social change

Du 7 au 9 novembre dernier, la branche roumaine de l’Association Internationale des Facilitateurs (IAF) organisait à Bucarest la réunion annuelle des équipes européennes (ou plus exactement EME, pour Europe et Moyen-Orient).

Et ainsi que je le fais depuis 2014, j’ai participé à ces journées riches d’apprentissages, de rencontres, d’échanges… et de plein de choses en plus.

Retour en mots et en images, et impressions de voyages…

L’IAF (International Association of Facilitators) est une association créée en 1994. Basée aux Etats-Unis, elle rassemble des membres dans 65 pays à travers le monde et est organisée en « chapitres » nationaux et « régionaux » (comme EME).

Y participer, c’est bénéficier d’apports sur les compétences et valeurs clés, et d’innovations en matière de facilitation, être partie prenante à de joyeux et fructueux moments, entrer dans un réseau d’entraide et de synergies et, pour ceux qui le souhaitent, s’inscrire dans des processus de certification professionnelle.

Mais qu’est-ce que la « facilitation » ?

Quand j’ai commencé mon parcours de consultant, il y a maintenant un peu plus de 25 ans chez Herbemont, César et Associés, nous parlions déjà de ce mot. Étions-nous des « faciliteurs », des « facilitateurs » ? Et d’où venait ce mot d’ailleurs ? Sans doute des nombreuses lectures du regretté Olivier d’Herbemont…

En tous cas, il s’agissait de susciter et d’animer des dynamiques collectives. De dénouer les conflits et mettre de l’huile dans les rouages, ou de libérer les énergies en y apportant un élan partagé.

Avec notamment des pratiques d’animation de réunions, en petits ou en plus grands groupes, dans des contextes plus ou moins apaisés...

Notamment mais pas seulement, car la mobilisation est affaire d’alternance entre interactions individuelles et travail en commun, et se nourrit d’un profond travail d’analyse, qui débouche sur des recommandations stratégiques très opérationnelles. Et ces autres apports demandent d’autres compétences que la seule « facilitation » (même si c’est un sujet de débats, avec certains).

Au cœur de notre dispositif d’animation, la méthode Metaplan et ses grands panneaux, dont il fallait impérativement maîtriser la rigueur, mais que nous « twistions » et enrichissions de pratiques diverses, tant la dynamique d’innovation était forte et joyeuse au sein de l’équipe.

Quelques années plus tard, en 2011-2013, plongé dans les recherches et la rédaction de mon mémoire pour le MS « Consulting and coaching for change », que je dédiais à la capacité collaborative des ingénieurs français (si, c’est un vrai sujet !), je découvrais les publications et les activités de l’IAF, à laquelle j’adhérais immédiatement pour rejoindre l’équipe française, animée par Jean-Philippe Poupard, et surtout participer aux activités européennes – mon tropisme européen, décidément au cœur de mes engagements…

Je découvrais alors d’autres pratiques, et surtout entrais dans un environnement humain très particulier, qui s’engageait, peut-être sans le savoir, dans une décennie de transformations profondes.

Ces dimensions pratiques et éthiques, voire politiques, je les ai retrouvées tout au long des réunions européennes, et notamment à Bucarest, à l’occasion de cette nouvelle session de l’IAF-EME organisée par l’association roumaine.

La facilitation, un projet politique ?

Pour évaluer si un projet est « politique », on peut se référer au fond de celui-ci – s’il est explicité. Mais aussi, tout simplement, à celles et ceux qu’il rassemble. Parce que, parfois, la dynamique « politique » est seulement informelle, implicite, plus ou moins consciente et assumée. Et que l’engagement des participants permet de comprendre ce qui les rassemble.

Ce qui m’a très vite frappé, dans les communautés de facilitateurs, c’est la conviction partagée que l’intelligence collective est un atout qu’il convient de promouvoir, d’organiser et, pour certains, de faire produire (on y reviendra). Ce qu’on peut donc décrire comme une adhésion sincère au paradigme démocratique par lequel chacun est encouragé à participer.

Avec des variations naturellement, comme dans la vie politique, entre ceux qui considèrent que la démocratie, c’est faire vraiment avec l’avis et les convictions de chacun, et ceux qui considèrent que la démocratie « réelle » a été confisquée par des puissants, des dominants, et qu’il convient, avec la facilitation, de faire mieux porter la voix de la contestation…

Alors, il est important de noter que tous les facilitateurs ne sont pas, comme moi, des professionnels indépendants engagés dans l’accompagnement des entreprises.

Certains sont engagés dans la vie associative et l’animation des « communautés ».

En témoignait notamment la réunion de l’IAF organisée à Berlin il y a deux ans, très centrée sur ces univers très particuliers, et dans laquelle je m’étais beaucoup moins reconnu. Car si je suis aussi engagé dans la vie associative et m’appuie sur mes compétences professionnelles pour appuyer les dynamiques d’engagement, je n’adhère pas aux visions politiques et revendicatives de certains de mes « collègues ».

D’autres, nombreux, sont des salariés et jouent le rôle de « facilitateurs internes ».

Leur situation renvoie alors à la question plus large des équipes de conseil interne… Car s’ils maîtrisent les « outils », et peuvent donc justifier une internalisation des « techniques » de facilitation, je doute pour ma part qu’ils disposent de l’indépendance et de la liberté de ton qui constituent une plus-value non négligeable des consultants externes. Car, un jour ou l’autre, ils souhaiteront évoluer dans l’entreprise, et seront donc toujours vigilants à ne pas froisser leurs potentiels futurs employeurs. Ce qu’un consultant externe doit parfois faire, en particulier lorsqu’il est en charge d’accompagner des transformations et/ou des dynamiques d’accroissement de l’engagement et des performances qui remettent en cause des situations acquises.

L’engagement « politique » des facilitateurs internes est donc par nature limité, puisqu’ils ne peuvent véritablement susciter des transformations s’appuyant sur l’intelligence collective, mais seulement accompagner techniquement celles qui ont été décidées par ailleurs.

Mais cette population a constitué, au fil des ans, un réservoir de ressources précieux pour des boutiques de facilitation qui se sont développées pour répondre à ce besoin des entreprises, qui souhaitaient développer ces compétences en interne. Quand de nombreux indépendants s’orientaient également, avec ces formations, vers ce métier, souvent happés par le mirage de l’indépendance, sans s’attendre aux aspects plus difficiles d’un statut toujours précaire et incertain. D’où, en partie, la situation de « crise » perçue dans le monde des facilitateurs.

Faciliter, c’est aussi permettre de voter avec les pieds

L’organisation des réunions de l’IAF témoigne directement de la dimension profondément démocratique de la facilitation.

Car le foisonnement de volontaires désireux de partager leurs savoir-faire, et/ou de les valoriser, oblige toujours à organiser plusieurs sessions en parallèle. Les participants doivent donc choisir – et donc « voter avec leurs pieds ». Un révélateur parfois féroce de l’attrait et/ou de l’originalité de la pratique présentée.

Car si les sessions formelles font l’objet d’une présélection qui évite les échecs complets, il existe un dispositif qui, lui, est totalement démocratique : le « Forum Ouvert », qui faisait d’ailleurs l’objet de la séquence de la matinée de clôture, après deux journées plus structurées, et lors duquel chacun pouvait proposer un atelier, sans aucune censure mais avec plus ou moins de participants…

Il fallait donc choisir, et les impressions que je partage ici sont évidemment biaisées par mes choix et les contenus des ateliers auxquels j’ai participé.

50 nuances de facilitation

Alors, il y a quantité de pratiques de facilitation et, à nouveau, il m’est impossible de décrire ici en détail toutes celles qui ont été présentées.

Mais on peut considérer qu’elles se positionnent toutes sur un gradient qui va, vu de l’extérieur, du plus « ludique » au plus « sérieux ».

Commençons par ce qui est perçu a priori comme « ludique » : les « ice-breakers »… ou ces petits moments que nous vivons – et subissons parfois – lors d’ouvertures de séminaires qui se veulent décontractés, participatifs, sincères…

Et les réunions IAF sont toujours une occasion d’en proposer de nouveaux.

On y adhère, ou pas. Et j’avoue que, parfois, leurs modalités suscitent parfois le malaise, voire le refus des participants.

Dans le cadre des réunions IAF, cette réticence est cependant très rare car le contexte n’est pas celui de séminaires partagés avec les collègues et la hiérarchie, et donc avec la crainte de l’autre. Car l’intention est toujours sincèrement bienveillante – ce qui peut parfois être questionné dans d’autres contextes.

La plus-value perçue d’un « ice-breaker » est, a priori, de donner un signal quant au style attendu des échanges – libres et ouverts, ou au moins affichés comme tels. Car ce signal n’est pas toujours sincère ou crédible, et il est important, quand on décide d’avoir recours à un tel exercice, d’avoir bien en tête le contexte de l’équipe et de l’entreprise…

On est déjà, non plus dans la seule maîtrise d’un outil, mais dans une démarche plus globale de management, voire de conduite du changement… D’autres compétences donc que la seule facilitation. Dont certains ne sont pas toujours conscients, embarquant des équipes sur un chemin périlleux…

Certains affirment que ces exercices ont une autre plus-value… Car en mettant en mouvement le corps, ils suscitent (ou susciteraient) une connexion entre le corps et le cerveau, ou entre le cerveau droit et le cerveau gauche, selon les approches. Qui permet d’enrichir les contributions en appelant plus facilement à ses sensations, ses intuitions… On est également loin, dans ces cas, de la seule technique d’animation, et on entre alors dans des perceptions qui font que la facilitation peut être perçue par certains comme peu sérieuse, voire sujette à controverses. Ce qui est à mon avis justifié, dans certains cas.

Parmi les « ice-breakers » présentés, j’en retiendrai notamment un : celui du « stinky fish » (ou « poisson puant »). Parce qu’il s’inscrit dans le même esprit que la sociodynamique qui inspire beaucoup de mes interventions.

Le principe de cet exercice court (pas nécessairement un ice-breaker à l’origine) est de permettre aux participants d’inscrire sur un panneau commun leurs sujets d’inquiétude, de peur… et d’en parler.

Pourquoi « poisson puant » ? Parce que plus on attend sans s’en occuper, plus il sent mauvais, tout comme les sujets que l’on n’aborde pas, et qu’on laisse pourrir…

Le lien avec la sociodynamique ? Consacrer le gros de l’énergie à développer les synergies, plutôt qu’à se laisser happer par les sujets d’antagonisme…

Une réserve : je limiterais cet exercice aux tous petits sujets, ceux qui « grattent » sans grande conséquence, et pas aux vrais points d’inquiétude. Car les écrire et en parler rapidement ne suffit pas. Et quand la situation nécessite une vraie « purge », je préfère avoir recours à mon arsenal de consultant, plutôt qu’aux seules pratiques de facilitateur. Pour les exprimer avec justesse, et surtout permettre aux organisateurs d’y apporter des réponses – ou au moins des « accusés de réception » permettant d’y répondre ultérieurement. Pour éviter que, même formulés, ils continuent à « pourrir ».

Dans les pratiques « extrêmes », ou ressenties comme telles, qui étaient présentées, on trouvait aussi un exercice de « constellations ». Pour dénouer une situation, chacun des participants est invité à incarner une des parties prenantes. Il « ressent » alors sa position, et est encouragé à trouver, dans l’espace et avec les autres, un lieu et une posture qui permettront de « ressentir » une harmonie retrouvée. Dont le facilitateur donnera les clés pour inspirer la résolution dans le « monde réel »…

Certains d’entre vous riront, ou crieront même au charlatanisme… Mais pour l’avoir moi-même expérimenté à une autre occasion, il faut avouer que l’exercice, quand il est bien conduit, est « troublant ». Mais quand il est animé de façon directive par un allemand correspondant à la caricature de directivité que certains peuvent imaginer, c’est moins certain…

Signe que le succès d’une séquence de facilitation tient à la fois à la maîtrise de l’outil, mais aussi au regard que l’on porte sur les autres… une vision démocratique, vous dis-je…

Faciliter dans, et avec, l’espace

Quoiqu’il en soit, et au-delà du recours aux « sensations » - que l’on peut ou non accepter -, la facilitation appelle toujours à se préoccuper de l’utilisation de l’espace.

Car c’est un paramètre structurant dans la préparation d’une animation collective.

Le volume, la lumière, l’acoustique, mais aussi les chaises et, parfois, les tables… Tout est important. Parce que cela conditionne en partie l’attention des participants. Parce que cela conduit au choix des supports matériels que l’on utilisera.

