. Car elles répondent au réflexe du « toujours plus de la même chose »… alors que, face aux difficultés rencontrées de façon récurrente, il convient de faire « autrement »[32].

 

L’alternance ?

On pourrait être tenté de proposer, pour les organisations militaires, une « alternance » entre un fonctionnement « classique », et donc rassurant, et ce nouveau fonctionnement, pour des situations très localisées : « l’organisation du ministère de la Défense impose dorénavant aux décideurs de savoir passer alternativement d’un système hiérarchique (un chef, une mission, des moyens) à un système matriciel qui privilégie une approche transverse pour répondre à des besoins spécifiques (un responsable, un contrat, une performance) »[33]

En l’occurrence, faire semblant de changer, pour ne pas changer… Toujours de la même chose. Et surtout, une façon de placer les personnes concernées dans une situation schizophrénique peu compatible avec une charge de travail plus que dense, et des enjeux vitaux.

 

Le retour en arrière ?

Le rapport de la Cour des Comptes évoque également des « expérimentations » visant, sans remettre en question les prérogatives du SCA, à « relocaliser » certaines fonctions RH dans des unités.

Et cette « relocalisation » pourrait a priori signifier un simple déménagement. Mais ce serait sans doute aussi le signe donné d’une autorité retrouvée pour l’unité soutenue…

On pourrait alors être surpris de la proposition de ce « retour en arrière », dès lors que la mutualisation de ces fonctions signifiait d’avoir des équipes mixtes à toutes les armées, intégrées… Et qu’il faudrait à nouveau séparer, réorganiser…

Mais, allez savoir pourquoi – l’informatique, les spécificités des statuts, les hiérarchies implicites… - il pouvait arriver que cette « mutualisation » n’ait été que le transfert dans un même lieu – et donc loin des unités soutenues – de fonctions qui conserveraient leurs personnels, leurs pratiques, voire leurs bureaux séparés… Dès lors, il n’y avait aucun gain d’échelle, d’expertise ou de synergies, mais seulement une perte de proximité avec les unités soutenues…

Perdant – perdant…, et donc un argument pour préserver le statu quo, au « bénéfice » perçu par l’un, et au détriment de l’autre : toujours de la même chose, là encore…

 

Plus de bureaucratie ?

Enfin, lorsqu’il s’agit d’imposer sa volonté à l’autre dans une organisation, le réflexe bureaucratique classique est d’accroître ses moyens humains, et les procédures que l’on contrôle – mais qui ne peuvent s’exercer que dans des environnements « normés ».

Ces deux pistes émergent aussi du rapport de la Cour des Comptes :

  • Renforcer les moyens humains du SCA. Et donc renoncer aux enjeux d’optimisation des moyens disponibles qui justifient la mise en place des nouvelles organisations en obtenant une inflation des effectifs ? Ou bien les obtenir au détriment des autres, dans un conflit de « pouvoirs » ? ;
  • Et rechercher l’uniformisation des organisations gérées : « en dépit de la volonté initiale affichée, les caractéristiques des différents GSBdD sont en effet très disparates, qu’il s’agisse de leur périmètre géographique et fonctionnel d’intervention »[34]. Car, en effet, les procédures ne s’appliquent vraiment que dans des systèmes « idéaux », normalisés – ce que ne sont jamais les organisations humaines complexes.

 

La nécessité collaborative

Heureusement, pour ces deux pistes dessinées, la tentation « autoritaire » semble contrebalancée, soit par le réel, soit par la compréhension des nécessaires postures et pratiques collaboratives indispensables au fonctionnement efficace des organisations matricielles.

En ce qui concerne les ressources RH pour lesquelles le SCA, faute d’avoir du pouvoir sur les armées qui fournissent les personnels, est encouragé à développer son influence, à travers des pratiques plus collaboratives : « Plus généralement, un dialogue plus coopératif doit être instauré avec les gestionnaires sur le volume de recrutements, le plan de mutation et les qualifications requises »[35]

Mais pour la tentation procédurale, rien n’est formellement exprimé, si ce n’est par l’obligation d’un dialogue permanent (« un dialogue infra-annuel entre les parties prenantes ») – ce qui marque le retour souhaité à plus de collaboration et d’adaptation plutôt qu’à une vaine « normalisation ». Mais est-ce volontairement, ou « faute de mieux » ?

 

Faire « autrement » que dans une organisation verticale est donc une nécessité pour le fonctionnement dans une organisation matricielle. Et notamment parce que l’organisation matricielle elle-même ne s’inscrit pas en rupture avec l’organisation, mais comme un enrichissement, avec un continuum « plus ou moins » collaboratif, « plus ou moins » directif, permettant l’adaptation aux circonstances.

Et qui privilégie l’initiative et la responsabilité – des qualités recherchées dans les forces armées - plutôt que la norme bureaucratique.

L’équilibre des pouvoirs ne va pas d’une partie prenante à l’autre, en faveur de l’un et au détriment de l’autre. Il est partagé entre les uns et les autres, dans une proportion variable selon les circonstances, et la capacité de coopération entre les parties prenantes.

De la même façon que nos « styles relationnels » s’adaptent aux circonstances : un parent particulièrement « participatif » et soucieux d’échanges avec son enfant, saura faire preuve d’une autorité claire et immédiate lorsque celui-ci traversera la rue au feu vert, alors qu’une voiture arrive à grande vitesse…

C’est cette adaptation aux circonstances que l’on trouvera notamment dans les approches « sociodynamiques », adaptées aux styles de management (participatif, négociateur, directif) comme aux modes d’organisation (mécaniste, tribale, mercenaire).

Une adaptation qui permet un équilibre instable, propre aux organisations en mouvement : « Toute organisation est confrontée à la dialectique de la stabilité et du changement : comment s’adapter à un contexte changeant tout en maintenant un fonctionnement régulier et stable, gage de prévisibilité ? (…) Dès lors, la capacité des armées à articuler la tendance à l’inertie organisationnelle et les impératifs du changement détermine la puissance militaire d’un État »[36].

 

La flexibilité et le dialogue sont aussi indispensables au fonctionnement dans les organisations matricielles parce que si la capacité d’innovation et d’adaptation tient plutôt aux « réseaux horizontaux », la diffusion dans une grande structure tient aussi à l’impulsion et l’animation de ces atouts par une structure centrale. Ce que Lindsay, cité par Olivier Schmitt dans son ouvrage, appelle la « gestion adaptative ». Et que les organisations matricielles pratiquent avec les structures fonctionnelles qui n’ont pas uniquement un rôle de centralisation de l’expertise (et encore moins d’autorité en la matière), mais aussi (et surtout), d’animation de ces compétences et pratiques dans toute l’organisation (ce que l’on oublie parfois, en réduisant le rôle de celles-ci à une seule pratique « autoritaire »).

 

Enfin, et parce qu’elles sont par nature « agiles » et donc imparfaites, et réglées par les interactions humaines plus que par des normes figées[37], les organisations matricielles rappellent qu’il n’existe pas d’organisation idéale. Mais seulement des pratiques de référence qu’il est nécessaire de faire évoluer, dans les environnements socio-techniques complexes inaccessibles à une modélisation unique que sont nos organisations humaines.

Alors on peut se dire que, sous la pression d’événements tragiques, les armées démontreront leurs capacités à être des « organisations apprenantes de combat »[38] . Mais faut-il vraiment souhaiter d’être « au pied du mur » afin de « s’adapter pour vaincre »[39] ?

 

Alors, ce constat et ces propositions émanent d’un civil, par nature mal informé des affaires militaires… Sont-elles donc légitimes, et pertinentes ?

Au-delà de l’application au cas du SCA, et donc au ministère des Armées, elles se veulent pouvoir être appliquées à toutes les organisations confrontées à des difficultés à faire vivre ces terribles « organisations matricielles ».

Et puis, pour ce qui est de l’application aux organisations militaires, je reprendrai pour conclure la belle formule d’Olivier Schmitt qui souhaite, pour favoriser les « évolutions positives » des armées que : « cela suppose des civils qui s’intéressent aux questions militaires et ne se défaussent pas sur les militaires eux‐mêmes de leurs responsabilités sur le sujet (…) même s’il est inévitable que cela suscite chez certains militaires des inquiétudes, en particulier dans les pays où la profession militaire est associée à un statut (social ou professionnel) spécifique ».

C’était donc ici une tentative de contribution.


[1] Observations définitives (Article R. 143-11 du code des juridictions financières). Le Service du Commissariat des Armées (SCA). Cour des Comptes, Octobre 2023. https://www.ccomptes.fr/fr/publications/le-service-du-commissariat-des-armees-sca

[2] Michel Goya, « Dans la matrice », 2012, https://lavoiedelepee.blogspot.com/2012/

[3] En 2008, les changements de résidence étaient de 27 pour les officiers, 589 pour les sous-officiers et 206. En 2009, ces volumes étaient respectivement de 1072, 4336 et 3334.

[4] Rien qu’entre 2008 et 2012, le nombre des régiments de l’armée de terre passe de 98 à 81 et l’armée de l’air supprime 12 bases aériennes

[5] « Pour les grades de colonels, capitaine de vaisseau et équivalents dans les services, il y a 3 468 emplois en 2011 pour un nombre de commandements dans les forces limité à environ 150 postes (les 87 régiments et corps principaux de l’armée de terre, les 32 bâtiments de premier rang de la marine et les 24 bases aériennes) » Cour des comptes « Le bilan à mi-parcours de la loi de programmation militaire » – juillet 2012

[6] Amiral Édouard Guillaud, chef d’état–major des armées. Audition sur le projet de loi de finances pour 2011. Compte-rendu de la commission de la défense nationale et des forces armées. Assemblée Nationale. 6 octobre 2010

[7] Jean-René Bachelet (général d’armée 2S), « Editorial » dans « L’armée dans l’espace public », Inflexions n°20, La Documentation Française, 2012.

[8] Rapport d’information fait au nom de la commission des affaires étrangères, de la défense et des forces armées sur la mise en place de la réforme des bases de défense. Gilbert Roger et André Dulait, sénateurs. Sénat. 11 juillet 2012

[9] Audition du Général Elrick Irastorza, Assemblée Nationale, 20 octobre 2010

[10] Rapport d’information fait au nom de la commission des affaires étrangères, de la défense et des forces armées sur la mise en place de la réforme des bases de défense. Gilbert Roger et André Dulait, sénateurs. Sénat. 11 juillet 2012

[11] Hervé Morin, ministre de la défense, lors de la conférence de presse sur le lancement des 11 bases de défense expérimentale. Cité dans la Lettre de la modernisation n°9, décembre 2008

[12] Amiral Guillaud, CEMA, lors de ses vœux à la communauté militaire en 2011.

[13] « Pourquoi la réforme du Service du Commissariat des Armées va-t-elle réussir ? », Antoine De Coster. Revue Défense Nationale 2017/3 (N° 798)

[14] « La transformation du ministère de la Défense, entre cohérence et vigilance », Jean-Robert Rebmeister, Revue de Défense Nationale  2015/3 (n°778)

[15] Concept d’emploi des forces terrestres (CEFT) 2020 - 2035, RFT 3.2.0, CDEC-DDO, Ministère des Armées, https://www.c-dec.terre.defense.gouv.fr/images/documents/documents-doctrine/20210929_NP_CDEC_DDO_RFT_3-2-0-CEFT.pdf

[16] Rapport d’information déposé par la Commission de la Défense Nationale et des forces armées en conclusion des travaux d’une mission d’information sur la préparation à la haute intensité, présenté par Mme Patricia Mirallès et M. Jean-Louis Thiériot,députés. Assemblée Nationale. 17 février 2022

[17] Olivier Schmitt, « Préparer la guerre. Stratégie, innovation et puissance militaire à l’époque contemporaine », PUF 2024

[18] « La transformation du ministère de la Défense, entre cohérence et vigilance », Jean-Robert Rebmeister, Revue de Défense Nationale  2015/3 (n°778)

[19] On pourra notamment lire avec intérêt l’ouvrage édité par Corinne Bieder et Kenneth Peterson Gould “The Coupling of Safety and Security - Exploring Interrelations in Theory and Practice”, Foncsi - SpringerOpen, 2020

[20] Mathilde Bourrier et Corinne Bieder, « Trapping safety into rules : an introduction” in “Trapping safety into rules. How desirable or avoidable is proceduralization », edited by Corinne Bieder and Mathilde Bourrier, Ashgate 2013

[21] idem

[22] Michel Goya, « S’adapter pour vaincre. Comment les armées évoluent », Perrin, 2019

[23] Isabelle Fucks et Yves Dien, « No rule, no use ? The effects of over-proceduralization”, in “Trapping safety into rules. How desirable or avoidable is proceduralization », edited by Corinne Bieder and Mathilde Bourrier, Ashgate 2013

[24] Médecin en chef des services Luc Aigle, dans le podcast « Defcast » sur Podcastics et les plate-forme d’écoute,  Saison 1, épisode 14, 15 février 2024

[25] Même si les armées ont « survécu » aux dix ans du logiciel Louvois…

[26] Observations définitives de la Cour des Comptes, op. cit.

[27] Arrêté du 28 février 2019 portant organisation du service du commissariat des armées

[28] « Le commandement : dans les coulisses du CPCO », https://www.cheminsdememoire.gouv.fr/fr/le-commandement-dans-les-coulisses-du-cpco

[29] « La transformation du ministère de la Défense, entre cohérence et vigilance », Jean-Robert Rebmeister, Revue de Défense Nationale  2015/3 (n°778)

[30] Olivier Schmitt, op. cit.

[31] « Naval Group fait évoluer son organisation pour accompagner son ambition de croissance », Communiqué de presse du 15 décembre 2022.

[32] Ce qu’on appelle les « changements de type 1 », qui conviennent aux « adaptations », et les « changements de type 2 », qui sont nécessaires pour de telles transformations

[33] Jacques Roudière, DRH-MD à l’occasion du vingtième anniversaire du Centre de formation au management de la Défense (CFMD) dans « Le journal de l’année 2011 », SGA

[34] Observations définitives de la Cour des Comptes, op. cit.

[35] idem

[36] Olivier Schmitt, op.cit.

[37] Notons, alors que beaucoup d’organisations souhaitent devenir plus « agiles », que les quatre principes clés du « Manifeste Agile » de 2001, certes formulé par des spécialistes du développement informatique mais sans doute aucun inspirant pour beaucoup, sont : « Les individus et leurs interactions, de préférence aux processus et aux outils ; des solutions opérationnelles, de préférence à une documentation exhaustive ; la collaboration avec les clients, de préférence aux négociations contractuelles ; la réponse au changement, de préférence au respect d’un plan. Précisément, même si les éléments à droite ont de la valeur, nous reconnaissons davantage de valeur dans les éléments à gauche ». Leurs principes d’action sont-ils conformes à ces quatre principes ?

[38] Olivier Schmitt, « La victoire en changeant ? Faire des armées des «organisations apprenantes de combat» Défense et Sécurité Internationale. Hors Série n°92. Octobre-novembre 2023

[39] On ne peut évidemment que recommander aussi, sur ces questions d’évolution des organisations militaires, le remarquable ouvrage de Michel Goya, « S’adapter pour vaincre. Comment les armées évoluent », Perrin, 2019

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Rédigé par Alexis Kummetat

Publié dans #Management, #CIMIC

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Publié le 3 Octobre 2023

Les temps du changement

Lorsqu’on accompagne une organisation, une équipe ou un individu, la question du temps revient souvent dans les conversations, les interrogations, les doutes...

Combien de temps faudra-t-il pour « changer » ? Y a-t-il urgence ? Ou au contraire, cela ne se fera-t-il jamais et faut-il l’accepter (l’éternité plus un jour, comme certains le disent d’une grande entreprise nationale…). Ou bien faudra-t-il se séparer de l’entité ou de la personne concernée, puisque le changement attendu ne se produira pas ?

 

Nos sociétés vivent de plus en plus dans l’instant. L’instant de la communication, ou plutôt celui de l’information. Car pour communiquer, il faut être au moins deux à consacrer de l’attention, à souhaiter une relation. On veut avoir de l’information, tout de suite. Et que celle que l’on envoie soit prise en compte, tout de suite aussi.

Pourtant, le temps n’est pas seulement celui de l’instantanéité.

 

Le temps est une ressource subjective

Cas extrêmes de l’activité humaine puisque touchant à la vie même des individus et des sociétés, les activités militaires vivent, comme beaucoup d’autres, la tension entre l’urgence du court terme et la nécessité de la durée. Une tension mais aussi une incompressibilité que le « Caïd » du 1er Régiment de Tirailleurs décrit avec talent (ceux qui ont lu ses ouvrages ont pu apprécier la qualité de sa plume) dans le dernier numéro de la revue Inflexions, éditée par l’Armée de terre.

Jean Michelin y décrit trois temps.

Il y a le temps de la manœuvre, dans lequel le temps est une ressource que l’on échange : « une manœuvre de freinage consiste à échanger du terrain contre du temps ; adapter la vitesse de progression des unités revient à troquer du temps contre de la sûreté ».

Il y a le temps de l’homme et de l’expérience, que l’on investit : « le temps est, là aussi, un objet incompressible que l’on accepte d’investir pour obtenir une ressource humaine correctement armée pour faire face aux défis de ses emplois à tous les niveaux ».

Et puis il y a le temps du capacitaire, celui qui rythme la conception et la production des nouveaux équipements, et qui fait l’objet de jugements : « ce sont (les subordonnés), désormais, qui sont les plus impatients de recevoir tel nouveau véhicule, tel nouveau fusil, qui s’agacent des lenteurs jugées bureaucratiques et donc irrecevables dont font preuve leurs chefs (…). Ces mêmes soldats qui fulminaient hier dans leur patrouille au milieu du désert contre les exigences de leurs supérieurs… ».

Trois dimensions donc : une ressource que l’on échange, contre des éléments physiques (le terrain) ou non (la sécurité), que l’on investit. Et qui possède une valeur subjective forte, propre à chacun.

 

Le temps est une ressource rare car incompressible, certes. Mais si dans les entreprises, on peut parler, à tout niveau, des contraintes budgétaires, on considère rarement la valeur ajoutée du temps, qui ne se mesure pas qu’à l’aune d’un chronomètre ou d’une « timesheet ». Trop souvent, c’est seulement une contrainte « matérielle » qui permet d’établir un planning le plus rationnel possible. Au risque de négliger la valeur de sa dimension subjective, propre à chacun. Celle du dirigeant comme celle de l’exécutant.

Car le temps est à la fois celui des organisations et celui des hommes, celui des projets et celui des perceptions. Et trop peu souvent, on réalise que « le seul maître du temps, c’est son premier usager, c’est-à-dire toujours le plus petit échelon. (…) Celui qui va peut-être prendre le temps – rien du tout, cinq secondes – d’observer une biche traverser la route (pour) savoir si ces cinq secondes lui permettront de déceler un mouvement qui annonce une embuscade ou si, finalement, c’était juste une biche qui passait »[i].

Et si le « plus petit échelon » est le maître sur la route, le décideur l’est au plan stratégique. Il se doit donc de pouvoir faire, lui aussi, le choix des « cinq secondes » (qui dureront certes plus longtemps…).

 

Le temps des managers

Dans les entreprises, d’aucuns sont tentés d’aligner le temps des hommes sur le temps des organisations, en commençant par le leur, au risque de s’épuiser. Et d’oublier leur plus-value.

Car qui ne connaît pas, dans son entreprise ou dans une autre, l’incapacité des décideurs qu’ils côtoient ou qu’ils sont, à dégager du temps ?

Pour prendre du recul, travailler à demain. Et plus souvent que deux fois dans l’année, lorsque la pression du quotidien s’allège, au début de l’été ou après la clôture du budget.

Et tout simplement au quotidien, en dépit d’un agenda qui structure la totalité de leur temps disponible, pour passer à la machine à café, s’arrêter à un pot de départ, ou répondre à une sollicitation dans les couloirs… Pour prendre le pouls, s’informer, changer de perspective, donner quelques signes de reconnaissance aussi. Ou bien faire face, sereinement, aux inévitables imprévus.

 

Ces managers privés de leur liberté d’affecter leur temps connaissent-ils, à l’instar de l’écrivain face à la page blanche, l’angoisse des heures libres ?

Se sentent-ils redevables, vis-à-vis de leur hiérarchie ou même de leurs équipes, d’une justification de leur plus-value qui ne pourrait s’exprimer que par une surcharge permanente ? Tout comme certains demandent à leurs équipes en télétravail de justifier de leur « production » en s’assurant de leur temps de connection ?

Ou ont-ils oublié qu’ils sont aussi, au moins en partie, des « créateurs » ? Et les animateurs de dynamiques collectives qui se nourrissent d’interactions, conditions indispensables des productions collectives.

Ces « décideurs » (car s’ils ne décident pas de l’affectation de leur temps, que décident-ils ?) devraient plus souvent considérer leur temps comme une ressource. Et donc un élément à même d’être source d’interactions. Quantitativement et qualitativement.

 

Le temps de la résistance au changement ?

Mes interlocuteurs me demandent souvent s’il est possible de changer quelqu’un, et donc la situation collective dont la personne est partie prenante. Ou le collectif lui-même, car la complexité des situations ne repose jamais sur un seul « coupable » (même si beaucoup cèdent à cette tentation et accompagnent la question d’une forme de résignation, donnant ainsi le sentiment qu’ils sont convaincus qu’« on ne change pas »).

 

Pour le consultant que je suis et ses clients, cette question du temps peut être aussi source d’ambiguïté voire d’inquiétude…

Pour le consultant, réussir vite, c’est à première vue se priver de ressources durables. Mais c’est aussi démontrer son efficacité. Faut-il alors privilégier le court ou le long terme ?

Et pour le client qui s’inquiète légitimement de ses budgets et donc recherche un résultat rapide, changer trop vite l’organisation, les pratiques, cela peut être aussi source de précipitation voire de rupture…

Il faut donc trouver l’équilibre. Et ceux que j’accompagne connaissent ma recommandation : obtenir des résultats rapides tout en s’inscrivant dans une relation durable.

 

Et en ce qui concerne la capacité de chacun à changer, le docteur Patrick Clervoy donne dans le même numéro d’Inflexions, en s’appuyant sur une étude de trois psychologues américains, des raisons d’être optimiste quant à la fameuse « résistance au changement ».

Sensibles à l’idée d’une « fin de l’histoire », nous penserions qu’il existe un moment où les choses n’évoluent plus : « la conclusion est que, d’une manière générale, chaque personne sous-estime sa capacité au fil des ans. Nous sommes incapables d’imaginer que nous serons dans le futur différents de ce que nous sommes aujourd’hui. Nous négligeons l’idée que nous nous serons transformés pour nous adapter »[ii]. Et bien entendu, si nous n’en sommes pas capables nous-mêmes, alors pourquoi les autres le seraient-ils ?

Et ce que précise cet article, c’est que cette difficulté à « résister au changement » n’est pas seulement liée aux changements d’habitude attendus, mais à un réflexe paradoxalement salutaire. Car se projeter dans l’inconnu est pour beaucoup anxiogène. Alors que la « stabilité » d’une situation qui ne change pas permet de se donner un point de référence. Ce scepticisme face au changement n’exprimerait donc pas un refus, mais le très classique inconfort face à l’incertitude.

 

C’est pourquoi le temps du changement ne peut être seulement celui d’une planification rigide, mais surtout celui d’une conversation régulière et sincère, pour piloter et naviguer entre les inévitables grains qui apparaitront sur le chemin.

 

Ne pas créer de sentiment d’urgence

C’est aussi pourquoi, en matière de conduite du changement et au regard de cette tension entre la précipitation et l’éternité, il est étonnant de continuer à voir professées sans beaucoup de réserves, dans les formations dédiées à cette thématique, les recommandations de John Kotter. Et en particulier la première, qui est d’« établir un sentiment d’urgence ».

On comprend l’intention, qui est de susciter un « besoin de changer ». Mais manage-t-on vraiment bien sous la contrainte, et en particulier en manipulant les peurs ? Celles de l’incertain voire de l’inconnu, mais aussi celles des conséquences des transformations attendues ou imaginées – car lorsqu’on ne sait pas, on image souvent le pire…

 

Parfois l’urgence existe. Quand un enfant traverse la route et qu’il va se faire renverser, nul temps pour tergiverser et tenter une action de pédagogie. Quand sous le feu, le danger est présent, bien sûr il faut agir de façon déterminée et coordonnée.

Mais lorsque la crise dure – et tout changement est une « crise », comme tout changement dans les organisations un processus qui demande au moins un peu de temps -, le management directif, autoritaire et isolé, n’a ni légitimité ni efficacité.

Il justifie peut-être le pouvoir d’un « homme providentiel » (le terme étant aussi déclinable au féminin), qu’il soit le dirigeant ou son conseil. Mais il ne conforte pas son autorité, et encore moins sa légitimité.

De plus, le management directif qui accompagne le recours à l’urgence crée toujours des fractures, dans les relations interpersonnelles comme dans le corps social. Des fractures qui demandent toujours, ensuite, d’investir du temps et de l’énergie pour retrouver de la concorde voire de la confiance – quand il n’est pas trop tard.

C’est pourquoi cet appel à l’urgence systématique n’est ni éthique ni efficace.

Et il est inadapté à un monde dans lequel les ressources, humaines comme matérielles, sont rares et donc précieuses. Des ressources qu’il ne faut pas les brûler mais dont il faut prendre soin.

Des ressources temporelles dont on peut parler, en transparence, au même titre que de celles des finances.

 

Le temps de la créativité

Cependant, refuser l’urgence systématique n’est pas pour autant faire un plaidoyer pour le « laisser aller, laisser faire ».

 

Faisons un court détour par le dialogue entre le musicien Karol Beffa et le mathématicien Cédric Villani[iii].

Tous deux confrontés aux enjeux de la création, ils semblent converger à propos de la contrainte temporelle, en dépit des différences de leurs spécialités.

Le temps de la recherche peut justifier le temps long : « je conçois qu’il puisse y avoir, pour la collectivité, un intérêt à payer un chercheur scientifique pendant plusieurs années même s’il ne produit rien, car on estime que ce qu’il produira un jour pourra être d’une importance exceptionnelle ».

Mais la création artistique doit, elle, obéir à d’autres règles : « On voit mal quel intérêt collectif il y aurait à accorder une rente à un compositeur, ou plus généralement à un artiste, indépendamment de ses projets créatifs ».

Un point de vue qui s’oppose donc à celui de tenants de fonctions « créatives », ou affirmées comme telles, qui appellent parfois à une absence totale de contraintes. Dans l’idéal financières, même si ce monde ne le permet plus. Et au moins temporelles (ce qui souvent revient au même, quand les intéressés sont rémunérés).

 

Alors pourquoi ce détour ?

Un dirigeant d’entreprise n’est assurément pas un « chercheur » du temps long. Mais il doit être un « créateur », dans un ensemble de missions qui dépassent, temporellement, le pilotage du quotidien.

Une fonction créatrice que beaucoup négligent.

Parfois parce qu’une organisation impécunieuse ne leur demande que de l’exécution. « Impécunieuse », car pourquoi rémunérer quelqu’un qui ne ferait que consolider des tableaux de reporting et relayer des consignes précises, à l’heure de la communication instantanée et du « big data » ?

Mais aussi parce qu’ils peuvent l’avoir oublié eux-mêmes. Et donc ne plus y consacrer le temps adéquat.

Un temps compté, certes, mais particulier.

