Si cette crise aura servi à quelque chose, c’est notamment à révéler les tempéraments – dans la sphère privée comme dans l’activité professionnelle. Une vraie opportunité, donc, de s’engager pleinement dans le « monde de demain ».

Avez-vous remarqué combien les événements des mois passés vous ont permis de vous découvrir, et de découvrir les autres ? Avec des confirmations, des bonnes surprises, des déceptions.

Avez-vous remarqué, aussi, combien ces événements ont provoqué des fractures profondes, que ce soit au sein des familles, des équipes, de la société ? Acceptation du confinement, distanciation physique voire sociale, adoption ou non d’un vocabulaire sélectionné, port du masque, acceptation ou aversion au risque, priorité donnée, ou non, à la santé, au détriment de certaines libertés, aisance ou terreur face à l’incertitude, participation aux disputes entre spécialistes et/ou praticiens du pouvoir… Autant de lignes de fractures qui ont souvent dépassé le stade du désaccord pour s’inscrire dans le registre du mépris, de la haine, de l’exclusion, de la si facile recherche d’un coupable…

Dans les entreprises, les réactions ont, la plupart du temps, été plus mesurées : liées à l’équilibre de vie, aux conditions de travail, aux relations managériales, mais aussi à la plus-value de chacun, réelle ou perçue, en fonction de la lumière donnée par les projecteurs, médiatiques ou internes.

A l’heure des changements, reconstituer les collectifs

Toutes ces fractures laisseront des traces. Assumées ou non. Implicites ou explicitées. Car elles ont révélé parfois des « sensibilités », des préférences ou des avis différents – mais ces différences sont la richesse d’une société, d’un groupe, d’une famille. Mais aussi parce qu’elles ont exprimé des oppositions parfois irréductibles entre « paradigmes », ou « visions du monde », pour ce qui est du sociétal. Entre affirmations ou révélations du sens de la vie au travail, et des conditions de son exercice, pour ce qui est de l’activité professionnelle.

De telles fractures peuvent apparaître comme autant de faiblesses.

Pour les individus comme pour les entreprises, de nombreux changements sont en effet à venir, et déjà en cours. Il y aura des changements organisationnels, au niveau des équipes, des entreprises, et même des éco-systèmes, avec sans doute de nouvelles relations à établir avec les fournisseurs et partenaires, qu’ils soient anciens ou nouveaux. Il y aura des compétences à acquérir – que ce soit dans le domaine technique, managérial, ou relationnel. Et il y aura un sens à (re-)trouver au travail de chacun : une plus-value au développement personnel et à la performance collective.

A l’heure de ces changements choisis ou imposés, plus que des faiblesses, ces lignes de fracture pourront être des atouts pour (re-)constituer les collectifs pour demain. 

A condition de considérer le collectif comme un facteur de performance et de résilience individuelle et collective, plus que de « résistance » ou de « solidité », dès lors qu’il se nourrit de perceptions et talents différents, mais réunis au profit d’un même objectif.

Une nécessaire approche systémique

Dans cette crise, l’approche verticale et « experte » de l’administration publique a montré sa grande inefficacité, voire sa nuisance en termes d’engagement et de cohésion sociale. 

Dans l’éternelle complémentarité entre le « savant » et le « politique », les technocrates se sont arrogés l’autorité des savants (en les désignant ensuite, au besoin, comme coupables).

A titre d’exemple : la primauté exclusive donnée aux « soignants » engagés dans les soins aux malades du Covid-19 a marginalisé de nombreuses fonctions indispensables. En commençant par les autres « soignants », qui ont dû, pour beaucoup, continuer à assurer leurs missions dans un fonctionnement très dégradé. Et pour beaucoup, ont dû cesser leur activité, « en réserve » d’un hypothétique appel, au détriment de la nécessaire prévention et du traitement des multiples autres pathologies d’un grand nombre de personnes.