Il y a les volumes, et donc aussi le mobilier qu’on y trouve. Et les fauteuils de l’université qui nous accueillait avaient à la fois la caractéristique de rouler facilement – ce qui permettait de façonner instantanément, et sans effort physique, l’ensemble du groupe en configuration plus ou moins nombreuse. Mais aussi d’être pliants, tout en étant très confortables, ce qui permettait d’optimiser l’espace disponible pour les exercices, en fonction de ceux-ci et du nombre de participants. Un dispositif à retenir donc.

L’espace peut aussi être considéré comme un support de production des espaces libres sur les murs permettant, tout au long des journées, de collecter les contributions écrites des participants sur des sujets ouverts – rapprochement fécond, sur le thème de l’ouverture, entre la forme (écrire librement sur un espace libre) et le fond (peu de consignes).

Et on peut aussi utiliser l’espace pour sortir du cadre, et l’exprimer sur le fond comme sur la forme. Ainsi ce groupe qui, lors d’un exercice utilisant des rubans de couleur à coller sur le sol pour partager des illustrations et des messages, avait réussi à attacher l’extrémité d’un des rubans au plafond, signifiant ainsi une dynamique de croissance rapide…

Plus cadré, et à l’autre extrémité du spectre « ludique-sérieux » – et encore, pourrez-vous penser -, on trouvait l’utilisation de la facilitation pour construire collectivement un planning de projet.

Tâche on ne peut plus « rationnelle » ? Sauf si on prend en compte le facteur humain, qui fait que l’appropriation et l’engagement tiennent aussi à la capacité de chacun à apporter sa pierre à un projet commun, et pour des « raisons » qui ne sont pas que rationnelles.

Production commune, et lieu de convergence des propositions : faciliter le travail collaboratif, donc, sur la forme comme sur le fond. C’est pour ma part un dispositif que j’ai parfois utilisé, avec le bénéfice complémentaire de pouvoir faire apparaître, visuellement, les points délicats d’un « chemin critique », et de les résoudre ensemble.

Et cet exemple illustre également ce que j’évoquais en introduction : la facilitation peut être faite pour produire un « livrable » (ce qui est la plupart du temps demandé, et ce à quoi je m’attache aussi)… Mais elle peut l’être aussi pour conduire à un effet beaucoup moins tangible.

Le pouvoir des conversations, et des questions

Car la facilitation est aussi vocation à susciter des conversations. A deux, trois ou plusieurs…

Et ces conversations ne conduisent pas toujours à des « productions » tangibles. Ce qui à la fois peut rebuter certains clients, qui mesureraient la qualité d’une animation au volume de pages produites, mais aussi conduire à des pratiques de facilitation peu professionnelles, car peu attentives aux bénéfices réels. Un chemin délicat, donc.

Mais converser, y compris sur des sujets difficiles, voire clivants, c’est le premier pas. Un premier pas qui coûte parfois, difficile. Mais qui, in fine, libère. Et enrichit toutes les parties prenantes. Une pratique profondément démocratique, la facilitation, vous dis-je !

Converser enfin, c’est aussi poser des questions. Et c’était d’ailleurs la thématique d’un des ateliers. L’animateur, émouvant, expliquait que, souffrant d’une impossibilité physique l’empêchant de lire attentivement, il avait été conduit à apprendre en posant des questions…

Et des questions, il en existe de multiples… Ouvertes, fermées, mais pas seulement…

« C’est une bonne question », d’ailleurs… c’est une remarque que j’entends dans les conversations avec mes clients et les parties prenantes des projets que j’accompagne, et qui témoigne de la valeur ajoutée des interventions des facilitateurs, coachs ou consultants. Car pour écouter, il faut questionner. Et réciproquement.

Et c’est en soi un autre bénéfice de ces techniques de facilitation. Que l’on s’arrête là, pour laisser notre interlocuteur poursuivre sa réflexion – c’est là où la facilitation se connecte au « coaching »… - ou que l’on poursuive au regard des éléments recueillis, avec sa casquette de « consultant » en conduite du changement, c’est toujours une démarche de « facilitation ».

Retour à l’humain

Alors, en ces temps d’accélération des outils dits d’intelligence artificielle – pour l’instant beaucoup plus du traitement massif de données qu’autre chose -, on ne pouvait échapper au questionnement technologique de la facilitation.

Déjà il y a plus de dix ans, nous avions vu émerger, lors des réunions IAF, les outils proposés pour de la facilitation à distance, grâce aux nouvelles technologies… Et la crise sanitaire avait vu l’explosion du marché, avec de multiples outils permettant l’utilisation des écrans, y compris dans des salles de réunion.

Pour ma part, je n’ai jamais été adepte de ces outils… Ne serait-ce que, comme pour la lecture sur écran ou sur papier, j’avais l’intuition que l’appropriation des messages n’était pas la même. Et les neurosciences, tout comme le marché, ont confirmé cette intuition.

Des béquilles, des relais… comme le téléphone ou la messagerie. Mais pas des substituts à une vraie interaction.

Et de même que les entreprises reviennent sur des accords de télétravail établis trop rapidement, d’une façon trop bureaucratique et rarement adaptée aux spécificités des métiers, des situations et des équipes, on en revient aux réunions en « présentiel » . Un néologisme particulièrement cruel d’ailleurs puisqu’il signifie, en creux, que les réunions à distance sont donc « absentielles » - que ce soit derrière un écran noir ou tout simplement, dans sa tête… (oui, je sais, on parle plutôt de « distanciel », mais l’opposé de présence est plus absence, quand la distance s’oppose à la proximité).

Alors l’IA ? Allait-on assister, lors de cette réunion, à la présentation d’outils magiques adossés au traitement de données ?

Les facilitateurs semblent désormais, et c’est heureux, vaccinés contre les fantasmes technologiques – et ce n’était pas une question de connexion wifi, pour répondre à ceux qui, méprisants et/ou ignorants, penseraient que la Roumanie ne dispose pas des moyens techniques adaptés. Et parmi les sponsors de l’événement présents, aucun n’était là pour vendre une solution magique – un signe intéressant également.

Les sessions dédiées à l’IA permirent en réalité de partager des inquiétudes, certes. Mais aussi de formuler ensemble des convictions et des arguments pour affirmer que, quelque soit la puissance de calcul des nouveaux outils, et de l’apport du traitement de données aux démarches collectives, l’intelligence humaine demeure à même de conserver sa spécificité et son avance. Et les interactions qu’organisent et animent les facilitateurs, de vrais leviers de mobilisation.

Ne serait-ce aussi que parce que l’esprit humain aime aussi s’amuser.

Et les experts de la « gamification » étaient également présents à Bucarest. Avec des cartes, des jeux de rôles, et des personnages et objets qui, à l’instar des métaphores utilisées dans certaines pratiques conversationnelles, aident à faire le pas de côté qui permettra de franchir l’obstacle, de regarder au-delà, ou d’exprimer un message, au-delà des mots.

De la générosité, aussi

Une prédominance de l’humain sur les machines aussi, parce que l’humain sait être généreux, à la différence des machines à calcul qui ne restituent qu’une partie des savoirs et des énergies qu’elles ont accumulés.

Et la générosité, c’est aussi ce que j’ai trouvé, depuis le début, dans ces communautés de facilitateurs. Alors bien sûr, ce n’est ni universel ni systématique. Mais c’est prégnant, tant nombre de facilitateurs aiment à partager, gratuitement, leurs compétences. Parfois pour vendre leurs services, parce qu’on ne vit pas seulement d’eau fraîche.

Car quand ils le peuvent, comme Henri Lipmanowicz qui a formalisé les Liberating Structures après une carrière réussie, et les a offertes au plus grand nombre, ils le font.

Et ces trois jours organisés par l’IAF-EME témoignaient aussi de cette générosité partagée, avec un prix d’entrée très réduit, une logistique aux petits soins, et un accueil d’une grande bienveillance, pour tous.

Mais, en ces temps de tensions économiques extrêmes, cette générosité intrinsèque pose une question très prégnante : « C’est une bonne situation, ça, facilitateur » ?

La facilitation en crise ?

Nous étions plus d’une centaine. Une majorité de membres de l’IAF, mais aussi d’autres facilitateurs, puisque les réunions sont toujours ouvertes à tous. Un tiers environ venait donc de Roumanie. Les autres d’ailleurs. Italiens et Allemands étaient venus en force. Comme, traditionnellement, les pays du nord de l’Europe. Mais très peu de Britanniques. Et j’étais le seul Français.

Cette absence n’était pas due au manque d’intérêt du programme, ni au plaisir de se retrouver. Et pas non plus à la surcharge des agendas. Mais tout simplement aux tensions économiques extrêmes que vivent beaucoup de facilitateurs et qui conduisent à réduire tous les frais excédentaires – ce que cette réunion n’était pas – mais aussi à s’interroger sur les investissements à réaliser.

De mon point de vue, et à la différence de la réunion de Berlin, cette session a été assurément un investissement réussi. Mais j’avais pris un risque.

Certains se demandent donc si la facilitation est en crise. Car nombre de facilitateurs, y compris des plus réputés, sont contraints de mettre fin à leur activité.

Il est certain que les incertitudes que vivent les entreprises françaises avec les tribulations gouvernementales, et leurs conséquences sur les budgets et donc la fiscalité, les conduisent à faire le dos rond, à attendre demain… Mais pour combien de temps ?

Et puis les prestations de facilitation sont-elles des dépenses superflues ?

C’est le propre de toutes les prestations intellectuelles de qualité, que d’attirer de nombreux impétrants. Pour de bonnes raisons – l’envie de promouvoir les valeurs qui sous-tendent les démarches d’intelligence collective. Et pour de moins bonnes – s’enrichir… car au tarif des prestations de facilitation, on vit mais on ne s’enrichit pas…

Et c’est pourquoi tous ceux qui s’engagent dans ces métiers doivent impérativement s’inscrire dans une dynamique de professionnalisation continue. Ce qui a toujours un coût, et notamment pour ce qui est des formations plus académiques. Mais un investissement indispensable, au risque de se faire rattraper et dépasser, et de ne plus se différencier.

Mais la crise de la facilitation tient peut-être à un autre facteur, celui de nos sociétés qui regardent de plus en plus vers les pratiques totalitaires, qu’elles soient liées aux outils du traitement de l’information, ou tout simplement des pratiques très humaines… Qui sont donc très éloignées des valeurs démocratiques que promeuvent les pratiques de facilitation.

La facilitation, décidément une pratique politique.

La localisation de cette nouvelle édition de la réunion de l’IAF-EME avait toute son importance. En tous cas pour moi, qui suis sensible à cette Europe centrale et orientale qui s’est libérée de la tyrannie soviétique il y a 35 ans – une histoire à hauteur d’hommes, pour beaucoup. Et qui est à nouveau menacée, par des agressions directes ou par la mise en place de gouvernements autoritaires.

Il faut d’ailleurs se souvenir que la réunion de l’IAF-EME d’octobre 2014 (« Facilitation reloaded ») prévue à Moscou avait été organisée à la hâte à Copenhague, pour protester contre l’invasion de la Crimée au début de l’année, et ne pas cautionner, par nos pratiques démocratiques de facilitation, le régime meurtrier de Vladimir Poutine.

Une réunion de l’IAF à Bucarest, cela avait donc du sens, beaucoup de sens.

Surtout pour un Français, au regard des liens anciens entre nos deux pays. Et pas seulement parce qu’une des pâtisseries réputées porte le nom d’un maréchal célèbre (Joffre) puisqu’inventée en son honneur (et quel merveilleux chocolat !)

Pour la tradition francophone qui perdure, en dépit du peu d’efforts que l’action publique semble y consacrer, aussi.

Parce que le renversement du régime des Cauesescu avait été un des moments les plus violents et les plus médiatisés de cette période de libération des peuples européens.

Parce que aussi, malgré la menace qui plane sur le territoire et que la France continue à défendre, avec les forces militaires de la mission Aigle, le pays continue à se moderniser, petit à petit. A s’inscrire dans une dynamique d’ouverture, pour retrouver les liens avec l’autre partie de la vieille Europe.

Enfin, et parce qu’il existe des menaces plus indirectes, parce que la Roumanie a échappé cette année à une tentative d’ingérence étrangère dans le processus électoral, à grands coups d’outils numériques mis au service d’une volonté de puissance très humaine, elle. Et que la résilience des sociétés démocratiques tient aussi à savoir s’affranchir des seuls écrans pour retrouver la force des conversations – ce qui devrait être le fond de nos régimes parlementaires, qui semblent aujourd’hui happés par le goût et la pratique de l’anathème.

Alors, il se trouve qu’un des ateliers de ces journées portait sur un contexte très particulier de facilitation, puisque deux collègues venus d’Oman (oui, la réunion était celle de notre « chapitre » IAF – Europe Middle East !) organisaient un atelier sur « la facilitation pour les souverains »… Témoignant des particularités d’animer des séquences de facilitation pour l’administration et l’environnement d’un souverain – et parfois le souverain lui-même ! Avec ses contraintes, notamment, liées au protocole et à l’étiquette (je n’avais jamais pensé aux différences entre les deux). Mais peut-être pas seulement.