 

Le lièvre et la tortue

Vous connaissez sans doute John Cleese, un des piliers des Monty Python, cette troupe particulièrement créative (mais peut-être est-ce une référence oubliée car datée, ce qui serait dommage).

Dans son livre « Creativity »[iv], et dans plusieurs interventions destinées à des décideurs économiques[v], il affirme que le temps représente deux des quatre clés de la créativité : l’espace, le temps, le temps et l’humour.

Pourquoi deux fois ? Parce qu’il recommande, pour déployer sa créativité, l’alternance entre le cerveau du lièvre (« Hare brain ») et l’esprit de la tortue (« Tortoise mind »).

Celui du lièvre est analytique, celui de la tortue fonctionne par émergence, par images, par analogies… Et c’est l’association des deux qui permet à la fois de permettre la créativité productrice.

 

Se donner du temps, pour recourir à celui de la tortue, y compris en garantissant la sérénité du moment avec l’utilisation du premier levier : l’espace. Un bureau fermé, une plage, une forêt… Pour laisser l’esprit vagabonder.

Mais donner aussi des contraintes à ce temps créatif pour passer en « mode lièvre » et faire régulièrement appel à l’esprit analytique qui cherche des justifications, des données, teste la cohérence de l’ensemble…

Y compris, lorsque la complexité d’une situation vous tétanise, en acceptant, sous la pression du lièvre qui attend la production finale, la « panique » (« get your panic in early »). Pour se donner plus d’énergie. Mais à la différence de Kotter, pas pour les autres. Pour soi-même.

Et surtout en alternant les deux.

 

Le psychologue Mihaly Csikszentmihalyi fait l’éloge du « flow » (dans l’idée d’un temps moins maîtrisé). Et pour lui, la créativité fait appel à cinq temps (préparation, incubation, idée, évaluation, élaboration). Et à la différence du chercheur en psychologie, John Cleese connaît aussi les nécessités de la production en un temps contraint.

Mais tous deux s’accordent pour décrire le processus créatif comme « plus récursif que linéaire »[vi] - et cette caractéristique temporelle est la plus importante.

Car c’est bien la combinaison des deux temps, et des deux modalités, qui permet une créativité au service des autres. Pas l’affrontement entre les deux.

Et Cleese de rappeler les mots d’Einstein : « Les mots ou le langage, qu’ils soient écrits ou parlés, ne semblent jouer aucun rôle dans les mécanismes de la pensée. Les entités psychiques qui semblent servir d’éléments à la pensée sont certains signes et des images plus ou moins distinctes qui peuvent être reproduites et combinées « volontairement » … Cette combinatoire semble être une caractéristique essentielle dans la pensée productive – avant qu’il n’y ait un lien avec une construction logique à travers des mots ou d’autres sortes de signes qui peuvent être communiqués aux autres »[vii].

 

La vraie créativité, ou en tous cas celle qui répond à des enjeux forts, ne peut donc que rarement être exprimée « à chaud », dans l’instant, lorsqu’il faut en communiquer aux autres les résultats immédiatement. Il faut le temps de l’élaboration. Puis celui de la formalisation. Et souvent celui de nouveaux développements, avant de revenir à l’esprit analytique.

 

Cette créativité entretenue doit donc être pratiquée sur le court terme, en alternant des heures « tortue » et des heures « lièvres ». Mais aussi, pourquoi pas, sur le temps d’une vie professionnelle.

C’est en tous cas, en creux, une des recommandations de Karol Beffa et Cédric Villani qui avancent que l’apprentissage gagne à être réalisé sous contraintes de temps. Et en particulier lorsqu’ils promeuvent les avantages des classes préparatoires, dans les domaines scientifique comme littéraire, pour « se frotter à quantité de domaines sans avoir à se spécialiser trop tôt » … Une période dense qui permet de créer des bases solides pour être prêt à prendre des risques : car « c’est avec l’arbre, symbole de stabilité, que l’on construit la pirogue, symbole d’évasion »[viii].

Et c’est sans doute, pour revenir au fait militaire, un des intérêts de l’alternance entre « temps opérationnel » et « temps d’état-major », (ou de formation). Quand, dans l’entreprise, le temps des opérations est souvent celui des premières années quand celui qui suit peut demeurer, pour toujours, dans le pilotage.

Un « pilotage » dans lequel la plus-value des cinq secondes prises sur le chemin, pour s’interroger sur l’importance d’un signal faible, est souvent oubliée.

 

Le temps de la conversation

Pour trouver le bon équilibre de l’allocation du temps dans l’entreprise et pour soi-même, il ne faut donc pas rechercher la négociation ou l’arbitrage, qui se traduisent trop souvent par la domination d’un temps sur l’autre. Et souvent celui de l’organisation sur celui des hommes. Mais une cohabitation, en alternance et par complémentarité.

 

Le premier pas pour y parvenir est sans doute de passer par l’exercice de la « chronostructure ». Prendre conscience du temps qui passe et que l’on affecte, ou dont on est dessaisi. Volontairement ou non. Afin de réaliser la plus-value de chaque assignation de cette ressource.

Le deuxième est pouvoir librement parler du temps que l’on échange, que l’on investit, que l’on consacre à la production créative… Un temps qui a une valeur économique certes, mais aussi une valeur subjective voire affective. Et dont la maîtrise, ou son absence, pourra conduire à la frustration, ou au contraire à l’engagement volontaire.

 

Une conversation plutôt qu’une négociation, que l’on perçoit trop souvent comme la victoire de l’un sur l’autre.

Une conversation avec soi-même, y compris avec un sparring partner. Mais aussi avec les autres, lors de temps dédiés, à l’occasion de moments forts, ou tout au long de l’année. Spécifiquement ou « par hasard ».

 

Et si nous prenions le temps d’en parler ?

 


[i] Jean Michelin, « L’incompressibilité du temps ». Inflexions n°54, « Le temps », 2023

[ii] Patrick Clervoy, « La difficulté à envisager l’avenir ». Inflexions n°54, « Le temps », 2023

[iii] Karol Beffa et Cédric Villani, « Les coulisses de la création », Flammarion, 2015

[iv] John Cleese, « Creativity. A short and cheerful guide », Hutchinson, 2020

[v] La plus célèbre, et discutée, est : « John Cleese on creativity in management”, 1991, https://youtu.be/Pb5oIIPO62g?feature=shared

[vi] Mihaly Csikszentmihalyi, « La créativité. Psychologie de la découverte et de l’invention ». Robert Laffont, 2006. Edition originale « Creativity », Harper Collins, 1996.

[vii] John Cleese, « Creativity », op cit.

[viii] Karol Beffa et Cédric Villani, op. cit.

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Rédigé par Alexis Kummetat

Publié dans #Management, #Lectures, #CIMIC

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Publié le 10 Mars 2023

Prague, été 1990. Comme aujourd'hui en Ukraine, le peuple dit "non" aux chars soviétiques (DR)

Prague, été 1990. Comme aujourd'hui en Ukraine, le peuple dit "non" aux chars soviétiques (DR)

La sociodynamique est une grille de lecture et un art de la mise en dynamique des acteurs et des organisations. Proche de la philosophie du jeu de go plutôt que de celle du jeu d’échec, elle préconise notamment d’accroître ses degrés de liberté et de favoriser les synergies, plutôt que de s’épuiser à jouer toujours du même registre, directif et autoritaire.

En la matière, l’Ukraine de Volodymyr Zelensky et les forces armées ukrainiennes témoignent, face aux agressions de Vladimir Poutine, d’une remarquable approche sociodynamique, en privilégiant  les dynamiques collectives plutôt que le pouvoir autocratique.

Une raison de plus, parmi mille autres, de soutenir le peuple ukrainien face aux offensives multidimensionnelles russes.

 

Commençons par quelques fondamentaux de la sociodynamique.

En matière de gestion des relations inter-individuelles, la sociodynamique propose une lecture qui dépasse la linéaire et réductrice opposition entre « pour » et « contre » - « vous êtes pour moi ou contre moi ».

Et plutôt qu’une catégorisation des personnes, elle prend en compte, à un moment donné, leurs actions par rapport à un projet, un objectif partagé. Car en sociodynamique, on n’évalue pas les personnes, on prend en compte leurs actes. Et ceci selon deux axes orthogonaux : la synergie (l’énergie que l’on consacre en faveur du projet), et l’antagonisme (l’énergie que l’on affecte au détriment du projet, ou en faveur d’un autre – car le temps et l’énergie sont des ressources limitées).

On obtient alors une évaluation selon ces deux dimensions – et une grande partie des acteurs se trouvent souvent dans un positionnement de « oui si », ou « non mais » - les « hésitants », qui démontrent autant de synergie que d’antagonisme. Et des « passifs », qui ne s’engagent pas. Il y a aussi des « soutiens », piliers indéfectibles ; des « opposants » voire des « irréductibles », qui déploient leur énergie contre le projet ; des « déchirés », des « grognons »… Et puis des « triangles d’or » : des soutiens qui font preuve d’initiatives synergiques mais aussi d’un esprit critique, bienvenu.

Cela donne une « carte des partenaires » : le terrain de jeu, et d’enjeux, des parties prenantes.

 

Adapter son mode relationnel

Pour animer la relation avec l’ensemble de ces parties prenantes, la sociodynamique recommande d’adapter son « management » à leur attitude et leurs actions (car « manager », c’est animer la relation).

Plutôt que de tenter, en vain, de convaincre les « opposants » (car ils ont un autre projet que le vôtre), il s’agit de faire preuve avec eux d’un management « directif » : s’en tenir à la loi, au règlement, au contrat de travail, et l’imposer. Et surtout ne pas y déployer toute son énergie et de son temps, mais au mieux une petite partie (un tiers voire moins).

Car contrairement à ce que l’on pratique souvent, l’enjeu principal est bien plutôt de mobiliser ses « alliés » (soutiens et triangles d’or) afin qu’ils renforcent votre projet avec leurs initiatives, et qu’ils convainquent les « hésitants », qui sont prêts à « basculer », et mobilisent les « passifs », qui représentent souvent la grande masse des parties prenantes. Il faut donc de mettre en œuvre, avec eux et pour eux, un management participatif, qui s’enrichit de leurs synergies, et les rend pleinement acteurs du projet partagé.

Et avec ces « hésitants » et « passifs », on pourra faire preuve de management « transactionnel », fondé sur la négociation, le jeu gagnant-gagnant.

En résumé, et sur le plan managérial, la sociodynamique recommande la mise en œuvre conjointe des pratiques participatives et transactionnelles – le directif étant réservé à contenir les opposants ou, sur une très courte période et au prix de fractures durables de la confiance, de l’engagement, et donc des relations, à la gestion des urgences (une crise n’étant pas, de façon pérenne, une urgence).

 

Enfin, la sociodynamique décrit quatre types d’organisations, en fonction de leur propension à encourager, d’une part, le sentiment d’appartenance (« l’égo »), et d’autre part, l’ouverture sur le monde et l’innovation (« l’éco »).

Il y a donc des organisations « mécanistes », qui se réfèrent avant tout aux règlements et procédures, pratiquent l’injonction (pas de sentiment d’appartenance) et découragent l’initiative (pas d’ouverture).

Les organisations « tribales » privilégient, quant à elles, l’entre-soi, la solidarité, la fermeture. Elles apportent du réconfort mais, faute d’ouverture, manquent de créativité.

Plus ouvertes vers l’extérieur, les organisations « individualistes » stimulent la compétition, l’innovation, le contrat, les relations « mercenariales »… Elles sont agiles mais fragiles, en raison d’une faible cohésion sociale.

Et puis il y a les organisations « idéales » (l’idéal étant toujours difficile à atteindre et maintenir), qui concilient à la fois l’ouverture sur le monde et la cohésion : les organisations « holomorphes » - dans lesquelles, à l’image des fractales, on retrouve au plus petit niveau organisationnel les qualités de l’ensemble.

 

Une sociodynamique des conflits armés ?

La sociodynamique est un art des relations, entre individus, entre organisations. Est-ce alors une approche adaptée à l’analyse des conflits armés dont on peut penser, a priori, que l’objectif est la destruction de l’autre – ce qui est une forme très particulière de « relation »… ?

L’abondance de commentaires médiatisés, au cours de ces derniers mois, aura sans doute permis de sensibiliser le plus grand nombre aux multiples dimensions d’une guerre, au-delà du seul fracas des armes, et c’est pourquoi ces lignes proposeront néanmoins l’application du regard sociodynamique à certaines d’entre elles.

 

Commençons par la manœuvre des armes, aux conflits « cinétiques », qui relèvent d’expertises techniques et humaines très particulières.

Impossible, à moins d’être donc un expert très bien informé, de formuler une évaluation précise de la sociodynamique des opérations militaires. Néanmoins, quelques faits témoignent des dynamiques animées par les forces ukrainiennes, et a contrario des pratiques de l’armée d’invasion russe.

 

Dès 2014, l’Ukraine a procédé à une refondation de sa pensée stratégique[1]. Elle adopte alors une organisation décentralisée, adaptée à une guerre « réseau-centrée », reposant sur une grande autonomie des entités, jusqu’au groupe de combat, une collaboration étroite inter-armes et un engagement des populations dans la désobéissance civile et les actions de guerre hybride. Des ingrédients caractéristiques de dynamiques collectives, de synergies.

A l’opposé, la doctrine russe prévoit le choc et l’effroi : des frappes massives suivies d’une percée dans la profondeur. L’escalade de la violence, ou « toujours plus de la même chose », dans une seule direction.

 

Lors de l’offensive russe de février 2022, ces deux doctrines s’affrontent. Les forces d’invasion échouent dans la « décapitation » et l’effondrement moral attendu de l’Ukraine. La stratégie ukrainienne, quant à elle, est décrite en trois axes[2], qui relèvent plus du jeu de go que du jeu d’échec, et des principes de la sociodynamique :

  • la mobilisation de la communauté internationale (l’appel à des alliés, en dehors du « damier » existant) ;
  • la résistance de la nation et le maintien de sa volonté de combattre (le renforcement de l’appartenance collective – la dimension « ego » - indispensable dans les temps difficiles) ;
  • le succès de la défense opérationnelle par la sauvegarde des principales villes (la multiplication des « territoires » sur le « plateau de jeu », des points d’appui, et la décentralisation de l’action).

 

Les forces ukrainiennes ont par ailleurs mis en œuvre de remarquables innovations.

Et si l’on parle aujourd’hui de l’utilisation courante des drones, en regroupant sous ce vocable toute une gamme qui va des petits appareils d’observation aux engins pilotés capables de bombardements, il faut se souvenir que les premiers ont été utilisés par les Ukrainiens, à partir d’engins grand public (comme ceux que le français Parrot avait lancés en 2010, avant de se recentrer sur les usages professionnels) opérés non par des militaires professionnels mais par des civils volontaires, embarqués au plus près du front par des opérateurs spécialisés. Pour éclairer les troupes, avant d’être adaptés en « lance-bombes » - là encore une création…

De même, il avait été évoqué, dès l’invasion, l’usage d’un « réseau social » alimenté par tous les Ukrainiens volontaires pour informer en temps réel les forces armées de la localisation des troupes ennemies.

Et n’oublions pas la mise à disposition des systèmes de communication Starlink par le toujours surprenant Elon Musk…

 

Ces trois exemples d’innovation sont des illustrations des synergies que recommande l’art de la sociodynamique : appeler aux volontariats, encourager les initiatives, nourrir les réalisations communes, et prendre ses alliés « comme ils sont », dès lors que leurs contributions sont utiles au projet partagé.

Car si certains considèrent que leurs « alliés » doivent impérativement correspondre à un profil arrêté (et souvent un « mouton à cinq pattes »), les sociodynamiciens recherchent avant tout les bénéfices des synergies. Peu importent les écarts à un « idéal » dès lors que la contribution est forte, car ce qui importe le plus est la contribution réelle au projet collectif. Quant à l’esprit critique, il n’est pas écarté mais au contraire encouragé, dès lors qu’il s’accompagne de synergies fortes. Car ces doutes, interrogations voire remises en cause, visent alors à améliorer l’efficacité de la dynamique commune.

 

Les synergies plus que l’imposition

Et ces synergies entre militaires et civils engagés sont, comme le rappelait Michel Goya dans son ouvrage « S’adapter pour vaincre »[3], une clé de l’innovation guerrière. Quand les approches purement « normatives », qui visent à mettre sous contrôle les compétences et les moyens, tuent l’innovation en la livrant inéluctablement aux travers de la bureaucratie.

 

Le recours aux « proxies » (les troupes associées) est un autre point d’application possible de la sociodynamique des conflits puisqu’on y étudie, comme l’expose Olivier Zajec[4], la nature des relations : celles des « acteurs principaux » et de leurs « agents » ou « mandataires ».

En la matière, deux scénarios sont proposés. Celui de l’exploitation, dans lequel l’agent « exploité » dépend totalement de son commanditaire. Et celui de la transaction, dans lequel le proxy ne renonce pas à son propre objectif – avec toutes les incertitudes sur les écarts de trajectoire…

On pourra alors utiliser cette grille d’analyse aux troupes qui appuient l’armée russe, et à tous ceux qui se sont engagés aux côtés des Ukrainiens pour un objectif commun : mettre fin à l’invasion (car il faut toujours garder à l’esprit, en matière de conflit, la question de « l’état final recherché »).

On avait pu observer, au début de l’invasion russe, l’engagement dans le conflit armé de multiples « groupes de volontaires », locaux ou étrangers, aux côtés de l’armée ukrainienne. Ceux-ci ont progressivement été intégrés dans l’ordre de bataille officiel – sans doute pour des raisons de nécessaire coordination des efforts et du soutien, mais aussi avec un message au moins implicite de cohésion nationale – la dimension « ego » ajoutée à la dimension « eco » des organisations « individualistes » (ou « mercenaires »).

Quand, côté russe, on joue toujours de l’utilisation de supplétifs et de mercenaires portés par leurs objectifs propres – un fonctionnement typique d’organisations « mécanistes », fondées sur l’autorité, l’exécution, sans souci de l’esprit d’appartenance et de la cohésion.

Dans un cas, l’animation d’une dynamique guerrière, qui accepte certains « antagonismes » dès lors que les synergies démontrées sont plus fortes, et vise avant tout à atteindre l’objectif commun, par la mobilisation du plus grand nombre.

Dans l’autre, une « gouvernance » autoritaire voire autocratique, qui ne garantit jamais la pérennité de la « domination ». Et qui, inévitablement, démotive les « dominés » tout en encourageant les projets concurrents.

 

Une sociodynamique des guerres cognitives

On en parle de plus en plus : la guerre n’est pas seulement affaire d’affrontements armés, mais aussi un conflit des perceptions. Celles des soldats, celles de leurs chefs militaires et civils, celles des populations qui les soutiennent directement ou indirectement, par leur action sur les dirigeants étatiques.

Là encore, les Ukrainiens témoignent de pratiques dignes des meilleures expertises sociodynamiques.

Quand Vladimir Poutine active ses relais d’opinion, qu’ils soient officiels ou motivés par le classique « Mice » (money, ideology, compromission, ego), l’Ukraine s’appuie sur ses « alliés » : des acteurs volontaires qui s’engagent dans la guerre des esprits pour soutenir le projet partagé – mettre fin à l’invasion russe.

Et là encore, les modalités et la nature des acteurs témoignent des grandes différences entre l’approche verticale et la sociodynamique des parties prenantes.

Côté russe, on s’appuie sur un « narratif » et des relais médiatiques « officiels » ou des acteurs qui revendiquent une « légitimité », au nom d’un passé supposé glorieux ou d’expertises souvent auto-revendiquées.

Du côté des soutiens aux libertés ukrainiennes, on observe de tout.

Une couverture inédite des opérations militaires, grâce aux nouveaux moyens de captation et de diffusion. Une médiatisation des pratiques monstrueuses des troupes d’occupation sur les populations et les défenseurs ukrainiens, qui nourriront et accélèreront on l’espère les poursuites pénales.

Mais aussi une pluralité d’actions de communication très décalées, comme les nombreux « memes » ou témoignages vidéos qui irriguent les réseaux sociaux et, par rebond, les médias traditionnels, et témoignent d’un humour, d’un esprit critique voire d’une poésie qui rappellent l’esprit des samizdats de l’époque soviétique : l’humour et la poésie, éternels ressorts d’une humanité qui résiste aux totalitarismes.

 

D’un côté, on impose un propos et on manipule des vecteurs. De l’autre, on observe l’émergence d’initiatives parfois maladroites, mais souvent habiles – dans notre monde digital, les meilleurs sont vite identifiés et relayés -. Et toutes animées d’une même bonne volonté, au profit d’un objectif partagé – même s’il n’est pas formulé.

D’un côté, l’uniformité et l’autorité. De l’autre, le foisonnement et le libre-arbitre.

 

L’émergence ou le complot ?

Face à ce foisonnement, la dénonciation d’un « complot » ou d’un « grand Satan » est devenue une figure habituelle. Car dans le monde autoritaire qui ne fonctionne que par injonctions et suivisme d’un « homme providentiel », on ne comprend pas les logiques de mobilisation collective, d’autonomie, d’émergence. D’adhésion spontanée à une cause évidente et partagée.

Et c’est une ligne de front radicale, presque ontologique : l’unicité contre la multitude, le pilier contre le réseau. Le totalitarisme contre la pluralité démocratique. Cette pluralité que les partisans des fonctionnements autoritaires rejettent au nom d’une supposée « efficacité ».

Là encore, et parce que la guerre cognitive renforce son importance dans les stratégies étatiques, la grille de lecture des proxies est aussi féconde.

D’une part, on a un pouvoir central et ses dépendances. De l’autre, un foisonnement qui multiplie les modes et les terrains d’action. Les enjeux de contrôle d’une part, ceux de la coordination d’autre part. Le « pouvoir sur » d’un côté, le « pouvoir avec » de l’autre. D’une part Max Weber et la bureaucratie, de l’autre Hanna Arendt et les relations humaines.

 

L’animation de dynamiques collectives – qui commence par leur acceptation et leur encouragement - est une compétence clé que confèrent les principes formalisés dans la sociodynamique. Et en l’occurrence, l’avantage est clairement aux Ukrainiens et à leurs soutiens.

Ce qui leur permet, également, de multiplier les « damiers » et d’en changer au gré du contexte et des événements, ou de jouer sur les différents territoires de l’espace du jeu de go, plutôt que de se laisser enfermer sur une ligne de front unique. Conserver des « degrés de liberté » : un principe commun fort de la sociodynamique et du jeu de go…

 

Une sociodynamique de la politique intérieure et internationale

Enfin, et parce que la guerre se mène aussi sur le plan politique, on peut analyser, au regard des clés de la sociodynamique, les pratiques sur le plan intérieur, et sur la scène internationale.

La mobilisation internationale a été rapide, et les initiatives « individuelles » ont été plus nombreuses que les dynamiques institutionnelles, en particulier dans les pays qui avaient connu le joug et les crimes soviétiques.

Les pays baltes et nordiques, et les pays qui avaient recouvré leurs libertés après l’effondrement de l’empire soviétique, ont instantanément manifesté leurs synergies. Politiquement, et matériellement. Sans tergiverser. De vrais alliés.

Et ceci en dépassant les vieilles querelles historiques ou territoriales, les anciens « empires ».

Et puis les alliances institutionnelles se sont mises en branle… l’OTAN, l’Union Européenne, les Nations Unies…

Mais dans ce monde multipolaire, les approches verticales, orgueilleuses voire autoritaires, n’ont pas d’efficacité… Peu importent les coups de mentons, seuls comptent les actes, les véritables synergies. S’opposer clairement à l’ennemi – y compris en payant, dans son confort, le prix de cet attachement aux principes partagés - , soutenir les réfugiés, apporter des moyens, ou prendre le train pour marquer les esprits et mobiliser ainsi ceux qui hésitent…

Avec ce conflit, le monde trouve un nouvel équilibre. Entre des approches vieillissantes et souvent infantilisantes, qui croient encore au pouvoir d’un « statut » parfois auto-conféré. Et celles qui font le choix de l’action, celui des synergies.

 

Les dynamiques de la société ukrainienne sont, quant à elles, documentées dans le livre actualisé début 2023 d’Alexandra Goujon[5], qui a également contribué à un épisode remarquable du « Collimateur », le podcast de l’IRSEM[6], le 22 février 2023.

Ainsi qu’elle le décrit, l’Ukraine ne s’est pas seulement mobilisée autour d’un pouvoir central, mais avec une grande pluralité d’acteurs.

Certes, le courage et l’habileté de Volodymyr Zelensky a permis de rassurer à la fois le peuple ukrainien et ses alliés et d’organiser la défense du territoire autour des forces armées ukrainiennes. Mais ce qui a garanti la pérennité des services aux populations et le développement d’actions de soutien est bien l’émergence d’initiatives multiples, coordonnées en partie seulement par les services étatiques, naturellement dépassés par l’ampleur d’une telle crise. Car lorsque la confiance est partagée au profit d’un objectif commun, quelle nécessité à un « contrôle », inévitablement inefficace ?

Et le peuple ukrainien a démontré, depuis la « Révolution de Maïdan », fin 2013, ses remarquables capacités d’auto-organisation. Pour se révolter contre la violence du gouvernement pro-russe (95 morts du côté des manifestants – la « Centurie céleste » - et 19 du côté des policiers[7]), tout d’abord, et ensuite pour résister aux premières offensives russes.

 

La société ukrainienne : rebelle ou sociodynamique ?

Ainsi que le rappelle Alexandra Goujon, la révolte de l’hiver 2013-2014 rassemble certes des partis d’opposition mais surtout des citoyens ordinaires qui mettent en place des services d’intervention et d’appui (patrouilles, blocage de cars de police, transport de bois, d’essence et de produits d’alimentation) et de soins que certains décriront, faute d’autre grille de compréhension, comme un « État dans l’État » - voire comme le fruit d’interventions étrangères, alors que les ONG humanitaires n’étaient qu’une partie des acteurs dans ce foisonnement d’initiatives synergiques.

Et les Ukrainiens démontreront à nouveau cette capacité de mobilisation et d’auto-organisation lors de l’annexion de la Crimée, puis lors de l’invasion de février 2022, avec une mobilisation purement militaire, au sein des forces armées ou de groupes initialement autonomes, mais aussi avec des levées de fonds, des actions humanitaires, des engagements bénévoles pour charger/décharger des marchandises, tisser des filets de camouflage. Mais aussi apporter un appui psychologique professionnel, ou poursuivre les enseignements des élèves réfugiés…

Comme l’exprime Alexandra Goujon, « la société civile est souvent considérée dans son opposition à l’État. Elle est composée d’individus ou de groupes dont les actions ne sont certes pas contrôlées par les pouvoirs publics mais les conduisent à avoir des relations avec eux (…) un État dans l’État : cette métaphore suppose la capacité des citoyens de se substituer à l’État alors qu’ils agissent plutôt dans les interstices de l’action publique ».

Préférer les « relations » au « contrôle », voilà une belle illustration des approches sociodynamiques…

 

L’approche sociodynamique, vecteur des libertés retrouvées

En matière de conduite d’entreprise, l’approche sociodynamique démontre son utilité et sa puissance dans de multiples contextes, et en particulier lorsqu’il faut faire face à des tensions, des conflits. Car on ne peut pas « tuer » l’autre – en tous cas dans nos sociétés démocratiques. Il faut donc « faire avec », autant que possible.