Et en oubliant que, dans toute « guerre » (quel inadéquat usage de ce terme !), sans logistique, les combattants – même les plus rustiques - s’effondrent. Se nourrir, se déplacer, se vêtir, se reconditionner, pouvoir bénéficier des services publics du quotidien, être assuré du bien-être des siens… 

Petit à petit, on a « revalorisé » des catégories d’actifs, au petit bonheur la chance, en fonction des affinités de chacun ou de l’influence de certains, ou de la nécessité de trouver un nouveau sujet pour nourrir le Moloch informationnel…

Dans les entreprises aussi, et entre entreprises, les fractures se sont multipliées. Entre ceux qui devaient demeurer pour produire et les fonctions jugées moins « essentielles » - et pourtant, si elles l’étaient, pourquoi les avoir conservées auparavant ? Entre ceux qui bénéficiaient d’un maintien de leur rémunération – ou « traitement » - et les autres, entre un statut intermédiaire et le néant. Entre ceux qui bénéficiaient d’attentions managériales dues aux tempéraments et compétences, et ceux qui se trouvaient isolés, oubliés, abandonnés. Entre ceux qui faisaient preuve d’initiative, d’engagement, et ceux qui se réfugiaient, de bonne foi ou par opportunisme, dans un éloignement souvent confortable.

Trop souvent, on a adopté des approches technocratiques et verticales, alors qu’il convenait d’aborder la complexité de la situation de façon systémique – modeste, interactive et participative.

Le sens du travail, le sens de la vie

A l’heure de la reprise – ou pour la permettre - , il est indispensable de refonder les collectifs sur des bases choisies, autant que de possible. De refonder, à tout niveau, un « pacte d’entreprise », et peut être un nouveau « pacte social » dans lequel la contribution de chacun, et les interactions et complémentarités entre tous, sont clarifiées, assumées. Qu’êtes-vous prêts à changer ? De qui et de quoi avez-vous besoin ? Que voulez-vous apporter aux autres ? Pourquoi et comment voulez-vous partager un avenir commun ?

Ce ne sont pas les questions d’un confort bourgeois. Ce sont les fondamentaux d’un engagement fort, et donc efficace, au service de tous les collectifs dans lesquels nous déployons nos énergies, nos compétences, notre vie. 

Et au regard des réponses apportées, il sera alors temps de recréer les articulations et les complémentarités entre toutes ces ressources humaines. 

Ce sera sans doute aussi l’heure de certains choix. Par nécessité économique, par recherche de l’efficacité, de la cohérence aussi. Et aussi du sens que chacun doit aussi donner à sa vie, dans la sphère intime comme professionnelle. Cela conduira sans doute à des départs, mais aussi à de nouvelles alliances.

Ce ne sera pas simple, assurément. Il faudra du temps, de l’énergie, des talents. De l’empathie et de la considération pour chacun.

Mais ce sera indispensable pour retrouver l’équilibre, la performance, et la désormais incontournable « résilience ». Individuelle, mais aussi collective.

Le télétravail est-il la réponse idéale, non pas seulement aux contraintes sanitaires, mais à un meilleur équilibre de vie, et à une maîtrise des coûts ? Au-delà des fantasmes des entreprises et des intéressés, la question de l’autonomie au travail est clé.

 Au cours de ces semaines de confinement, beaucoup de salariés ont découvert le télétravail – un outil et des pratiques que les indépendants et les équipes dispersées maitrisaient, ou au moins pratiquaient, au quotidien.

Du côté des entreprises, certaines accueillent, après la mode des « open spaces » née des années 2000 et leurs vertus de convivialité, cette nouvelle opportunité de réduire les coûts des bureaux, en lui conférant des atouts de « qualité de vie au travail ». Mais d’autres se démènent avec la difficulté à faire revenir leurs équipes sur le lieu de travail – en raison des craintes liées à la situation sanitaire, mais aussi pour d’autres motifs plus ou moins perçus et/ou assumés.

Le télétravail : une parenthèse enchantée ?

Le sentiment d’une « parenthèse enchantée », notamment pour ceux qui avaient la chance de passer ces semaines dans un environnement favorable (maison avec jardin, appartement avec terrasse, organisation familiale ad hoc…), est sans doute dû à plusieurs facteurs, plus ou moins avoués.