Et ce fut passionnant…

Car confirmant à nouveau que la facilitation est décidément une pratique très politique.

PS : les photos illustrant cet article ont été réalisées par mes soins, pour certaines, mais pour la plupart par l'équipe de l'IAF Romania - International Association of Facilitators - Romanian Chapter, animée par Bogdan Grigore qui trouvait aussi le temps, en plus de l'animation de l'événement, de prendre des photos, par Silvia Bobariu et Rares Gireada, et d'autres participants.

Il y a quelques jours, quelqu’un m’a reproché de « cautionner » sur LinkedIn un post « reprenant les éléments de langage du Kremlin »… Connaissant mes engagements associatifs, c’était en effet étonnant.

Mais en vérifiant, il apparaissait que j’avais tout simplement refusé de céder à la fameuse « polarisation »… Une habitude dans ma vie « citoyenne » comme avec les entreprises et les équipes que j’accompagne.

Après éclaircissement, il s’est avéré en effet que j’avais « liké » (ce qui ne s’apparente pas nécessairement selon moi, à une « caution »), un post ayant repris une publication du controversé Pavel Durov, relative aux pratiques de communication de notre gouvernement après le vol des bijoux du Louvre.

Prudent sur ces sujets, j’avais bien réfléchi avant d’accorder un « pouce » à celui qui l’avait relayé. Car il s’appuyait en effet une publication du fondateur du réseau Telegram, un homme plus que douteux – mis en examen par la justice française et ayant apparemment trouvé un « arrangement » avec les services de renseignement russes pour développer sa messagerie cryptée…

Mais je rejoignais en bonne partie l’avis de mon camarade quant aux tribulations actuelles du gouvernement tout comme de l’opposition, après dissolutions et censures.

Alors, je me suis souvenu d’une formule que les moins de vingt ans ne peuvent pas connaître – et qui me vaudra peut-être quelques controverses, au regard de l’air de notre temps – « ce n’est pas parce que Le Pen (le père, à l’époque) dit qu’il fait beau quand le soleil brille, qu’il faut affirmer qu’il pleut… »

Car déjà, une pratique courante était de viser à discréditer sans débat le propos de l’autre, dès lors qu’il avait été aussi exprimé par le Président de l’alors Front National – même sans aboutir aux mêmes conclusions ni soutenir les propositions d’icelui.

Avais-je, en « exprimant » (avec un « pouce », rien de plus), un certain malaise quant aux instabilités gouvernementales, été un « idiot utile » du KGBiste en chef du Kremlin ?

La polarisation et la « fenêtre d’Overton »

Depuis la formule entendue dans mes jeunes années, ces pratiques discursives n’ont guère changé. Ou plutôt, elles se sont durcies, sous l’effet de plusieurs facteurs. Dont, paraît-il, les algorithmes des réseaux sociaux qui privilégieraient les « clash »…

Analyse dont je doute. Car, selon moi, le plaisir coupable que tirent certains à insulter les autres derrière leur écran et leur (relatif) anonymat n’a pas besoin d’un algorithme. Et les pratiques politiques, y compris dans l’hémicycle de l’Assemblée nationale, sont revenues au temps de l’insulte – le talent oratoire et le règlement de comptes dans les douves du château de Vincennes en moins, tout comme le coup d’épaule à « René » (pardon pour les René) quand il commençait à passer les bornes au café du coin…

Pourtant, dans notre régime démocratique, toute voix doit avoir la possibilité de s’exprimer, dès lors qu’elle ne contrevient pas à la loi votée.

En théorie. Car on constate de plus en plus des réactions contraires, de plus ou moins bonne foi.

Sur les sujets politiques et sociétaux, notamment, certains évoquent, pour dénoncer certaines prises de parole, l’élargissement de la « fenêtre d’Overton » : les sujets qui peuvent être jugés « acceptables » dans le débat public. Et on comprend, s’ils sont sincères, leur préoccupation, face à des idéologies haineuses. Mais est-ce la solution ?

Car en dénonçant l’élargissement potentiel de cette « fenêtre », on contraint certains sujets à la clandestinité, en les exposant donc aux manipulations et à la radicalisation.

Et dans nos sociétés comme dans nos entreprises, il n’est jamais bon, à mon avis, de multiplier les « tabous ». Sous réserve, naturellement d’avoir la volonté et la pratique de débats non conflictuels, pour permettre un vrai débat, y compris sur des sujets très « clivants ».

Mais cela en vaut la peine.

Pourquoi ?

Distinguer morale et politique ?

C’est un sujet permanent de philosophie, qui irrigue donc tous nos sujets de société – une paille.

La question centrale est de savoir si l’on distingue les deux champs, et si l’un est subordonné à l’autre.

C’est, à mon avis, une question très personnelle, qui transcende sans doute les courants politiques actuels. Car on y trouve le débat entre « réalistes » et « idéalistes », entre « individualistes » et « collectivistes »… et sans doute d’autres attributs revendiqués ou attribués.

Ce qui me semble décisif est d’avoir au moins la conscience de ces deux champs – que l’on peut subordonner ou non l’un à l’autre. Car dans aucun cas, il n’y a de « bien sûr »…

On peut décider de ne pas accepter de débats sur certains sujets. Mais le cas échéant, il faut le faire en connaissance de cause.

Pour des raisons « politiques », en décidant d’éviter ainsi des troubles à l’ordre public, par exemple - et dans ce cas, ce peut se traduire dans la loi.

Pour des raisons « morales », aussi. Qui se traduisent, dans le domaine personnel, par une envie ou non de parler, sans se justifier, de sujets pour soi ou pour d’autres douloureux, par exemple.

Et qui, dans le domaine public, traduisent la subordination d’un domaine à l’autre, au nom d’une « morale publique ».

Pas simple, non ?

Dans l’entreprise ou les organisations publiques ? On pourrait croire (ou affirmer sans y croire) que ces sujets sont étrangers à un monde « rationnel », soumis aux seuls enjeux de rentabilité ou d’intérêt général… Mais ce serait ignorer, sciemment ou non, que toutes les « politiques » reposent aussi sur des convictions très profondes, que l’on assume ou non, et avec lesquelles on prend de la distance, ou pas, au regard des objectifs et enjeux de l’organisation à laquelle on consacre son temps et ses compétences.

Et c’est d’ailleurs ce qui justifie en partie ma propre plus-value : identifier, chez les individus et dans les collectifs, ce qui est « rationnel » et ce qui l’est moins.

Éviter le « backlash »

Fermer une fenêtre, ce n’est pas éviter que le sujet se développe dans une autre pièce. Et, le cas échéant, prenne de la force avant de revenir.

Au risque évidemment de susciter des réactions virulentes, je pense par exemple à une partie des dynamiques sociales qui ont conduit, aux Etats-Unis, à la réélection de Donald Trump, et aux politiques violentes que l’on voit émerger sous son impulsion, et celle de son entourage.

Dans les universités comme dans les entreprises américaines, on avait vu se développer, au fil des dernières années, des programmes promouvant la diversité, l’équité, l’inclusion… les fameux « DEI ».

Alors, le « vivre ensemble » n’est jamais facile, dans nos sociétés comme dans nos entreprises. Et on comprend la volonté de « sensibiliser » le plus grand nombre à ces sujets délicats, pour de multiples raisons.

Mais nous avons pu observer, dans de multiples contextes, une mise en œuvre ressentie comme brutale de ces programmes. Avec des séquences perçues comme accusatoires, et/ou ressenties par certains comme proches d’une « rééducation », parfois d’ailleurs assumée.

Pourtant, dans ce domaine comme dans tant d’autres, la mise en œuvre est aussi importante – voire plus – que l’intention…

Car ces « ressentis » douloureux ont conduit certains à vouloir, une fois arrivés au pouvoir, se « venger », avec une politique tout aussi polarisée, mais à l’opposé du spectre.

Le souhaitons-nous ? Car à moins de justifier une dictature pour en éviter une autre ou, dans les entreprises, ignorer que la vie des organisations peut toujours conduire, sous l’effet de dynamiques endogènes ou exogènes, à des changements de gouvernance, l’alternance est toujours possible.

Et parce que, aussi, dans la sphère publique comme dans le monde du travail, trouve toujours des sujets de vengeance cachée, des « cadavres dans les placards ».

Dans tous ces cas, « vous aider à mieux travailler ensemble » - mon credo et ma plus-value -, c’est identifier, assumer et panser ces plaies pour aller de l’avant, sans y demeurer mais sans les négliger.

S’enrichir de l’intelligence collective

Accepter, voire encourager la « polarisation », c’est aussi se priver de ce merveilleux levier de performance et de qualité de vie commune qu’est l’intelligence collective.

Dans son dernier ouvrage, « A-t-on besoin d’un chef », Mehdi Moussaïd[1] explore, parmi les cas pratiques abordés, l’enjeu de « réussir à se mettre d’accord ». Et de prendre, notamment, les débats très concrets liés aux voitures autonomes, et au « choix » que le logiciel devrait faire en cas de situation critique (en cas de danger de mort, qui sacrifier ?).

Ce sont des sujets évidemment essentiels pour de multiples sujets de société. Et, peut-être avec moins de gravité mais autant d’impacts sur leur fonctionnement, sont-ils aussi importants dans la vie de nos organisations publiques et privées.

Alors, comme l’exprime avec justesse – avec démonstration scientifique à l’appui – Mehdi Moussaïd, l’intelligence collective n’est pas la plus efficace dans toutes les situations.

Mais en tous cas, la polarisation ne l’est jamais. Car elle empêche le dialogue, le compromis, et donc le travail collectif – qu’il soit suscité par l’émergence, ou par l’impulsion de «leaders».

S’embastiller dans un camp de perceptions et de convictions ne permet pas de comprendre les enjeux et motivations de l’autre. Et d’y répondre – ou au moins d’en prévenir les actions antagonistes.

Car lorsqu’on partage, malgré tout, un projet collectif (parce qu’on vit, qu’on le veuille ou non, dans une même société, ou parce qu’on travaille, aux termes d’un contrat, dans une même organisation), il est nécessaire de ne pas fermer la porte – ou la fenêtre.

Car même si un conflit momentané oppose, sur une question de stratégie ou de mise en œuvre, on finira bien par se retrouver, à moyen ou plus long terme.

Il est donc indispensable de ne pas « couper les ponts », en rejetant l’autre sans espoir de retour. Accepter le désaccord, l’acter. Mais ponctuellement et momentanément, pas « ontologiquement ».

Pour ne pas se priver des richesses de compétences, de diversité, d’énergie… de ceux qui font partie de votre collectif.

Et parce que, à moins de vouloir quitter la société ou d’en exclure l’autre définitivement, c’est prendre le risque d’en faire des concurrents, voire des ennemis. Parce qu’ils le décideront eux-mêmes, ou que vous les pousserez ainsi dans les bras de ceux qui agissent contre vous.

Dans ces cas, et pour ne pas rompre tous les liens – ou adopter, ensemble, les principes d’une rupture apaisée qui permettra de maintenir, le cas échéant, les bases d’un dialogue ultérieur voire d’une réconciliation -, il peut être utile de faire appel à un tiers compétent.

Un tiers médiateur qui identifiera les conditions de chacune des parties prenantes et animera le processus qui aboutira à un accord apaisé et durable.

Et cette « médiation », c’est aussi, comme l’animation de l’intelligence collective au profit d’une production partagée, une de mes plus-values.

Mobiliser les hésitants

Enfin, polariser, c’est se priver d’une capacité de mobilisation. Celle du plus grand nombre, dans tous les projets difficiles. Celle des « hésitants », ceux qui disent « oui mais », ou « non mais »…

Ce regard particulier, loin du « pour ou contre » que traduit la polarisation, et cette attention portée aux autres, c’est ce que Jean-Christian Fauvet a développé et formalisé sous le terme de « sociodynamique ». Que j’ai découvert au sein des équipes de Herbemont César et Associés, animées par les regrettés Olivier d’Herbemont et Bruno César, qui conviaient régulièrement Jean-Christian pour partager avec nous son regard, son savoir, et sa bienveillance.

Car, ainsi qu’il le disait, « un projet ne meurt pas d’un trop grand nombre d’opposants, mais d’un manque cruel d’alliés ». Et dans tous les projets, en particulier lorsque ceux-ci sont humainement et/ou techniquement complexes, on se focalise toujours sur les « opposants » (ce qu’on appelle aussi le syndrome de la pie, qui fait exclusivement porter l’attention sur « ce qui brille »). Ceux qui sont « contre ».