Dans un débat politique régulé, au plan national ou international, les règles sont les mêmes. Et là encore, il convient de multiplier les synergies, pour emporter la décision.

Dans le prolongement guerrier de l’affrontement politique, la sociodynamique a sans doute aussi son utilité – ne serait-ce que parce que la guerre n’est pas seulement celle des armes. Et cette puissance est au service de ceux qui, comme les Ukrainiens, préfèrent la liberté au totalitarisme, et font le choix des synergies plutôt que celui de l’écrasement de l’autre.

Alors, au quotidien comme dans tous les contextes de nos vies, démontrons par nos actions et nos engagements que le camp de l’Ukraine est clairement le nôtre : celui des libertés, de l’initiative et de l’autonomie.

 


[1] Thibault Fouillet, « Guerre en Ukraine : étude opérationnelle d’un conflit de haute intensité (premier volet) », Fondation pour la Recherche Stratégique, Février 2023

[2] Idem

[3] Michel Goya, « S’adapter pour vaincre », Perrin, 2019

[4] Olivier Zajec, « Stratégie et guerres par proxies », Défense & Sécurité Internationale n°163, Janvier-février 2023.

[5] Alexandra Goujon, « L’Ukraine, de l’indépendance à la guerre », Le Cavalier Bleu, 2023

[7] Alexandra Goujon, op.cit.

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Rédigé par Alexis Kummetat

Publié dans #Management, #Social change, #CIMIC, #Sociodynamique - Stratégie des Alliés

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Publié le 8 Juin 2022

« Guerre hybride » : quelle place pour les entreprises ?

Le concept de « guerre hybride » a émergé il y a une dizaine d’années et prend une actualité particulière avec l’invasion russe en Ukraine. Mais même si le sujet est brûlant, il est souvent, dans les lectures et colloques, de grandes absentes de nos vies quotidiennes : les entreprises… Et vous, jusqu’où pourriez-vous aller avec la vôtre ?

 

Guerre hybride ? On trouve plusieurs définitions pour décrire ce type d’affrontement, et sans doute sont-elles pour beaucoup exactes, pour une situation par nature multiforme. Pour faire court, disons qu’il s’agit d’un affrontement a priori « sous le seuil » : celui de la guerre du choc des armes, d’une armée contre une autre. Mais qui peut la précéder, l’accompagner, la poursuivre…

Cet affrontement intéresse de nombreux publics : les militaires bien sûr, les diplomates aussi, et les chercheurs du domaine stratégique. Quelques journalistes ou spécialistes des guerres de l’information et de la connaissance également. Mais peu de représentants des entreprises, qui semblent les grandes absentes. Grandes oubliées, ou grandes inconnues ? Sans doute tout cela à la fois.

 

Alors quelles sont les stratégies et les marges de manœuvre des acteurs privés dans ces conflits « hybrides » ? Ceux qui a priori ne s’appuient pas sur le feu des canons (comme les « milices » ou les « sociétés militaires privées ») mais les préparent, les appuient ou les rendent inopérants ? Quelle légitimité ont-ils ? Quelle autonomie de décision et d’action ? Quelles synergies, assumées ou non, avec les puissances publiques ?

La tentation, bien sûr, pour ce nouveau domaine de la « souveraineté », est de renforcer la place de la puissance publique. Mais est-ce bien la seule voie, lorsqu’on veut défendre, au travers des conflits, les valeurs de nos sociétés démocratiques et libérales, face à des régimes autoritaires voire totalitaires ? Peut-on renoncer à nos principes de liberté de l’action individuelle et privée, de la diversité et de l’équilibre des pouvoirs au nom d’une « efficacité » qui reste à démontrer, et surtout au risque de perdre le sens de notre engagement ? En donnant ainsi des arguments à nos adversaires et ennemis sur la pertinence de nos valeurs et institutions ?

 

Dans le cyber, les entreprises et la souveraineté

Il est un domaine dans lequel les spécialistes du sujet reconnaissent l’importance des entreprises : celui de la guerre de l’information et des perceptions. A la fois pour les contenus et les contenants.

A l’heure des bouquets de télévision, des smartphones et d’internet, l’information est partout. Et tout le monde se plaint de la « désinformation » (de l’autre). Alors si certains se contentent de choisir leur canal de diffusion, et de le recommander, d’autres plaident et agissent pour la fermeture de certains vecteurs. Difficile choix dans nos sociétés libérales et démocratiques, lorsqu’il s’agit d’éléments non directement punis par la loi. Car il s’agit de la question récurrente de priver ou non de liberté les « ennemis de la liberté ». Vaste sujet… Et en tous cas qui concerne une multitude d’acteurs privés, souvent perçus voire accusés, on le remarquera, comme des acteurs de désinformation, ou en tous cas de mauvaise information, au regard de ce statut « non public » (pour les autres, c’est perçu comme « de bonne guerre »). Alors, des initiatives comme l’Association des journalistes de Défense, qui existe depuis 1979, visent à faciliter une information de qualité relative à ces sujets, tout en cherchant à maintenir l’équilibre de « l’indépendance ». Mais ce n’est pas une quête facile, et les polémiques récurrentes sur le dispositif de journalistes « embeddés » (« embarqués », intégrés dans des unités militaires) en témoignent.

Du côté des « contenants » (car même le cloud s’appuie sur une architecture physique), le rôle des entreprises est intimement lié à la question de la souveraineté. On a évoqué récemment la question des câbles sous-marins qui permettent la diffusion de l’information. Et il y a bien sûr, au cœur de l’actualité de l’invasion de l’Ukraine, à la fois l’utilisation des moyens aériens et spatiaux occidentaux, au profit des forces ukrainiennes. Mais aussi, et cela va au-delà de l’anecdote, la mise à disposition du système Starlink par SpaceX, l’entreprise d’Elon Musk, qui a permis le maintien de communications indépendantes par les forces ukrainiennes et les citoyens qui pouvaient, ainsi, relayer des informations précieuses, au plus près du terrain.

 

Des synergies au service de l’innovation opérationnelle

Par-delà l’exemple de Starlink, il a souvent existé de nombreuses opportunités de synergies librement consenties entre la puissance publique, qui détient le monopole légal de la force, et les entreprises privées intervenant dans le domaine de l’information.

On a parlé, au début de l’invasion russe en Ukraine, de l’efficacité de l’unité Aerorozvidka, qui utilisait des drones très légers – et ses opérateurs civils, plus « geeks » que « Major Gérald » - pour appuyer l’action ciblée de commandos. Puis sont venues les images des adaptations permettant de lâcher des grenades…

En 2010, la société française Parrot lançait ses premiers drones de loisirs. Depuis, leur usage a été réglementé et leur utilisation est désormais majoritairement professionnelle. Et pourtant, dès leur mise sur le marché, si ces petits engins permettaient en effet de craindre le voyeurisme à la portée de tous (d’où la réglementation), ils offraient la possibilité à leurs propriétaires – nonobstant l’autonomie alors très réduite – d’observer sans risque l’autre côté de la colline…

Et heureusement, avec le temps, des synergies naissent régulièrement de la rencontre entre des outils civils et les besoins des armées, pour permettre des innovations comme celles présentées au salon Sofins (dédié à l’équipement des forces spéciales) ou, plus généralement, dans les actions d’animation des entreprises de la BITD (base industrielle et technologique de défense). Mais saurions-nous utiliser, dans le cas d’une « guerre hybride », les matériels et les compétences des seuls acteurs privés ?

 

La guerre des perceptions et de la vie quotidienne

Dans ces situations, on est, a priori, dans un domaine plus opérationnel que cognitif ou « environnemental ». Et donc loin des guerres hybrides…

Pourtant, lorsqu’on évoque des actions « sous le seuil », les entreprises ont aussi d’autres moyens d’action - et autant de responsabilités.

Prenons par exemple la décision d’ouvrir ou fermer une usine ou un magasin dans un pays donné. Par-delà les enjeux économiques (les opportunités mais aussi les risques) que supporte directement l’entreprise, sa décision a un impact direct sur la société dans laquelle elle s’implante, et de multiples façons.

Par les produits qu’elle fabrique ou distribue, les emplois qu’elle offre, les compétences qu’elle apporte à la main d’œuvre locale, la richesse qu’elle distribue à travers la fiscalité locale. Une « fiscalité » qui peut d’ailleurs être illégale au regard de nos propres règles, ou au moins immorale… Et on touche là toute une gamme de responsabilités de l’entreprise, à travers son organisation et ses pratiques de management, pour promouvoir – ou non -, dans le quotidien de la « société civile » les principes de nos sociétés libérales et démocratiques. Et donc d’agir sur la société de l’autre. Ne sommes-nous pas là dans le champ de « l’action hybride » ?

Et puisque la « guerre hybride » peut accompagner la guerre « classique », mais aussi la précéder ou la poursuivre, ces dimensions politiques et morales sont au cœur – consciemment ou inconsciemment – des décisions de la « gouvernance » des entreprises, mais aussi de leurs représentants, au plus près du terrain. Car c’est au quotidien que s’incarnent, ou non, les valeurs que l’on porte [1].

 

Faire des entreprises des alliés dans les guerres hybrides

Des échanges avec les spécialistes de la guerre hybride, il ressort que les entreprises sont les grandes ignorées de la réflexion, et donc probablement de l’action.

Cette absence est « justifiée » par certains par une multitude d’obstacles. Citons-en quelques-uns, en proposant quelques réponses.

 

« Ce qui motive les entreprises, c’est le profit ». Bien sûr. Car le profit permet d’investir, de développer à la fois les compétences et les outils, de créer de l’emploi, des richesses. Mais par-delà cette tarte à la crème, cette affirmation traduit à la fois une généralisation hâtive d’une perception univoque et une méconnaissance des réalités des entreprises. Car les entreprises, ce ne sont pas des organisations anonymes mais avant tout des hommes et des femmes qui prennent des décisions. Chaque jour. Et si on se pose parfois la question de dissocier ou non « l’homme de l’artiste », on ne peut croire raisonnablement que les décideurs d’une entreprise mettent totalement de côté, lorsqu’ils agissent, leurs perceptions individuelles du monde, leurs croyances, leurs convictions. Ils ne les abandonnent jamais totalement ni s’y soumettent. Il s’agit toujours de compromis. Entre le « rationnel » et « l’irrationnel ». Et ce délicat équilibre peut les amener à s’engager, et engager leur entreprise, pour des raisons qui ne touchent pas au seul profit économique.

 

« Les entreprises ont des actionnariats internationaux ». Pour certaines, en effet. Et on peut répondre à cette objection avec deux réponses. La première est de prendre en compte les alliances stratégiques qui engagent les États. Car si ceux-ci engagent leurs moyens militaires de concert, pourquoi les entreprises et leurs décideurs ne pourraient-ils par le faire ? Quant à la deuxième, elle touche à la cohérence des choix stratégiques – ceux des États et des entreprises. Car comment imaginer qu’un pays autoritaire voire totalitaire (et donc dans lequel les entreprises sont soumises au politique) avec lequel on noue des accords économiques qui engagent les entreprises, ne s’en servira pas, le moment donné, pour influencer la décision stratégique ?

Alors bien sûr, cela nécessite de pouvoir définir et partager une vision stratégique aussi claire que possible, dans un monde par nature incertain. Car la mobilisation de tous ne peut se réaliser qu’au profit d’un projet assumé. Ne faudrait-il pas agir là aussi, dans la clarification et le partage, voire le débat, plutôt que de considérer qu’il s’agit d’un « domaine réservé » ?

 

Et le risque dans tout ça ?

Une autre objection entendue est celle de « l’aversion au risque » de nos sociétés (et donc de nos entreprises).

Dans un champ partagé par les acteurs étatiques, on entend sans doute par là la noblesse de l’engagement des acteurs publics, et en particulier ceux de l’action militaire. Certes. Mais s’il n’est en aucune manière question de minorer le caractère exceptionnel de l’engagement de certains – jusqu’au bout de la mission, au péril de leur vie –, il ne faut pas oublier que cela ne concerne pas la totalité de ces acteurs. Et que si certains s’engagent pour cette motivation, et prennent ces risques dans leur emploi, il est aussi d’autres motivations, toutes autant respectables par ailleurs, et d’autres emplois, beaucoup moins exposés.

Et c’est surtout ignorer la relation au risque que connaissent les entrepreneurs, qu’ils soient engagés dans les entreprises ou à leur compte. Alors bien sûr, il ne s’agit que très rarement d’une prise de risque engageant la vie des intéressés – quoique, quand les risques pris voire la « mort sociale » réelle ou perçue conduisent certains à des actes désespérés…

Mais tant par les risques sur l’insertion sociale (quelle est la reconnaissance de l’entrepreneur ?), l’équilibre économique (en l’absence de « traitement » et de mécanismes de retraite garantis), l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée (que connaissent aussi beaucoup de personnels d’unités très engagées), il est important de considérer que les décideurs économiques connaissent eux aussi de vraies « prises de risque » ? Alors, il est vrai – et cela pourra les disqualifier au regard de certains – que parfois, la prise de risque est compensée par l’obtention, à l’issue, de bénéfices tangibles. Mais pourquoi pas, si on adopte une approche « gagnant-gagnant », dans ces opérations hybrides ?

 

Enfin, en matière de risque, il est un autre domaine, qui peut à la fois effrayer certaines entreprises, mais aussi en motiver d’autres à accroître leurs synergies avec l’intérêt collectif, et donc la puissance publique. Celui du risque de l’accusation éventuelle de « crimes de guerre »[2], sur des terrains de conflits armées mais aussi, plus souvent, en situation d’affrontements hybrides. Alors, il est important d’adopter à leur endroit un crédit d’intention, ou en tous cas, de méconnaissance des enjeux stratégiques. En particulier lorsque ceux-ci sont peu ou pas explicités et partagés par la puissance publique. Ou que ceux-ci sont « mouvants », au regard des opportunités perçues par des dirigeants parfois inconstants. Mais, et s’il est important d’être vigilant à la séparation des pouvoirs et donc à la possibilité de sanctionner des infractions à la loi commune, en particulier dès lors qu’il y a une intention avérée, une des vertus cardinales de nos sociétés, ces situations témoignent bien de la nécessité de considérer l’action des entreprises comme un vecteur majeur des affrontements hybrides.

Seul bémol cependant à ce sujet : ne pas considérer que la seule voie est celle de la soumission de l’entreprise au politique, comme gage de « contrôle » et sous-entendu de « vertu ». Car encore une fois : que défendons-nous ? Si c’est un modèle de société démocratique et libérale, il faut préférer les synergies aux contraintes - sauf celles prévues par des lois connues et partagées. Car sinon, qu’est-ce qui nous distingue des « démocraties illibérales » voire des régimes autoritaires, sinon dictatoriaux, bâtis sur le contrôle direct ou indirect – par la loi, la contrainte ou la compromission ?

 

Qui doit s’en occuper ?

Enfin, « qui doit s’en occuper ? ». Grande question qui peut traduire, malheureusement, et au-delà d’une seule question de bon sens, un des maux récurrents de nos organisations publiques. A savoir la tentation d’obtenir, coûte que coûte, la « domination » sur l’autre, plutôt que d’envisager les coopérations avec… Et beaucoup d’entre nous peuvent avoir à l’esprit des exemples de situations que l’on pourrait résumer par le point de vue suivant : « si ce n’est pas moi le chef, ça ne se fera pas ». En la matière, la pratique des acteurs des entreprises pourrait sans doute être utile à une approche commune, tant ils sont amenés (parfois contraints, certes), à coopérer, y compris avec des concurrents, quand les enjeux de marché le nécessitent.

 

Et dans le domaine des « guerres hybrides », on peut aussi se référer à notre histoire récente pour identifier des pistes relatives aux « porteurs » d’une telle action mixte.

Il y a trente ans, l’Europe connaissait déjà une guerre sur son territoire, dans les Balkans. Dans le même temps, la France mettait en place son Commandement des Opérations Spéciales (COS) – qui fête en ce moment ses 30 années d’existence. Alors, peut-être est-ce parce que ces innovateurs étaient les plus curieux de ces acteurs inhabituels que sont les décideurs d’entreprises… mais le Général Saleün, qui en prendrait le commandement en 1996, avait engagé une démarche de sensibilisation des entrepreneurs susceptibles d’intervenir sur ce terrain d’opérations encore « bouleversé ». En particulier au moyen des réseaux de « réservistes », dont on ne distinguait pas encore, à l’époque, les « opérationnels » des « citoyens ». Et notamment ceux qui avaient des responsabilités dans les entreprises de la construction et du génie civil.  Car on n’était pas encore dans la « guerre de l’information » et le champ physique était le plus habituel.

Peut-être était-ce aussi parce que ce nouveau commandement disposait, au moins pendant le temps de sa mise en place, de « marges de manœuvre » que les forces classiques ne pouvaient obtenir. En particulier face au « veto » des Affaires étrangères (et sans doute d’autres) qui considéraient que si les forces françaises avaient pour mission de s’engager militairement, elles devaient se tenir éloignées des questions de profit économique – y compris pour des entreprises nationales. Ce pourquoi d’autres pays engagés n’avaient pas la même frilosité voire aversion [3].

Et ce manque de synergies observées fait évidemment penser, pour la période et le lieu, au fait que la reconstruction de l’aéroport de Sarajevo, placé en secteur français lors des opérations de stabilisation de la paix, n'avait apporté qu’un contrat de 11 millions de francs à Thomson-CSF…  Peut-être était-ce aussi un manque d’enthousiasme de la part des entreprises françaises : « En 1996, en ce qui concerne les programmes européens, sur 227 millions d'écus engagés, 74 concernaient des fournitures ; 102 entreprises françaises ont été agrées, 27 ont remis une offre et 9 ont remporté des contrats pour un montant total de 4,9 millions d'écus, soit 6,5 % du total, à comparer avec les 22 % réalisés par l'Italie. »[4]

Alors depuis, et après cette esquisse de volonté d’agir autrement, la France s’est engagée dans la voie des « actions civilo-militaires » avec le GIACM. Des actions devenues au fil du temps, et exclusivement, des actions d’environnement au profit des forces[5], avec la création du centre interarmées des actions sur l'environnement (CIAE) créé en 2012 et qui opère dans le champ des perceptions, de l’influence.

Là encore, le champ purement « informationnel ». Ce qui n’est pas rien, mais n’est pas tout. Car, encore une fois, la présence des entreprises est, dans le contexte de l’hybridité des affrontements, un levier qui peut s’exercer dans de multiples domaines.

Alors, à la question du « qui s’en occupe », j’oserais proposer : ceux qui veulent, car « nécessité fait loi » et, en la matière, on ne peut craindre l’abondance… Et il sera toujours temps, le cas échéant, de gérer les synergies nécessaires. Ce qui est plus vertueux que de constater l’absence.

 

Mieux se connaître pour mieux travailler ensemble

En conclusion, il apparaît que beaucoup des obstacles perçus ou exprimés par ceux qui sont aujourd’hui à la manœuvre de guerres dont le caractère hybride s’accroit, avec la part d’inconnu qui l’accompagne, sont avant tout liés à une profonde méconnaissance du monde de l’entreprise par le monde public, et notamment celui doté des prérogatives souveraines.

Il y a sans doute quelque chose qui s’apparente à une « transformation culturelle »… Quelque chose qui touche à la fois les organisations et les acteurs de celles-ci. Et qui s’opère sur le temps long – mais avons-nous ce temps ?

Alors dans l’immédiat, il existe une pluralité d’acteurs susceptibles de contribuer à un « apprivoisement » mutuel, et à des actions très concrètes.

Il y a par exemple les « dinosaures » du service national obligatoire. Qui, de par le temps qui passe et l’expérience acquise, sont pour certains en situation de responsabilités dans beaucoup d’entreprises. Certains s’étaient engagés dans la réserve. Peu y sont encore sans doute, du fait de la réduction du format des armées et de la pyramide d’âge. Mais il en est sans doute qui ont conservé une proximité, ou au moins un intérêt, avec la chose militaire.

Il y a aussi les « réservistes » issus du pur volontariat. Qu’ils soient opérationnels, et engagés dans la vie de l’entreprise en parallèle de leur engagement militaire et pas en « deuxième partie de carrière » (ce qui n’enlève rien à leur mérite mais ne leur confère pas la qualité « d’hybride »). Ou « citoyens », mais encore en activité professionnelle. Ceux-là sont, par définition, ce que les sociologues appellent des « marginaux sécants ». Car ils appartiennent aux deux ensembles sociaux et sont donc, ainsi, de parfaits « hybrides ».

Mais ces réservistes sont le plus souvent employés en soutien des forces, dans un emploi purement « militaire », de remplacement ou de renfort de leurs camarades d’active, et dans lequel on leur demande, explicitement ou non, d’oublier leurs caractéristiques civiles. Pourquoi, au contraire, ne pas profiter de ce regard « différent », pour imaginer des approches innovantes, adaptées aux conflits hybrides, qui relèvent de compétences et de leviers non directement militaires ?

Et puis il y a aussi tous ces acteurs de la société civile sur lesquels l’institution militaire investit, dans le cadre d’actions d’information et de formation, comme celles de l’IHEDN ou des auditeurs civils de l’École de Guerre, ou de l’École de Guerre Terre. Ou auxquels elle ouvre les événements des organismes de recherche comme l’IRSEM (qui organisait début juin une demi-journée d’études, précisément sur le sujet des « guerres hybrides ») ou propose à la lecture la revue Inflexions, lieu de rencontre entre civils et militaires.

 

Mais pour toutes ces actions utiles, on peut parfois avoir le sentiment que la priorité est donnée, comme dans le domaine opérationnel, aux « actions d’environnement » : celles qui font mieux connaître et comprendre les spécificités du monde militaire et stratégique.

Et si, pour se préparer aux approches hybrides, on profitait de toutes ces interactions multiples pour favoriser, à l’instar du « reverse mentoring » que les décideurs d’entreprises avec les plus jeunes de leurs collaborateurs, une découverte et une meilleure compréhension des fonctionnements et motivations des acteurs des entreprises, par ceux du monde de l’action stratégique ?

Car mieux travailler ensemble commence toujours par mieux se connaître. Et que si on parlait il y a quelques temps de « défense globale », un affrontement hybride est aussi, par nature, global.

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Rédigé par Alexis Kummetat

Publié dans #CIMIC, #Management

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Publié le 11 Avril 2022

En finir avec le poutinisme d’entreprise

D’aucuns affirmeront, à raison, que la conduite des affaires politiques ne relève pas des mêmes pratiques que la vie d’entreprise, et en particulier pour les missions régaliennes. Mais si on distingue souvent philosophie morale et philosophie politique, il existe néanmoins un continuum entre les deux mondes, qui est le regard que l’on porte sur l’autre, et qui se vit au quotidien, dans le monde professionnel.

 

Depuis l’invasion de l’Ukraine, j’essaie de comprendre pourquoi beaucoup soutiennent, ou au moins trouvent des « raisons », à mots couverts plus souvent qu’ouvertement, aux décisions de Vladimir Poutine, et aux exactions qui en découlent depuis le premier jour.

Alors il y a bien sûr les raisons politiques. S’inscrivant en continuité des affrontements du XXe siècle, certains soutiennent le maître du Kremlin en raison de leur « anti-américanisme » historique, vécu ou intellectualisé. Pour un conflit qui ravage les terres d’Europe sans intervention directe – à ce jour – des États-Unis, cela reste mystérieux… Mais il y a bien sûr l’Alliance Atlantique, à laquelle appartiennent la plupart de ces pays, et aussi les États-Unis. Voilà donc leur « logique ».

Ils ont sans doute oublié que les adhésions des pays d’Europe centrale et orientale ont été volontaires, et concomitantes pour la plupart à celles à l’Union Européenne, alors que l’effondrement de l’Union Soviétique ouvrait une porte de liberté à ceux qui avaient connu les chars et les geôles de l’armée rouge…

 

Fonctionner en coalition

Mais ce qui les rapproche de Poutine est qu’ils ignorent fondamentalement le fonctionnement en coalition, ou l’écartent souvent plus par incompétence que par choix. Car il est pour eux beaucoup plus difficile d’agir collectivement que de décider seul. De susciter l’adhésion faute d’avoir, et ils le regrettent, dans nos entreprises et sociétés démocratiques, tous les leviers de la soumission.

Leur regard sur nos démocraties libérales est celui de « l’inefficacité » des régimes parlementaires et de l’équilibre des pouvoirs sur lequel ils reposent encore.

Dans les entreprises, ils rejettent les dynamiques informelles, les organisations matricielles ou celles, plus subtiles encores, les synergies d’entités autonomes – ce que la sociodynamique appelle des « organisations holomorphes ».

La Russie de Vladimir Poutine est une autocratie. Tout dépend de Moscou, de lui, de la bureaucratie du pouvoir. C’est d’ailleurs un modèle organisationnel similaire à celui de la Chine, dans laquelle tout revient traditionnellement au centre de l’Empire – un Empire dont a hérité le Parti Unique. Un fonctionnement totalement différent d’autres modèles parfois dit « impériaux » (en fait, des coalitions), dans lesquels l’autorité centrale supposée doit en fait composer avec de nombreux contre-pouvoirs locaux.

Pour les poutinistes d’entreprise, seules comptent l’autorité du « chef », les organisations pyramidales et les procédures qui visent à rationaliser et homogénéiser les fonctionnements. C’est le « pouvoir » vu par Max Weber, au XIXe siècle… Le monde de la révolution industrielle d’alors, celui d’un monde mécanique, linéaire. Un monde dépassé, radicalement différent du poly-centrisme contemporain, des flux logistiques et informationnels en réseaux, de l’autonomie donnée à l’acteur le plus éloigné du centre – le fameux « caporal stratégique », avec ses bons et mauvais côtés.

 

Animer l’agilité des acteurs synergiques

Il y a aussi ceux qui ne conçoivent l’action que menée par les structures publiques, État ou collectivités, et leurs dépendances. Des organisations qui tentent naturellement d’accroître, comme toute bureaucratie, leur emprise. Que ce soit directement, par leurs moyens dédiés, ou indirectement, par leurs participations financières. Et qui compensent parfois leur inefficacité par le monopole de la force, légale ou affirmée comme telle.

On dit parfois – peut-être pour amoindrir sa responsabilité - que la Russie de Vladimir Poutine est une oligarchie, puisque les richesses naturelles qui permettent la pérennité du régime sont exploitées par des entreprises confiées à des « proches ». Mais la réalité démontre que, plus que des « proches », ce sont plutôt des auxiliaires dont la richesse, voire la vie, dépendent directement du bon vouloir de l’autocrate et de leur docilité. Et que le « nettoyage » qu’il aurait fait précisément d’une oligarchie ancienne n’a été que le placement de ses obligés.

Les agents de ces systèmes centralisés, et donc bureaucratiques, ne sont naturellement pas disposés à l’initiative. Et cela leur convient bien – sinon ils seraient entrepreneurs et confrontés aux risques et à l’incertitude. Ils sont entraînés à « produire », non à « interagir ». A fonctionner en silo plus qu’en réseau. A obéir et faire obéir, plus qu’à animer.

Ils suivent les instructions du « chef » et sont, par conséquent, soumis aux lenteurs de la prise de décision et, en cas de rupture des lignes de communication, livrés à eux-mêmes. En attendant que, peut-être, le « chef » se rende jusqu’à eux, sur le front des opérations – en affrontant les risques liés (perte de recul, absence de coordination, fatigue et donc aveuglement, voire menaces directes), ainsi que leur passivité intrinsèque.