Certains ont connu une période de chômage conjoncturel, partiel ou total, mais avec la certitude (nonobstant la survie de l’entreprise…) de retrouver son emploi au retour, et avec une rémunération maintenue en grande partie ou en totalité, grâce aux dispositifs d’aides publiques et l’engagement de certaines entreprises.

D’autres (et certains appartenant aussi à la catégorie précédente) ont poursuivi leur activité professionnelle en télétravail (là encore, à temps complet ou partiel). 

Parmi ceux-ci, et notre enquête sur la perception des 50 jours de confinement le montre, certains se sont noyés dans le travail. Volontairement, pour ne pas penser à la situation. Ou sous contrainte, en raison de leur activité et du contexte ou bien de la nécessité de concilier attentes familiales et nécessités professionnelles.

D’autres, enfin, ont découvert les plaisirs d’une vie plus équilibrée, entre temps professionnel et activités familiales. Et ceux-là, pour beaucoup, militent pour la pérennisation de ce mode de travail à distance. Ont-ils réussi à maîtriser leur agenda, leurs outils et leurs pratiques professionnelles, et à réaffecter le temps passé dans les déplacements quotidiens à leur vie de famille ? Ou leur temps de travail s’est-il en fait réduit ? L’empressement qu’ont certaines entreprises à faire revenir leurs équipes dans les bureaux laisse penser que la deuxième hypothèse n’est pas à balayer d’un revers de main.

L’autonomie individuelle et collective

Au-delà des outils, le télétravail repose essentiellement sur l’autonomie : celle des salariés, à tous niveaux. Et sur la capacité des managers, là encore à tous niveaux, à trouver (et prouver ?) leur plus-value dans une organisation qui valorise l’autonomie de chacun.

Qu’on le veuille ou non, tous les salariés n’ont pas la même capacité d’autonomie. Cela peut tenir à leur métier, mais aussi à des qualités professionnelles propres. Certains s’emparent d’un sujet, ou d’une tâche, ou d’un ensemble de tâches, et les mènent à terme. D’autres ont besoin d’un encadrement permanent, ou de tâches extrêmement détaillées, dont la qualité et l’enchaînement doivent être assurés par une action managériale. Cette diversité est une réalité à considérer sérieusement, pour ne pas démotiver les uns, ni abandonner les autres.

L’autonomie, c’est aussi la capacité à prendre le contrôle de sa vie. Ce n’est pas seulement travailler « suffisamment ». C’est aussi savoir se préserver, dans un équilibre de vie choisi. Car dans toute activité, et en particulier en période de crise, la charge de travail peut s’avérer écrasante. Au bureau, lorsqu’il n’y a plus personne autour de soi, tard le soir, les signaux d’alerte permettent de prendre conscience d’un déséquilibre – quand les dispositifs d’entreprise ne coupent pas les lumières et les serveurs... Chez soi, la tentation est forte de ne pas résister, d’alerter, d’appeler à l’aide.

Enfin, l’autonomie est avant tout individuelle. Mais elle peut aussi être collective, faite d’interactions non hiérarchiques. Il y a quelques décennies, on appelait ça des « équipes autonomes de travail ». Aujourd’hui, des organisations « agiles » (dès lors que celles-ci ont aussi d’autres qualités). Elle n’est pas plus naturelle, et doit s’organiser, s’animer.

L’autonomie individuelle et collective peut en effet se développer. Moins avec des « formations » qu’avec une nouvelle organisation du travail et des interactions, une nouvelle répartition des rôles qui reposent tant sur les productions attendues que sur les compétences individuelles, à un moment donné. Et sur des compétences managériales particulières.

Manager l’autonomie

Avec des salariés et des équipes « autonomes », la question du management se pose évidemment.

