Les relations internationales : poule aux œufs d'or ou miroir aux alouettes ?

Les crises s'enchaînent, les experts prolifèrent, les formations académiques se multiplient. Et les entreprises commencent à réaliser qu'elles ne peuvent plus ignorer ce monde qu'elles croyaient pouvoir tenir à distance. Les relations internationales et la sécurité-défense sont devenues un "marché". Mais un marché pour qui ? Et au bénéfice de quoi ?

Depuis plus de vingt-cinq ans que j'accompagne des dirigeants d'entreprise, j'ai rarement croisé des décideurs économiques véritablement sensibilisés aux questions de relations internationales, dans leurs aspects sécurité-défense.

Pour la plupart, le monde était un terrain de jeu ouvert — à découvrir, à conquérir, à utiliser pour réduire les coûts, que ce soit sur les fournitures ou les services. La mondialisation était heureuse, disait-on. Et dans ce contexte, la question de la pérennité des compétences et des productions, notamment dans l'industrie, ne se posait pas assez souvent.

Je garde précieusement en mémoire ce dirigeant qui, courageusement, avait préféré quitter un poste prestigieux plutôt que d'accepter, comme le souhaitaient les dirigeants de son groupe, un contrat aux clauses léonines : en échange de commandes à court terme, il garantissait à l'acquéreur (asiatique) la maîtrise des compétences clés de son entreprise, pour le moyen et le long terme.

Mais il était l'exception. Autour de lui, peu de ses pairs se posaient vraiment ces questions. Les enjeux de sécurité ? À peine évoqués. Ceux de "défense globale", dans leur dimension économique, technologique, politique aussi ? Quasi inexistants dans les conversations.

Durant ces mêmes années, j'avais aussi fini par connaître et rencontrer, d'une façon ou d'une autre, la quasi-totalité des think tanks actifs sur ces sujets et leurs experts. Le "marché" était en réalité très restreint. Il était assez facile de participer à des échanges entre des représentants motivés de la « société civile » et les rares spécialistes de questions diplomatiques ou militaires.

Tout cela a changé au cours des dernières années. Et dans ces changements, j'observe à la fois des dynamiques positives et des évolutions préoccupantes.

La multiplication des formations : une bonne nouvelle, avec des effets pervers

Pendant mes années d'études et jusqu'au milieu des années 1990, les formations dédiées aux relations internationales et à la sécurité-défense se comptaient sur les doigts d'une main. Assas-Paris 2, Lyon 3, l'ILERI dans le privé — avec des promotions réduites. Sciences Po Paris aussi, naturellement. Et Sciences Po Grenoble, sans que ces sujets soient, a priori, une spécialisation. C'étaient plutôt des options greffées sur des cursus de droit, d'histoire ou de sciences politiques.

Pour ceux qui voulaient se former sans en faire un métier, d’autres voies existaient : et par exemple, les activités ouvertes des think tanks et associations, ou l'engagement dans la réserve militaire. C'est ainsi que, officier puis officier supérieur au fil des années, j'ai pu bénéficier sur ces sujets de formations de haut niveau, y compris en commun avec des camarades de l'armée d'active. Et puis il y avait les sessions de l'IHEDN, nationales pour quelques "happy few" et régionales, pour sensibiliser plus largement des décideurs économiques à ces enjeux.

Au début des années 2000, le « marché » des formations de sécurité-défense s'est développé. L'effet 11-Septembre, d'abord : le rappel brutal que notre monde n'est jamais vraiment en paix. La réforme LMD ensuite, qui semble avoir encouragé la création de cursus spécialisés là où, auparavant, seul un sujet de mémoire ou de thèse pouvait témoigner d'une spécificité. Mais les cohortes de diplômés demeuraient limitées.

Aujourd'hui, c’est un foisonnement. On recense entre quarante et soixante formations spécialisées en relations internationales et sécurité-défense, tous niveaux confondus. Elles mettent sur le marché du travail, chaque année, plusieurs milliers de diplômés, dont plusieurs centaines avec des spécialisations difficilement transposables dans le monde de l'entreprise. C’est sans doute, comme pour la dynamique de volontaires pour les engagements dans les armées, d’active ou de réserve, l’effet des attentats de 2015, qui ont fait réaliser que la paix et la liberté sont des biens fragiles.

C’est aussi une nécessité et une chance pour un domaine trop longtemps négligé. Mais les effets réels — notamment la constitution d'un vivier d'experts solides — ne se feront pleinement sentir que dans quelques années. Il faut en effet dix à vingt ans pour acquérir une vraie légitimité dans ces domaines très spécialisés, et il est heureux de voir que les institutions encouragent aujourd’hui les investissements en faveur de la recherche académique en matière de sécurité-défense. Il n’est jamais trop tard…

Mais les spécialistes d'aujourd'hui sont ceux qui ont commencé leurs études dans les années 2000, qui ont aujourd'hui une quarantaine d'années, et dont on mesure encore la rareté à chaque nouvelle crise. On l'a vu par exemple lors de l'invasion russe de l'Ukraine en 2022, lorsque les vrais experts étaient particulièrement rares (j’insiste sur le féminin inclus), et donc extrêmement sollicités.