Face à eux, ils pourront trouver des adversaires ou des concurrents, selon le contexte, agiles, organisés en petites entités mobiles, créatives. Animées non pas seulement par un chef unique, mais par un objectif partagé, infiniment plus mobilisateur.

Dans les domaines non régaliens, ceux qui travaillent dans les dynamiques territoriales peuvent trop souvent constater la posture « hiérarchique » d’agents publics qui ne savent travailler seulement que par injonction, y compris avec des acteurs privés auprès desquels lesquels ils n’ont ni pouvoir ni légitimité, et alors que beaucoup de missions pourraient être menées en complémentarité.

Et on pourra regretter que, dans le domaine stratégique – y compris dans celui de la recherche et de la réflexion -, les plus brillants décideurs aient souvent en premier réflexe le recours aux institutions publiques, nationales ou non. Alors que de nombreux acteurs privés, indépendants et motivés par les mêmes enjeux collectifs, pourraient enrichir les productions communes. Il n’y a, dans ce cas, pas d’hostilité de leur part. Seulement des habitudes.

Et peut-être l’idée que quand l’État paye, c’est une garantie de fiabilité. Alors que l’omniprésence des structures étatiques – ou de leurs émanations dans le secteur privé - facilite la corruption. Car si les puissances étrangères savent fournir des moyens de subsistances à des « petites mains » exclues du monde du travail après l’exposition publique de leurs engagements politiques radicaux, ou des financements à des organisations mises au ban du système, elles privilégient surtout la compromission de celles et ceux qui, par leur carnet d’adresse, les aideront à « naviguer » dans l’entre-soi de la décision publique.

Là encore, la diversité et la pluralité des acteurs pourrait être un gage, non seulement de créativité, mais aussi de résilience – on pourra sur ce point se référer aux nouvelles approches de la sécurité industrielle et organisationnelle.

Mais cela nécessite la volonté de s’ouvrir aux autres, d’accepter et de respecter la diversité de leurs fonctionnements. Car l’essentiel est que l’objectif soit partagé.

 

S’approprier l’intention du chef

Enfin, au croisement des partisans du « chef » et de ceux de la puissance publique, il y a ceux qui affirment s’inspirer, dans les affaires courantes, du monde militaire. Car ils le voient comme une organisation centralisée autour d’un « chef » – double illustration de leur modèle idéal.

C’est notamment le cas, ces jours-ci, certains généraux ayant vécu leur période d’activité dans un monde bipolaire, bloc contre bloc, qui a disparu, et qui se veulent sources d’inspiration pour le grand public. Ou de personnels ayant gravité dans ces univers sans y avoir trouvé la reconnaissance qu’ils cherchaient.

N’ayant pu avoir leur heure de gloire sur les théâtres d’opération – c’est pourtant un tout aussi grand mérite d’avoir travaillé à écarter la guerre -, ils la recherchent, dans notre société du spectacle, sur des plateaux de télévision. Et y laissent transparaître cette nostalgie du « chef », avec une admiration plus ou moins dissimulée pour celui qui, aujourd’hui, semble défier le monde occidental. Ils avaient d’ailleurs eu, tout au long des dernières décennies, l’occasion d’autres modèles d’admiration, plus au sud, et certains s’en étaient saisis. Mais ils étaient plus loin, moins menaçants sans doute que celui-ci. On jouait donc à faire peur, à peu de frais. Là, c’est du sérieux… Et Vladimir Poutine les fascine aussi, parce que seul, il « ose ».

Alors bien sûr il en est qui croient, y compris dans les armées, aux « vertus » de la planification à tous niveaux. Mon dernier chef militaire, général en activité de son état, s’était engagé aux côtés de Jean-Luc Mélenchon dans une association de promotion de la planification – c’était il y a moins de dix ans… On peut deviner que nous avions eu alors quelques divergences quant à l’animation des compétences et à la valeur de l’initiative.

Alors en la matière, si les « civils » ont l’excuse de l’ignorance des pratiques qu’ils fantasment souvent ou dans l’honneur desquelles ils se drapent par procuration, ceux-là ont donc oublié, ou toujours refusé d’accepter, que pour prendre une décision propre à être mise en œuvre, un « chef » doit, selon la méthode éprouvée de l’École de Guerre, s’appuyer sur son entourage.

S’il est en effet seul dans la décision finale et doit être, à ce titre, prêt à porter le poids des conséquences de celle-ci, le « chef » a, en amont, du s’assurer que chacun de ses collaborateurs s’était approprié son « intention », par une contribution directe à la déclinaison opérationnelle de la décision à venir. Afin de l’enrichir de multiples points de vue mais aussi afin d’en assurer l’exécution en toute autonomie, en cas de besoin.

Cela pose naturellement la question, dans ce monde complexe qu’est la guerre, de la place de l’initiative, entre opportunité et désobéissance[1].

Alors bien sûr, les stratèges de plateau n’ont cure de ces questions complexes. Car l’art opératif qui s’appuie sur cette démarche est celui de la mise en œuvre qu’ils n’ont jamais pu vraiment exercer, au regard du contexte de leur temps. Et puis aussi, probablement, parce que certains sont convaincus qu’il y a d’une part l’intelligence, la stratégie… et d’autre part les autres, les « bac-5 »… ceux qui feront que « l’intendance suivra »…

Le haut de la pyramide coupé de sa base : cette image doit être familière à certains, notamment dans de grandes entreprises en situation de quasi-monopole de fait sinon de droit – car les plus petites ne survivraient pas longtemps dans nos sociétés concurrentielles avec un tel modèle archaïque et déresponsabilisant.

 

Le courage de partager

Accepter de partager son « intention », c’est tout d’abord être à même de clarifier celle-ci. Ne pas être dans le cynisme et la manipulation – une des expertises de ceux qui ont grandi dans les rangs du KGB – mais dans le courage du partage, y compris en situation d’incertitude.

Ce courage, c’est celui qui caractérise les animateurs de collectifs de décideurs - Comex, Codir ou autres formes de travail collectif - confrontés à des choix stratégiques. « Animateurs », car même s’ils en sont les « chefs », ils savent bien que seuls, ils ne pourront rien. Parce qu’ils n’ont ni le temps, ni l’énergie, ni les compétences de ceux qu’ils ont recruté à cet effet et qui les entourent. Sinon, à quoi servent-ils ?

Et aussi parce que les organisations modernes s’appuient sur un équilibre subtil des pouvoirs, une mise en tension des moyens, et parfois une contradiction assumée entre objectifs. Car c’est de ces tensions que sortira un « compromis » acceptable par tous, et donc mis en œuvre par tous. Le seul capable de faire face efficacement au « brouillard de la guerre », quelque soit le champ de bataille. Et non de « l’intuition géniale » d’un « homme providentiel ». Car de l’intuition à l’action, il y a tout.

Le courage du décideur moderne - et son talent - n’est donc pas de chevaucher seul un ours. Mais de décider et savoir entraîner une coalition de volontaires. Ce n’est certes pas le même imaginaire. Mais le monde des entreprises modernes est plutôt celui-là. Tout comme celui des États.

 

[1] On pourra par exemple se référer à l’article suivant du Centre de doctrine et d’enseignement du commandement : https://www.penseemiliterre.fr/l-initiative-du-chef-au-combat-exploitation-d-une-opportunite-tactique-ou-acte-de-desobeissance-_424_1013077.html

 

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Rédigé par Alexis Kummetat

Publié dans #Management, #CIMIC

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Publié le 7 Mars 2021

Du courage managérial ?

Il est des mots que l’on galvaude, dans notre quotidien du monde de l’entreprise. Le mot « courage » apparaît en être un. Surtout après avoir lu « Éloge du courage » du général Jean-Claude Gallet.

 

Le recours aux images militaires est un classique de la littérature managériale. Surtout lorsqu’on parle de combats, de chefs… enfin, surtout en s’inspirant d’une mythologie, d’un imaginaire sublimé plutôt que d’une pratique, d’ailleurs.

Le livre du général Gallet est une claque. Une claque au pessimisme. Une claque à l’orgueil. Une claque courte et puissante (140 pages seulement), mais sonore, de par l’écho qu’elle génère au plus profond de soi. Une claque qui peut faire monter les larmes aux yeux, aussi.

 

On connaît l’auteur parce qu’il a commandé l’engagement de la brigade des Sapeurs-Pompiers de Paris lors de l’incendie de Notre-Dame. Peut-être aussi parce que son livre, paru fin 2020, a reçu un bel accueil.

Alors, si c’est assurément le livre d’un militaire, cet ouvrage frappe aussi parce qu’il décrit le « courage » par touches successives et complémentaires.

Des portraits et des hommages à des soldats, certes. Des « soldats du feu » qui, contrairement à leurs frères d’autres armes, ont la caractéristique de pouvoir donner leur vie, sans être confrontés à la nécessité de la prendre à d’autres. Car c’est une des spécificités de l’engagement militaire que cette relation à la mort donnée et reçue, et une vraie question que celle d’une réciprocité possible[1].

Des guerriers aussi, plus habituels à l’imaginaire collectif du « combattant ». Car l’auteur est avant tout un saint-cyrien qui a commandé au feu, et pas seulement face à celui du « dragon ».

Et puis aussi, et c’est sans doute le plus inattendu pour ceux qui attendent de ce livre des récits de combattants par choix, des hommages à des héros civils qui, confrontés à la mort et sans y être préparés, témoignent aussi de ce qu’est le courage. Des résistants pendant la guerre, bien sûr, mais aussi d’autres qui ont affronté le danger pour sauver une vie, au péril de la leur, même quand ce n’était pas leur « métier ».

Et puis, enfin, le courage du collectif, de ceux qui tiennent bon, qui ne démissionnent pas. « Il y a cette magie. Un chef seul n’est rien. Derrière Churchill (…), il y a aussi, surtout, et au-dessus de lui, le peuple anglais. (…) Churchill a du courage. Mais son peuple, plus encore ».

D’autres, encore, qui ont tenu la main des victimes des attentats, dans leurs derniers moments. Pour ne pas abandonner notre humanité commune. Et parce que les sauveteurs devaient s’occuper des autres, de ceux qu’ils pouvaient encore sauver. Du courage, aussi.

 

Le chef n’est pas seul

Alors, quand j’entends parler de « courage managérial » ou de regret de « l’absence de chefs » dans l’entreprise, je ne peux m’empêcher d’entendre souvent aussi, entre les lignes, un terrible et archaïque attachement à un « leadership charismatique ». Celui qui s’enivre d’hommes providentiels ; celui qui croit qu’un homme (ou une femme) peut posséder toutes les vertus pour faire face à toutes les situations, mêmes les plus graves, les plus complexes. Celui qui réduit le « courage » à la seule prise de décision. Puisque le chef est nécessairement seul, n’est-ce pas ? Las…

Alors oui, le chef décide : « Il faut prendre seul les décisions. Assumer seul. Mais toujours écouter ses hommes ». Mais ceci n’est pas, la plupart du temps, un témoignage de courage ; c’est son rôle, sa responsabilité.

Le courage, c’est autre chose que la solitude de la décision. Pour le général Gallet, « être courageux, c’est avoir des frères d’armes avec soi »

 

Le courage dans l’entreprise, pas plus qu’au combat, ce n’est donc pas souhaiter s’exposer seul à la tête de ses « troupes ». En se référant, consciemment ou non, à un certain « sens du sacrifice ».

Car que ce « sacrifice » soit celui de la vie familiale, de la santé ou du confort de la carrière, ce n’est que le signe d’un romantisme dévoyé, d’une envie de mort toute symbolique. Puisque l’engagement dans l’entreprise n’est pas voué à la destruction de l’autre, mais à la création, et donc à la vie. Genevoix plus que Jünger. Le jeu de go plutôt que le jeu d’échecs.

 

Et cette dimension collective, c’est aussi ce qui fait la différence entre courage et témérité. Se mettre en danger – relativement parlant au regard des circonstances –, peut-être. Mais pour quoi ? Pour le goût du risque, ou pour les autres ? Car si l’auteur regrette l’extension du principe de précaution qui « peut donner une justification à toutes les lâchetés », il considère que les risques ne peuvent être pris qu’au bénéfice des autres. Pas contre les autres. Et surtout pas pour flatter les egos de ceux qui se seraient « sacrifiés ».

 

Car le courage, celui du chef militaire, du passant anonyme comme celui du manager, c’est ce qui donne la force de se tourner vers les autres – et pas seulement de s’y « sacrifier ». « Tu sais, petit, ce n’est pas pour jouer au grand frère que je t’ai tout donné. Ce que je t’ai transmis, c’est pour nos hommes, tes hommes, ceux que tu emmènes au feu. N’oublie jamais que tu en as la charge ». Dans ce témoignage d’un lieutenant mourant apparaît toute la noblesse de la charge de ceux qui animent un collectif, ou tout simplement qui y contribuent, à leur mesure : la responsabilité de transmettre, et de faire grandir.

Penser « courage » en ne pensant qu’à soi – comme leader « héroïque » -, c’est oublier un des termes clés de l’équation.

 

La confiance, ingrédient secret du courage

Le courage managérial, ce n’est donc pas seulement guider les autres, mais avancer avec eux. « La confiance, c’est un des ingrédients secrets du courage ».

Contrairement à l’adage, le chef n’est jamais seul. Ou alors il n’est chef que de lui-même. Accepter les avis discordants, les critiques comme les bonnes idées. Faire confiance à ses chefs, à ses équipes, à ses partenaires. N’est-ce pas là la plus grande prise de risque ?

Dans le monde guerrier, contre l’ennemi ou contre le feu, la question ne se pose pas. Le chef prend une décision qui peut engager la vie des autres, en connaissance de cause. Les équipiers s’engagent au combat, avec leurs compétences, leurs forces et leurs faiblesses. Parce que la mission ne pourra être accomplie qu’avec la contribution de chacun, et en parfaite synergie. Parce que le chef ordonne et parce que le subordonné obéit.

Mais dans l’entreprise ? N’est-il pas plus « simple » de se défier des autres, des faiblesses des « facteurs humains », et de les considérer comme des machines exécutantes ? Donner des « ordres », en appeler aux procédures, chercher des coupables en cas d’échec…

Et si le courage, c’était donc de faire confiance ?

 

Enfin, quand on parle de courage, on évoque souvent des « héros ». Ne serait-ce que parce que « la nation se fabrique des héros pour servir une cause ».

Alors bien sûr, Jean-Claude Gallet reconnaît la nécessité de figures héroïques. Pas celles qui pourraient « tout, tout suite », dont il se méfie quand elles s’exercent au détriment de la fraternité. Mais celles de « héros qui ont bercé l’adolescence de tant de générations ». L’adolescence, l’âge auquel on croit encore que tout est possible, pendant lequel l’imaginaire est encore important. Mais un imaginaire avec lequel l’adulte saura prendre ses distances, avec une nostalgie bienveillante. Car la figure du héros omnipotent et solitaire n’est pas celui de notre monde complexe - à moins que nos sociétés ne soient devenues celles d’adolescents attardés…

 

Dans nos contextes apaisés – car même en cas de crise comme celle que nous vivons, les vies sont rarement immédiatement menacées -, qu’est-ce que le « courage », et qu’est-ce qu’un « héros » ? Le courage, c’est sans doute celui d’avoir continué la mission – toutes proportions gardées quand on pense à ceux qui, militaires ou civils, ont risqué ou donné leur vie pour celle des autres, ou pour un symbole fédérateur, comme celui d’une cathédrale.

Et puisque chacun est à même de se choisir ses héros dans l’histoire lointaine ou récente, en fonction des circonstances, de son environnement, des hasards de la vie, avons-nous, à notre disposition, une galerie de portraits de femmes et d’hommes d’entreprise, quand l’entrepreneur est trop souvent décrié ?

A chacun de faire ses choix : qui un inventeur de génie, qui un capitaine d’industrie. Ou bien un chef d’équipe tenace, un technicien hors pair qui a su transmettre les gestes précieux, pourquoi pas ; un enseignant attaché à la grandeur de sa charge aussi…

 

Le courage est à la portée de chacun

Car le courage est à la portée de chacun : « trop facile d’accuser l’État ‘nounou’, qui aurait déresponsabilisé les individus ou de pointer du doigt l’individualisme. Après tout, c’est justement parce que chacun, individuellement, (…) parvient à se prendre en main que le collectif peut fonctionner ».

On ne trouvera sans doute pas là la trace d’un désaccord avec Mathieu Laine, en dépit de cette pointe taquine dirigée vers l’argument de ses derniers ouvrages. Car l’amoureux de la liberté s’accordera évidemment avec cette affirmation.

Mais, au-delà du slogan choc, c’est un rappel indispensable à la dimension collective du courage, même lorsqu’il s’exerce à titre individuel. Et en particulier si l’on veut évoquer un « courage managérial », qui ne s’exerce que dans un collectif.

Car quand le général Gallet évoque la crise en cours, et le courage que certains ont manifesté, il parle surtout des combattants de la « première ligne ». Ceux qui n’ont pas démissionné, en dépit du manque de moyens de protection. Dans les hôpitaux certes, mais aussi, plus simplement, dans les supermarchés, dans les rues. Car « il est peu probable que les responsables d’équipe de supermarché – les ‘managers de terrain’ comme on dit - aient su donner du sens à leurs missions ».

Et, également, au cœur de ce qui devrait être le réacteur de la gestion de crise, quand il arrive au ministère de la Santé, rappelé pour servir quelques semaines après avoir quitté l’uniforme, dans des étages désertés, des bureaux vides. « Notre pays affronte un ouragan comme il n’en a pas connu depuis plusieurs décennies (…) mais je ne retrouve pas l’atmosphère d’une ruche bourdonnante qu’une telle situation commande ». « Le centre de crise et l’étage du ministre sont à la manœuvre. Mais où sont les cadres derrière ? Où sont ceux qui doivent conduire la stratégie ?... »

 

Le courage, c’est de mettre en œuvre

Là encore, l’ouvrage du général Gallet illustre à merveille l’abus du terme de « courage » dans le monde de l’entreprise et des organisations publiques.

Le courage, ce serait de « prendre des décisions » ? Non, le courage, c’est de les conduire, de les mettre en œuvre. Au premier plan, et pas de loin, derrière son écran. Car pas plus que la guerre ne se mène à distance, le courage managérial ne peut s’exercer par voie de harangue, du haut d’une tribune ou derrière un écran.

Il ne faut pas regretter « l’âge des Titans », et encore moins s’en revendiquer.

Le courage, c’est de prendre notre place, dans notre quotidien ordinaire, ou extraordinaire lorsque la nature de l’engagement ou les circonstances nous y conduisent.

Et pour ceux qui ont la charge d’une équipe, quelque soit sa taille, par temps calme ou par coup de vent, le « courage managérial », c’est d’encourager les initiatives, d’animer les collectifs, de savoir donner du sens. D’oser agir ensemble. Ce n’est déjà pas si mal, non ?

 

 

Général Jean-Claude Gallet et Romain Gubert. "Eloge du courage". Grasset, novembre 2020

 


[1] On pourra notamment écouter quelques épisodes du toujours excellent podcast « Le collimateur » de l’IRSEM et Alexandre Jubelin, pour explorer cette question.

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Rédigé par Alexis Kummetat

Publié dans #CIMIC, #Lectures, #Management

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Publié le 14 Janvier 2021

Une crise d'autorité ?

Il est courant d’affirmer que les Français ont « un problème avec l’autorité ». Encore récemment, le chef de l’État affirmait que notre pays traversait « une crise d’autorité ». Et quand cette thématique ressurgit, dans l’espace public ou dans les entreprises, revient souvent la tentation d’un homme providentiel, et parfois d’un général… J’ai donc repris dans ma bibliothèque deux ouvrages relatifs à l’obéissance. Deux publications issues du monde militaire.

 

Dans « Désobéissance » (paru en 2019 aux éditions de l’École de Guerre), Alexandre Tachon, officier de marine, ouvre une exploration courageuse et passionnante de ceux qui ont fait le choix de la « France Libre », et de ceux qui ont fait celui de « l’Algérie Française » (quelques-uns ayant fait les deux)… pour ouvrir à chacun le champ de l’introspection : « et moi, qu’aurais-je fait ? », et poser la question des dilemmes que rencontrent souvent les hommes d’action, au moment d’une décision cruciale.

Le deuxième ouvrage est le numéro 24 de la revue Inflexions, édité en 2013 par l’Armée de terre et intitulé « L’autorité en question : obéir-désobéir ». Ses auteurs, comme le veut l’objet de la revue, sont divers, civils et militaires. Et ils interrogent la question au travers de prismes variés, complémentaires, passionnants aussi, et pas seulement pour les amateurs de questions militaires. On y parle notamment d’actions guerrières, bien sûr, mais aussi de testostérone, d’éducation, de droit, de management, de religion…

 

Légalité et légitimité

La question relative à l’obéissance qui se pose souvent, dans le cadre public de nos sociétés démocratiques et donc fondées sur un « État de droit », est celle de la relation entre « légalité » et « légitimité ». Une réflexion formalisée notamment par Carl Schmitt, en 1932, en Allemagne. Dois-je obéir aux règles établies, ou à ma conscience ? On la retrouve bien sûr dans les deux ouvrages, et en particulier à propos de la judiciarisation croissante de nos sociétés, de nos organisations, de nos actions. Y compris lorsque la vie et la mort sont à l’ordre du jour.

En opérations militaires, la question se pose avec acuité comme au cours des événements évoqués par Alexandre Tachon. Et aussi dans l’urgence des combats. Dans ces situations extrêmes, les chefs militaires, même s’ils y sont préparés, doivent faire appel, sans délai, à leur capacité de décision. Concilier le droit et la violence avec, parfois, la mort donnée ou reçue.

Dans un autre domaine, plus proche de nos vies civiles, ces situations rappellent, bien sûr, que beaucoup de décisions gouvernementales, comme celles prises face à la crise sanitaire, et pas seulement dans notre pays, sont toujours influencées par les risques (avérés) de plaintes. Et que lorsqu’un décideur public doit mettre dans la balance sa liberté personnelle et la liberté de circulation ou d’entreprendre des autres (avec d’autres paramètres bien sûr), le choix de la « précaution » peut naturellement prendre un avantage sur celui du risque.

 

Leaders et suiveurs

Mais la question de l’autorité, et de l’obéissance ou de la désobéissance qui en découle, n’est pas seulement juridique. Elle est aussi psychologique, y compris jusque dans des extrémités pathologiques, comme le décrit si bien le psychothérapeute (et maître d’armes) Pascal Aubrit dans l’article « Le conformiste et le complotiste », publié sur son blog.

Longtemps, j’ai considéré que les « suiveurs » des régimes autoritaires, ou des managers « verticaux », dans le monde de l’entreprise, étaient motivés par l’espoir qu’ils pourraient tirer bénéfice de ce même pouvoir unidirectionnel – membres d’une cour, d’une caste, d’une nomenklatura… Mais cet article décrit un autre profil, celui du conformiste : « dénué de capacité à exercer son sens critique, se vivant comme trop fragile pour contester ou discuter la parole d’autrui, le ou la conformiste se soumet donc, pour le meilleur et pour le pire ».

Dans une situation d’incertitude absolue, certains préfèrent donc s’en remettre aveuglément à celui ou celle qui leur apportera des certitudes, même mensongères. Peut-être pourront-ils d’ailleurs, en cas d’échec, trouver là un autre coupable qu’eux-mêmes et on pourrait ouvrir là la question de la responsabilité, que Mathieu Laine aborde sous l’angle de l’« infantilisation »[1].

Mais à la décharge de ces « conformistes », les neuro-biologistes affirment que nous ne sommes pas tous égaux devant l’incertitude. Face à cette souffrance perçue, le choix de « suivre » serait donc, pour certains, « rationnel ».

 

L’héritage (pesant) du XIXe siècle

Les décideurs publics, en tous cas en France, et certains homologues dans les entreprises, sont imprégnés du modèle d’autorité wébérienne, bien que celui-ci date du XIXe siècle et de la société taylorienne : des organisations rationnellement pensées par des bureaucrates et des « hommes-machines » exécutant des ordres précis, pour s’insérer dans une organisation « scientifique » du travail. Une similitude des temps que rappelle François Cochet  dans Inflexions: « le ‘dressage de la troupe’ (…) s’inscrit dans un moment où on parle aussi du ‘dressage de l’ouvrier’.(…) On peut alors parler d’une démarche de contrainte visant à ‘dresser’ les ouvriers aux rythmes de la production industrielle ». Tout parallèle de ce « dressage » et de l’organisation scientifique du travail avec des listes imaginées pour prescrire les horaires et circonstances de sortie des « administrés », celle des articles « essentiels » ou des secteurs « touchés par la crise » (et ceux qui ne le seraient pas) serait bien entendu fortuit…

Dans ce référentiel mental, le pouvoir provient de trois sources : la tradition (chez nous monarchique, verticale...), légale (la force du droit, et la bureaucratie qui l’applique), charismatique (l’homme providentiel, le « chef », le bateleur ou l’enfant prodige…). Une « trilogie », rappelle André Thiéblemont, qui « selon l’interprétation de Raymond Aron, ne recouvrait pas des types d’autorité mais des types de ‘domination légitime’ d’un régime politique ».

Et Alexandre Tachon reprend une formule du cardinal de Richelieu pour distinguer les deux types de pouvoir, et en y reliant l’autorité : « le pouvoir légal, celui de l’autorité, et le pouvoir légitime, celui de la raison. (…) Sur le plan individuel et militaire, le chef doit avoir les galons (pouvoir légal) et le charisme (pouvoir légitime). » On y ajoutera la tradition de l’institution militaire pour retrouver le triptyque habituel.

Mais pour Armel Huel et Jean-Claude Quentel (dans leur article d’Inflexions), l’autorité relève plutôt de la légitimité, et aussi de l’éthique. Alors, l’autorité : légale ou légitime ?

On trouvera dans ces différences de point de vue une nouvelle illustration de la complexité de cette tension entre légalité et légitimité, selon qu’elle soit vécue par des praticiens (le soldat) et par des chercheurs (un psychologue et un sociologue). En tous cas, on trouve toujours ce bipôle auquel s’accroche, d’une façon ou d’une autre, le pouvoir de la tradition…

Et le fait que, pour tous, l’autorité est le sujet d’un individu quand le pouvoir est celui d’un système, d’une organisation.

A cette vision très mécaniste du pouvoir qui impose, on peut préférer celle offerte par Hannah Arendt, formulée dans la deuxième partie du XXe siècle.

Pour elle, les « leaders » n’existent que parce qu’ils ont des « suiveurs ». Le pouvoir n’est pas que domination, exercée ou subie. Il est avant tout relation. Il n’est donc pas individuel mais collectif. Et ses modalités responsabilisent, elles engagent l’ensemble des acteurs. Il n’y a donc pas de « victimes » du pouvoir mais ceux qui acceptent une place dans un dispositif relationnel, quelqu’elle soit. Et ceux qui refusent de « jouer », qui récusent la relation. En agissant contre l’autre, ou bien en agissant « sans », ailleurs, comme l’exprime la définition de l’antagonisme en sociodynamique. Une piste que des « décideurs » qui regrettent l’absence d’engagement des parties prenantes (et donc la relation que ceux-ci leur consentent) devraient prendre en compte.

C’est d’ailleurs ce dilemme qui est décrit dans « Désobéissance ». Celui que rencontrent ceux qui ne se retrouvent pas dans le modèle wébérien, rassurant certes, mais inapplicable aux situations complexes. Et qui, forts de leur « leadership », de leur légitimité, et sans doute de la part de tradition qu’ils portent, choisissent de ne plus « suivre ».