Tout d’abord parce que certains n’envisagent leur rôle qu’en exerçant un « contrôle » de proximité, sur la base d’une évaluation de critères comme le temps passé au bureau. Confrontés au télétravail « contraint » de ces dernières semaines, certains ont adopté des pratiques déjà observées, avec consternation ou moquerie, dans des équipes multisites. On parle par exemple d’un cabinet d’avocats, profession a priori regroupant des experts autonomes, ayant exigé des collaborateurs en télétravail de demeurer connectés en permanence à Skype… gageons qu’il ne s’agissait que de la volonté de fluidifier, en temps réel, les échanges !

D’autres « encadrants » veulent centraliser l’information, et incarner solitairement « l’exercice du pouvoir ». Mais le télétravail, c’est aussi la possibilité donnée de contacter chacun librement, directement, sans même passer dans le couloir ou même la tête dans l’open space, s’attirant ainsi l’attention bienveillante du manager soucieux de ses troupes…

Le manager du télétravail n’est pas à l’image du « leader » autoritaire, vertical. A contrario, il doit être capable d’identifier les difficultés de chacun de ses collaborateurs, d’animer un collectif dispersé. Car l’autonomie collective n’est pas nécessairement synonyme de l’absence de management. La force d’une équipe est celle de ses complémentarités et de ses synergies. C’est aussi celle de ses rencontres réelles, de ses solidarités qui se nouent lors de moments réels, formels et informels, dans un cadre partagé.

Le manager du télétravail, c’est aussi celui qui sait organiser le travail de chacun, pour faciliter l’engagement, la reconnaissance. Et le sens que chacun donne à son travail. 

C’est donc plus un « animateur », un leader « servant », qui aide et protège, aussi, ses équipes de la pression voire des injonctions contradictoires qui existent dans la plupart des organisations complexes. Qui règle aussi les tensions et conflits potentiels entre les membres de l’équipe, mais à distance. Et qui privilégie la confiance au contrôle… Car si le contrôle total n’est jamais possible en présentiel (et même contre-productif), qu’en dire à distance ?

Que de talents différents, donc, de ceux souvent observés. Des talents à développer, par la formation peut-être, mais surtout la mise en pratique de nouvelles dynamiques collectives, bâties sur les spécificités et l’engagement de chacun.

Organiser l’autonomie, aussi

Cette mise en avant du télétravail, et la période de tension extrême sur les équilibres économiques qui vient, sont aussi, pour les entreprises, des occasions de s’interroger sur la plus-value de leurs missions, et de ce qu’elles attendent de leurs collaborateurs. Une question que pose avec talent Julien Damon dans son article sur les « bullshit jobs ».

Car si l’animation quotidienne des contributions est du rôle, essentiel, du management, l’organisation de celles-ci est aussi du ressort de l’entreprise elle-même, dans un travail de (re-)définition des contributions de chacune de ses entités, de ses métiers. Un travail de fond qui engage toutes les parties prenantes pour retrouver, loin des approches mécanicistes du lean et de ses dérives, la richesse de l’intelligence et de l’action collectives.

Alors que la reprise du travail s’annonce, de nombreuses voix se font entendre sur la question du télétravail : poursuivre ou non, et à quelles conditions ? Voici un partage d’expériences…

Véritable découverte sous contrainte et dans l’urgence pour beaucoup, le télétravail fait déjà partie de la vie quotidienne de nombreux acteurs économiques.

Alors que le retour au travail, sous contrainte sanitaire, se prépare, nombre de dirigeants appellent à la prolongation du télétravail, quand d’autres demandent à leurs équipes de revenir sur place. Ces choix sont plus dus à des « convictions » qu’à une vraie connaissance des atouts et limites de ce mode d’organisation du travail. Petite contribution sur la base d’un partage d’expériences et des leçons de notre enquête menée à la veille du 50^e jour de confinement (pour les résultats de l’enquête, c’est ici).

D’expérience, le succès du télétravail repose sur quatre piliers de nature différente.

Le volet technique

Ce sujet a beaucoup occupé les entreprises à l’annonce du confinement de la mi-mars et la réponse à cet enjeu était dans les mains de tous : employeurs, fournisseurs d’accès, et particuliers.

Les premiers ont dû faire face dans l’urgence. Gageons que les solutions de court terme seront pérennisées, renforcées, à moins d’une insouciance coupable.