En considérant souvent, par ailleurs, que les « alliés » sont ceux qui sont « à 100% » d’accord (et donc en se privant de leur capacité à répondre, par leur esprit critique mais constructif, aux nécessaires faiblesses et petits défauts de votre projet).

En oubliant aussi que la « grande masse » des parties prenantes est à la fois « pour » et « contre ». Ou plutôt qu’elle est partagée, sur le double gradient de la synergie et de l’antagonisme. D’accord avec certains aspects de votre projet, opposée à d’autres… ce qu’on peut aussi désigner par leurs « conditions d’adhésion ».

Accepter et encourager la polarisation, dans notre société comme dans nos organisations et entreprises, c’est se priver des leviers de cette mobilisation, de l’engagement, et donc du succès du projet que vous portez.

C’est croire qu’on a raison tout seul, s’enfermer dans une tour qui n’a d’ivoire que le nom. Et c’est laisser aux projets antagonistes toutes les marges de manœuvre pour mener à bien leur propre dynamique. Qui vous submergera.

Au contraire, laisser une porte ouverte à la discussion, écouter et entendre l’autre, c’est maintenir une relation qui permettra, le cas échéant, de le convaincre et de le mobiliser en faveur d’une dynamique partagée. Qui pourra intégrer ses « conditions d’adhésion » pour en faire un « projet latéral »[2] car construire ensemble, c’est aussi faire un pas vers l’autre, et croire aussi en son « intelligence » - et on en revient à ce sujet central de l’intelligence collective.

Ces stratégies d’acteurs, cette construction de dynamiques partagées, ce sont aussi des compétences et une expérience que je mets en œuvre au service de vos enjeux, de vos projets, de votre performance…

L’art d’animer des discussions difficiles

Enfin, et parce que tout cela est toujours utile, mais indispensable lorsque vous avez le sentiment de tout avoir déjà essayé – ou parce que, tout simplement, vous voulez gagner du temps et de l’énergie -, il est indispensable de maîtriser l’art d’animer des discussions difficiles.

Ce que Theodore Zeldin décrit comme des « conversations »[3]. Ou Peter Boghossian et James Lindsay comme des « conversations impossibles »[4]. J’en avais parlé sur ce site dans un article précédent : https://www.kaqi-leblog.com/2020/10/conversations-a-double-sens.html

Lorsque vous êtes partie prenante, cela est compliqué, voire impossible. Et c’est en cela qu’intervient le tiers. Un tiers de confiance, un tiers compétent.

Pour désarmorcer le conflit, entre individus ou entre collectifs, et construire les bases d’une dynamique partagée, retrouvée.

Le préalable, cependant, c’est que vous décidiez et acceptiez que l’autre demeure un partenaire potentiel. Y compris dans une discussion exprimant les points et les raisons d’un désaccord profond. Un partenaire de conversation, au moins, si ce n’est de projet partagé. Pour constater, au moins, un « désaccord civilisé », mais en refusant d’entrer dans les dynamiques de polarisation.

Dans nos sociétés démocratiques, c’est indispensable pour pouvoir continuer à vivre ensemble. Sinon ce sera la fracture, voire la sécession.

Dans nos entreprises, cela l’est aussi, parce que c’est l’objet d’un contrat de travail. Sinon, il faut y mettre fin.

Mais avant d’en arriver là, parlons-en !

Les 24 et 25 juin dernier s’est tenu, à La Haye, le Sommet de l’OTAN. Invité à participer au « Public Forum » qui réunissait dans un bâtiment voisin 5 à 600 participants, dans le même périmètre et avec des intervenants communs, j’ai pu porter une attention particulière – et mon regard de praticien des dynamiques collectives – sur un événement clé de cette structure qu’est l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord.

Au moment où j’écris ces lignes – à peine deux semaines après le Sommet -, plus personne, en dehors des cercles de spécialistes, ne parle de l’événement. Nous sommes passés à la canicule, à la politique fiscale, aux malversations de gouvernements étrangers… en attendant la météo des plages, après les résultats du bac.

Ceci n’est pas surprenant. Et tant mieux, car cette capacité à passer d’une nouvelle à l’autre – toujours mauvaise cependant, car c’est ce qui fait de l’audience – témoigne de la résilience collective de nos sociétés.

Ce qui est plus inquiétant est le choix des angles de la couverture de l’événement : les finances et les postures des dirigeants… L’Alliance Atlantique serait-elle une organisation comme tant d’autres, uniquement mue par les flux financiers et l’usage des spots ?

Le Public Forum, une formidable « machine à café »

Alors, tout d’abord, qu’est-ce que le « Public Forum » organisé par l’OTAN en marge du Conseil de l’Atlantique Nord, auquel j’étais invité, au titre d’une association à laquelle je participe avec d’autres ?

C’est un événement de relations publiques de deux jours, qui rassemble des chercheurs, des experts, des journalistes, des relais d’opinion actuels ou futurs, des « citoyens engagés »… Pour participer à des débats avec des intervenants de haut vol, s’approprier les questions du moment, et surtout échanger entre eux.

Car, comme le remarquait un célèbre podcasteur français, invité lui aussi et participant pour la première fois, « les gens passent leur temps à discuter ensemble ». Et un de ses interlocuteurs, expert émérite et très expérimenté de ces réunions, lui répondant « en effet, nous nous connaissons tous plus ou moins »…

Avec mon regard extérieur, je remarquais néanmoins que, dans la pratique, tous ne se connaissaient pas vraiment. Ils se connaissaient, certes, mais au sein de cercles donnés. Et il n’y avait que peu, voire pas, de porosité entre les différents environnements.

J’ai alors immédiatement fait le rapprochement avec les « grand-messes » que certaines grandes entreprises organisent.

On s’assied paisiblement dans la salle et on écoute des intervenants ayant plus ou moins préparé leurs interventions, « déroulant » des éléments de langage bien trop connus, ou au contraire, et heureusement, apportant de vraies contributions aux débats du jour – quand il y a débat.

Et puis, au moment de la pause-café ou buffet, on se dirige naturellement vers ses collègues… Parce qu’on les connaît, et aussi parce que la vie professionnelle étant ce qu’elle est, on profite de ces moments de « machine à café » pour traiter des sujets en cours, éclaircir des points d’interrogation, convenir de rendez-vous qu’on n’avait pas réussi à fixer…

Certains en profitent pour « réseauter », ou prendre l’attache de personnalités qu’on n’aurait pas osé/pu contacter en ligne… Mais pour cela, il faut avoir préparé ces prises de contact, ou avoir l’œil attentif aux badges nominatifs. Ou bien, dans cet espace politico-militaire, aux uniformes qui aident, le cas échéant, à faciliter l’identification et donc le contact.

Mais les participants ne sont pas toujours ouverts à de nouvelles sollicitations. Par goût personnel mais aussi sans doute, n’oublions pas le contexte particulier, de par leur prudence professionnelle.

La nature est ce qu’elle est. On est avant tout « entre soi ». Et c’est bien aussi. Même si développer la collaboration ou, en tous cas, une meilleure connaissance mutuelle, pourrait être aussi un des attendus de ces moments (oui, je suis aussi « facilitateur de dynamiques collectives » et cela me confère un regard particulier, je l’avoue…).

Naturellement, et parce que mon mot d’ordre est « vous aider à mieux travailler ensemble », et en toutes circonstances, j’ai tenté d’activer quelques contacts entre personnalités de cercles différents… Mais j’avais aussi mes propres souhaits de liens à nouer/renouer, et puis les conférences s’enchainaient à un rythme soutenu. Il était donc difficile de faciliter la mise en relation. Car après le contact initial des parties prenantes, la « mayonnaise » prend rarement spontanément et il est toujours nécessaire d’y mettre un peu d’énergie ! Alors, évidemment, il aurait été possible de « twister » un peu l’organisation générale, mais tout était organisé au cordeau, et sécurisé… Alors, à anticiper pour une autre fois ?

Mes différents contacts confirmaient par ailleurs ce bénéfice de la « machine à café »… celui qui fait que le télétravail n’a jamais pu remplacer les interactions quotidiennes, en tous cas pour les professions qui ont aussi besoin des autres pour « produire » (et qui n’en a pas besoin, en réalité ?). Et que nombre d’entreprises reviennent sur les accords établis, au-delà d’une volonté de « contrôle ».

Car si les experts étaient extrêmement attentifs à certaines déclarations clés – celles pour lesquelles les intervenants avaient consacré du temps de préparation, et pas seulement du temps de présence -, la plupart des participants assumaient pleinement le fait d’être là pour se voir, être ensemble, parler. Vraiment. Et même, à propos de ces déclarations clés, pour les commenter à l’issue et se les approprier pleinement.

Le Sommet de l’OTAN, une tribune ou un révélateur ?

Revenons au sommet en lui-même…

Les « Sommets » sont le moment des réunions du Conseil de l’Atlantique Nord : la réunion au plus haut niveau de l’Alliance Atlantique, celle des chefs d’Etat et de gouvernement.

Alors pourquoi « Sommet » ? En partie sans doute parce que ce terme sonne mieux que la dénomination officielle… et puis aussi parce que sont organisés, en parallèle, d’autres réunions (à La Haye, il y avait également, en plus du Public Forum, un forum dédié aux questions d’armement, des réunions bilatérales et multilatérales type E5, une réception officielle au Palais Royal, et des événements organisés par des think tanks…).

Ces Sommets ne sont pas organisés à fréquence régulière, en fonction de l’actualité à laquelle est confrontée l’Alliance Atlantique et des décisions à prendre.

Et le calendrier des réunions passées est instructif, car il nous rappelle les rythmes de ce monde (en tous cas, de notre monde, dans l’espace euro-atlantique).

Après la fondation en 1949 (eh oui, le temps passe…), il y a eu un Sommet en 1957, 1974, 1975, 1977, 1978, 1982, 1985, 1988, 1989 (mai et décembre), 1990, 1991, 1994, 1997 (mai et juillet), 1999, mai 2002, novembre 2002, 2004, 2005, 2006, 2008, 2009, 2010, 2012, 2014, 2016, 2018, 2021, 2022 (février, mars, juin), 2023, 2024 et donc juin 2025…

Et comme tous les grands événements d’entreprises multinationales, il y a rarement des surprises lors des réunions elles-mêmes (car on ne décide rien en réunion, on ne fait qu’acter des décisions prises lors de la préparation, n’est-ce pas ?).

Enfin, comme dans les événements d’entreprises qui tiennent à un fonctionnement paisible.

On profite parfois de l’exposition publique pour donner une résonance à une décision. Mais, « normalement », aucun membre de la direction ou du conseil d’administration ne profite de ce moment pour surprendre ses collègues, ou leur forcer la main…

Pour l’OTAN, c’est à la fois pareil et différent.

Car une des spécificités de cette organisation est de fonctionner strictement sur le mode consensuel ! Et, a priori, le consensus oblige aussi à un certain respect des différents points de vue… A priori seulement, car les comportements de caïd de cour d’école peuvent, apparemment, se produire. Ou en tout cas être redoutés.

Dans les entreprises – et en particulier les plus grandes -, on attend également des comportements équanimes.

Mais il peut aussi se produire des écarts. Un leader « charismatique » que l’on craint (dès lors qu’il y a crainte, il s’agit, en réalité, d’un leader « toxique »), un dirigeant opérationnel ou fonctionnel dont on accepte les foucades au regard de son expertise indispensable ou de ses résultats exemplaires (à condition de ne pas prendre en compte le coût négatif de ses comportements réels)… Cela peut arriver, mais cela ne dure jamais longtemps.

En tous cas pas lorsque les pratiques sont publiques, car cela touche à l’image du collectif, et donc à l’image de chacun et aux relations entre tous. Qui alors peuvent s’organiser en riposte.

Et cela n’arrive jamais lorsque la « gouvernance » de l’entreprise est fondée sur un relatif équilibre des pouvoirs entre les différentes parties prenantes. Un équilibre des pouvoirs qui garantit la « tenue de route » en dépit des cahots de l’existence et du contexte – c’est un des bénéfices organisationnels de ce type d’organisations.

Le fonctionnement collectif garantit donc, normalement, l’absence de surprise – sauf quand tous s’accordent sur le désir de laisser la main au caïd. Dès lors que celui-ci bénéficie d’une absence d’équilibre des pouvoirs.

Celui-ci peut alors profiter de l’événement comme d’une tribune pour passer – ou faire passer - un message, en plein ou en creux. Et faire de l’événement un révélateur des fonctionnements réels. Dont on se satisfait ou pas.

Et ces effets peuvent permettre à certains – compétiteurs ou adversaires – de discréditer l’organisation en question, aux yeux d’un grand public qui ignore tout de ses forces, de ses subtilités de fonctionnement, et de ses capacités de rappel, au-delà des tribulations de « la société du spectacle ».