Car « l’autorité, dans l’entreprise comme ailleurs, implique une relation dissymétrique d’obéissance acceptée comme légitime » (Jean-Pierre Le Goff)

Une autorité qui ne s’inscrirait donc que dans un système hiérarchique, comme celui du monde militaire. Mais qui ne s’appuie pas seulement sur une « obéissance aveugle », déclinant la hiérarchie.

Dès lors qu’il n’y a plus de légitimité perçue, ils peuvent alors décider de « désobéir ».

 

L’autorité militaire

A l’heure de la mode récurrente de « généraux » qui incarneraient l’autorité, le retour à l’ordre, à la loi, au salut, je n’ai donc pu m’empêcher de penser à mon expérience du monde militaire.

En France et à l’étranger, j’ai côtoyé des soldats, des guerriers. Des bureaucrates aussi, des opportunistes parfois. Car le militaire est à la fois soldat et fonctionnaire. Il est aussi un individu sensible, avec ses émotions, ses forces, ses faiblesses… qui font son identité, son humanité. Pour le meilleur et pour le pire.

Et dans le cadre militaire, qui veut que l’on se pose, in fine, la question de la vie et de la mort, la sienne, celle des siens, celle des autres, cette question de l’autorité est clé.

Pour qui, pourquoi meurt-on ? Pour qui, pourquoi tuera-t-on ?  Par soumission ou obéissance ? Par conviction ?

Mon sentiment, c’est que ce n’est jamais pour un contrat d’engagement, pour un texte qu’on ignore parfois, en tous cas dans les détails.

C’est surtout pour l’idée que l’on se fait d’une nation, d’un pays, d’un idéal. Pour la confiance que l’on met en un chef, en des camarades de combat. Pour une mission qui en explicite les modalités, bien sûr, les points d’application. Pour un esprit de corps, une solidarité humaine, envers ses camarades, que souvent le hasard a donné mais que les épreuves communes ont révélés. C’est ce sentiment de la profondeur de l’engagement que j’ai retrouvé à la lecture de « Désobéissance ».

Enfin, la question de l’autorité dans le monde militaire ne concerne pas seulement ceux qui « obéissent ». Car si pour Arendt, l’autorité n’existe que parce qu’il y a obéissance hiérarchique (sans recours conviction, qui relève de l’égalité)… l’autorité, c’est aussi « la responsabilité de donner des ordres ».

Une responsabilité qui pèse sur chaque chef et qui, du fait de ce métier si spécifique, ne peut y échapper, et avec des enjeux terribles. De grandes différences donc, propres aux échanges fructueux, avec les décideurs du monde civil.

Enfin, comme l’expriment Armel Huet et Jean-Claude Quentel, si le chef ne jouit d’aucune

estime, « il n’aura à leurs yeux aucune autorité, bien qu’il soit en situation de pouvoir ». Ils parlent d’estime, ils parlent aussi de confiance. Là, un point commun entre chefs militaires et chefs civils…

 

L’autorité des experts ?

On le voit, l’autorité est bien différente des structures, des organisations, car elle relève des « facteurs humains ». Ceux des porteurs de l’autorité, et ceux de ceux qui les reconnaissent.

Dans Inflexions, Monique Castillo affirme qu’avec la destruction de la force morale de l’autorité, « on aboutit seulement à un paradoxe tragique qui consiste à préférer le pouvoir, parce qu’il est technique, à l’autorité, parce qu’elle est morale ». Constatant son échec d’autorité, il est donc naturel que le bureaucrate se réfugie derrière le pouvoir, et le cas échéant l’expertise. Le pouvoir de l’organisation, ou celui du « savoir ».

Sur ce point, l’article de Didier Sicard est particulièrement inspirant, et bien sûr dans le contexte que nous vivons.

« ‘J’ai suivi l’avis des experts’ dit le politique inquiet de ses responsabilités. La science déstabilise, l’expert rassure. C’est ce qui lui confère son autorité »… « Une autorité scientifique est tout sauf un pouvoir légitime. Elle est interrogation sur elle-même, reconnaissance de sa fragilité. Elle n’a d’existence réelle que lorsqu’elle accepter de discuter des conceptions contraires ».

Il y a les scientifiques qui, pratiquant le doute, explorent les connaissances, formulent des hypothèses (jusqu’à leur éventuelle réfutation, selon la pensée féconde de Karl Popper). Et puis il y a les « experts ». Un comité scientifique n’est donc pas, si on suit cette distinction, un comité d’experts. Il n’en a pas la « légitimité technique ». Et il doit donc se garder de formuler des certitudes, et de tenter d’acquérir du pouvoir pour ses membres, puisqu’ils ne peuvent avoir d’autorité. Et d’ailleurs, comme l’exprime Didier Sicard, « plutôt que de regretter l’autorité, il faut savoir rêver d’une intelligence collective qui percevrait les contradictions, accentuées par le vertige de la segmentation de la technique ». L’humilité et le travail collectif… de belles pistes. Car face à la complexité de certains enjeux, est-il possible d’être, seul, « expert » ?

 

L’enfer des règles

Lorsqu’il s’agit d’autorité, la question de l’expertise est liée à celle des procédures. Car faute d’autorité, qui implique une vraie relation avec l’autre, et donc une prise en compte de ses points de vue, l’expert a recours au pouvoir normatif : celui des règles et procédures qui s’appliquent avec la force de la loi.

Plus récent que les travaux incontournables de Michel Crozier sur cette question de la bureaucratie et de ses pratiques, « L’enfer des règles » est le sous-titre du troisième tome des « décisions absurdes » de Christian Morel, paru en 2018, qui propose une vulgarisation agréable des approches des « High Reliability Organisations » et de la « Resilience Engineering ». On trouvera, en langue anglaise, une multitude de livres et d’articles sur les conséquences néfastes de l’inflation des règles et procédures. Et chacun, dans son expérience personnelle, y compris dans celle de « l’Absurdistan », pourra en trouver des exemples.

La question de l’obéissance ou de la désobéissance dans le monde militaire est évidemment étudiée par Alexandre Tachon, dans des situations extrêmes.

Plus légèrement, on évoquera le cas de l’ours Wojtech, élevé au grade de caporal pour pouvoir passer les lignes pendant la deuxième guerre mondiale et continuer à servir en soutien des troupes, en dépit de la bureaucratie (merci aux animateurs du podcast Damoclès pour cette anecdote savoureuse). Et tout le monde, y compris dans le monde militaire, a expérimenté les coups de fil qui permettent de débloquer une situation, sur la base de la seule confiance (ou de l’expression d’une forme de reconnaissance de l’autre, de relation, et donc d’ « autorité »), lorsque la procédure est bloquée car trop longue, inefficace, inapplicable.

 

Pour qui, et avec qui travaillons-nous ?

Alors, pour nous qui ne sommes pas militaires, que pouvons-nous retenir de l’autorité, vue de ce monde si particulier (et de son environnement, puisque les articles cités sont principalement écrits par des civils) ?

Chaque lecteur fera son choix, voici quelques propositions.

Tout d’abord, nous suggérons aux thuriféraires des « généraux » de lire avec attention ce numéro d’Inflexions car, dans cet espace de réflexion de la pensée militaire, on trouve de multiples pistes rompant avec la caricature qu’ils portent, parfois avec sincérité. Et qu’ils se souviennent aussi que si sous-officiers et officiers progressent avec l’expérience et les compétences, les généraux sont nommés par le pouvoir politique (sur recommandation des armées, bien sûr, mais sans que ce soit une validation automatique, le livre du général Bentégeat « Les ors de la République » paru ces jours-ci, en témoigne).

Par ailleurs, si on peut parler de pouvoir politique, de pouvoir médiatique, de pouvoir économique par exemple, pour désigner un ensemble imprécis d’acteurs et d’organisations, on ne peut avec raison évoquer « les autorités ». Car ce terme d’autorité, décliné au pluriel, désigne des individus qui n’ont souvent de nom que leur fonction, et qui n’ont souvent que le pouvoir de celle-ci, faute d’avoir une autorité propre. « Les autorités » n’existent donc pas. Et celui qui dénonce la crise d’autorité témoigne donc de sa propre faiblesse/incompétence puisque si le pouvoir est organisationnel ou relationnel, l’autorité est individuelle.

Ensuite, si nous ne nous posons pas tous les jours, nous civils, la question de « pour qui meurt-on », nous pouvons légitimement nous demander, et en particulier en ces périodes de bouleversement, « pour qui et/ou pour quoi travaille-t-on ? ». Et avec qui. Car la question n’est pas de savoir à qui on se « soumet » – ou qui on « soumet ». C’est de savoir – et le cas échéant décider - avec qui on demeure en relation, et selon quelles modalités, avec quels objectifs.

Enfin, et parce que ce point est indispensable, il ne peut y avoir d’autorité sans bienveillance, si ce n’est d’amour. Une relation ne s’impose pas par la violence ou par la force. L’autorité non plus.


[1] Mathieu Laine, « Infantilisation », La Cité, 2021

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Rédigé par Alexis Kummetat

Publié dans #Management, #CIMIC, #Social change

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Publié le 11 Janvier 2021

Innover en plein chaos

Paru en 2020 sous la plume de Jean-Baptiste Colas, officier de l’armée de terre affecté à l’Agence de l’Innovation de Défense, « Innover en plein chaos » est un petit livre dense mais bien conçu, et une belle illustration des nécessaires échanges entre les mondes militaire et civil.

 

L’innovation est une qualité et une pratique indispensable au monde militaire, lancé dans l’éternelle course entre le glaive et la cuirasse… Et le chaos, tel qu’il est habituellement perçu, est une caractéristique paroxysmique des conflits. Quel assemblage prometteur donc, que le titre de ce livre agréable à lire (et plein de gourmandises pour les « fanas mili »), puisque structuré en chapitres courts, illustrés de « cas pratiques » militaires, des plus anciens (Ramses II) aux plus récents (les attentats de 2015).

Les propos qui l’encadrent sont aussi flatteurs puisque la préface est de Cédric Villani, le fameux mathématicien, et la postface d’Emmanuel Chiva, directeur de l’agence d’innovation de la Défense.

Alors, si les curieux des affaires militaires y trouveront leur compte (mon attention ayant été appelée sur ce livre dans le podcast « Le Collimateur » de l’IRSEM), pourquoi le recommander aussi aux lecteurs plus « civils » ?

Tout d’abord parce qu’il exprime, sous une forme originale, des concepts que les praticiens du changement et de l’innovation reconnaitront, même s’ils en sont familiers sous d’autres termes. Et aussi parce qu’il témoigne de la fécondité des échanges entre mondes militaire et civil, en particulier lorsque les crises s’étendent à tous les domaines de la société…

 

Attracteurs étranges

Ce livre fait réfléchir. Il fait sourire aussi.

Par exemple quand Cédric Villani cite le grand mathématicien Henri Poincaré, pour illustrer la fulgurance de la pensée innovante. Car Henri Poincaré est aussi à l’origine de la « théorie des trois corps »qui posait, au tout début du 20e siècle,  les bases de l’imprédictibilité des systèmes physiques et, par là, de ce qui allait devenir la « théorie du chaos »[1] : une dynamique inspirante, à la fin des années 80, autour de ce terme parfois fourre-tout, de la complexité, de l’imprédictibilité, des fractales…

De même quand Emmanuel Chiva affirme « le chaos, c’est la sensibilité à la rupture ». S’il fait sans doute référence, à travers cette formule, aux « bifurcations » des systèmes complexes, dont certaines peuvent conduire au chaos loin de l’équilibre, le chaos, c’est aussi la « sensibilité aux conditions initiales ». Le battement de l’aile du papillon, ou le clou défectueux du fer du cheval qui fera l’échec de la manœuvre militaire …

Peut-être ce livre aurait-il aussi mérité quelques références aux approches scientifiques du « chaos », au-delà de l’acception courante. Qui auraient notamment permis d’appuyer la réflexion sur la prise en compte, dans le chaos, des « attracteurs étranges » : des champs des possibles dans lesquels la prédictibilité précise est impossible, mais qui sont des espaces d’équilibre féconds, aux frontières du chaos. Des espaces de désordre libérateur, créatif, mais sûr. Et tellement harmonieux, d’ailleurs, qu’on ne peut être que frappé par l’esthétique des représentations numériques aisément consultables. Des formes que l’on retrouvera, aussi, dans le monde du vivant en observant le ballet auto-organisé des vols d’étourneaux ou de poissons. Sans doute ce que Jean-Baptiste Colas souhaite appeler des « blocs d’opportunité ».

A l’opposé de ces attracteurs étranges dans lequel domine les équilibres instables – caractéristique de la vie -, règne le chaos anarchique auquel les approches purement linéaires, têtues et orgueilleuses, conduisent lorsqu’elles sont confrontées aux contextes complexes, faute d’y être adaptées. Perseverare diabolicum, on le verra…

 

Un chaos créateur ?
Dans le langage courant, le chaos est souvent assimilé au désordre. Mais l’auteur distingue heureusement deux types de chaos : le chaos destructeur, certes, que les guerriers rencontrent parfois, mais aussi le chaos créateur, qui peut être à la source de la créativité et de l’innovation, pour peu qu’on veuille bien l’accueillir.

Cette acceptation positive d’un terme a priori honni d’organisations rigoristes, programmatiques, est une des affirmations centrales du Commandant Colas, dont on devine peut-être les premières frustrations du jeune officier enthousiaste, déjà confronté à la lourdeur des procédures d’une institution parfois bureaucratique, et qui aimerait parfois un peu plus de désordre créatif…

Mais le chaos est-il « créateur », ou seulement une réalité qui oblige à « faire avec » ?

Pour y réfléchir, on trouve dans ce livre de nombreuses propositions qui vont dans le sens de la liberté d’action, de l’acceptation du désordre, de l’imprévu.

Comme « ne pas épuiser ses ressources dans une volonté de contrôle absolu », oser l’antagonisme, privilégier le sens pratique… mais aussi « arrêter de croire que l’innovation porte en elle-même l’énergie du changement », et donc accompagner aussi les facteurs humains. Autant de principes d’action évoqués que l’on retrouve, dans les entreprises innovantes, dans les nouvelles pratiques de conduite de projet, en rupture avec le « lean » de la production post-taylorienne.

Car s’il manque un petit quelque chose dans cet ouvrage, ce sont les parallèles que l’on pourrait faire avec ces nouvelles méthodes nées dans le monde numérique, et qui sont désormais porteuses d’innovation radicale dans d’autres domaines, y compris dans le monde industriel et des projets complexes.

Citons par exemple le « minimum viable product ». Pour Jean-Baptiste Colas, « se libérer de l’impossible, c’est faire le premier pas, même imparfait ». Et en effet, à force de chercher la solution « parfaite », et faute de prendre des risques, on risque l’immobilisme. Innover, c’est se lancer, même avec une solution imparfaite, à améliorer. Comme ce fut le cas de Roland Garros, et de sa mitrailleuse pour avion.

Cette approche en rupture avec celle des projets classiques est celle de nombreux

outils informatiques, d’applications parfois sortis imparfaites mais dont les mises à jour rapides permettent la régulation des défauts, au fur et à mesure de leur identification, souvent par les utilisateurs eux-mêmes. Et qui permettent d’arriver sur le marché à temps – de répondre à ce que les militaires appellent une « time valuable target ».

 

S’affranchir des procédures ?

Innover, c’est même aussi s’affranchir des règles, des procédures (qui souvent explicitent une solution « idéale », sans faiblesse).

Alors bien sûr, on ne le fera pas facilement avec une installation vitale. Mais quand cette installation est sous une menace mortelle imminente, n’est-il pas justifié de prendre un risque, d’adopter une solution, même imparfaite, voire non conforme aux « procédures » ?

Comme on le lit, l’histoire est pleine de ces exemples de ces « désobéissances » qui ont permis de sauver la situation, alors que le respect des « procédures » auraient conduit à l’échec. Et l’ouvrage donne quelques exemples, comme la charge de Murat à Aboukir. Que l’on peut comparer, dans le monde civil, à l’initiative de « Sully » au-dessus de l’Hudson.

Dans cet ordre d’idées, l’auteur rappelle aussi l’audace de Leclerc à Koufra, de sa vision, de son courage, de son « leadership », au service des armes de la France…

Mais dans l’organisation d’alors, il était plutôt libre (on pourrait même pu dire « isolé »), à la tête de ses troupes. Et son courage, sa témérité, avaient pu s’exercer sans réel obstacle, si ce n’est évidemment celui de l’ennemi. Aurait-il pu mettre en œuvre ce même « leadership », cette capacité d’initiative, dans un contexte plus structuré, plus bureaucratique, plus normé ?

J’avais noté, il y a quelques années, qu’Airbus avait installé son organisation la plus innovante, Acubed, chargée d’imaginer l’aviation du futur, en Californie… Certains pouvaient penser qu’il s’agissait d’un effet de mode, dans la Silicon Valley… Mais en 2015, ce n’était plus une « mode ». Était-ce en raison de contraintes réglementaires moins rigides, qui permettaient d’expérimenter plus librement drones et propulsion humaine ? Peut-être. Mais on ne peut écarter aussi que, loin des états-majors et des règles « corporate », certains considéraient qu’il serait plus facile de « sortir du cadre », et donc d’innover vraiment, en prenant des risques…

 

L’anti-consensus

Cette question du « leadership » est évidemment centrale dans l’ouvrage du jeune officier supérieur. C’est la question du « chef ».

« Innover relève au départ de l’anti-consensus ». Là encore se trouve la question de la décision dans une organisation complexe, hiérarchisée, normée. Qui commande ? Qui prend le risque ? Qui endosse la responsabilité ?

L’éthique du soldat apporte des réponses claires à ces questions. Mais le militaire est à la fois soldat et fonctionnaire, et le « chef de guerre » doit aussi évoluer dans une organisation normée, bureaucratique.

On pourra évidemment en la matière, puisqu’il s’agit d’innovation, se référer à l’épistémologie, et notamment à la « structure des révolutions scientifiques » de Thomas Kuhn (que l’on complètera nécessairement par « Beyond structure », qui tord le cou aux utilisations idéologiques de son premier ouvrage).  Est-il possible d’innover vraiment, de réussir une « innovation profonde » lorsque ses présupposés sont minoritaires ?

Les exemples d’opérations militaires du livre, comme les thèses de Kuhn, et bien sûr tant d’exemples de succès dans les entreprises, le démontrent : il est possible d’innover dans une grande organisation lorsqu’il existe suffisamment de degrés de libertés. Ou que l’on est suffisamment longtemps « sous les radars » pour ne pas provoquer ni de jalousie, ni d’intérêt des « bureaucrates », jusqu’au moment où l’innovation est incontournable : le moment de la « révolution scientifique » kuhnienne.

Innover, c’est aussi, pour Jean-Baptiste Colas, combattre la persistance dans l’erreur, résister à l’aversion à la perte. C’est donc accepter de « tout recommencer » pour sortir de son cadre habituel. C’est donc, pourrait-on dire, « changer de paradigme ».

On pourra faire là le parallèle avec les approches de la résilience organisationnelle, mises en œuvre dans des contextes complexes, à enjeux vitaux, comme les opérations militaires…

Selon ces théories et pratiques, et à l’opposé de celles qui, face à des menaces simples, linéaires, l’objectif est moins d’empêcher, en vain, les dégâts que d’assurer la pérennité de l’organisation. Accepter de prendre des coups, mais continuer le combat. Perdre des batailles, peut-être, mais vaincre in fine - et pas à la Pyrrhus – pour assurer la mission et la pérennité de la nation. Des approches qui s’inscrivent dans le paradigme de l’acceptation de la complexité, plutôt que dans celui d’un vain contrôle.

 

La nécessité du travail collaboratif

Enfin, cette confrontation à la complexité, et au chaos, c’est aussi la nécessité du travail en équipe, des pratiques collaboratives, à l’opposé de la tentation verticale.

S’inspirant de Machiavel, l’auteur rappelle qu’il ne faut « surtout pas chercher à s’enfermer à l’approche du danger. Encore moins vis-à-vis du ‘peuple’ qui représente en innovation l’usager de la nouveauté »… Le point de vue de l’usager, l’approche utilisateur, là encore un point clé des nouvelles conduites de projets agiles (pas la mode de l’agilité dévoyée, les vrais principes du manifeste agile). Et le travail en équipe, évidemment, comme le rappelle Jean-Baptiste Colas qui attribue à Thomas Edison la création du premier FabLab : « une culture du travail en équipe qui permet de créer plus efficacement grâce à la complémentarité des talents ». Y compris en acceptant la confrontation, la friction comme « source d’opportunités et donc de nouveautés ».

Avec ces deux points de l’ouverture et du travail en équipe, toute référence à une gestion de crise récente ne serait sans doute qu’accidentelle…

Pour évoquer une autre source d’inspiration, le fondateur de la sociodynamique, Jean-Christian Fauvet, avait décrit une typologie d’organisations propres à cette capacité d’initiative, et donc d’innovation, dans un ensemble plus vaste, plus solide : les organisations « holomorphes ». Une idée qu’exprime avec ses mots l’auteur, en faisant référence à l’organisation des forces spéciales. Pour prévenir la défiance entre équipes et conserver la cohésion d’ensemble : un « choix d’équipes, indépendantes mais en réseau ». Un modèle d’organisation éprouvé, donc, par les guerriers comme par les entrepreneurs.

Tous les principes évoqués ne sont que des exemples de ceux exprimés dans cet ouvrage à découvrir donc, pour tous les types de lecteurs.

Car en s’appuyant sur des exemples militaires confrontés, au-delà du « brouillard de la guerre », à des situations « chaotiques » pour promouvoir les atouts des approches fluides, complexes, Jean-Baptiste Colas formule un plaidoyer efficace pour des pratiques innovantes en direction d’un univers culturel pas toujours prêt à accepter le « lâcher prise ».

Une caractéristique que d’autres environnements, dans le monde civil, partagent pleinement.

Bienvenue dans le monde du chaos !

 

 

Jean-Baptiste Colas

« Innover en plein chaos », Nuvis Editions.

 


[1] Aux curieux, je propose de considérer la fonction logistique : X(n+1) = a.Xn(1-Xn) qui décrit l’évolution d’une population au cours du temps et qui, en dépit de sa forme particulièrement simple, peut adopter, en fonction des valeurs de a, un comportement chaotique…

 

 

 

 

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Rédigé par Kaqi

Publié dans #CIMIC, #Lectures, #Transformation 3.0, #Management

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Publié le 6 Novembre 2020

Pour gagner : s’adapter ou changer ?  7 leçons d’histoire militaire pour entrepreneurs civils

Les Armées ont, parmi d’autres, l’intérêt d’être à la fois des organisations bureaucratiques puisqu’étatiques, et soumises à la nécessité d’agilité, sous contrainte mortelle, pour les soldats comme pour les États, voire les nations. Praticien et stratège, Michel Goya nous livre quelques clés de compréhension et de réflexion, aussi pour les entrepreneurs civils.

 

Ce livre a déjà plus d’un an puisque paru en août 2019. Mais l’actualité de nos entreprises, entre contraintes réglementaires et sanitaires, enjeux de survie économique et tensions humaines, justifiait bien de consacrer à ce livre riche et inspirant, même un an après, une petite fiche de lecture.

Les observations de Michel Goya se nourrissent de sept cas d’étude qui sont autant de leçons pour les entrepreneurs civils.

 

Un changement de paradigme

Le premier cas est celui de l’armée prussienne, entre 1789 et 1871.

Le désastre d’Iéna, en 1806, est le déclencheur, pour les armées prussiennes, d’un ensemble de transformations qui semblaient nécessaires depuis 40 ans, au regard des changements des armées françaises, mais qui n’avaient pas été engagées. Il ne suffisait pas de « savoir », il fallait « faire ».

Alors bien sûr, il y a des adaptations, au regard des innovations technologiques de la révolution industrielle : et notamment le transport par machines à vapeur, le télégraphe, le fusil à culasse et à arme rayée, les canons Krupp.

Il y a la montée en puissance des armées de conscription. Qui demandent de l’entraînement mais plus encore, une nouvelle forme d’emploi et de commandement – ce qui remet en cause non pas seulement les « managés », mais leurs chefs…

Car il ne s’agit pas de faire « toujours plus de la même chose » : plus de volume, plus de puissance, plus de vitesse… On ne fait pas entrer toujours plus de conscrits dans des procédures connues, on n’envoie pas plus de monde et plus d’acier ou de plomb sur l’adversaire qui sera, lorsqu’on est une petite nation, toujours plus nombreux… On doit faire « autrement ».

Les Prussiens mettront donc en place un corps d’État-Major, qui forme les premiers « technocrates » militaires. Ils élaboreront notamment une doctrine de manœuvre et une doctrine d’emploi de l’artillerie, adaptées aux nouvelles contraintes et opportunités humaines et techniques.

Mais qui dit « technocrate » ne dit pas « bureaucrate ». Car ces spécialistes disposent aussi d’espaces d’échanges et de réflexion, officiels ou non, qui donneront lieu à une véritable « philosophie allemande de la guerre ».

C’est ce que Michel Goya décrit comme une « césure épistémologique » : ce qui permet de « tolérer l’expression d’idées nouvelles dans lesquelles puiser ». Tandis que la France connaîtra, en 1870, une « défaite intellectuelle »… Avec un retour à l’obscurantisme des certitudes et des vieilles habitudes « culturelles » : « là où les Français se jalousent souvent, les Allemands, qui ont une doctrine et des procédures communes, s’épaulent… »

Quelques décennies plus tard, outre-Atlantique, Frédéric Taylor formalisera, pour le monde civil, une « organisation scientifique du travail » qui figera une répartition des rôles, une esquisse de l’homme-machine, qui inspire encore certaines organisations et pratiques. Il n’avait probablement réfléchi qu’aux changements technologiques, et non aux enjeux socio-techniques d’un système complexe…

 

L’accumulation d’innovations locales, à base de confiance civilo-militaire

Selon Michel Goya, l’armée française de 14-18 « mérite d’être réhabilitée », au regard de la « transformation en profondeur » qu’elle a réussi en quelques semaines.

Ce qui frappe, dans le récit érudit du spécialiste de stratégie militaire, c’est que cette transformation est la résultante d’initiatives locales, du jour au lendemain parfois, et au niveau des chefs de corps, « qui commencent par oublier le règlement d’emploi (…) et diversifier leurs missions ». On essaie, on s’adapte, on improvise…

Et Michel Goya de citer Hayek pour qui « dans une société complexe, l’agencement spontané de millions de décisions individuelles conduit à un équilibre plus stable que dans un système centralisé »… Quand un penseur libéral, souvent présenté comme l’apologiste du libre-échange,  apporte la clé d’un enjeu pourtant très souverain…

En dépit de ces degrés de liberté gagnés, reste cependant le « blocage principal », psychologique : celui d’une pensée monolithique, peu technicienne.

Alors, en faisant émerger le sentiment d’une « patrie en danger », la guerre conduit aussi à mélanger les profils : brevetés, non-brevetés, polytechniciens, saint-cyriens… mais aussi des civils. Et lorsqu’ils ne sont pas seulement considérés comme des conscrits, forcément moins compétents militairement que les professionnels, mais acceptés avec leurs expériences et compétences propres, ces entrepreneurs, véritables « marginaux sécants » entre les armées et l’industrie, créent, avec la confiance que leur accordent des grands chefs militaires, des « laboratoires tactiques où ils expérimentent leurs idées ».