Les deuxièmes ont apparemment tenu le coup… Reste la question de l’inégalité des territoires en termes de « continuité numérique », que ce soit pour la 4G ou la fibre. 

Quant aux particuliers, prenant conscience, ou non, de leur vulnérabilité de connexion pour des services permettant de travailler, de rester reliés à leurs proches, ou de se distraire, ils ont investi – et les syndicats envisagent déjà, naturellement, de faire payer les entreprises pour ces services à vocation duale.

La logistique de l’espace de travail

Travailler chez soi, c’est bien, et notre enquête le confirme :  gain de temps (et de dépenses) sur les transports du quotidien, plaisir de passer plus de temps avec les siens, sont mis en avant.

Émergent néanmoins plusieurs conditions de réussite, et en particulier la disponibilité d’un espace adapté au travail à domicile (enjeu du partage de l’espace à plusieurs, stockage des documents, absence du zéro papier, etc.). Là encore, les syndicats se saisiront de la question, qu’il conviendra de traiter en termes rémunération globale.

Seront également à prendre en compte d’autres aspects purement humains… Travailler « à la maison », est-ce que cela veut dire aussi être plus disponible pour la réalisation de tâches domestiques, ou pour répondre aux sollicitations des enfants ?

Les compétences de management à distance

On touche là à un point dur du changement impliqué par le télétravail : le management à distance s’avère radicalement différent d’un management en “présentiel“.

 Alors, bien sûr, on peut faire “comme si“ et ne rien changer :

• Poursuivre l’exercice de longues téléconférences « descendantes »… pratiques puisque personne n’a plus à subir les conséquences des pertes d’attention de chacun (têtes qui tombent, regard qui bascule sur le téléphone mobile ou sur d’autres supports…). Tout est bien dans le meilleur des mondes…
• S’assurer de la « présence » de chacun à son poste de travail… On a vu certains « managers » s’en assurer grâce un système de « chat » en direct. Vous êtes connecté, vous êtes là… C’est assurément aussi efficace que de constater que les visages sont bien tournés, dans un open space, vers les écrans…
• Organiser des vidéoconférences pour animer son équipe et s’assurer ainsi, devant les visages concentrés, de la bonne mobilisation de tous. Malheureusement, la connexion vidéo n’est pas toujours possible – ou les limites de bande passante privilégient la seule connexion audio. Et puis certains savent si bien garder le sourire en toutes circonstances… Établir une relation interpersonnelle en présentiel n’est déjà pas facile, alors à distance…

Au-delà de ces situations, la vraie question posée celle de la valeur ajoutée de chacun. Quelle contribution concrète demander ? Comment répartir le travail ? Comment organiser un projet ? Comment mesurer la « performance » ? Beaucoup de ces questions ne sont pas abordées dans beaucoup d’organisations, dans lesquelles la régulation se fait au quotidien, avec des interactions formelles ou non, ou bien dans lesquelles on attend plus d’un collaborateur de tenir une fonction que d’apporter une contribution…

Ce flou managérial peut-être confortable, à la fois pour les « managers » peu formés ou peu engagés dans cette mission difficile, et pour leurs collaborateurs qui apprécient l’absence de « pression managériale ». Le risque qui va surgir, si ces dispositifs se pérennisent, va être celui du maintien de l’emploi. Car dès lors qu’on décide de travailler à distance, il est possible de s’interroger sur le retour sur investissement de chaque poste, avec deux options de changement possibles : l’automatisation de certaines tâches car loin des yeux, loin du cœur ; ou la « délocalisation » à des prestataires d’un meilleur rapport qualité/prix (surtout si la qualité n’est pas un impératif), dans notre pays ou ailleurs, modulo la compatibilité linguistique…

Les entreprises et les salariés souhaitant pérenniser le télétravail sont-ils prêts à ouvrir cette boîte ? Le travail à distance a beaucoup d’avantages pour tous, mais à condition d’y travailler vraiment, de changer, de former, de s’adapter. Sérieusement. Et donc en adoptant un mode d’organisation et de fonctionnement adapté à chaque entreprise, à chaque équipe. Et pas en trouvant une solution « sur étagère ».