L’OTAN : une organisation à conseil d’administration

Certains l’ignorent : l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord est une organisation politico-militaire.

Car si, lorsqu’on parle OTAN, on pense avant tout aux moyens militaires que l’Alliance peut mettre en œuvre, c’est aussi et avant tout une organisation politique. Avec un « conseil d’administration » - le Conseil de l’Atlantique Nord, réuni en configuration « chefs d’Etat et de gouvernement », ou en configurations plus « techniques » (ministres de la Défense, ministres des Affaires étrangères).

Le Comité militaire est l’organe de conseil et d’exécution, auquel siègent les représentants des forces armées de chaque pays membre (sauf l’Islande, représentée par un civil, faute d’armées).

La représentation permanente, dirigée par un Ambassadeur, exerce la mission qu’exprime clairement son nom, et ceci tant au sein du Conseil de l’Atlantique Nord que du Comité militaire.

Alors bien sûr, tout cela représente du monde : les personnels mis à disposition par chacun des pays membres (civils et militaires) et les 6.500 personnels directement employés par l’organisation, pour faire fonctionner cette « bureaucratie » (sans aucune connotation négative).

6.500 personnes, c’est à la fois beaucoup et très peu pour une organisation internationale, n’est-ce pas ?

A la tête de cette bureaucratie se trouve un poste avec un rôle très particulier : le Secrétaire général.

Sous l’autorité du Conseil de l’Atlantique Nord (cette gouvernance collective si particulière), il est notamment en charge d’animer, avec ses adjoints spécialisés, les multiples comités, mais aussi d’aider le Conseil à aboutir à ce fameux consensus…

C’est donc, par comparaison aux organisations civiles, un fonctionnement particulier mais pas si dissemblable.

Le Secrétaire général est en charge du « comité de direction ». Mais il est aussi en charge d’aider le « conseil d’administration » à trouver des positions communes. Et ceci d’autant que celui-ci ne compte pas de Président, et rassemble 32 membres…

Alors, à ceux qui répondront que le consensus n’est pas une modalité efficace, on conseillera d’écouter l’Amiral Vandier, un des deux grands chefs militaires de l’OTAN, en charge de la préparation du futur, dans un des épisodes d’après Sommet de l’incontournable podcast « Le Collimateur »[1]. Et qui précise que, si le consensus est difficile à obtenir, personne ne peut se dédouaner de la décision prise… ce qui pourra inspirer quelques décideurs d’entreprises civiles, confrontés à la réalité de la mise en œuvre de décisions prises sans réel engagement des parties prenantes.

Et pour revenir au Sommet de La Haye, un des objectifs assumés était de garantir une « photo de famille » unie, en dépit des tensions… Un objectif atteint par les membres du « Conseil d’Administration » - le Conseil de l’Atlantique Nord -, et quelques soient les critiques formulées – et ceci peut être aussi à raison, mais l’exercice n’était pas simple – à l’encontre du style adopté par le « directeur général ».

Là encore, et ceci comme dans une organisation plus classique, qui féliciter, qui blâmer ?…

L’OTAN face au manque de moyens, ou au manque de sens ?

Dans les jours qui ont suivi la déclaration finale du sommet, on a surtout entendu parler de budgets. Les fameux « 5% » qui signifiaient l’adhésion, voire la soumission, aux demandes du Président américain.

Elie Tenenbaum exprime très clairement, dans un récent épisode du podcast « Le monde selon l’IFRI »[2], d’où viennent et ce que sont ces 5%...

Car beaucoup font une confusion, à dessein ou non, entre budget de l’OTAN et budgets de défense.

Le budget de l’OTAN – ce qui permet à l’organisation de fonctionner - est d’environ 4,6 milliards d’euros par an. Soit le budget de fonctionnement de la Région Ile de France, et moins que celui de la Région Auvergne-Rhône-Alpes.

Ce budget est réparti entre les États-Membres selon une clé de répartition fixe – et qui a été modifiée avec l’accueil de la Finlande et de la Suède dans l’Alliance, en 2023 et 2024. La part de la France est de 10,19% quand celle des Etats-Unis est de 15,88%.

Les fameux « 5% », c’est l’évaluation de l’effort financier que devraient faire chacun des États-membres (en points du PIB), pour leur défense. Et encore, sur cette cible des 5% fixés, 3,5% seront destinés aux dépenses purement militaires, tandis que 1,5% le seront pour des projets liés à la « résilience ».

Des budgets pour leur propre défense, pour leur propre sécurité. Pour des moyens qu’ils mettront en commun, en partie ou plus complètement, pour être plus efficaces, plus crédibles, plus résilients.

Mais 5% du PIB, ça sonne comme des milliards d’euros (et de dollars) trébuchants… Cela parle le langage du milliardaire et des leveurs de fonds, ainsi que de beaucoup de décideurs politiques.

Mais n’aurions-nous pas oublié le « pourquoi » ?

Ainsi que l’explique patiemment Elie Tenenbaum dans l’épisode du podcast cité, ce calcul est le résultat d’une évaluation des besoins militaires

Et ces besoins militaires sont ceux estimés nécessaires pour dissuader voire faire face à une menace clairement identifiée : la volonté exprimée par la Russie de Vladimir Poutine de poursuivre son expansion territoriale, afin de rétablir le périmètre de l’Union Soviétique de sa jeunesse au KGB. Tout comme sa volonté de détruire l’Union Européenne, puissance potentielle à même de contester à son hégémonie continentale.

C’est ce que rappelait également, à la tribune du « Public Forum », le Président de la République tchèque, Petr Pavel : la question n’est pas le montant du budget, mais l’effet opérationnel recherché. Et c’est un homme à parler d’expérience puisqu’avant d’être élu à la Présidence tchèque en 2023, il avait été chef d’état major tchèque entre 2012 et 2015, et président du comité militaire de l’OTAN de 2015 à 2018.

A ne parler que de budget, on oublie le sens. Et les décideurs d’entreprise le savent bien : on ne mobilise pas avec des montants de dépenses (ou d’économie), mais en expliquant pourquoi, et en décidant quoi et comment.

C’est aussi ce manque de sens qui rend les décisions difficiles. Car les urgences sont nombreuses : maintenir la cohésion sociale, préserver notre mode de vie, investir pour l’avenir, et aussi travailler à la transition écologique pour éviter qu’à la guerre à l’est s’ajoute celle du climat, qui a déjà commencé…

Il faudra arbitrer. Mais ce ne sera pas seulement combien. Mais pourquoi.

Alors, si nous autres, praticiens des entreprises, nous aidions nos décideurs politiques et militaires à expliquer le pourquoi, et à nous associer au processus de décision ?

La sociodynamique est une science, une pratique et une philosophie des relations inter-individuelles, intra et inter-organisationnelles. Communément mise en œuvre dans les entreprises, elle peut très utilement servir plus largement à guider l’action collective dans des contextes variés. Il y a plusieurs mois, j’avais appliqué cette lecture à la première année de la lutte des Ukrainiens contre l’invasion russe[1]… Cette fois, c’est en observant les dynamiques politiques en cours en Europe, et de l’autre côté de l’Atlantique…

Depuis plusieurs mois, et encore il y a quelques jours en constatant les résultats en Pologne, les commentateurs ont témoigné de craintes, de surprises, d’effroi devant les vainqueurs des élections dans nos pays européens – sans oublier celles de l’autre côté de l’Atlantique…

En cause : les « conservateurs », « populistes », « nationalistes », « libéraux » ou « démocrates illibéraux »…, en version simple ou en version « ultra », qui frappent aux portes du pouvoir politique quand ils ne le prennent pas…

Dans tous ces qualificatifs (à l’exception peut-être du dernier, plus descriptif), on entend – ou on devine au moins - une même condamnation « morale ». Et je me dis alors qu’une seule année de philosophie est bien insuffisante dans la formation du plus grand nombre, puisqu’un des piliers de cette discipline s’intitule « philosophie morale et politique », marquant ainsi les relations complexes entre ces deux sujets…

Un projet n’échoue pas en raison d’un trop grand nombre d’opposants, mais d’un manque cruel d’alliés

Précisons tout d’abord que je n’apporte ici aucun jugement quant à la pertinence ou non de ces émotions, car une émotion doit toujours être considérée sérieusement. Puisqu’elle conduit à des décisions… des décisions qui engagent qui plus est, lorsqu’il s’agit de décideurs privés ou publics, économiques ou politiques, l’avenir d’un grand nombre. Quant à mes opinions et choix de vie, ils ne regardent que moi…

Face à ce qui est perçu par un grand nombre comme une menace ou un danger – à tort ou à raison, là n’est pas ma question - , les réactions sont toujours les mêmes : de l’indignation, de la condamnation, de l’appel à la mobilisation… voire quelques mesures autoritaires visant à élever la « digue » contre une vague qui, à chaque fois, revient plus menaçante. Rien d’étonnant à cela car les mêmes causes produisant les mêmes effets, on continue la plupart du temps à faire « toujours plus de la même chose »… Économie de réflexion (les fréquentations de Chat GPT témoignent de ce biais terrible), difficultés à se remettre en cause, à innover… Des classiques de la « conduite du changement et des transformations »…

C’est pourtant un réflexe inefficace face aux crises complexes qui ne se traitent pas comme des problèmes dits « de type 1 »… ces problèmes simples techniquement ou humainement, auxquels on peut apporter une « solution » parfois élaborée mais aux effets plutôt linéaires.

Et dans cette situation, deux grands principes de la sociodynamique et des contributions essentielles de son fondateur, Jean-Christian Fauvet, permettent de s’interroger utilement sur d’autres chemins.

« Un projet ne meurt pas d’un trop grand nombre d’opposants, mais d’un manque cruel d’alliés ».

Lorsqu’on mène un projet de mobilisation, de redynamisation ou de transformation, il est toujours plus facile de trouver des « coupables » que de se remettre soi-même en cause.

Dès lors, face aux difficultés, on accuse vite ses opposants, qui sont toujours trop nombreux, manipulateurs, déloyaux…

S’interroger sur sa propre capacité à formuler un projet commun, mobilisateur, est évidemment plus difficile. Et pourtant…

Proposer un objectif commun, accepter les discussions, les conditions d’adhésion, recueillir et animer les contributions… voilà qui demande d’autres talents que la seule capacité d’accusation…

« L’antagonisme génère l’antagonisme ».

L’antagonisme est un mode relationnel qui vise à s’opposer, ou à exclure l’autre (dans les deux cas, on ne construit rien ensemble).

On ne peut certes consacrer du temps et de l’énergie à tous. Et certaines parties prenantes ne donnent vraiment pas envie d’une conversation. Mais une chose est certaine : lorsque vous excluez quelqu’un du cercle des interlocuteurs possibles, il est fort peu probable que cette personne continue à vous tendre la main… et attendez-vous à ce qu’elle-même, un jour, fasse preuve des mêmes pratiques.

Les « conservatismes », nouveaux habits du « fâchisme » ?

Encore une fois, je ne porte pas de jugement sur les préférences des dits « conservateurs » ni de leurs adversaires politiques. Mais ce qui me frappe et ne cesse de susciter ma réflexion – et c’est là un des rares avantages des années qui passent que d’avoir des « points de référence » vécus -, c’est que certains de ces « conservateurs » semblent revendiquer leur proximité voire leur soutien à Vladimir Poutine, et/ou désormais à Donald Trump. En dépit des menaces et agressions directes que fait peser la Russie du KGBiste Vladimir Poutine sur notre continent européen, et des tensions fortes qui naissent des turbulences de l’« administration » Trump – y compris dans les affaires de ces « conservateurs ».

Il y a 40 ans (et même avant) ces mêmes dits « conservateurs » étaient sur la première ligne de confrontation avec les soviétiques et leurs relais d’opinion et de « désinformation » (on disait « subversion » à l’époque) dans nos pays européens[2].

Et dans les pays qui allaient se libérer au tout début des années 90 des occupants de l’Armée rouge et de leurs supplétifs, en Pologne, en Roumanie, en Tchécoslovaquie, ils (ou leurs parents, pour les plus jeunes) étaient de ceux qui animaient les réseaux de Solidarnosc, de Charte 77 et autres… qui les animaient et subissaient directement dans leurs vies la répression implacable des régimes communistes – au mieux au fond des geôles de l’occupant et de ses sbires locaux.

Que s’est-il passé pour qu’ils aient envie (nous dit-on) de retrouver le régime et les inévitables pratiques de celui qui était en charge, dès ses jeunes années, d’organiser la répression ? Et qui, depuis, met en coupe réglée son pays et ceux qu’il occupe ou domine indirectement, en s’appuyant sur la violence, des pratiques mafieuses et des oligarques aux fortunes outrageuses et à la soumission sans faille – au risque, sinon, d’avaler un thé frelaté ou de connaître une chute malencontreuse….