Puis l’État, plutôt que de monopoliser la production, fait appel aux sociétés privées organisées en « groupes de fabrication », leur passe des commandes trimestrielles et organise la fourniture de matières premières et de main d’œuvre.

Tous ces changements, mais aussi le désastre de l’offensive Nivelle, il faut le noter, conduisent à l’adoption d’un nouveau corpus doctrinal, adopté entre mai 1917 et juillet 1918. Un « changement de paradigme », conforme à la description de Kuhn des « révolutions scientifiques » : lorsque la masse critique du « nouveau paradigme » dépasse celle de l’ancien, on « bascule », et ceci d’autant qu’un « accident » démontre l’inefficacité de l’ancien modèle… Cela vous inspire-t-il ?

 

Savoir fermer dignement la porte

Une transformation, c’est parfois aussi l’acceptation d’une fin. Lorsqu’on sait s’inscrire dans une vision cohérente qui nous dépasse, et à laquelle on ne contribue plus vraiment efficacement.

Tout au long de la première moitié du XXe siècle, la Royal Navy de l’Empire britannique démontre, en faisant face aux défis des deux guerres mondiales, une grande capacité d’adaptation.

La course aux innovations technologiques issues de la révolution industrielle conduit à une « montée en gamme » extrêmement coûteuse : navires à vapeur, cuirassés, dreadnoughts, obus explosifs, torpilles et mines magnétiques, sous-marins, aéronefs et porte-aéronefs, sonars et radars, opérations amphibies… A la fois des opportunités à saisir et des risques dont il faut se prémunir.

Et la course se poursuit au travers de deux guerres mondiales, terribles accélérateurs de changements sous contraintes multiples. Dont l’affectation de ressources financières nécessairement limitées.

La multiplicité des innovations et des dépassements que Michel Goya nous narre est passionnante et suscite l’admiration. « La Seconde Guerre mondiale est une des plus belles pages de l’histoire de la Royal Navy ». En effet… Mais « après un effort considérable et épuisant, la Royal Navy de 1945 est sur le papier à nouveau une très puissante organisation militaire, que l’on ne peut plus entretenir économiquement et dont la mission première, la défense de l’Empire, est dépassée ».

Elle a magnifiquement rempli sa mission. Mais lorsque la mission n’est plus, il faut parfois savoir tourner la page…

 

La montée incontrôlée aux extrêmes, et l’échec qui s’en suit

Le quatrième cas d’étude présenté par Michel Goya est celui du « Bomber Command » britannique et des US Air Forces américaines, qui ont largué « 2,5 millions de tonnes de bombes sur l’Allemagne, ses alliés et l’Europe occupée ». Soit « environ 300 bombes atomiques du type de celle lancée sur Hiroshima ». Des destructions phénoménales chez les civils, mais aussi parmi les combattants, et dans une proportion analogue de part et d’autre.

Ce qui est le plus fascinant, et le plus inspirant sans doute pour les organisations civiles, c’est l’enchaînement des décisions et des actions, dans une logique incontrôlée de « montée aux extrêmes ».

Car comme le rappelle Michel Goya : « rien de tout cela n’avait pourtant été prévu ».

S’il y a des évolutions des organisations militaires concernées, elles semblent plus le fait de réactions, du déroulement de logiques établies, plutôt que de décisions autonomes et assumées : « pour espérer obtenir la victoire par les airs, il fallut investir dans des moyens d’autant plus colossaux que l’adversaire s’obstinait à y répondre par un engagement tout aussi important »… Toujours plus de la même chose (plus d’avions, plus d’hommes, plus de bombes…), en dépit des mauvais résultats opérationnels, des pertes considérables de part et d’autre, des évolutions techniques, et des luttes d’influence entre coteries, … « Jusqu’à l’effondrement allemand et au triomphe honteux des Alliés ».

On présente souvent cette campagne de bombardement comme un levier de guerre « psychologique » : briser le moral de la population allemande pour obtenir l’effondrement politique. Mais « d’une manière générale, non seulement l’économie de guerre allemande n’est pas brisée, mais la population, pourtant accablée, ne se révolte pas. Elle fait preuve d’une résilience inattendue ».

Une illustration peut-être féconde des limites de l’acharnement organisationnel, et en particulier quand les bureaucraties veulent investir le champ de la psychologie collective… ou ce qu’on appelle désormais « l’ingénierie sociale ».

Et de la nécessité, pour toute stratégie qui rencontre des résultats décevants ou se heurte à des obstacles conséquents, de ne plus céder, par habitude ou orgueil, à l’accroissement infini des moyens, mais d’oser envisager le renoncement, sous peine d’obtenir des effets inattendus, et peut-être non désirés.

 

Le syndrome de la pie…

La course aux armements nucléaires est le cinquième exemple choisi par Michel Goya pour illustrer les changements décidés ou subis par les armées, et les forces politiques qui les gouvernent.

C’est assurément le chapitre dont les leçons sont les plus difficiles à transposer dans le monde civil. Car le résultat des affrontements nucléaires envisagés après la fin de la deuxième guerre mondiale est vite passé de la notion de victoire sur l’adversaire à celle de l’anéantissement mutuel… que ce soit par recours à une doctrine assumée, ou par un inévitable enchaînement, une nouvelle montée aux extrêmes, terriblement mécanique et donc incontrôlable…

Et le monde de l’entreprise n’est pas celui de l’annihilation de l’autre. C’est d’ailleurs pourquoi, plus que le jeu d’échec, l’analogie du jeu de go est plus féconde lorsqu’on s’intéresse aux jeux stratégiques appliqués à l’entreprise : on ne tue pas l’autre, on est plus libre que lui…

Comme les autres, ce chapitre est finement documenté, agréablement écrit, et il parle autant aux civils qui ont effectué leur service militaire en sachant qu’en cas de conflit, ils auraient, statistiquement, entre 3 et 10 minutes de durée de vie avant la frappe nucléaire sur leur régiment, leur base aérienne ou leur bâtiment de combat, qu’à ceux qui voudraient en savoir plus sur ces années de « guerre froide »…

Et ceci d’autant qu’à la fin, il révèle une pépite, transposable dans le monde civil. Celui que la sociodynamique appelle le « syndrome de la pie ». Durant presque cinquante ans, les regards ont été attirés par cette course effrayante, ce management par la peur mutuelle, menace réelle ou artifice… pendant que, « à l’ombre de la peur nucléaire », les victimes de la guerre froide se comptaient par millions et les soldats morts en opérations par centaine de milliers, et que la guerre se transformait radicalement… Le syndrome de la pie, dont l’attention est avant tout attirée par ce qui brille…

 

Le monopole face au marché libre

Les transpositions de la guérilla et de la contre-insurrection au monde de l’entreprise sont toujours fécondes. On trouve en effet dans les méthodes « agiles » mises en œuvre par les armées pour faire face à des menaces multiformes, asymétriques et irrégulières, de nombreuses sources d’inspiration pour la conduite des opérations civiles. Ainsi les groupes « Jedburgh », par exemple (on pourra se référer très utilement et agréablement au livre d’Elie Tenenbaum, « Partisans et centurions », sur ce même thème). Ou à l’ouvrage de référence de David Galula.

Dans ce livre consacré aux adaptations des organisations militaires, Michel Goya fait le choix d’évoquer ces contextes particuliers dans le cas de l’armée française engagée dans la guerre d’Algérie… Sans doute parce que c’est une référence pour tous les spécialistes de ce type de conflits : « le modèle le plus abouti de lutte contre une guérilla moderne » (et d’ailleurs, un point d’inspiration clé pour David Galula).

Et pourtant, malgré cette référence qui se devrait être source de fierté, « à l’issue du conflit, l’armée française est une organisation traumatisée ».

Quelles leçons tirer alors de cette situation a priori paradoxale, pour des organisations civiles ? Sans doute celle des nécessaires synergies qu’il faut maintenir entre les dirigeants et le « terrain ». Faute de conduire à un échec, au moins perçu, et à une fracture pérenne du corps social. Et donc à la fragilisation, voire à l’inefficacité relative de l’entreprise.

Au regard des clés d’analyse organisationnelle, le paradoxe apparent n’est pas étonnant.

Si l’on se réfère au modèle des « quart champs » de la sociodynamique, le modèle d’organisation du pouvoir politique est « directif », au moins quand il s’agit de ses relations avec son outil militaire (le militaire obéit au politique, il applique les ordres, c’est tout) et, dans certains aspects, « mercenarial », quand il s’agit en particulier de chercher des « coups politiques » (on saisit l’opportunité de se promouvoir, quitte à nier et changer de cap en cas d’échec).

Contrairement à ce qu’on peut imaginer, le modèle d’organisation classique du monde des guerriers est moins celui du monde mécanique et directif, de l’obéissance aveugle, que celui de la « tribu », dans laquelle on s’engage dans l’action aussi, et peut-être surtout, par fidélité à un corps social : ses camarades de combat, son chef de corps, sa patrie, par naissance ou par fidélité, son code de conduite, ses valeurs.

Un des grands intérêts de la description faite du conflit par Michel Goya est qu’elle permet d’illustrer le caractère « holomorphique » d’une organisation, y compris militaire : « pour obtenir la rapidité et la souplesse nécessaires, le général Vanuxem donne aux commandants des régiments de parachutistes, dont les postes de commandement à terre ou en l’air ont accès à tous les réseaux, la possibilité de prendre le « contrôle opérationnel » de toutes les unités qu’ils souhaitent et sans considération de hiérarchie ». Des objectifs partagés, des valeurs communes, mais une organisation décentralisée, responsable, pleinement mobilisée… Et efficace. Le modèle holomorphique, qui concilie sens partagé et appropriation locale, avec des réglages sensibles, délicats. Le pilotage fin, face au « brouillard de la guerre ».

A la fin de la guerre d’Algérie, les militaires ont gagné le combat. Mais l’échelon politique, dont les quart-champs de référence ignorent l’appartenance collective, trop centralisés et incohérents à la fois, s’est heurté à un adversaire plus solide idéologiquement et plus mobile politiquement. Il a perdu. Et donc tous ont perdu. Disjonction organisationnelle majeure. Et culturelle aussi.

 

Être prêts à ne pas être prêts ?

Le dernier chapitre du livre est consacré à un ensemble particulièrement riche de transformations, puisqu’il s’agit de l’évolution de l’US Army de 1945 à 2003…

Entre course aux armements nucléaires et prolongements possibles de l’affrontement blindé sur le champ de bataille européen, opérations de contre-insurrection au Vietnam et ailleurs, interventions en Irak, Afghanistan, opérations de maintien de la paix et « révolution dans les affaires militaires », la liste des « changements » vécus, décidés ou subis, est au moins aussi riche que celle d’un projet de « big bang » d’entreprise…

« Organisation géante en nécessite d’adaptation permanente », les tribulations de l’US Army sont donc potentiellement des sources précieuses d’inspiration pour les dirigeants de grandes entreprises, qui pourront y trouver des parallèles nombreux. Concurrence entre entités, luttes d’egos, âpres batailles pour des ressources financières évidemment limitées, modes managériales et changements organisationnels… Ca, c’est pour l’interne… Adaptation à une concurrence agile et imprévisible, facteurs externes contraignants, lourdeur des processus d’adaptation et d’innovation, bureaucratie, interactions politiques… Ca, c’est pour faire face à l’externe…

En dépit de tous ces changements, deux constantes apparaissent :

  • L’US Army reste attachée à une constante « culturelle » : elle privilégie, malgré les circonstances et les années, « la recherche de la destruction totale de la force armée ennemie aux subtilités de l’action au milieu des populations » ;
  •  Et, depuis 1945, « l’US Army n’a jamais mené la guerre contre les ennemis qu’elle anticipait ou de la manière qu’elle imaginait, à l’exception de l’invasion de l’Irak en 2003 ».

 

Ces constantes sont aussi deux vraies leçons pour les décideurs civils :

  • quelques soient les transformations de vos entreprises, n’oubliez pas que vous serez toujours sujets à des « constantes culturelles », qu’il est difficile, long et déstabilisant de changer ;
  • et quelque soit le travail sur les stratégies à mener, il est indispensable d’accepter d’être prêts à ne pas être prêts.

 

Sans oublier le retour d’expérience cité par Michel Goya, et qui rappelle les critères de succès cités dans au moins deux autres de ces « leçons militaires à l’usage des décideurs civils » : la marge d’erreur stratégique de l’US Army s’est réduite lorsqu’elle a abordé une « zone d’intérêt intellectuel » plus large que son champ purement tactique, « en faisant appel à des compétences variées, civiles ou militaires, pour croiser les approches ».

S’entourer de compétences variées, accepter de remettre en question ses « paradigmes » habituels, ne pas céder aux mécanismes bureaucratiques ou organisationnels qui annihilent la curiosité et l’esprit critique, et donc la capacité d’adaptation et d’innovation.

Accepter ce que Michel Goya appelle la « Pratique instable ».

 

 

Michel Goya, « S’adapter pour vaincre. Comment les armées évoluent ». Perrin, 2019

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Rédigé par Kaqi

Publié dans #CIMIC, #Management

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Publié le 1 Octobre 2020

Le goût des secrets

Un livre de plus sur les forces spéciales ? Qui plus est écrit non pas par un historien ou un journaliste, mais par un de ses chefs, il y a encore peu ? Rajoutez-y le sel de la controverse médiatisée sur les services secrets, et cela en fait un ouvrage que l’on lit avec impatience, voire gourmandise… Mais au-delà de l’exercice de style et de l’objectif propre du livre, c’est aussi une source utile pour les entrepreneurs civils…

 

Le livre du Général Gomart a agité le petit monde des « fanas milis » en cette fin de mois de septembre, et aussi celui des curieux et gourmands en quête de sensations fortes… Mise en avant à l’occasion de sa sortie, on a surtout parlé de la proposition faite par le général, trois ans après sa prise du « chapeau mou » (son passage dans le monde civil) de regrouper les équipes du service action de la DGSE avec celles du commandement des opérations spéciales (COS). Service action, opérations spéciales, on est donc en plein, pour les non-spécialistes, en plein dans le « bureau des légendes »… Ca plait à beaucoup, ça en agace d’autres… Trois ans après sa sortie, pourquoi ce livre co-écrit, il faut le souligner, avec Jean Guisnel, un des trop rares journalistes de défense, spécialiste et auteurs de nombreux ouvrages très documentés sur les services secrets ? On ne répondra pas ici à la question, dont les spécialistes doivent peut-être connaître au moins une partie de la réponse… coup de billard à trois bandes ?

 

Ce qui fait le principal intérêt d’une telle production, pour le monde des entrepreneurs, en dehors d’une culture militaire générale toujours utile à développer, est la confirmation que, sans les relations interpersonnelles, aucune organisation ne peut efficacement se déployer. Y compris dans un domaine aussi réservé, aussi normé a priori que celui-là (même si les opérations spéciales, c’est faire « autrement », cet « autrement » est très documenté), les procédures ne l’emportent jamais sur les dynamiques humaines !

 

Plus que tout, des relations individuelles

Dans son livre, le général Gomart témoigne de certaines opérations auxquelles il a participé ou dont il a été en charge… la Yougoslavie, l’Afghanistan, la Lybie, le Mali… Pour chacune d’entre elles, de nombreux ouvrages existent déjà. Écrits par des journalistes, ou des militaires, ils sont évidemment plus complets que les évocations brèves de ce livre de mémoires et de propositions, qui les complète, les illustre, les incarne aussi.

Car ce qui frappe dans ce livre, c’est le « naming »… Et l’on s’interroge, parfois, pour savoir si l’évocation de tous ces protagonistes est le produit de la mémoire du Général, ou de la connaissance fine et très documentée de Jean Guisnel. Peu importe en fait. On trouve des noms, beaucoup de noms.

Et cela révèle que, y compris dans des situations qui opposent et associent des États, ou des organisations para-étatiques, on ne peut efficacement avancer si l’on se repose uniquement sur les approches organisationnelles, sur des procédures. A tout moment, il faut débloquer le système, convaincre, expliquer, faire passer l’opération sur le « dessus de la pile ». Y compris, et surtout, parce que des vies sont en jeu, parce que la réactivité fera le succès ou l’échec de l’action menée. Et pour cela, il faut prendre en compte, voire organiser, les relations inter-personnelles… camarades de promotion, collègues d’opération, rencontres antérieures… Des relations qui peuvent faciliter les choses, ou les bloquer quand le passé est conflictuel.

La plupart des entrepreneurs civils le savent… mais certains, en particulier dans les grandes organisations, demeurent convaincus que, avec de la procédure et de l’autorité, on obtiendra des résultats… On leur recommandera donc cette lecture.

 

Changer les organisations, ou animer les hommes ?

Et pourtant, en dépit de ces descriptions de multiples interactions individuelles, le Général recommande un changement organisationnel et symbolique fort : le regroupement des équipes du service action de la DGSE avec celles du commandement des opérations spéciales.

Pour faire simple, ce qui distingue aujourd’hui les premières est l’action clandestine, non revendiquée, quand les secondes interviennent toujours au nom de la France. L’intervention en tenue civile ou militaire est, paraît-il, secondaire. Quant à l’anonymat, à l’heure des réseaux sociaux et de la reconnaissance faciale, le Général affirme qu’il est de l’histoire ancienne.

Ce qui motiverait ce regroupement, c’est le besoin de synergies entre des frères d’armes qui se côtoient plus qu’ils n’agissent de concert, et aussi d’entrainements et de moyens partagés.

Au-delà des questions techniques propres à cet univers, ces problématiques sont sans doute familières au lecteur civil, habitué aux évolutions organisationnelles des entreprises.

Faut-il conserver des entités indépendantes, similaires mais différentes, animer leurs synergies, réguler les conflits entre décideurs, décider de l’affectation de moyens ? Ou fondre l’ensemble dans un grand tout, avec des moyens rationnalisés et une « gouvernance » claire ? Un grand tout qui sera aussi, inévitablement, plus lourd, plus bureaucratique.

Tout en tenant compte, bien sûr, des interactions réelles et symboliques avec l’éco-système et des relations au « Chef ». Puisque dans le cas d’espèce, les deux entités ne réfèrent pas au même niveau hiérarchique, dans l’organisation civilo-militaire concernée.

Lorsqu’il convient de décider entre ces options, on ne peut écarter, ni dans le monde militaire (qui est aussi une administration, rappelons-le), ni dans le monde civil, les questions de pouvoir, réel ou symbolique. Car en dehors de toute question d’analyse « rationnelle », l’expression de cette proposition par un ancien chef du 13e RDP, unité d’élite mythique et pilier du COS, fils d’un ancien chef de la même unité, n’est pas un élément anodin. Tout comme le sont sans doute les avis sur le sujet du journaliste spécialiste des opérations héroïques comme des « coups tordus » des soldats de la République…

Pour le décideur civil, il est donc impératif, lorsqu’il est confronté à des décisions organisationnelles clés, de prendre aussi en compte l’état des lieux moral des « forces en présence », et d’identifier, autant que possible, quels sont les moteurs de l’action, et des propositions des uns et des autres. On n’est pas seulement un titre et une fonction. On est aussi un homme ou une femme, avec son histoire, son contexte, ses convictions…

 

Le goût des secrets, ou la soif d’interactions ?

Lorsque la vie des soldats et les intérêts stratégiques de la France sont en jeu, le livre l’illustre à de multiples reprises, il est impératif de savoir qui sont les parties prenantes, de connaître au mieux leurs motivations, leurs intentions. Y compris lorsque, s’ils les expriment ou les laissent transparaitre, ceux-ci prennent des risques considérables. Pour eux et pour leur cause. Mais c’est la condition de la confiance, préalable à l’action commune.

Alors, lorsqu’il s’agit « seulement » d’enjeux commerciaux et industriels, pourquoi certains mettent-ils tant de précautions à dissimuler leur jeu ?

Sans doute parce que, même si les enjeux ne sont pas ceux de la vie et de la mort, chacun donne un sens à son engagement professionnel, à son existence sociale, au confort matériel lié à son activité.

Et puis sans doute aussi, parce que beaucoup cultivent le « goût des secrets ». Parfois par prudence. Parfois peut-être aussi, parce que les efforts que vous devrez déployer pour les découvrir vous feront vous intéresser à eux… Une vraie question en particulier dans les grandes organisations, dans lesquelles certains peuvent avoir le sentiment d’être considérés comme des « pions » ou des « rouages ». Mais pas seulement.

 

Général Christophe Gomart, avec Jean Guisnel, « Soldat de l’ombre. Au cœur des forces spéciales » Tallandier, septembre 2020

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Rédigé par Kaqi

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Publié le 29 Août 2020

La libre concurrence est-elle une guérilla ?

Que ce soit par ouverture à la concurrence de marchés monopolistiques, ou par l’irruption de « nouveaux entrants », pure players des services numériques, ou adossés à ces nouvelles briques de compétences et d’outils, beaucoup de grandes entreprises ont dû résister, ou s’adapter… ou en tous cas tenter de le faire. Pour cela, elles ont soit durci leurs positions existantes, soit tenté de jouer le jeu de ces nouveaux acteurs, beaucoup plus faibles mais beaucoup plus agiles. L’ouvrage de l’officier français David Galula, « Contre-insurrection », référence militaire aux États-Unis avant de l’être en France, offre quelques clés de lecture et de réflexion sur cette « guerre » économique.

 

 

David Galula est un officier français « atypique », que certains peuvent considérer comme un « franc-tireur ». Né en 1919, sa carrière le mène des combats en Afrique du Nord, en France, et en Allemagne, à la Chine en cours de maoïsation et plus globalement, à l’observation des guerres révolutionnaires en Extrême Orient, à la Grèce en guerre civile, puis à la guerre d’Algérie. A partir de 1962, mis en disponibilité à sa demande, il poursuivra sa carrière comme « visiting fellow » au Harvard Center for International Affairs et à la Rand Corporation, avant sa mort en 1968. En 2005, son ouvrage est recommandé en référence sur les guerres insurrectionnelles, alors que les armées américaines sont engagées en Irak et en Afghanistan.

 

Plus de cinquante ans après sa parution, ces réflexions et recommandations conservent toute leur utilité, et pas seulement pour les actions militaires.

Galula décrit les forces en présence comme « loyalistes » et « insurgés ». Pour mener le parallèle avec les dynamiques des entreprises civiles, proposons la position de « loyalistes » aux entreprises en position dominante, et celle d’« insurgés » aux « nouveaux entrants ». Car il s’agit, avant tout, d’acquérir la maitrise d’un territoire, d’un « marché » (ou de « parts de marchés »).

 

Ce qui caractérise les loyalistes, c’est le respect du droit, la bureaucratie, les procédures. C’est le maintien d’une position acquise, et des actions en réaction aux initiatives des insurgés. C’est avant tout une culture de « contrôle » qui s’appuie sur une structure politique, une bureaucratie administrative, une police, des forces armées. 

Proposons alors le parallèle avec les structures de « gouvernance » de l’entreprise, la bureaucratie et les normes qui règlent les fonctionnements et les pratiques, une certaine forme de management qui en assure la mise en œuvre, et les forces de commerce et d’influence qui font face aux menaces extérieures, directement ou indirectement.

 

Ce qui caractérise les insurgés, c’est la conquête des territoires, mais aussi celle des cœurs des populations qui les habitent. C’est l’initiative, la mobilité, la concentration de moyens par nature limités sur des objectifs donnés, stratégiques, symboliques. Ce sont aussi des forces qui tirent leurs moyens d’action du soutien des populations, ou de soutiens extérieurs. Ce qui les fédère est une « cause ».

Pour se distinguer des entreprises dominantes, les « nouveaux entrants » choisissent souvent des propositions de valeur en rupture avec l’existant : que ce soit pour leurs salariés, leurs « militants », ou pour leurs clients, populations à conquérir. Ces ruptures, ces innovations se retrouvent dans les discours (on ne vend pas des yaourts, on met du lien entre les consommateurs, on ne transporte pas des passagers, on leur donne de la liberté…) ; elles se retrouvent dans les outils – et tous les modes d’action numériques ont été à la base de l’action des « nouveaux entrants », dans tous les secteurs ; on les trouve aussi dans les pratiques managériales et relationnelles – horizontales, participatives, informelles-, en tous cas affichées et au moins réelles tant que la structure reste de taille modeste, sans bureaucratie.

 

Mais loyalistes et insurgés sont-ils si différents par nature ?

Pour Galula, la guerre contre-insurrectionnelle peut être menée en adoptant les pratiques des insurgés eux-mêmes, mais dans une certaine limite. Car il ne s’agit pas de conquérir des territoires, mais d’en conserver le contrôle.

Dès lors, si les tactiques peuvent s’inspirer de l’agilité des insurgés, il convient avant tout d’en détruire l’organisation naissante. Et, pour le plus long terme, de ne pas tenter de maintenir l’ancienne organisation ; mais d’installer une organisation politique qui fédère les populations synergiques. 

On pourrait parler de « gouvernance auto-portée » pour des parties prenantes considérées comme « partenaires » plus que comme des « clients »…

 

Et comme il le décrit aussi, les insurgés eux-mêmes sont contraints d’adopter les pratiques et les outils loyalistes, lorsqu’ils ont acquis la maîtrise d’un territoire. En en particulier une organisation bureaucratique et une police.

A la lecture de cet ouvrage, il apparaît donc, pour les entrepreneurs, que l’esprit « start-up » n’a qu’un temps… Et que les stratégies de rupture, agiles, sont l’apanage des contestataires, et non des acteurs de référence.

 

Les parallèles, et les inspirations à en tirer, pourraient être décrits très longuement. Évoquons-en seulement quelques-uns.

 

  • S’accorder sur une « cause » mobilisatrice : c’est ce qui fédère les énergies, donne un sens à l’action, permet aussi d’identifier les « partisans » ceux qui agissent pour cette cause ;
  • Choisir les territoires de conquête – et savoir aussi passer de l’un à l’autre si le combat est par trop inégal, pour y revenir plus tard ;
  • Conquérir les esprits et les cœurs plutôt que de chercher la domination et le contrôle. Aucune entreprise, aussi riche qu’elle soit, ne peut tenir durablement un territoire si les populations qui y vivent ne se sentent pas parties prenantes à leur avenir.  C’est donc rechercher plus des partenaires que des obligés et des soumis.
  • Ne pas céder à une bureaucratie « inéluctable ». Les normes et les règlements sont sans doute des éléments de langage commun, nécessaires, mais quand ils prennent le pas sur l’initiative et le facteur humain, ils déresponsabilisent et conduisent à l’échec, à l’accident.
  • Cette résistance au phénomène bureaucratique bien connu n’est pas incompatible avec le développement de l’organisation. Les structures « holomorphiques » sont des modèles d’inspiration, en favorisant à la fois l’initiative propre aux petites structures, et le partage d’objectifs partagés, y compris par un grand nombre d’acteurs.

 

Jean-Christian Fauvet, qui a fondé la sociodynamique, avait-il lu Galula ? En tous cas, il y a là tellement de parallèles que si ce n’est pas le cas, cela témoigne, une fois de plus, que le monde des idées révèle souvent de formidables synergies potentielles, qu’elles soient directement corrélées par des inspirations mutuelles, ou qu’elles soient tous simplement la révélation de « l’air du temps ».