Mais cette profusion de formations produit aussi, dès maintenant, des effets négatifs. Les offres de stages dans les institutions concernées se multiplient, sans nécessairement déboucher sur des emplois pérennes. Trop de jeunes diplômés se heurtent à la rareté des débouchés. Et ceux qui se résignent à démarcher des secteurs plus éloignés de leur projet professionnel initial peinent à valoriser des compétences trop pointues pour être transposées.

Ils croyaient tenir la poule aux œufs d'or. Beaucoup découvrent un miroir aux alouettes.

La ruée vers l'expertise : entre sachants légitimes et acteurs opportunistes

Dans ce contexte de demande croissante, tout le monde n'est pas perdant — en tout cas pas dans l'immédiat.

Les plateaux des chaînes d'info en continu ont besoin d'être alimentés. Avec des visages reconnaissables et des discours assurés voire clivants – polarisants, dit-on. Et quand les rares vrais experts sont submergés par les sollicitations, ou quand ils jugent honnêtement que leur expertise n'est pas la plus pertinente pour le sujet du moment, d'autres profils s'engouffrent dans la brèche. Avec de l'aplomb, une certaine aisance rhétorique, et une absence de scrupules qui peut fasciner autant qu'elle devrait, normalement, inquiéter. La notoriété médiatique est devenue pour certains un capital en soi, indépendant de la réalité des compétences avérées.

Les formations académiques qui continuent de se développer attirent elles aussi des intervenants de qualité variable. Parmi eux, heureusement, des enseignants-chercheurs dont la formation et rigueur intellectuelle leur permettent d'élargir leur domaine initial sans sacrifier la qualité de leurs apports. Ces profils sont précieux car ils permettent d'assurer une continuité pédagogique sérieuse dans ce foisonnement de cursus. Mais on trouve aussi, dans ces mêmes formations, des intervenants plus attirés par la notoriété ou les contreparties financières que par la transmission, qui s'imposent avec plus de conviction que de compétences avérées. Des intervenants que les responsables pédagogiques acceptent, souvent faute de mieux ou par défaut de discernement, mais parce qu’il faut bien attirer le chaland.

Curieusement, peu d'experts reconnus sont issus du monde diplomatique. Est-ce dû, à de rares exceptions très identifiées, à une réserve naturelle acquise au fil d'une carrière qui enseigne la discrétion ?  Ou à un statut qui encourage à cette réserve ? C'est dommage en tous cas, car l'approche diplomatique a sa propre spécificité, sa propre grille de lecture des crises, différente de celle du militaire ou de l'universitaire, et complémentaire.

On trouve en revanche nombre de militaires reconvertis dans ce rôle d'expert public. Leur présence s'explique en partie par une réalité structurelle bien précise : la gestion des carrières des officiers supérieurs et généraux ne pouvait pas garantir à tous un "pantouflage" dans les entreprises de défense, surtout durant les dernières années, qui ont été difficiles pour ce secteur. Avec la réduction du nombre d'unités, et donc de leurs chefs, beaucoup de cadres de haut rang ont été poussés vers la sortie de l'institution alors qu'ils étaient encore pleinement désireux, et pour certains contraints pour des raisons personnelles et familiales, de démarrer rapidement une « deuxième carrière ».

Parmi eux, les vrais experts - ceux qui ont réellement travaillé sur les enjeux stratégiques, géopolitiques, opérationnels - sont finalement rares. Comme l’est leur parole. D'autres, moins scrupuleux sur la distance entre leur expérience réelle et les affirmations qu'ils lancent, savent habilement tirer parti du prestige de l'institution, de leurs prédécesseurs et des plus méritants de leurs contemporains, pour s'en draper. Présentés au moins implicitement comme des guerriers expérimentés et des stratèges de haut vol, ils ont souvent surtout été des administrateurs de temps de paix. Des rouages certes utiles, mais des exécutants d'une grande bureaucratie qui n'a pas grand-chose à apprendre à un monde en quête d'agilité, d'innovation et de prise de décision rapide en environnement incertain.