Pour essayer de comprendre ces comportements, là-bas comme ici, j’ai utilisé la typologie MICE, qui donne quelques clés de motivation et d’action dans le monde du renseignement.

Money money money…

Alors, pour la Russie comme pour d’autres pays étrangers, l’appât du gain est assez courant. Et quelques spécificités du personnel politique français (et autres car heureusement, ou malheureusement) témoignent de la vulnérabilité de nos pays en la matière.

Car – et il suffit d’observer la pérennité de nombre de « décideurs politiques » dont la présence dépasse parfois la moitié d’un siècle -, beaucoup sont des « professionnels de la politique ». Nombre sont issus de la fonction publique et bénéficient donc d’une relative sécurité économique pendant les inévitables « traversées du désert » que provoque l’alternance démocratique. Mais pour les autres, ces périodes sont toujours sources d’angoisse. Et puis, lorsqu’on est habitués aux ors de la République, il peut être difficile de retourner à une vie de cadre moyen – dans le meilleur des cas et des compétences de beaucoup.

Alors, quelques revenus (toujours légaux bien sûr !) sont toujours les bienvenus, au titre d’honoraires de « conseil » qui ne sont le plus souvent que de la mise en relation permise par un carnet d’adresses nourri par un État et des organisations publiques omniprésents… Ou désormais, à l’heure des réseaux sociaux, par des prises de parole revendiquant une forme « d’autorité » (ah, nos experts de plateaux…), qui contribueront utilement à la guerre des perceptions.

Sans oublier que, lorsque le système de financement des partis politiques oblige à une bienvenue transparence, mais que le soutien assumé à un parti « controversé » est rendu difficile par un système de dénonciation et d’exclusion sociale et/ou professionnelle, on peut imaginer que, dans la difficulté des campagnes électorales et de la vie quotidienne, les tentations sont fortes d’accepter des « sponsors » venus d’ailleurs…

La compromission, toujours possible ?

Un autre levier classique est la compromission, le fameux « Kompromat » soviétique, que Poutine et son régime maîtrisent parfaitement. Une compromission qui peut être liée au levier précédent – car des décideurs politiques ne peuvent a priori que pâtir de la mise en lumière de leur dépendance financière envers des puissances étrangères… (même si la pérennité de certaines personnalités connues pour leurs liens financiers avec des puissances étrangères fait s’interroger sur cette dimension morale en perte de vitesse).

Mais une compromission peut aussi prendre en compte la menace de révélation des aspects « sociétaux » d’un individu, que ses choix réels ou supposés soient condamnés par les lois, ou tout simplement par la « morale » de certains, et en particulier de ceux de son environnement.

Et en l’occurrence, on peut se demander pourquoi et comment ceux que certains appellent des « conservateurs » peuvent nouer des relations de proximité voire de soumission avec certains des décideurs russes ou américains, dont les choix de vie personnelle sont, en réalité, à l’opposé de ceux qui les soutiennent (ou en tous cas des choix qu’ils revendiquent même si ce n’est que communication).

Quant aux libertés réelles qu’ils conserveraient s’ils arrivaient au pouvoir dans des « oblast » ou des provinces européennes, on ne peut qu’être surpris par l’imaginaire de ces dits « conservateurs » qui, pourtant, se mettent ainsi en danger. A moins qu’ils n’imaginent que, ayant fait allégeance, ils échapperont à la règle autoritaire voire totalitaire qui frappera le commun…

Cette tentation de la « datcha », une habitude en effet de tous les régimes autoritaires, jusqu’à cependant que, inévitablement, « tout pur trouve toujours un plus pur qui l’épure… ».

L’idéologie, vraiment ?

Au temps du mur de Berlin (et avant), les alliés du régime soviétique étaient plutôt à gauche, au nom de l’utopie internationaliste communiste, et de ses variantes.

On en trouve encore en France, avec des partisans des régimes humanistes à la Chavez…

Et bien sûr, il devait bien y avoir quelques « rouges bruns » - les spécialistes évoquent l’existence de « nationaux-bolcheviques »… Mais cette catégorie ne représentait sans doute qu’une poignée d’individus, sans doute plus motivés par la transgression que cette dénomination évoquait, que par l’appropriation d’une synthèse politique éventuellement aboutie.

La transgression, d’ailleurs, et la provocation, le plaisir d’effrayer le « bourgeois », surtout s’il est « bohème » : des moteurs assez fréquents dans ces mouvances, et qui dépassent souvent de vraies convictions… le goût de l’action pour l’action étant souvent plus moteur qu’un vrai projet politique.

Aujourd’hui et au-delà d’une adhésion à un projet politique explicitement formulé, le levier « idéologique » tient sans doute à la croyance, ou non, en un « homme providentiel » (l’homme pouvant être aussi une femme).

Car face aux crises et aux incertitudes, beaucoup (trop) se réfugient dans l’espérance d’un sauveur omniscient, omnipotent. Ce qui fait bien l’affaire de ceux qui se battent pour être au sommet d’une pyramide. Et celle de leurs courtisans qui en tireront les bénéfices induits – le « ruissellement » limité -, en attendant de s’entretuer, inévitablement pour accéder au siège suprême. Car croire en un « homme providentiel » est incompatible avec l’adhésion à un projet véritablement collectig.

Dans nos entreprises, on le remarque évidemment. Il y a ceux qui tiennent à l’autorité bureaucratiques, aux normes, aux règles et aux statuts. Qui confondent pouvoir, autorité, leadership… et autres termes polysémiques.

Et puis il y a ceux qui jouent des dynamiques collectives, de l’influence, de la conviction…

Mais est-ce une « idéologie », et donc un projet commun ? On le voit, le goût pour le pouvoir personnel n’est pas suffisant pour réunir Poutine et Trump – sans oublier les autres acteurs, d’un rang équivalent ou inférieur.

Reste les dimensions d’un projet « sociétal »… Mais des sociétés aussi différentes que la Corée du Nord, les Etats-Unis, la Russie, ou les démocraties centre et est-européennes peuvent-elles partager un même projet, une même « vision du monde », et en particulier de « leur » monde ?

Les égos, les égos, les égos…

Reste donc un levier qui entre en parfaire résonance avec la dimension « idéologique » des MICE : l’égo.

L’égo est un levier très puissant : celui qui permet d’habiller, par exemple, en un « c’est notre projet » une démarche de prise de pouvoir très ego-centrée.

Alors bien sûr, en France, nous avons « l’excuse » de la tradition monarchique, bonapartiste… Celle aussi d’une culture de forte imprégnation cartésienne (« Descartes, inutile et incertain », écrivait pourtant Jean-François Revel), qui laisse entendre que le plus « intelligent » a toujours raison.

Mais a-t-on « raison » tout seul ?

Alors, on oppose souvent le fait que, en situation de « crise », seule l’autorité verticale se justifie. Et d’ailleurs, on peut même faire appel à l’autorité auto-revendiquée de quelques galonnés qui se drapent dans la gloire des forces armées pour appuyer leur propre parole. Une parole qui se nourrit rarement d’une expérience réelle que, du fait du contexte géopolitique des trente dernières années, peu ont eue (et ce ne sont pas ceux-ci qui s’expriment).

Car ils négligent (ou ignorent) que, au combat, ce sont l’autonomie des forces garantie par la cohésion, la libre soumission aux règles communes et la compréhension pleine de « l’intention du chef » qui permettent de continuer la mission jusqu’au bout, y compris au plus profond du brouillard de la guerre. Et non l’omniprésence éventuelle – et par ailleurs impossible et inefficace - d’un « chef de guerre » contrôlant les faits et les gestes du « caporal stratégique ».

Et que si les situations d’urgence peuvent justifier un commandement très directif, et parfois solitaire, celles des crises (que l’on confond trop souvent) nécessite a contrario des dynamiques collectives, pour être plus efficaces et durer.

Alors, quand, dans un domaine politique (et pas seulement en France) qui encourage les phénomènes de cour, la domination égotique rejoint la dimension économique, et s’appuie sur l’idéologie de la verticalité voire de l’autoritarisme – car la verticalité peut être seulement symbolique, mais d’aucuns l’élargissent souvent à leurs interactions et prises de décisions bien réelles – on voit que les égos sont un levier particulièrement puissant.

Mais dont les amateurs devraient se méfier dans des dynamiques autocratiques, que maîtrisent parfaitement les héritiers de régimes dictatoriaux, et dans lesquels les contre-pouvoirs disparaissent… Car les premières « victimes » de toute révolution sont toujours les révolutionnaires eux-mêmes… « Tout pur… ».

Mal nommer les choses, c’est ajouter au malheur de ce monde

Alors, si les clés du modèle MICE peuvent expliquer certains engagements sincères (sans que ceci de préjuge de ma part d’un quelconque jugement moral), peut-être peut-on « expliquer » ce que certains décrivent comme une prise de pouvoir « conservatrice » (ou d’autres des termes évoqués en introduction) autrement.

En commençant par le fait que ces caractérisations très partisanes sont avant tout des tentatives d’exclusion d’une partie des acteurs politiques, et partant en démocratie, des citoyens, du débat public.

Il paraît que la phrase attribuée par certains à Joseph Staline « Traitez vos adversaires de fascistes, pendant qu’ils se justifieront, vous pourrez faire autre chose » - ou quelque chose du même ordre – émane en réalité de la « fachosphère »… et n’est donc pas recevable.

Quelque soit son origine, la formule est néanmoins intéressante car elle illustre assez bien ce qu’est devenu une partie du débat politique – y compris dans les enceintes officielles. Dans lesquelles on se lance des anathèmes (les noms d’oiseaux eux, étaient déjà employés de longue date, mais avec plus talent).

On ne débat plus, on s’invective.

Et pour ce qui est des « conservateurs », les commentateurs n’ont pas assez, à mon avis, recours aux spécialistes des sciences politiques (mais ceux-ci le veulent-ils ?) pour décrire avec plus de précision et de neutralité ce qui rapproche ou distingue, et caractérise, les « conservateurs », les « populistes », les « libéraux »…

Je me souviens par exemple de mes jeunes années, lorsque Margaret Tatcher était aux affaires de la Grande-Bretagne : le qualificatif de « libéral » était devenu une insulte qui voulait faire l’économie de débats réels entre les partisans de l’économie de marché et ceux de l’économie administrée.

Depuis, et parce que les « libéraux » sont aussi dans d’autres pays les adversaires politiques des « conservateurs », il a bien fallu changer le fusil d’épaule… Est donc arrivé le préfixe d’« ultra » à libéral. Ce qui permet d’exclure les accusés du « cercle de la raison »…

Car certains ont découvert que le libéralisme « économique » - condamné par les uns, et assumé plus que discrètement par les autres - n’allait pas toujours de pair avec le libéralisme « sociétal ». Un « libéralisme » lui bienvenu, « naturellement ». Car au titre d’un certain sens « émancipateur » de l’histoire, ce paradigme ne peut que se dérouler inéluctablement.

Mais comme le dit Olivier Dard, « le conservateur n'est pas le réactionnaire, en ce sens que le réactionnaire va espérer avec peut-être toujours une part de nostalgie, revenir à un ordre ancien. Le conservateur admet, même si ça ne lui convient pas nécessairement que la situation évolue, il essaye de s'adapter à son temps à ceci près qu'il ne considère pas que le progrès est nécessairement la meilleure chose qui soit et que toute évolution soit nécessairement approuvable »[3].   

Et c’est peut-être là qu’on peut expliquer ces alliances ou ces rapprochements « contre-nature », entre ceux qui ont combattu pour se libérer du joug de ceux à qui ils sembleraient vouloir se soumettre aujourd’hui.

L’antagonisme génère l’antagonisme, et l’exclusion peut transformer l’autre en « cible » utile pour des adversaires habiles.

Les conséquences d’une transformation imposée, et donc manquée

Revenons-en donc à la puissance d’analyse – et le cas échéant d’action – de la sociodynamique… avec une de ses variantes les plus connues :  « la stratégie des alliés ». Mais aussi d’autres ignorées de certains cuistres superficiels, et qui témoignent pourtant de toute la subtilité de la pensée du regretté Jean-Christian Fauvet et de ses expériences très opérationnelles, dans des contextes très divers.

Il n’y a pas de transformation « inéluctable ». Une organisation – et une entreprise comme une société sont des organisations – vit, évolue… Elle est sujette à des influences exogènes et endogènes. On peut se réjouir des transformations, s’en attrister. On peut les susciter, les encourager, y contribuer. Ou s’y opposer. Chacun à son niveau. Mais il n’y a pas de « sens de l’histoire ».