 

 

David Galula, « Contre-insurrection. Théorie et pratique”, Economica, 2008

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Rédigé par Kaqi

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Publié le 27 Août 2020

La liberté du management

La liberté du management

 

La littérature militaire, ou au moins les écrits des chefs charismatiques, fascine parfois, suscite la curiosité souvent. Que ce soit par intérêt de la chose militaire, que l'on soit soldat de métier, ou bien encore dinosaure issu du service national et d'un parcours en réserve opérationnelle... Ou bien que l'on attende (imprudemment et vainement, c'est mon avis) le salut d'"hommes providentiels", militaires ou autres.
L'ouvrage de l'Amiral Finaz, jusqu'à l'été patron de l'École de Guerre, et aussi écrivain de marine, c'est à noter, n'a pas vocation à inspirer les foules ébahies. Son souhait : contribuer aux ponts entre les mondes civil et militaire, entre les entreprises et la grande Institution, entre managers et commandeurs...

 

Il y a évidemment dans la récente production de celui qui animait la formation des grands chefs militaires de demain (le passage par l’École de Guerre est le préalable indispensable pour un officier général) beaucoup de matière. Et beaucoup de plaisirs poétiques aussi, puisqu’il fait partie de cette talentueuse confrérie des « écrivains de marine » (la plume non directement militaire serait-elle réservée aux marins puisqu’il n’existe pas d’équivalent dans les autres armées ?).

 

Le sujet qui inspire souvent les parallèles entre les deux mondes est la distinction, ou les parallèles, entre management et commandement.

Et ceci d’autant que certains nostalgiques ou idéalistes d’un « chef idéal », qu’ils soient sociologues, managers ou même patrons d’écoles de « management », regrettent l’absence de « chefs », et fustigent les faiblesses du « management ». Déçus des « managers » publics ou privés, ils se disent donc prêts à se tourner vers des chefs militaires ayant quitté le service actif, en espérant qu’ils remettent le monde et les entreprises « en ordre ». 

 

La distinction entre management et commandement, faite en ouverture par l’Amiral Finaz, qui ne suggère en rien ces pistes, est beaucoup plus subtile. Et plus radicale à la fois. Car pour lui, ce qui distingue le « commandement » du « management » est le rapport à la mort, reçue ou donnée : « un militaire obéit à un ordre parce qu’il a confiance dans celui qui le lui a donné ». Et c’est ce qu’il appelle « l’esprit d’équipage », puisque l’engagement ultime se fait au moins autant par idéal choisi que par solidarité et esprit de corps – avec ses coéquipiers comme avec ses chefs.

 

La mort comme distinguo entre commandement et management ?

 

En effet, si la mort survient aussi dans le monde civil, elle n’est jamais au cœur de la mission quotidienne. On peut la recevoir, par accident, ou la côtoyer, dans les professions de santé. Mais on ne la donne pas par vocation. Et surtout, les managers n’envoient pas, d’un ordre, leurs équipes dans des situations où elle peut être reçue, et donnée. C’est en effet une distinction clé, factuelle, entre les deux mondes.

 

Pourtant, au fil des pages, cette distinction entre management et commandement s’estompe, et les parallèles entre chefs militaires et chefs d’entreprise se multiplient. Témoignage d’une maturation de la réflexion au fil des contacts avec les auditeurs civils de l’École, par exemple ? Ou perspective du passage de l’autre côté du miroir, après le « dernier accostage » militaire, et début de transition ?

 

Le risque : un point commun entre management et commandement ?

 

Se pose alors la question du risque. Les risques pris par les militaires sont-ils comparables à ceux pris par les entrepreneurs ?

Bien sûr, les entrepreneurs prennent rarement un risque de mort immédiate… Et si les managers prennent des risques, ils n’engagent pas, sciemment, la vie de leurs équipes.

Mais puisque la perception du risque est pour beaucoup une affaire individuelle, on peut penser que certains engagements civils pèsent autant qu’une prise de risque physique : on peut évoquer par exemple l’avenir matériel de la famille, la qualité des relations interpersonnelles, l’existence sociale, la fierté perdue ou retrouvée, ou tout simplement, le sens de la vie…

Les guerriers encourent des risques physiques, au plus haut point. Mais faut-il, pour autant, pour tous, minorer l’importance des autres « risques » de la vie ?

« Comment prétendre un seul instant que ces histoires de risque, de sens et de mission ne seraient que l’apanage que des chefs militaires ? Elles sont le quotidien des vrais chefs d’entreprise ».

 

Au centre de tout, le sens de la vie

 

Et c’est précisément là, dans le sens de l’action, dans le sens que chacun peut tenter de donner à sa vie, qu’émergent les parallèles dans l’ouvrage de l’amiral Finaz : « même s’il est assurément constitutif de leur part d’héroïsme, les militaires parlent rarement du sens. Car il leur est offert. Il leur arrive de parler de la mission. Elle leur est donnée également, et ils la préparent sans cesse. Rien ne se justifie sans la mission, et tout est affaire de sens, aussi et surtout ».

 

Alors qu’en est-il des managers civils ?

Qu’ils soient soldats ou entrepreneurs, qu’ils soient engagés dans une mission périlleuse, vitale, pour les intérêts de la Nation ou pour leurs camarades de combat, ou dans une action pacifique mais à forts enjeux pour eux, pour leur engagement professionnel, pour leur avenir individuel et familial, pour celui de leurs salariés, pour leur réputation, tous les hommes ont besoin de donner un sens à leur action, au temps qu’ils donnent, alors que la vie passe, et qu’il faut faire tant de choix.

Survivre, vivre, s’épanouir selon des modalités qui n’appartiennent qu’à chacun…

 

Et cette question du sens se pose parfois avec cruauté, lorsqu’on songe aux « morts sociales » ressenties et vécues par certaines professions, certains individus. Burn outs, bore outs, désengagement… Qui peuvent conduire aux extrêmes. Comme les suicides chez France Telecom, alors que les métiers changeaient radicalement, pour donner naissance à Orange.

Ou comme ces agriculteurs qui se donnent la mort dans un dernier geste de désespoir, quand ils n’en peuvent plus, qu’ils ne trouvent plus de sens à leur vie. Et si ces derniers sontsouvent managers d’eux-mêmes, au sens juridique, ils se trouvent pourtant « managés » par un éco-système qui devrait réfléchir aux conséquences de ses interactions.

Alors, entre cette mort qui survient parce que la vie professionnelle n’avait plus de sens, ou celle reçue parce que le sens de cet engagement impliquait, peut-être, une fin brutale, n’y a-t-il pas un point commun entre les deux mondes : la nécessité de trouver un sens à sa vie ?

 

L’équilibre fragile du sens et de l’engagement

 

Les semaines passées en confinement ont été une occasion pour beaucoup de se poser cette question, ou d’en réaliser l’importance lorsqu’il a fallu continuer à travailler, malgré la peur, ou y revenir. Pourquoi travaille-t-on ? Pourquoi vit-on ?

 

Certains cherchent aujourd’hui les moyens de trouver un nouvel équilibre entre vie personnelle et engagement professionnel. Et le télétravail peut être, pour certains, une piste féconde, à condition d’organiser son temps et son espace, sa disponibilité intellectuelle aussi.

D’autres ont été impatients de retourner au travail, autant que possible. Pour retrouver des interactions sociales complémentaires de celles de leur vie privée, pour retrouver aussi le cadre de leur accomplissement, de leur engagement.

Évoquer ces différences, ce n’est pas relativiser la spécificité de l’action militaire, mais reconnaître que les leviers de l’engagement, les moteurs de la vie, sont tous différents, d’un individu à l’autre.

 

Et c’est pourquoi, à la différence des contempteurs du « management », nous aimons à valoriser, et aider, celles et ceux (vous voyez, on peut aussi écrire les deux) qui manient l’art de l’animation des talents, des compétences, des énergies individuelles et collectives, de la conduite des projets sensibles, quand ils allient complexité technique et diversité humaine.

Car pour conclure avec l’Amiral Finaz, « n’oublions jamais que diriger, c’est aimer ». C’est là une formidable « ligne de foi » : la ligne du sens, celle qui donne le cap.

 

Loïc FINAZ, « La liberté de commandement – l’esprit d’équipage ». Equateurs, mars 2020 (paru en juin)

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Rédigé par Kaqi

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Publié le 19 Mars 2020

Face au danger : le mur ou le réseau ?

Dans la situation de crise que nous vivons, deux comportements se dessinent, au niveau individuel mais aussi collectif, radicalement opposés. Ils sont révélateurs de deux « visions du monde », de deux « paradigmes » que les sciences de la sécurité organisationnelle et des facteurs humains, connaissent bien. 

 

Même si le terme de « paradigme » peut prêter à sourire, ou à dénigrement, la nature très émotionnelle des oppositions entre les deux familles de pensée et de comportements justifie le choix de ce terme. Car, pour beaucoup, il ne s’agit pas seulement d’une opposition entre deux modes de raisonnement, mais de deux « visions du monde », irréductibles voire incommensurables. Et son usage renvoie donc aux conséquences étudiées en matière de mise en œuvre des changements liés.

 

La confiance dans les organisations

 

L’approche dominante est celle de la rationalisation, du mécanicisme social, de la confiance envers la capacité de certaines intelligences à maîtriser le monde, en le domptant au travers d’organisations et de procédures. Héritières du taylorisme et construites sur des États (et des grandes organisations) s’appuyant sur des structures inévitablement bureaucratiques, la plupart de nos sociétés occidentales ont donc recours à une procédurisation croissante de leurs activités : elles s’appellent règles, normes, lois... 

Avec cette approche traditionnelle, plus l’écart à l’objectif augmente, plus on renforce les procédures. Quand la « compliance » n’est pas respectée, on augmente les contrôles et les contrôleurs. Quand les écarts au budget s’accroissent, on réduit les autorisations de dépenses individuelles au profit de contrôles supplémentaires. Quand les accidents augmentent, on ajoute des règles de contrôle des comportements, des procédures de vérification, des experts chargés de surveiller les opérateurs. Quand les lois ne sont pas respectées, ou contournées, on en invente d’autres et on recherche l’accroissement des moyens de sanction et de coercition…

Car selon cette approche, la procédure est rarement mise en cause. Si elle n’est pas respectée, c’est qu’il y a des contrevenants, des coupables.

 

La quête du coupable

 

La recherche de « coupables » est au cœur de ce paradigme. Coupables de ne pas respecter la loi, mais aussi de ne pas avoir trouvé la règle idoine, de ne pas l’avoir appliquée à temps, ou assez fermement....

Et cette recherche n’a pas de fin … Le coupable, c’est l’opérateur confronté à l’accident, ou le mainteneur, ou le manager, ou le capitaliste qui n’a pas mis assez de moyens,  le concepteur du système, ou le bureaucrate qui multiplie les règles,  le système éducatif qui produit des crétins, ou celui qui n’a pas assez de moyens pour former des honnêtes hommes, voire les parents incompétents ou dévoyés…

Car le paradigme de la rationalité totale ne peut admettre qu’il est impossible, in fine, de maîtriser la complexité. Il faut toujours plus de travail, de moyens, plus d’intelligence, de savoirs : à force de « toujours plus de la même chose », il sera possible de domestiquer le monde.

Et même si nous connaissons tous des systèmes qui étouffent de pesanteurs bureaucratiques et de surabondance de règles et de processus inapplicables dans les faits ou contradictoires (et parfois les deux), il en est toujours pour être convaincus que, si ça ne marche pas, c’est parce qu’on n’applique pas à la lettre la réglementation prescrite. L’essentiel est d’être « compliant », même si on en meurt, immobiles et étouffés.

 

Le jugement a posteriori de « l’erreur humaine »

 

Ce paradigme repose aussi sur un autre fondamental : celui de l’analyse (et du jugement) a posteriori. En regardant en arrière, il serait en effet toujours possible d’identifier « LA » faille dans le système : la cause de l’erreur humaine, le point de fragilité – et donc celui de la culpabilité. Cette croyance encore vivace – et la simple consultation des medias et des réseaux sociaux en témoigne - est pourtant un signe d’arrogance et/ou d’incompétence, héritière d’approches archaïques et simplificatrices, pour lesquelles un événement a une cause unique, et chaque action une conséquence prévisible.

Pourtant, l’analyse des accidents de l’ère industrielle et moderne témoigne que leurs « causes » sont toujours multiples, interdépendantes, et donc émergentes (et donc irréductibles à une « déconstruction » logique). 

Et à ce jeu de « l’erreur humaine », tout le monde est perdant, et la quête du coupable, comme la « révolution », dévore toujours ses enfants.

 

Le choix de la résilience

 

Depuis les années 80 se développent d’autres approches. Dans le nucléaire, l’industrie pétrolière, les opérations sous-marines et aéronautiques, et petit à petit le médical – en tous cas, partout où il est question de vie et de mort -, et face à l’inefficacité des approches classiques dans des situations d’extrême complexité, on explore les leçons des organisations hautement résilientes (HRO, high reliability organizations) et on développe « l’ingénierie de la résilience » (resilience engineering).

Au fondement de ces deux écoles se trouve un même paradigme. La complexité socio-technique génère des problèmes qui ne sont plus seulement « compliqués », mais « complexes » ou même « malicieux » (« wicked »). Et face à ces risques, dans lesquelles la complexité technique s’associe à l’imprédictibilité des sociétés humaines, il est plus efficace de rechercher la résilience des systèmes que leur inatteignable infaillibilité. Il convient alors de rechercher la survie du système plutôt que de l’étouffer, in fine, sous des protections toujours imparfaites. Accepter, le cas échéant, la part de dégâts, mais éviter avant tout que le système entier ne meure. Apprendre des erreurs plutôt que de les condamner. Et pour cela, ne pas chercher à exclure un « facteur humain » source de fragilité, mais le considérer comme le « maillon fort », car seul à même de s’adapter, et de conserver agilité et créativité au système.

Plutôt que de s’intéresser aux règles qui fonctionnent « en théorie », on s’intéresse aussi à ce qui fonctionne « en pratique ». Et pas seulement pour une partie de l’organisation ou de la société, mais pour l’ensemble du système et de ses interactions. On ne traite donc pas, par exemple,seulement l’aspect sanitaire d’une situation, mais aussi ses interactions (et pas seulement ses conséquences) sociales, stratégiques, économiques. On admet aussi les limites de résistance de tous les systèmes, qu’ils soient techniques, humains, ou encore socio-techniques car faits d’hommes et de machines. Et on accepte l’incertitude, les compromis entre les objectifs contradictoires, (les « trade-offs »), qui seront faits par les hommes, en toute responsabilité, mais sans crainte d’être jugés. A eux tous cependant d’être humbles et pragmatiques, de ne pas s’imposer comme des « hommes providentiels », car ils susciteront alors, avec des promesses intenables, des attentes irrationnelles.

Face aux situations complexes, ces dynamiques humaines, qui encouragent la sécurité psychologique de chacun, le partage en toute confiance des signaux faibles de dysfonctionnements qui permettent d’anticiper, mais aussi les bonnes pratiques partagées, sans crainte d’un jugement, sont alors les clés d’une meilleure résilience.

Cela implique aussi d’accepter d’autres changements profonds, comme la prise en compte de la « réparation » après un accident (sauf acte délibéré, avec toutes les difficultés pour appréhender cette notion). Indispensable processus, souvent économique, mais surtout psychologique, qui ne peut pas alors passer par la recherche de « coupables ». Il faut donc y penser « autrement ».

 

En situation d’incertitude, le paradigme de la confiance

 

Le paradigme fondateur de ces approches est de plus en plus promu et, petit à petit accepté, dans le monde des entreprises « classiques », comme il l’est aussi dans celui des opérations critiques, par ceux qui constatent que, face aux menaces complexes de notre monde, il ne suffit plus de construire des murs toujours plus hauts.

 Quand faire « toujours plus de la même chose » ne fonctionne plus, il faut faire « autrement », et donc accepter une part d’incertitude. Y compris de la part d’experts à qui on demande, de façon très injuste, d’être « sûrs ». 

Car cette part d’incertitude est la part d’humanité de notre monde – comme elle l’est aussi des systèmes techniques, toujours faillibles.

Elle est d’ailleurs aussi au cœur des méthodes « agiles » qui ont émergé dans le domaine numérique (lui aussi confronté à des enjeux de sécurité cruciaux), mais aussi dans le monde industriel, pourtant imprégné de l’idéologie post-taylorienne, et dans lequel elles se diffusent, lentement certes, tant le changement culturel est profond.

 

Accepter l’incertitude, ou le « brouillard de la guerre », c’est aussi adopter les principes d’un fonctionnement individuel et collectif qui repose sur le sens partagé : « l’intention du chef », selon les méthodes éprouvées de commandement militaire, ou la « vocation » de l’entreprise. Cette cible étant désignée, on laisse ensuite beaucoup d’initiative aux différentes parties prenantes chargées de leur mise en œuvre, tout en s’assurant en permanence de la contribution des actions de chacun à l’objectif commun. Ce ne sont pas les « experts » qui gouvernent, mais le collectif de « ceux qui savent » et de « ceux qui font ». Là encore, des concepts qui reviennent régulièrement dans les bonnes pratiques de management des entreprises. Pourquoi s’en priver lorsqu’on travaille sur l’essentiel et le vital ?

 

Le « réseau » plutôt que le « mur »

 

Ce paradigme, c’est aussi faire le choix du « réseau », flexible, adaptable, résilient, plutôt que celui du « mur », résistant voire inébranlable… jusqu’à ce qu’il s’effondre. Le réseau des hommes plutôt que le mur de la bureaucratie. 

Le réseau, c’est le principe fondateur de l’internet… A l’heure de la « transformation numérique » affichée par toutes les grandes entreprises, sommes-nous disposés à en accepter les fondamentaux philosophiques et organisationnels ? A passer de l’instrumentalisation à la véritable transformation ?

 

Alors, adopter le paradigme de la confiance en l’homme, quand on a vécu dans celui de la confiance dans les systèmes techniques ou bureaucratiques, peut nécessiter d’effectuer ce que Jean-Christian Fauvet, le fondateur de l’approche sociodynamique, appelait « le saut de l’ange ». Prendre le risque de faire confiance aux autres, prendre en compte leur avis, même quand ils ne sont pas experts, et leurs contraintes, car ce sont eux qui garantiront, in fine, la véritable mise en œuvre de décisions d’autant plus difficiles qu’elles touchent à la vie de tous. Assurer la pérennité du collectif dans la vraie vie, et pas seulement dans la théorie.

 

Faire ce choix, qui est un vrai choix de rupture, car il remet en cause les fondamentaux culturels des individus et des organisations, c’est faire celui d’une véritable « révolution scientifique » et humaine. Et c’est pourquoi, parce que ces « changements de paradigmes » sont pleins d’émotions sincères mais aussi de luttes de pouvoir (accepter de faire avec plutôt que d’imposer, considérer le pouvoir comme relation plutôt que comme domination, considérer l’équilibre des pouvoirs comme un enrichissement plutôt que comme une faiblesse…), c’est aussi prendre le risque de subir le reproche de  l’irresponsabilité, l’exclusion par les « cercles de la raison », l’accusation de « désobéissance », voire de trahison.

Y êtes-vous prêts ?

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Rédigé par Kaqi

Publié dans #Management, #Social change, #CIMIC

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Publié le 5 Août 2019

Entrepreneurs, adoptez le modèle Jedburgh !

Le monde militaire, ou la perception que l’on en a, inspire parfois les décideurs économiques, confrontés aux aléas des marchés et de la vie des entreprises. La guerre irrégulière, si actuelle tout en étant aussi ancienne, doit aussi faire partie des sources d’inspirations.

 

Depuis la fin du service militaire, il existe, quand on ne souhaite pas faire du métier des armes son engagement principal, des dispositifs de préparations militaires, de service volontaire et de réserve opérationnelle, comme autant d’opportunités d’enrichir son expérience de vie et d’acquérir des compétences originales, pour soi et les autres. 

Pour celles et ceux qui souhaitent découvrir et expérimenter les pratiques des hommes de guerre, lors de périodes plus courtes mais humainement denses, individuellement ou avec leur équipe, il y a notamment les excellentes initiatives de Saint Cyr Formation Continue[1], ou d’anciens des forces qui se reconvertissent dans le développement managérial.

Et puis pour tous, il y a aussi la production régulière de littérature militaire, ou plus généralement stratégique. On n’y expérimente pas, dans sa chair et sa volonté, de moments forts. Mais on peut y apprendre beaucoup. 

Loin d’être réservé aux spécialistes de la chose militaire, le très complet ouvrage d’Elie Tennenbaum sur les « guerres irrégulières »[2]peut être une source d’inspiration pour beaucoup de décideurs économiques voire politiques et, en cette période de congés propre à la prise de distance, une lecture d’été.

 

Sortir de l’enlisement

La guerre irrégulière du XXe siècle est née du constat d’enlisement lors de la première guerre mondiale. Le conflit était bloqué dans la guerre des tranchées. Pour conquérir du terrain (les chefs d’entreprise parleraient de « parts de marchés »), il fallut penser différemment. Arrêter de faire « toujours plus de la même chose ». Passer derrière les lignes avec des équipes autonomes et atypiques, « changer de damier » en frappant le moral des troupes et de l’arrière… 

Pendant la deuxième guerre mondiale et tout au long du XXe siècle, cela donnera notamment la création des commandos, avec leur esprit et leurs compétences, des forces spéciales et de leurs concepts d’emploi, des opérations psychologiques, des maquis, de leur soutien et de leur animation, de l’insurrection et de la contre-insurrection…

Autant de sources d’inspiration pour les entreprises qui doivent faire face, non pas à un ennemi que l’on doit défaire, mais à des concurrents et à des contextes exigeants, auxquels on doit s’adapter pour les maîtriser.

 

L’esprit Jedburgh pour conquérir des territoires

Tout le monde connaît, ou imagine au moins, la forme et l’esprit « commando ». Des équipes d’élite, surentraînées, suréquipées, soudées, polyvalentes, rompues aux opérations spéciales, prêtes à l’impossible… Des femmes et des hommes d’exception, qui suscitent l’admiration.

Dans le monde de l’entreprise, on utilise parfois le terme : dans cet univers, une opération « commando » est synonyme de brièveté, de moyens dédiés, d’hommes et de femmes déterminés. Est-ce seulement cela ?

Pour en savoir plus sur l’âme des commandos, on pourra écouter – là encore, l’été est favorable -, l’entretien avec l’Amiral Marin Gillier (qui s’était fait connaître du grand public en se faisant « tarponner » avec son homologue du GIGN lors de la libération du voilier Ponant), sur le podcast de l’IRSEM « Le Collimateur » du 9 juillet[3]. On y retiendra, parmi tant d’autres choses et moments forts, combien les « styles » de commandos sont différents d’une armée à l’autre : face à une même difficulté, certains sont déterminés à guider la force jusqu’au bout, d’autres à tenir le terrain, et d’autres encore à disparaître pour revenir plus tard… Et les différences sont encore plus grandes d’un pays à l’autre.

Pour les entreprises, si l’on veut dépasser le seul slogan de l’opération « commando », il ne peut donc pas exister un seul « modèle », mais plutôt des principes d’entraînement, de préparation et d’action qui s’appliquent à une culture d’entreprise donnée, à un contexte et des objectifs particuliers, et qui s’appuient sur des ressources spécifiques. Du « sur-mesure ».

 

Tout aussi inspirants et imaginés à la même période, mais pour des opérations encore plus atypiques, Elie Tennenbaum rappelle la création des équipes Jedburgh qui susciteront, après la seconde guerre mondiale, de multiples opérations de « guerres irrégulières ».

Pour l’entreprise, l’idée des Jedburgh semble encore plus pertinente que les « commandos ». Car plutôt qu’une opération de vive force, il s’agit, avec des moyens très limités (3 personnes), de conquérir un territoire, en s’appuyant sur les populations qui y vivent. Pour des projets de services aux territoires, ou pour des conquêtes de nouveaux marchés, cette approche est plus pertinente que d’engager un coup de force. Car en termes de « guerre commerciale », il faut tenir la durée…

La répartition des rôles au sein du trinôme de Jedburgh est importante : en résumant, il s’agit d’un représentant des forces principales, un représentant (ou au moins un spécialiste) des populations concernées (les sociologues parleraient d’un « marginal sécant »), et un technicien. Et ces trois là se sont choisis, et entraînés ensemble. La cohésion est clé.

Pour les analogies de dynamiques d’entreprise, la leçon est forte : il s’agit de s’assurer d’un vrai travail collaboratif entre des personnalités (et des entités) a priori très différentes. Le représentant de l’entreprise principale, garant de l’adéquation à la stratégie adoptée (les forces parlent de « l’intention du chef ») et de la capacité de déploiement des moyens nécessaires ; l’acteur ancré sur le territoire (physique ou économique), qui en connaît les spécificités, et permettra l’adaptation des actions engagées; et l’expert, qui pourra apporter des moyens technologiques et en assurer la mise en œuvre. Aucune prééminence entre les trois mais une complémentarité garante de l’innovation, de l’adaptation, du succès.

Que ce soit au niveau d’un trinôme ou d’équipes plus conséquentes, ces principes d’équilibre et de répartition des rôles sont très inspirants.

 

Intégrer l’atypique ?

Enfin, un constat émerge à la lecture de ce livre : tout au long des décennies et événements évoqués, la conduite des guerres irrégulières fait l’objet de véritables fractures au sein des armées et des politiques qui les dirigent. Car la conduite « irrégulière » des conflits fait appel à des pratiques, et sans doute à une philosophie, clivantes. L’opposition entre « partisans » et « centurions » renvoie à la double identité des militaires : à la fois soldats et fonctionnaires. Ils sont ceux qui ont choisi à la fois le métier des armes et le service de l’État. Et à ce titre, le parcours professionnel des spécialistes des guerres irrégulières (recherchés, formés, puis écartés, et ensuite recrutés aux marges…) illustre la difficulté des institutions classiques – certains diraient « bureaucratiques » - à intégrer voire accepter des personnalités et compétences « non conformes ». 

Le parallèle avec les grandes entreprises vient alors à l’esprit. Face à la « disruption », elles cherchent parfois à se doter de compétences atypiques, en recrutant des talents ou en acquérant des équipes, souvent en payant le prix fort. Elles créent une direction, une filiale, affirment leur capacité à affronter les nouveaux défis. Mais, dans la pratique, elles pêchent ensuite à conserver ces personnalités particulières, et à utiliser ces compétences pour s’adapter, voire se transformer. 

L’opposition entre « partisans » et « centurions » est-elle inévitable car essentielle ? Ou peut-on imaginer une « fertilisation croisée » ? Le débat est ouvert !

 

[1]www.scyfco.fr

[2] « Partisans et centurions : une histoire de la guerre irrégulière au XXe siècle », 2019, Éditions Perrin

[3]https://www.irsem.fr/publications-de-l-irsem/le-collimateur.html

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Rédigé par Alexis Kummetat

Publié dans #Management, #Territoires, #CIMIC

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Publié le 18 Juillet 2017

Will our armies get lucky ?

Ce défilé militaire 2017 et la tension exprimée entre les chefs politique et militaire des armées auront été une intéressante illustration des transformations de notre société, et de ses fractures. Entre modernité, société du spectacle et attachement aux figures traditionnelles.

 

 

La condamnation du Président de la République de l’expression du chef d’état-major des armées a révélé deux camps au sein de la communauté de défense – ceux qui s’intéressent, de près ou de loin, à ces enjeux si particuliers.