La multiplication des formations représente pour certains d'entre eux une opportunité supplémentaire, notamment hors du monde universitaire strictement contraint par des critères de qualification précis. Comme l'est la création de nouveaux "think tanks" aux statuts et aux financements souvent opaques, qui multiplient les prises de parole publiques sans que l'on puisse véritablement évaluer le sérieux de leur expertise. Ces structures cherchent notamment à enrichir leur façade avec des "2S" — des généraux en deuxième section — dont la plupart des recruteurs et des journalistes ne savent même pas exactement ce que cela signifie. (Rappelons-le : en théorie, ces officiers généraux placés en deuxième section pourraient être rappelés à commander en cas de guerre. Ce qui peut légitimement inquiéter au regard de certains profils qui s'affichent aujourd'hui sur les plateaux…)

Les entreprises : une nouvelle clientèle ou un enjeu de mobilisation ?

Les entreprises sont, en théorie, un débouché naturel pour toutes ces populations formées aux enjeux d'un monde en mouvement. Pas uniquement dans le secteur de l'armement ou de la sécurité. Pas seulement parce que les conflits sont de plus en plus hybrides et les technologies de plus en plus duales. Mais parce que toutes ces dimensions doivent désormais être intégrées dans le pilotage stratégique de toute organisation ayant une dimension internationale — dans ses approvisionnements, ses marchés, ses partenaires.

Mais ont-elles besoin de ces spécialistes présents sur le marché et de ceux que produisent les formations d'aujourd'hui ?

Lorsque les formations restaient "généralistes avec spécialisation individuelle", les profils pointus trouvaient à s'employer — dans les institutions académiques, dans les think tanks, plus nombreux ailleurs qu'en France. Et les profils plus ouverts pouvaient valoriser leur connaissance des enjeux internationaux comme un atout parmi d'autres, au service de compétences plus larges : gestion des risques, négociation commerciale internationale, veille stratégique. Un « petit truc en plus ».

La spécialisation croissante qui accompagne aujourd’hui la multiplication des filières est devenue un frein réel à l'insertion. Les crises et les tensions géographiques se multiplient, certes. Mais aucune entreprise, hors des institutions et des think tanks dédiés, ne peut employer en permanence un spécialiste par pays ou par domaine de tension. Les nouveaux diplômés très spécialisés arrivent sur un marché étroit, rapidement saturé, avec des compétences dont la transposition dans les organisations reste difficile à valoriser.

Ils pensaient que c’était la poule aux œufs d'or alors que c’est plus probablement un « miroir aux alouettes ».

Les "guerriers" : fascinants, mais rarement transposables

Il est un autre type de profil qui trouve dans les entreprises un écho croissant : les anciens des forces spéciales — de vrais guerriers — et, plus récemment, quelques anciens du renseignement qui assument et valorisent ce passé, tranchant avec la tradition de discrétion de leurs prédécesseurs. Effet "Bureau des Légendes" ou « Cœurs noirs » ? Ou simple extension du culte de l'ego à tous les pans de la société ?

Ces profils fascinent. Leurs récits font rêver. Les "team buildings" qu'ils animent sont souvent inoubliables.

Mais leurs capacités d'inspiration — et surtout de transfert réel de compétences — sont extrêmement limitées. Les travaux d'Olivier Schmitt le démontrent bien : les organisations militaires du temps de guerre et les organisations civiles sont radicalement différentes dans leur nature, leur culture, leurs mécanismes de décision. On peut comparer les structures de temps de paix (y compris les organisations de défense et de sécurité). On ne peut pas transposer celles du temps de guerre.

Car les crises que traversent les entreprises et les organisations civiles, même les plus violentes, n'ont avec la guerre que le nom que certains leur donnent un peu trop vite. Sauf quand une entreprise se retrouve littéralement sous le feu — auquel cas il ne s'agit plus de produire, mais de survivre.

Ce dont nos entreprises ont vraiment besoin

En ces temps troublés, les relations internationales et les questions de sécurité-défense apparaissent donc comme un nouvel eldorado. Les grands cabinets de conseil, qu'on voit arriver assez récemment dans les espaces dédiés au débat stratégique, proposent désormais des expertises dédiées — ou plutôt leurs équipes habituelles, flanquées d'un ou deux "grands noms" plus chargés d'ouvrir des portes que d'enrichir réellement les prestations. Et les experts auto-désignés évoqués plus haut prospèrent sur la méconnaissance générale des fondamentaux, dans un sentiment d’urgence désormais ressenti.

Pour les vrais experts, la période est sans doute favorable — et c'est une bonne chose, car trop longtemps ils ont œuvré sans vraie reconnaissance de leur valeur ajoutée. Mais ces bénéfices sont structurellement limités : maintenir un haut niveau d'expertise demande un temps continu de veille, de lecture, d'échanges — un temps que l'on ne peut pas monétiser sans le sacrifier.

Pourtant, les entreprises ont impérativement besoin de progresser sur ces sujets. Pour plusieurs raisons qui ne relèvent plus du débat d'idées, mais de la réalité concrète du pilotage d'une organisation.