Nos sociétés occidentales sont en pleine transformation – mais les autres aussi, sauf peut-être certains isolats (mais même l’Albanie a fini par s’ouvrir, un peu… alors la Corée du Nord, on ne sait jamais…)

Des transformations suscitées par les évolutions sociales d’autres pays, par les influences culturelles voulues ou non, par les changements climatiques, par les innovations technologiques, par les mouvements de population…

En France, et depuis les années 80 et un certain Michel Noir qui avait formalisé cette transformation dans un livre intéressant, certains acteurs politiques raisonnent en termes de « parts de marché ». Plus que de « convictions ».

Et parce qu’il est plus facile de faire des promesses de lendemains qui chantent, plutôt que de faire œuvre de pédagogie et de mesure, beaucoup ont choisi le champ « sociétal » pour structurer leur projet « politique ». Car c’est un domaine qui permet des promesses qui ne coûtent pas nécessairement « un pognon de dingue ».

A contrario, le champ de la défense et des relations internationales est terriblement absent de toutes les campagnes électorales depuis des décennies – y compris des campagnes pour l’élection présidentielle, en dépit du « domaine réservé » et de la spécificité de la dissuasion nucléaire française.

Ailleurs en Europe, et en particulier plus à l’est, ces sujets sont plus présents – mais nos commentateurs français n’en ont ni la curiosité ni peut-être la compréhension.

Le champ « sociétal » a donc été placé au cœur de nos affaires politiques.

Une dimension a cependant été négligée : celle de la temporalité. Force des convictions ou bien, tout simplement, nécessité d’en proposer « toujours plus » à chaque échéance électorale ?

Et pourtant, les dimensions « sociétales » demandent du temps. Car elles interrogent et remettent le cas échéant en cause des croyances et des habitudes personnelles, qui s’inscrivent elles-mêmes dans des habitudes familiales, voire religieuses ou « civilisationnelles ».

En menant à marche forcée, et surtout en évitant les débats de fond qui prennent naturellement du temps, et « excluant » les adversaires et même les « hésitants », les promoteurs des changements sociétaux ont mis notre cohésion sociale et, désormais, notre sécurité, en grand danger.

Une nécessaire modération, au risque en retour d’un coup de bâton

Ces changements « sociétaux » ont été menés dans le champ institutionnel, avec des lois structurantes sur les « droits », ou les limites de la liberté d’expression.

Mais aussi dans les entreprises. Ceux des lecteurs qui travaillent dans des entreprises multinationales mais contrôlées par des sociétés américaines ont certainement vécu les conséquences de la mise en œuvre des politiques DEI, y compris en France. Et nombre d’entreprises ou organisations publiques ont également participé à ce mouvement – parfois pédagogique et sur base du volontariat, mais parfois plus directif, au titre d’une nécessaire « ré-éducation ».

Proposées, ces démarches étaient vertueuses.

Imposées, elles ont conduit à des résultats désastreux. Une adhésion de façade et surtout, une rancune qui désormais s’exprime de l’autre côté de l’Atlantique, en attendant d’arriver chez nous.

« L’antagonisme génère l’antagonisme » - et la « polarisation » que nous constatons malheureusement n’est pas arrivée par hasard.

Alors, faut-il avoir raison tout seul ? Et imposer sa « vérité » ?

La démocratie est le régime dans lequel il est possible de s’opposer, y compris avec fermeté, à des avis contraires. C’est inconfortable. Mais nécessaire. Et la pensée de Raymond Aron, notamment, nous manque cruellement – heureusement il y a ses livres.

Car la rancune, voire la vengeance, s’expriment toujours, y compris dans les régimes les plus totalitaires.

Mais surtout, quand les promoteurs des « transformations » modifient les règles de la vie démocratique au nom de la construction de « digues », ils livrent potentiellement à ceux que l’alternance mettra au pouvoir les clés d’un régime autoritaire. A moins qu’ils n’aillent eux-même jusqu'au bout du raisonnement, en imposant « le camp du bien ».

Déjà Montesquieu recommandait lui-même de ne toucher aux lois qu’avec « une main tremblante »… L’avons-nous oublié au nom d’une « omniscience » acquise au fil du temps et grâce aux technologies de l’information – qui ne sont pas celles du savoir ? Personnellement, je le crains…

Formuler un projet commun, pour faire face aux menaces et agressions

Revenons à notre analyse socio-dynamique.

En faisant du champ « sociétal » le centre des attentions et en excluant ceux qui avaient des doutes ou s’opposaient aux évolutions suscitées – que l’on peut appeler des « conservateurs » en l’occurrence, même si le plus grand nombre se pose plus de questions légitimes qu’ils n’ont de convictions arrêtées -, les dirigeants politiques ont accru les fractures du corps social.

Ils ont fragilisé nos sociétés, en faisant d’une partie des populations des « cibles » pour des ennemis de nos démocraties libérales qui, habilement, dénoncent précisément des fonctionnements peu démocratiques que eux, on n’en doute pas une seconde, rendront encore moins ouverts – il suffit de constater ce qu’ils font dans leur propre pays.

Alors ne tombons pas dans le travers dénoncé plus haut : la désignation de coupables. Car l’essentiel est de renforcer la résilience et la capacité de mobilisation de nos sociétés.

Toute transformation profonde, dans une société démocratique, ne peut se nourrir que du dialogue.

Car même dans les entreprises qui ne sont pas, elles, des démocraties, l’autoritarisme se paye toujours chèrement : par un désengagement, des démissions, la fuite des talents et des clients…

Au risque de décevoir ceux qui considèrent que « ça ne va pas assez vite », il faut assumer le temps des transformations sociétales, qui sont celles du temps long.

Et rassurons-les en leur rappelant que d’autres transformations sont, elles, beaucoup plus rapides – mais pas nécessairement plus faciles.

Les réformes économiques ne touchent pas à l’identité de leurs parties prenantes, mais aux flux et aux organisations. Ce sont des transformations que l’on peut mener plus rapidement.

Et la remontée en puissance de nos politiques de sécurité collective est, elle aussi, un levier de mobilisation collective aux échéances plus immédiates – car vitales.

Face aux totalitarismes qui menacent nos libertés, il faut donc faire appel à deux stratégies complémentaires issues de la sociodynamique.

Une stratégie des alliés, naturellement. En identifiant les « alliés » - ceux qui font quelque chose pour le projet commun. Et en prenant en compte les incompréhensions et les conditions d’adhésion des « hésitants ».

Et puis aussi cette stratégie originale mais indispensable dans ce contexte : celle du « saut de l’ange ». En tendant la main à ceux qui apparaissent aujourd’hui comme des « opposants » - ne serait-ce que parce que, pour certains, c’est notre propre antagonisme qui les a conduit à cette posture hostile.

Alors évidemment, une stratégie de mobilisation nécessite un préalable : formuler les bases d’un projet commun. Les bases, mais pas tout. Car il faut naturellement laisser des degrés de liberté, de négociation, de contributions. Des compromis qui permettront d’embarquer le plus grand nombre.

Pas parce qu’on a « raison ». Mais parce que nous serons plus nombreux, et donc plus forts… « Un projet ne meurt pas d’un grand nombre d’opposants, mais du manque cruel d’alliés ».

Et en matière de sécurité collective, je suis convaincu que nombre de « conservateurs » (sur les questions sociétales peut-être, et encore), sauront affirmer leur attachement à ce qui est essentiel : nos libertés individuelles et collectives.

Car, en dépit des cris d’effroi et condamnations « morales » - justifiées ou non – il serait tout de même terrible (et surprenant) que ceux dont les parents ont lutté pour se libérer et retrouver leurs libertés, retrouvent volontairement le joug de leur ancien oppresseur.

Reste à y travailler… ensemble.

Étant un représentant, bien malgré moi mais le vivant très bien, d’une engeance suspecte –un homme de plus de cinquante ans d’ascendance européenne; quant à mes goûts et mœurs, ils ne regardent que moi -, je ne peux évaluer la pertinence ou le sérieux de cette interprétation.

Mais mon goût pour les technologies et mes lectures diverses m’ont aussi fait penser que certaines évolutions techniques et industrielles comme l’apparition sur le marché, à des coûts plus accessibles, de matériaux plus légers et plus solides, que ce soit pour les coques des valises comme pour les roulettes elles-mêmes et les supports pivotants, qui désormais se décrochent de moins en moins de la coque, avaient pu aussi jouer un rôle dans l’émergence puis le déferlement de ces nouveaux accessoires de voyage…

Alors, il faut noter que ce grand progrès pour la libération des voyageuses et voyageurs n’a pas eu que des supporters… Car on a observé des premiers mouvements de « révolte » en 2014, à Berlin et sans doute d’autres villes européennes, en raison de la cacophonie des valises à roulettes sur les trottoirs (comme sur les pavés de Dubrovnik, qui les a « interdites » à l’été 2023 – en réalité, la mairie a publié des « recommandations »).

Attention à vos pieds !

En 2010, voyageant fréquemment pour mes activités de consultant, j’avais été frappé (dans tous les sens du terme) par le comportement de plus en plus agressif (ou désinvolte ?) de « tireurs de valises »[2], comme par un article dans Les Échos, rapportant le nouveau succès économique de Samsonite, un des leaders du marché, grâce à ces innovations[3]. Un indicateur temporel, parmi d’autres sans doute, de la période de forte croissance de ce marché.

J’avais en effet remarqué que, avec ces valises trainées derrière eux, beaucoup de voyageurs utilisaient plus d’espace de circulation dans les gares (sans mentionner ceux qui se faisaient bloquer les valises dans les portillons automatiques programmés pour laisser passer un individu). Ce qui pouvait provoquer des phénomènes d’engorgement à l’embarquement dans des espaces prévus pour un espace au sol occupé par un voyageur, et non par un équivalent de deux et demi… Ceci ne s’appliquant pas, naturellement, à celles et ceux qui, plus attentifs aux pieds de leurs concitoyens, profitaient des roulettes en déplaçant la valise à leur côté, comme une valise « classique » mais avec le poids en moins.

Et, depuis, avec sans doute le développement de nouveaux matériaux meilleur marché qui ont encore permis à des fabricants moins prestigieux et donc moins chers de proposer des produits accessibles au plus grand nombre, chacun aura pu observer des voyageurs chargés de valises toujours plus nombreuses et volumineuses, mais mobiles (mais peut-être là encore est-ce une nouvelle reculade du patriarcat qui aurait aussi « lâché » sur les très grosses valises dont chaque homme, on le sait, se réjouissait de pouvoir être le porteur exclusif…).

Jusqu’à, en cette rentrée, les nouveaux dispositifs de la SNCF qui limitent sur le TGV la volume et la quantité de bagages emportés par chaque voyageur, provoquant comme à l'habitude l'ire des réseaux sociaux et des journalistes, et la justification plus ou moins contrite des représentants de l'entreprise… Alors si certains ont évoqué les frigos emportés, je ne peux m’empêcher de penser que la croissance de la taille des bagages emportés, grâce à ces roulettes, n’y est pas totalement étrangère. Mais avancer cela serait peut-être signe d’un patriarcat sur le retour, alors d’autres plus prudents que moi s’en sont bien gardés…

Mais enfin, quel est le lien de ces valises avec cette « responsabilité sociale numérique » évoquée en titre ?

Dans les usages, vous l’avez sans doute deviné…

Les usages, toujours les usages

Plus encore que les valises, mais sous des formes bien plus diverses, les produits numériques, physiques et plus encore immatériels, se répandent dans nos vies, nos habitudes, nos pratiques…

Et puisque le logiciel prend désormais une part dominante dans la croissance de ces marchés, il est intéressant d’avoir à l’esprit la particularité du modèle économique de ce secteur… Qui se distingue de tous les produits « physiques » qui, sans que cela n’empêche de formidables réussites industrielles, doivent toujours intégrer dans leurs coûts les matériaux qui permettent leur fabrication, et la logistique associée. Avec un gain proportionnel voire mieux, mais rarement exponentiel - une courbe qui caractérise le succès des produits logiciels.

Car pour le logiciel, et ceci d’autant plus depuis l’émergence du « cloud », on ne doit prendre en compte, après les frais de conception, que les seuls coûts de maintenance et de stockage de données – des coûts que l’on fait par ailleurs payer au client, par abonnement…

On comprend donc l’attrait considérable de ce monde numérique qui semble promettre, depuis des années, à des programmeurs de génie, mais plus encore à des « marketeurs » encore plus talentueux, une fortune rapide. Car une fois le produit conçu, le bénéfice sur les ventes est net (pratiquement, nonobstant quelques réglages)…

Bien sûr, ce résumé est odieusement caricatural.