Et le sens au travail de chacun

Évoqué en filigrane dans les questions précédentes, le sens que chacun donne à son travail est aussi la clé du succès d’un fonctionnement pérenne en télétravail.

Notre enquête sur le vécu des individus et des entreprises au 50^e jour de confinement le démontre. 

Le premier manque de ces semaines passées, à titre personnel mais aussi professionnel, est celui des contacts humains : les contacts, les vrais, ceux des réunions, des interactions individuelles, de la machine à café, du déjeuner partagé… Et les nombreuses interactions numériques, formelles mais aussi à vocation informelle, n’ont pas répondu à ce manque… Comment répondrez-vous donc à ce manque après le 11 mai ?

Les modes d’engagement sont très différents, d’une personne à l’autre, d’une entreprise à l’autre… Certains y mettent cœur et âme, au risque d’un surinvestissement sans contrepartie et de désillusions. D’autres ne viennent travailler que parce qu’ils le doivent, et n’attendent rien de leurs relations interpersonnelles… Mais vous ? Êtes-vous prêts à franchir la barre ? A la solitude ou à résumer vos relations aux seules interactions familiales et amicales ?

Dans notre enquête, certains ont également regretté le manque de liberté, voire d’intimité, qu’offrent les déplacements professionnels – qu’ils offrent une journée différente ou même réduits aux transports du quotidien… un petit temps pour soi, en tous cas pour certains, pour lire, écouter un podcast, rêver… Doit-on y renoncer ? Ou comment les remplacer pour faire de la journée de travail, dont ils font partie, un moment réussi ?

L’engagement est aussi relationnel

La satisfaction qu’apportent les interactions du fonctionnement présentiel ne peut donc être négligée. Parce que l’engagement du plus grand nombre, entre l’engagement affectif et l’engagement purement rationnel, est aussi relationnel. 

Et parce que le management à distance, même quand il est contraint par l’organisation géographique de l’entreprise, indépendamment des circonstances sanitaires actuelles, a aussi besoin d’interactions réelles, à un rythme et selon des modalités à établir en fonction de chacun, des attentes des uns et des autres aussi, parce que tous les talents ne sont pas substituables, de la culture d’entreprise enfin car les habitudes et attentes de tous les métiers et activités ne sont pas les mêmes. Au cas par cas, là encore, et pas « sur étagère ».

Alors, si vous voulez vraiment installer le travail à distance dans votre fonctionnement professionnel pérenne, n’improvisez pas et ne tirez pas seulement les leçons d’une situation exceptionnelle, née de l’urgence et de la peur…Travaillez y ! Et nous sommes là pour vous y aider.

Alors que s'approche le 50e jour de confinement dont les sous-mariniers nous disent que c'est un cap important, vous êtes 300 à avoir répondu à notre enquête "Et vous, que changerez-vous avec cette crise du Covid 19 ?" L'idée était de vous permettre "d'ouvrir le moteur", selon la jolie formule de David Abiker, de vous interroger sur votre état au coeur de la crise, et de l'état de votre entreprise. Voici donc les résultats de cette enquête... Conçus comme une promenade dans vos ressentis, vos actions, vos résolutions.

En quelques mots :

• Vous vous êtes agréablement surpris dans cette période de confinement contraint ! Forts, patients, résilients, tournés vers l’action. Et plutôt optimistes.
• Ce qui vous a manqué le plus, ce sont les contacts, les vrais, à titre personnel mais aussi professionnel. Et c’est en vous connectant avec les autres que vous avez « tenu le coup ».
• Demain sera fait de changements personnels pour beaucoup. D’abord dans l’équilibre de votre vie.
• La plupart des entreprises et organisations sont perçues comme avoir plutôt bien réagi dans cette crise. Mais elles devront changer beaucoup de leurs pratiques. Pas par nécessité sanitaire, mais pour conserver leurs talents !

Bonne lecture !