On ne peut plus investir n'importe où et avec n'importe qui sans se poser les bonnes questions ; ce que certains auraient d'ailleurs dû avoir à l'esprit bien avant que les crises actuelles ne les y contraignent. Toute entreprise a une responsabilité morale et légale envers la sécurité de ses salariés, de ses partenaires, de leurs familles, que ce soit dans les zones de tension géopolitique ou face aux nouvelles formes de menaces hybrides, qu’elles soient physiques, technologiques et cognitives. Notre avenir collectif et la préservation de nos libertés reposent aussi sur la solidité et la pérennité de nos entreprises, qui sont autant des acteurs politiques (au sens d’acteurs de la cité) qu'économiques. Et les relations internationales devraient désormais faire partie de la culture générale indispensable à tout décideur dans un monde interconnecté, concurrencé et où les règles du jeu changent à une vitesse inédite.

Ces besoins sont réels. Et pour y répondre efficacement, les entreprises ont besoin de deux types de profils très différents — et complémentaires.

Des spécialistes reconnus, d'abord — pour apporter une expertise de fond, rigoureuse, fondée sur des années de travail sérieux. Pour réellement éclairer des décisions stratégiques. Des experts qu’il faut identifier, au-delà des profils très médiatiques, dont la disponibilité est souvent faible et parfois les compétences actualisées, on l’a dit, discutables.

Mais aussi, et peut-être surtout, de traducteurs. Car lorsque deux mondes sont trop éloignés, les leçons de l'un ne peuvent être pleinement transposées à l'autre. Le spécialiste le plus brillant, s'il ne parle pas le langage de l'entreprise, ne sera pas compris — ou pire, sera mal compris. Le « choc culturel » est trop important pour susciter l'appropriation réelle et le changement. Il peut fasciner, parfois. Il tétanise, souvent.

Ces traducteurs sont par nature des "marginaux sécants" — un concept sociologique qui désigne des individus appartenant simultanément à plusieurs groupes, capables de se mouvoir et de faire le lien entre des univers qui, sans eux, ne se parleraient pas. Des femmes et des hommes qui ont le pied dans les deux mondes. Qui parlent les deux langages. Qui ont ce "petit truc en plus" qui permet et enrichit les échanges entre des experts parfois enfermés dans leur monde et des décideurs et « managers » réticents à s’ouvrir à ces contraintes supplémentaires, ou dépassés pour les intégrer.

Ces « traducteurs » ne sont pas de « nouveaux spécialistes », comme ces « chief geopolitical officers » que certains appellent de leurs vœux. Car créer cette fonction avec ce titre, comme certains l’ont fait avec les « chief digital officers » au début de la vague des « transformations numériques », c’est prendre le risque d’isoler cette compétence alors qu’elle doit être partagée par le plus grand nombre. Ou alors, si on veut marquer les esprits (mais est-ce vertueux ?) pour impulser brièvement une dynamique et disparaître au plus vite, comme cela l’a été le cas pour les CDO.

Ils peuvent être d'anciens militaires. Mais de ceux qui ont aussi baroudé dans le monde réellement civil, et pas seulement dans la BITD (la base industrielle et technologique de défense) qui entretient ses acteurs dans un entre-soi parfois trompeur quant à leur compréhension des dynamiques d'entreprise. Ces profils sont rares. Mais ils existent (j’en connais au moins un), et leur valeur est réelle.

Ce sont aussi ces anciens étudiants des formations "généralistes et spécialisées à la fois", qui ont acquis des bases solides, les ont entretenues par curiosité et par pratique au fil des années, tout en développant d'autres compétences — management, négociation, gestion de projets complexes — directement utiles dans les organisations.

Ce seront aussi demain ceux qui auront su résister à la tentation d'une spécialisation trop étroite, qui aliène à la fois la curiosité et l'employabilité. Ceux qui auront compris que la valeur d'un profil en entreprise ou dans une grande organisation ne se mesure pas à la profondeur d'une niche, mais à la capacité de relier des mondes.

Et ce sont, enfin, ceux qui, par leur parcours singulier et leur engagement personnel, ont cultivé une connaissance et une pratique des deux univers, et de leurs praticiens. Ceux qui peuvent faire les bonnes mises en relation, au-delà des labels et des titres, en construisant des ponts de compréhension entre des cultures qui, sans eux, se regarderaient de loin sans jamais vraiment se parler. Des « passeurs » qui ne cherchent pas à impressionner mais à mobiliser et faire avancer.

Ces « traducteurs », ces « marginaux sécants » ne font pas les couvertures de magazines. Ils ne remplissent pas les plateaux de télévision. Mais ce sont eux, aussi, qui permettront à nos entreprises et à leurs dirigeants d’avancer dans un monde que ni les guerriers ni les experts de plateau ne peuvent, seuls, leur faire comprendre et prendre en mains.