Il y a ceux qui s’attachent au devoir de réserve, réglementairement ou moralement. Pour eux, le chef d’état-major des armées n’aurait pas dû, y compris face à un auditoire restreint mais auquel les médias ont donné une résonance publique, exprimer ses désaccords avec l’arbitrage donné par le politique. On peut agréger à ce camp des partisans politiques du gouvernement actuel, pour qui la contestation, ou même le doute, ne sont pas les bienvenus.

Et il y a ceux pour qui l’expression du chef d’état-major des armées était légitime, moralement, et réglementairement, au regard du lieu de celle-ci. Ajoutons-y celles et ceux qui considèrent que le budget des armées doit être sanctuarisé, voire augmenté, pour faire face aux menaces contre notre pays et ses intérêts, et aux engagements de nos forces. Et que l'urgence de la situation justifiait l'expression.

Sur les réseaux sociaux, sans doute dans les mess, et à venir après l’été dans les cocktails associatifs, le débat fait et fera rage. Entre « anciens » et « modernes », d’une certaine façon.

 

Les armées : entre particularisme et normalisation ?

 

Car une des questions importantes pour l’avenir de nos armées, technologiques certes, mais avant tout forces humaines, est celle de leur particularité, ou de leur normalisation. Alors que les outils et habitudes de communication font que la perméabilité est de plus en plus grande entre des organisations habituellement fermées – depuis l’entreprise jusqu’à la Grande Muette.

 

Cette question n’est pas subsidiaire car elle touche tant à la capacité des armées à recruter des talents et des volontés, qu’à des conséquences très opérationnelles, dans les opérations classiques comme dans la guerre de l’information.

Les armées doivent-elles préserver leur particularité d’obéissance aveugle à l’autorité verticale, y compris lorsque les conséquences sont dramatiques, individuellement et collectivement ? Ou doivent-elles intégrer les modalités de la communication libre, horizontale, du leadership partagé et de l’équilibre des pouvoirs ?

Le Jupiter/Zeus méditerranéen qui domine les autres dieux ? Ou l’Odin nordique et anglo-saxon, qui doit concilier les forces antagonistes ? L’organisation verticale, qui incarne la fonction, ou l’organisation matricielle, qui fournit les moyens à la mission ?

 

Sur le terrain militaire, avec le développement des technologies de l’information qui a donné lieu à la « révolution des affaires militaires » il y a plus de vingt ans, la question de l’autonomie du combattant, et celle de l’autorité du chef, se posent avec acuité. Le chef de terrain doit-il conserver ses capacités d’initiative, ou faut-il dédier au chef suprême, omniscient devant son écran, le choix tactique ?

 

La French Touch, dans les armées aussi

 

Alors, la séquence finale du défilé militaire de ce 14 juillet a été ponctuée par un ballet effectué par les musiciens des armées, pour jouer et illustrer le tube des Daft Punk.

Entre anciens et modernes, certains ne manqueront pas de se réjouir de cette image de légèreté et d’adaptabilité, qui a réjoui le chef de l’Etat. Et peut-être en était-ce l’intention, de proximité avec la société civile, et la « French Touch » qui associe créativité et succès économique.

Une « French Touch » qui, dans les affaires militaires, se caractérise plus, cependant, par le pragmatisme et la capacité à travailler en proximité avec les populations que par celle à s’affranchir de la rigueur traditionnelle.

D’autres s’émouvront, ou se scandaliseront, de cette prestation qui, selon eux, peut porter atteinte à l’image, à la rigueur, à la mémoire. Et au-delà des sentiments personnels à la vue de cette prestation, on trouvera aussi dans les jugements et postures à venir les choix partisans.

Alors, faut-il demeurer sur le pré carré traditionnel des armées, dans ses missions comme dans ses expressions ? Ou faut-il en sortir, pour illustrer par la proximité le lien armées-nation ou même normaliser la nature de l’engagement militaire, pour faciliter les recrutements ?

 

Tout comme la question du devoir de réserve, celle de l’image des armées est un débat de fond, sans fin, avec ses fractures, liées aux convictions profondes, et aux choix complexes de chacun.

Mais ce qui est particulièrement intéressant, en ce 14 juillet, est la juxtaposition des deux.

 

En assénant un « je suis le Chef » jupitérien à ses chefs militaires, et au grand public par l’intermédiaire des médias, le Président de la République revendique et s’inscrit dans la tradition. Celle de la « Grande Muette », du fonctionnaire obéissant et du chef militaire désigné en conseil des ministres.

Alors pourquoi ce choix d’une séquence musicale et visuelle en rupture avec les traditions ?

Certains pourront y voir la trace d’une schizophrénie. D’autres la manifestation d’un ego. D’autres encore le signe d’une pensée complexe.

 

La transformation des armées : un facteur humain

 

Une première hypothèse est celle d’une disjonction assumée entre la société du spectacle et le monde des décisions. Un temps pour l’amusement et un temps pour le travail – même si la continuité médiatique n’aide pas à la séparation des séquences.

Une autre est celle d’une société qui peine à se transformer, et qui ne donne pas toute sa place aux facteurs humains, et aux pratiques qui donnent aux organisations complexes l’agilité et la résilience nécessaires.

Après tout, le service de l’Etat est encore, à ce jour, celui d’une structure monolithique, alors que les individus, les entreprises et les nations doivent vivre et survivre dans un monde multipolaire.

Et si l’avenir de nos armées en a été ces jours-ci le point d’application, souhaitons que ces transformations en cours, et les réactions qu’elles suscitent, n’en brisent pas durablement la cohésion et l’engagement.

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Rédigé par Kaqi

Publié dans #Transformation 3.0, #Management, #CIMIC

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Publié le 3 Avril 2014

A l’occasion de la Journée nationale du réserviste (le 10 avril), il peut être utile de rappeler quelques caractéristiques de ces individus qui échappent, souvent, aux tentatives de classification, et donc de compréhension.

Les réservistes militaires : un bien curieux bestiaire

Par définition, un réserviste militaire est un citoyen qui alloue volontairement une partie de son temps aux Armées. Cette relation est obligatoirement régie par un lien contractuel : un engagement à servir dans la réserve (ESR), sorte de contrat d'intermittent à temps choisi par accord mutuel, et qui rémunère le temps passé ; ou au moins, un agrément de « collaborateur bénévole du service public » (CBSP), qui formalise et reconnait une contribution totalement désintéressée.

 

Les grands fauves

286928.ori.jpgIl y a d’abord les « grand fauves », seigneurs des lieux: les réservistes retraités du service actif. Après une carrière classique, souvent longue, pendant mais aussi après leur obligation de disponibilité (5 ans après leur départ), certains choisissent de prolonger leur engagement dans les Armées, à raison de quelques (parfois, quelques dizaines) semaines par an.

Avec eux et pour eux, c’est du gagnant-gagnant. Ils complètent leur retraite de jeunes retraités actifs, en forme et compétents. Et les Armées bénéficient, en particulier en des temps de réductions drastiques des formats, de personnels immédiatement employables, qui connaissent parfaitement le poste qu’ils occupent - puisque c’était parfois le leur quelques mois avant ce changement de statut -, ou en tous cas le contexte et les règles et enjeux spécifiques à ce monde professionnel. Pour les Armées, ce sont de vrais « professionnels à temps partiel », employables immédiatement et facilement.

A ceux qui, découvrant cette situation, souhaiteraient lire ici une critique d’anti-militariste primaire, prompt à chasser le soldat par nature suspect quand il n’est pas tout simplement dangereux, il convient de rappeler que les entreprises, mais aussi les services de l’Etat et les collectivités font de même, en employant comme consultants (le statut d’auto-entrepreneur est bien pratique), des jeunes retraités – ou « pré-retraités » - que les réorganisations ont poussés dehors, en pleine possession de leurs compétences, pour le plus grand malheur de tous…

Par bonheur, dans tous ces cas, l’ingéniosité des hommes l’emporte toujours sur la complexité des mesures administratives dès lors qu’il convient de faire tourner la boutique, en particulier les intérêts supérieurs du pays… Le glaive et la cuirasse, dans le bon sens cette fois.

Fins connaisseurs de la machinerie administrative – car les Armées sont une administration, rappelons-le -, ces réservistes la font fonctionner souvent directement pour eux-mêmes et la réalisation de la mission, passant du statut d’active à celui de réserviste sans que personne n’y voit rien… à l’exception de leur maître-tailleur, heureux de coudre quelques galons supplémentaires acquis tout naturellement du fait de la reconnaissance de leur ancienneté et de leur utile disponibilité de retraité actif.

Vu de l’extérieur, leur statut de « militaire » ne change pas : ils demeurent ceux qu’ils ont toujours été, mais seulement à temps partiel. Leur entourage le remarque, ou pas.

 

Les dinosaures

dinosaures-marche-dinosaures-big.jpgIl y a aussi les dinosaures. Depuis la fin du siècle dernier, et la suspension du service national, ils sont par nature appelés à disparaître… Après leur période obligatoire – désormais lointaine -, ils ont voulu continuer à servir au sein des Armées, d’abord de façon plutôt informelle puis, au fil des ans et des évolutions statutaires et réglementaires, avec un lien plus formalisé.

Si leur extinction est inéluctable, leurs motivations sont complexes. Ils animent les préparations militaires, les journées de citoyenneté et occupent des emplois divers dans les Armées, souvent sur le territoire national, et parfois en opérations extérieures. Ils portent l’uniforme, ont un grade, réalisent des activités très « militaires ». Chez eux, on les regarde parfois avec fierté, parfois aussi avec agacement, lorsque leurs absences se font au détriment de la vie de famille ou de l’activité professionnelle. Pour certains dinosaures, la discrétion est de ce fait devenue une habitude.

Certains voient d’ailleurs chez eux des « aventuriers », quand ce ne sont pas des « mythos ». D’autres leur attribuent des pratiques parasitaires (la solde, les décorations, l’uniforme…). Souvent, on les tolère, dès lors qu’ils ne perturbent pas trop le fonctionnement de services déjà très sollicités. Il convient qu’ils s’adaptent, et non l’inverse !

Il est vrai qu’ils sont difficiles à cerner. Ils vivent la plupart du temps dans le monde civil. Alors, bien sûr, ils ont passé un an dans les Armées (parfois un peu plus), mais c’était il y a longtemps… Ce ne sont donc pas des militaires professionnels. Mais puisqu’ils vieillissent, ils acquièrent aussi une certaine expérience. Au sein des Armées, car ils suivent des formations, parfois partagées avec leurs camarades d’active. Et puis dans leur activité professionnelle « civile», qui pourrait parfois être utile aux Armées. Leur légitimité, voire leur autorité, est parfois reconnue.

Mais au bilan, ce ne sont pas des « guerriers », et rarement des « spécialistes ». Alors, pourquoi s’en préoccuper, en particulier lorsqu’on n’a pas de temps pour réaliser les missions assignées ? Il suffit d’attendre qu’ils disparaissent… Mécaniquement, et au plus tard avec les limites d’âge. Et chez eux aussi, on attend qu’ils se lassent de ces « jeux d’enfants », à moins qu’on n’en redoute leur retour…

 

Les pique-boeufs

PiqueBoeuf.jpgSe développe depuis quelques temps l’espèce « pique-boeufs » (des oiseaux qui accompagnent les grands mammifères, comme les rémoras les requins) : les réservistes citoyens. Même si elle existe depuis plusieurs années, les Armées  voyaient dans cette espèce des « papys » souvent sympathiques mais aussi chronophages et parfois encombrants. Elles lui trouvent désormais, en ces temps de rude disette,  beaucoup d’avantages.

En effet, cette réserve citoyenne ne coûte rien tout en rendant des services divers : des actions d’environnement, en disant autour d’eux du bien de l’institution, et en contribuant à la résilience de la société, en contribuant à la diffusion d’une « bonne parole citoyenne ». Certains vont même plus loin, en apportant gracieusement aux Armées des expertises « civiles » précieuses.

Chacune des forces armées s’est donc lancée dans une quête auprès de personnalités emblématiques (artistes, sportifs…) mais aussi d’experts qualifiés dans des domaines professionnels utiles aux Armées. L’ambition désormais est de rajeunir cette population en recrutant une diversité d’acteurs de la société civile, plus jeunes, et de toutes origines.

Mais qu’est-ce qui motive ces « pique-bœufs »  ? Certains sont d’anciens grands fauves qui, avec les années qui passent, ne peuvent plus occuper de fonctions opérationnelles. Ils s’engagent alors dans les associations d’anciens, retrouvent leurs camarades et contribuent notamment au devoir de mémoire.

Mais ceux qui émergent sont une nouvelle variété… Ils n’ont aucune expérience militaire – le plus souvent en raison de leur âge, car impossible de devenir réserviste opérationnel passé 30 ans –. Mais ils souhaitent concrétiser un engagement civique, « citoyen » comme on dit aujourd’hui. Alors, ils donnent leur temps, leur expertise, leur énergie. Gratuitement. Certaines Armées leur attribuent même le droit de porter l’uniforme, d’autres seulement un insigne.

Leur action au profit de leur « hôte » est souvent réduite à son « environnement ». Ils rendent de menus services et servent aussi d’alerte, en cas de perturbation à proximité du grand corps. Ils peuvent un peu encombrer mais globalement, ils sont assez utiles et surtout, ils n’impactent pas l’intérieur du corps social – ils sont d’ailleurs gérés spécifiquement, souvent par les grands chefs.

Et puis, le lien Armées Nation est une directive du commandement. Alors, on les tolère, on les regarde même parfois avec bienveillance, curiosité, intérêt. Car ils ne coûtent pas grand chose, si ce n’est un peu de temps et d’écoute. Et puis c’est un peu de « relations publiques » avec des représentants d’un monde civil qui parfois, avec la reconversion de demain, pourra être utile, directement ou indirectement.

Vus de l’extérieur, c’est une population étrange. Pour les anciens « grands fauves », c’est simple, presque logique. Mais les autres ? Servir gratuitement ? Il y a tant d’associations et de causes humanitaires…

 

Les suricates

suricate_ld01.jpgLes « suricates », sont une espèce encore plus récente. Dans le bestiaire des réservistes, ils sont voués à succéder aux « dinosaures ».

Comme les « pique-bœufs », ils sont issus de la « société civile ». Mais ils acquièrent, de par une formation militaire initiale (deux semaines de formation et un mois de stage, en général), un « vernis militaire » opérationnel, un grade, un statut, un contrat.

Administrativement, rien ne les distingue des « dinosaures », ni des « grands fauves » d’ailleurs. Comme eux, ils sont titulaires d’un ESR et sont donc employés – moyennant rémunération – par les Armées, pour un emploi donné. Mais leur expérience du monde militaire est encore plus réduite que celle des « dinosaures » – et évidemment de celle des « grands fauves ».

Alors pour la plupart, les unités des Armées demeurent très perplexes quant à cette nouvelle population. Ces jeunes réservistes sont potentiellement des symboles du lien Armées-Nation, cher aux grands Chefs. Mais alors, pourquoi les distinguer des « pique-bœufs » ? D’autant plus qu’il faut les payer, les équiper, les entraîner, les employer… Et toutes les entreprises connaissent le problème : un « stagiaire », ça prend du temps, parfois plus que ça n’en « rapporte ». Ajoutons le fait qu’ils sont moins disponibles que les « grands fauves », puisqu’ils sont étudiants, ou jeunes professionnels. Alors, il est souvent difficile pour eux de répondre au coup de sifflet bref, ou de se libérer pour longues périodes.

Quant à leur « style », il est parfois étonnant pour l’institution. Enfants de la génération numérique, ils photographient, postent leurs « exploits » lors des préparations militaires ou actions d’entraînement… Difficiles à contrôler, donc, et pas assez disciplinés. Alors, bien sûr, le buzz qu’ils génèrent est plutôt positif, enthousiaste, généreux… Mais libre par nature.

L’avenir de ces « suricates » est donc très incertain, en dépit des investissements de formation initiale que font les Armées, au travers des préparations militaires et autres actions similaires. Les garder, les entretenir, les former… Pourquoi ?

 

Avec les réservistes, inventer une « gestion des compétences inversée » ?

reservistes-alerte-guepard.jpgEn dehors des « grands fauves », qui ont une utilité reconnue, et trouvent dans cet engagement post-active du sens et des intérêts partagés, la fonction du réserviste militaire est sujette à de multiples incertitudes.

Car ces réservistes militaires mais « civils » ne peuvent être pris en compte que de façon individuelle, alors que les Armées fonctionnent souvent par « grands flux » : pour les emplois (même si c’est de moins en moins vrai), et pour les formations, les filières.

De par leur nombre restreint (surtout quand on enlève les « grands fauves », majoritaires), les réservistes ne peuvent que difficilement entrer dans les catégories du monde militaire. Très concrètement, d’ailleurs, les systèmes d’information du ministère ne peuvent que très difficilement les suivre efficacement, quand bien même – et peut-être parce que -  la volonté est affichée de les traiter comme leurs camarades d’active.

Et encore une fois, en ces temps de réduction et de transformations massives, les personnels en place n’ont, a priori, pas la disponibilité suffisante pour prendre en compte leurs spécificités, quand le propre avenir du « cœur de métier » est déstabilisé, voire menacé.

Pourtant, leurs compétences individuelles pourraient certainement être utiles aux Armées. A condition de pouvoir procéder à une « gestion des compétences inversée », dans laquelle on ne définit plus les postes pour rechercher ensuite les profils, mais dans laquelle on identifie les ressources disponibles (qualitativement, quantitativement, spécifiquement), pour se demander ensuite comment elles pourraient être utile à la réalisation des missions. Un vrai changement de paradigme, certes, mais est-ce totalement inopportun, alors que la pression sur les ressources s’accroit ?

Enfin, au-delà du lien Armées-Nation, qui peut aider l’institution à mieux faire comprendre ses enjeux et contraintes, y compris au plus haut niveau de décision, les réservistes de toutes espèces contribuent à la résilience de notre société, individuellement et, lorsque cela leur est demandé, collectivement. Alors que « la fin de l’Histoire » n’est plus qu’un concept dépassé par les conflits et les tensions, ces ilôts de stabilité ne peuvent être que des atouts, à ne pas oublier et peut-être aussi, à entretenir. 

 

PS (après publication) : 

Certains se sont émus de mon "bestiaire" qui voulait, avec malice mais sans dénigrement aucun, décrire différentes contributions utiles et respectables.

Pour les réservistes citoyens, les actions d'environnement, en France et à l'étranger, et les apports d'expertise.
Pour les anciens d'active, la capacité et les compétences pour servir immédiatement, et avec toute leur connaissance des métiers, des processus, des enjeux.

Mais j'ai une affection particulière pour les deux autres catégories : les "dinosaures" et ceux qui, avec les années qui passent, les remplaceront avec l'expérience qu'ils acquerront et les responsabilités qu'ils prendront - les "suricates" - les réservistes opérationnels issus du monde civil.
Ainsi que le décrivent les sociologues, les interactions entre univers professionnels réussissent grâce aux "marginaux sécants" : ceux qui appartiennent à deux ensembles à la fois. Parce qu'ils comprennent et surtout pratiquent les spécificités de chaque ensemble.

Les réservistes citoyens ont une généreuse empathie pour l'institution, une envie de servir, et la découvrent grâce aux actions pédagogiques. Ils lui apportent leurs compétences "externes". Et c'est précieux.
Les anciens du service actif demeurent, même après leur départ de l'institution, imprégnés de leur culture d'origine, même si beaucoup réussissent à prendre un peu de recul. Cela dit, c'est aussi un atout, car ils sont un véritable réservoir de forces, immédiatement utile.

Mais les "marginaux sécants", "dinosaures" et "suricates", sont à l'interface des deux mondes - avec un "vernis" militaire, et surtout parce que, dans leur emploi opérationnel et les entraînements menés avec leurs camarades d'active, ils ont l'expérience concrète de la vie au sein des Armées, de leurs contraintes, de leurs spécificités.

Chaque réserviste est utile, et complémentaire : individuellement et collectivement, dès lors que chacun connaît et reconnaît les contributions de l'autre, les respecte et les apprécie.

PS 2 : et il y avait eu une suite sur le blog Défense animé par le journaliste Philippe Chapleau :https://lignesdedefense.ouest-france.fr/la-journee-nationale-des-reserves-une-occasion-pour-valoriser-toute-la-communaute-de-defense/

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Rédigé par Alexis Kummetat

Publié dans #Social change, #CIMIC

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Publié le 31 Octobre 2013

Etre soldat, c’est avant tout s’engager pour servir. Mais servir sans moyens : comment, et peut-être, à quoi bon ? Les budgets de défense ne sont pas des dépenses, mais des investissements. Dès lors, les militaires ne doivent pas avoir honte à parler « retour sur investissement ».

 

L’heureuse actualité de la libération d’otages français permet à la presse française d’évoquer aujourd’hui, parfois entre les lignes, les interfaces entre des enjeux perçus comme « sécuritaires », et des intérêts économiques.

Mais le traitement politique des conditions de résolution de cette prise d’otages entretient la schizophrénie – ou au moins la gêne – vécue en France en ce qui concerne les « intérêts » de notre pays.

 

« Grand principes » et argent

saint-cyrien-au-cnec-13.jpgA l’Etat, la défense des « grands principes », y compris au moyen de l’intervention armée ; aux entreprises les « basses besognes » de l’argent.

Sans l’actualité brûlante des armées françaises – qui fait moins de bruit que les portiques démontés en Bretagne mais concerne au moins autant de familles et d’emplois -, on pourrait, encore une fois, ignorer cette habituelle répartition des rôles. Mais les choix budgétaires imposés aux forces armées et à leur environnement résonnent avec cette libération sahélienne.

Les soldats français ne sont pas des mercenaires, et ils ne choisissent pas cette vie si particulière – qui implique par nature l’éventualité de la mort, donnée ou reçue – pour l’argent. Mais leur action collective ne s’exerce pas seulement au nom de « valeurs », souvent plus évoquées à l’appui de décisions ad hoc, qu’explicitées sur le long terme. Elle sert plus généralement les intérêts de la France : intérêts vitaux, intérêts stratégiques.

Les « intérêts » ont mauvaise presse en France, où on n’aime pas parler d’argent, et encore moins lorsqu’on voue sa vie à des principes bien supérieurs. Et pourtant, sans défense des « intérêts », pas d’approvisionnements en ressources énergétiques, minérales, voire alimentaires. Et ceci n’est pas un concept, mais une réalité bien tangible.

La cas sahélien de ces jours-ci permet d’évoquer les approvisionnements en uranium et en minerais stratégiques. Mais lors de la crise syrienne, top peu ont parlé gaz naturel, et lutte entre la Russie et les pays du Golfe pour l’approvisionnement, par le territoire syrien, des marchés européens – et donc des intérêts français.

 

Des élites parallèles

ued-2013-7.jpgLa France des grands décideurs est séparée en castes d’élites parallèles. A titre d’exemple, l’initiative conjointe HEC/ENA/Ecole de guerre, qui réunissait le 7 juin dernier avec un objectif vertueux pour les « étudiants » de ces trois filières de présenter des travaux communs, témoignait en réalité, par les échanges dans la salle, au mieux d’une coexistence polie, mais pas de réelles synergies. Enarques et HEC bénéficient de « doubles cursus » qui facilitent les relations entre grands corps de l’Etat et grandes entreprises… Mais où sont les PME, les TPE ? Et que sont-elles, finalement, dans ce « grand jeu » ? Quant aux militaires, ce sont des femmes et hommes étranges, pour les futurs cadres de l’économie qui pour la plupart ignorent tout de cet univers, depuis la fin du service national et en dépit des initiatives de promotion du lien armées-nation, y compris dans leur version « développement du leadership »… Pourquoi en effet dépenser de l’argent qui serait plus « utile » à la formation, aux grands investissements, aux entreprises,… Et du côté des jeunes énarques, on sait déjà la subordination du militaire au politique : alors, puisque les militaires sont là pour « servir », qu’ils écoutent d’abord plutôt que de parler…

 

Changer de paradigme : parler ROI

hall-amphi-foch.jpgLa modestie, la discrétion et le don de soi sont des valeurs structurantes pour les militaires. Mais lorsque les budgets sont réduits jusqu’à briser l’outil de défense, matériellement et bientôt moralement, et qu’il faut se justifier avec le sentiment de « tendre la sébile » pour limiter une « casse sociale », il faut changer de registre, voire de paradigme.

Les budgets de défense ne sont pas des dépenses mais des investissements, et à ce titre, génèrent des « retours sur investissements ». Des ROI immatériels,  avec la promotion de valeurs sociétales, démocratiques, de « visions du monde » d’ailleurs trop rarement explicitées lors des choix électoraux nationaux. Mais aussi des ROI bien tangibles, à court et moyen terme : des marchés, des ressources, des emplois. Et donc une pérennité des valeurs, aussi. Car les valeurs ne vivent que si l’on a des moyens pour les porter, les promouvoir, les mettre en œuvre. Sinon, elles restent dans les livres – blancs jusqu’à prendre la poussière des bibliothèques.

Il y a presque vingt ans, l’intervention française en Bosnie, à l’initiative de Jacques Chirac, avait brisé l’immobilisme coupable et meurtrier… Mais alors que les Américains envoyaient leurs chefs d’entreprise pour promouvoir des intérêts bien compris (avec un accident d’avion dramatique d’ailleurs), les entreprises françaises perdaient la reconstruction de l’aéroport de Sarajevo, pourtant tenu, avec le prix du sang, par nos troupes. 

Depuis, qu’a-t-on appris ? Les opérations civilo-militaires doivent servir à l’éducation, à l’humanitaire… mais pas question de mêler l’argent des entreprises à cela. Laissons ces aspects vulgaires aux autres pays… dont la balance commerciale est moins déficitaire.

L’Afghanistan ? Il n’y a pas de prix aux morts français. Mais les Chinois ont conclu un marché d’exploitation des ressources minières au nord du Pays pendant que nous embarquions hommes et matériels.

L’Afrique ? Les exemples sont multiples tant côté Américain que Chinois. Nous envoyons nos soldats se battre et parfois mourir pour rétablir la paix. Mais surtout ne parlons pas clairement d’argent, de marchés… Il faut expier pour la « colonisation ».

 

Dans les ressources humaines aussi

pmm-dijon-1.jpgCe changement de registre et de paradigme doit pouvoir irriguer les politiques de défense, afin que chacun puisse les assumer, sans tomber dans le mercantilisme, mais pour rationaliser des arbitrages budgétaires rendus encore plus difficiles par l’éloignement « affectif » des décideurs économiques et politiques avec leur Défense, souvent plus par méconnaissance que par idéologie.

Parmi ces déclinaisons, la gestion des ressources humaines pourrait s’imprégner de cette approche. Aujourd’hui, on pense souvent « poste », sans pondérer assez cette logique par celle des « compétences ». Sans doute par sens de l’égalitarisme nécessaire à la cohésion, aussi par la transversalité de beaucoup de formations, mais probablement surtout par habitude.

Pourtant, le ROI d’une compétence ne se mesure pas toujours seulement au grade de l’intéressé – même si les mécanismes de bonification visent à prendre en compte certaines spécificités.

A titre d’exemple, les compétences « civiles » des réservistes sont-elles seulement quantifiables au titre de classifications militaires, voire seulement à travers le prisme de l’indispensable lien Armées-Nation ? Ou pourraient-elles être considérées comme des ressources bon marché, et donc utiles ? Mais ça, c’est un sujet en soi…

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Rédigé par Kaqi

Publié dans #Social change, #CIMIC

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