Et ce modèle de production numérique a eu en plus l'avantage de stimuler tous les secteurs de l’industrie en leur proposant d’adopter les modèles « Agile » (dont le manifeste est né du monde numérique), pour moderniser le déroulement mécaniciste et bureaucratique des projets. Mais si on peut « pivoter » en abandonnant quelques mois de développements numériques car le bénéfice attendu effacera cet investissement perdu, il n’est pas toujours possible de mettre au rebut des investissements industriels dont on réalise qu’ils ne produiront pas tous les bénéfices attendus…

Mais, en mettant l’accent sur l’appât du gain que suscitent ces marchés, je souhaite appeler l’attention sur l’importance de réfléchir, en concevant et/ou en achetant un produit numérique, aux usages que l’on en fera…

Quelle utilité sociale pour vos investissements ?

Les concepteurs de valises avaient-ils associé les transporteurs dans leurs travaux ou dans leurs politiques marketing ? Pour anticiper des usages, voire accompagner leurs produits de recommandations quant à leur utilisation, au-delà des seules précautions garantissant leur propre sécurité juridique (« attention, le contenu de votre tasse de café peut être chaud… », ou « ne mettez pas votre chat dans le micro-onde pour le sécher ») ? On peut en douter…

Alors, les concepteurs de logiciels appellent-ils l’attention de leurs clients sur les usages qu’ils en auront, directement ou indirectement, sur ceux qu’en auront les « utilisateurs » ? Faisons-leur un crédit d’intention mais, sincèrement, j’en doute parfois.

On a eu, il y a quelques années, la grande mode des « réseaux sociaux d’entreprise », dont la vocation était de « rapprocher » les collaborateurs…

Avec la crise sanitaire, l’explosion des vendeurs de multiples solutions de visio-conférences, de supports dématérialisés de travail collaboratif… Même si les usages ont évolué, combien d’applications avez-vous depuis supprimées de vos téléphones, de vos serveurs ? Car après « la bulle », il y a toujours le retour sur terre. Mais les budgets ont été dépensés. Avec quel bénéfice social pour l'entreprise, ou pour la communauté qui l'environne ?

Et puis aujourd’hui, naturellement, il y l’IA… Avec cependant quelques avertissements éthiques, et quelques pratiques "controversées", démasquées ou assumées comme les "turcs numériques", travailleurs précaires aux tâches ultra-parcellisées dans un modèle taylorien transposé au-delà des mers, alors que les promesses des vendeurs flattent les fantasmes de beaucoup.

Alors, heureusement, il existe des « garde-fous », comme les ressources humaines ou le juridique, pour modérer l’enthousiasme de dirigeants « emballés » par des commerciaux informatiques de talent… qui leur promettent plus d’efficacité et de rentabilité… A condition peut-être de former et de re-former (moyennant un avenant) des utilisateurs qui n’y mettent toujours que de la mauvaise volonté…

Même quand les réserves de ces « utilisateurs » quant à l’usage de nouveaux outils touchent souvent, en fait, à des questions plus fondamentales. Comme l’utilité sociale, par exemple.

Mais si les arguments juridiques portent, qu’en est-il de ces dimensions plus « immatérielles » encore, moins tangibles, plus sujettes à explication, négociation, interprétation ?

Personne ne jettera la pierre à un commercial de talent qui, après tout, fait son travail… Mais personne n’est obligé, au-delà de la reconnaissance de la performance de « l’artiste », d’accéder à sa proposition, sans réflexion.

Co-construire l’utilité sociale et sociétale

Il y a à mener la réflexion sur les conditions de travail – les usages… Et en cela, un travail associant les utilisateurs démontre toujours ses atouts. Alors bien entendu, les vendeurs de services numériques associeront souvent des « groupes tests », parfois pour « débugger » et souvent pour préparer le déploiement à plus grande échelle. Mais au-delà des dimensions techniques de prise en main de l’outil, prêteront-ils attention à l’utilité sociale d’un produit dont ils ont tout intérêt à la vente ? Ce n’est pas leur rôle…

Et puis il y a aussi un travail à avoir sur ce qu’il y a derrière les usages « techniques ».

Et ce travail en amont de l’achat ne peut être réalisé que par les clients eux-mêmes… (bon, s'ils ont besoin d'aide pour ce travail collaboratif, j'ai des noms à suggérer !)

Alors, cela peut prendre un peu de temps, certes. Mais ce travail de « co-construction » de l’utilité sociale d’un outil garantit à la fois la qualité et la rapidité de son adoption et de son utilisation – s’il est acquis -, car les résistances auront été levées en amont. Et il contribuera surtout au respect, voire à l’amélioration par l’entreprise de ses engagements sociaux et sociétaux.

Ce qui, paraît-il, génère un bénéfice encore supérieur à celui d’un produit logiciel.

La réunion européenne de l’association internationale des facilitateurs (IAF) vient de s’achever à Berlin, après quatre années d’absence dues à une crise Covid qui avait interdit puis menacé l’organisation d’un événement préparé plusieurs mois à l’avance. Quatre demi-journées d’échanges de pratiques et de travail collectif pour une centaine de « facilitateurs ». Quelques leçons tirées de ce séjour « à la plage »…

Se revendiquer « facilitateur », c’est accepter l’incertain et la surprise. Voire les souhaiter et même les provoquer. Car cette compétence (ce métier ?) est celle d’animer des dynamiques humaines complexes, par nature toujours différentes, et donc heureusement surprenantes.

L’espace comme facteur clé

Le lieu était donc inhabituel et aurait pu déstabiliser des invités moins rodés à des conditions toujours stimulantes.

Une centaine de canapés, poufs, sièges disposés en cercle, sur une plage de sable blanc… Au centre de l’Europe, à l’automne.

Ce format, typique de « l’open space », avait plusieurs conséquences, et notamment :

• Une attention portée au travail collectif et aux interactions, plutôt qu’à une prise de notes personnelle ;
• Une flexibilité de l’espace, pour s’approprier celui-ci, en fonction des modalités de travail du moment – parfois en déplacement, parfois en plus petits groupes ;
• Un courage personnel rendu possible par une bienveillance de fait, lors d’une prise de parole de sa place, sans angle mort, voire depuis le centre de l’espace, seul point de stabilité puisqu’occupé par un ilot fixe ;
• Les conséquences d’un déplacement sur le sable : plus lent quà l’ordinaire, et donc donnant et prenant le temps, moins assuré aussi et renforçant donc une vulnérabilité assumée – là encore condition de succès d’échanges sincères ;
• Et une dimension ludique, consciente ou non, qu’il ne faut pas négliger tant elle contribue à la créativité.

Un rappel très concret grâce à ces conditions très particulières que le choix et l’organisation d’un espace de réunion n’est jamais neutre, et ne doit donc pas être pris à la légère… tout en offrant de fructueuses opportunités, en fonction du résultat attendu.

Inclusion et diversité : une nouveauté ?

Organisée par l’équipe berlinoise du « chapitre » allemand de l’IAF, la réunion témoignait, pour une bonne partie du programme, de la sensibilité propre à beaucoup d’acteurs de cette ville-État très particulière. Fière de sa « diversité », innovante, créatrice… en tous cas dans une volonté partagée de s’afficher comme telle.

Beaucoup de consultants-facilitateurs, plus engagés dans l’accompagnement des entreprises que dans celui de dynamiques « sociales » voire « politiques », pouvaient donc se demander ce qu’ils trouveraient là, au-delà de la simple curiosité qui les anime et nourrit en toutes circonstances.

Car la diversité et l’inclusion sont au cœur de leur quotidien professionnel. Puisque chaque équipe, chaque individu, sont par nature divers de par leur histoire, leurs compétences, leur tempérament, et l’organisation dans laquelle ils évoluent. Et que la compétence attendue du facilitateur – avec le retour sur investissement qu’il promet à ses clients - est de garantir « l’inclusion » de tous dans le travail collectif, pour en permettre l’efficacité et la pérennité.

Quel bénéfice alors à dédier un temps, par nature précieux puisque non alloué à d’autres opportunités, à rencontrer des acteurs de terrain engagés dans l’animation de communautés multi-culturelles, la réalisation d’un centre religieux pluri-confessionnel, ou l’organisation d’événements promouvant la multiplicité identitaire ?

Il y a selon moi trois réponses (mais n’hésitez pas à en suggérer d’autres) :

• Une inspiration pour celles et ceux qui s’engagent dans ces dynamiques sociales/sociétales, dans leur quotidien, bien sûr – avec des succès et des points faibles, tous bienvenus ;
• Une meilleure connaissance de thématiques qui animent - de façon éphémère ou durable, qui sait ? – une part plus ou moins importante des équipes et des dirigeants des entreprises que nous accompagnons. Comme, dans un domaine purement managérial, le « lean » ou « l’agile », « modes » ou apports théoriques plus ou moins durables, qu’il convient quoiqu’il en soit de connaître voire de pratiquer, afin d’adopter au moins un langage commun avec nos interlocuteurs ;
• Et bien sûr des ponts à faire entre ces deux mondes, car l’animation de communautés professionnelles ou non se déroule toujours dans le continuum du « management des parties prenantes », du plus bureaucratique de grandes organisations jusqu’au plus chaotique et émergent de mouvements sociaux.

Trois leçons pour une mobilisation réussie

Et il y a trois leçons à retenir, au moins, de ces expérimentations observées :

• Des individus clés. Tout projet difficile ne peut se mettre en mouvement, et à plus forte raison réussir, que s’il existe des femmes et des hommes prêts à s’y engager. Non pas seulement pour gagner leur vie, ou mettre en œuvre leur contrat de travail. Mais aussi parce qu’ils y croient, que quelque chose d’autre que le seul contrat les meut et que, parce qu’ils partagent ce « quelque chose en plus », ils réussiront à avancer. Sur ce dernier point cependant : ce « quelque chose en plus » repose souvent sur des convictions, des émotions. Et ce « non-rationnel » est à la fois la condition du succès mais peut aussi être la source des dissensions. Il faudra donc identifier les sources de cette énergie, et construire un moteur commun ;
• Construire quelque chose ensemble. La réalisation commune est ce qui rassemble. Plus que la simple convergence d’idées à laquelle beaucoup s’arrêtent : le fameux « consensus » qui n’est souvent qu’un jeu intellectuel, peu engageant. Construire ensemble, c’est oser avancer, c’est aussi prendre des risques, rencontrer des difficultés, et surtout les dépasser ensemble, grâce et avec l’autre. C’est ce que j’appelle parfois, dans les projets d’entreprise, des « objets prétextes » : car peu importe la réalisation, ce qui soude le collectif pour de plus grands défis à venir, c’est d’avoir fait le chemin ensemble, de s’être découverts et d’avoir noué des relations sincères ;
• Enfin, plusieurs expérimentations témoignaient de ce qui peut apparaître comme un facteur négligeable de succès, voire comme une modalité presque vulgaire car annexe et non intellectuelle. Prendre un repas ensemble, ou mieux : le préparer ensemble. Car nourrir l’autre, c’est bénéficier de sa confiance, c’est nouer une relation intime avec lui (vous allez regarder différemment désormais votre restaurateur…). Cette modalité commune, c’est aussi une de celles qui fait le succès, plus près de chez nous, du PTCE « Vivre les Mureaux », avec son « repas des mamans ». Réfléchissez-y. Et pensez-y aussi, lorsque vous organiserez votre projet et ses modalités : en télétravail ou en se retrouvant ?

Faut-il du courage aux facilitateurs ?

Mais la diversité / inclusion n’était pas la seule thématique de ces journées, qui visaient à aborder une question plus large : « Entrer dans des espaces plus courageux : faciliter au-delà des sentiers battus »[1].

Et si la question sociale/politique posée par nos amis berlinois demandait en effet de pouvoir apporter des réponses en termes de posture et de technique de facilitation à des thèmes délicats et des participants parfois sensibles, d’autres points d’application faisaient l’objet d’autres temps de travail et de partage.

Comme à l’habitude dans ce type d’événement foisonnant, il fallait choisir entre des ateliers simultanés.

Le premier que je choisis était consacré aux « rebelles » : comment identifier et faciliter une réunion lorsqu’y participe des « rebelles » ?

Ce terme est lui aussi galvaudé dans de nombreux domaines, y compris celui du management des organisations et des équipes. Pourquoi ce succès ? Sans doute parce qu’il bénéficie d’un a-priori positif, lié à la créativité, l’innovation, la liberté…

Mais dans le cas présent, il était plus abordé comme une difficulté que comme une chance. Car pour un animateur « classique » de réunions, la présence d’un ou plusieurs « rebelles » peut être un facteur d’inquiétude, de perturbation voire de « disruption » d’un programme bien établi. Y compris, cas extrême, lorsque le client est lui-même perçu par l’animateur comme un « rebelle »…

Et l’exercice visait à identifier ce qui fait un « rebelle » et peut être aussi de mieux le comprendre : par ses comportements, et ce qui peut les susciter.

Inclure les « rebelles », aussi

Quand il a affaire à des rebelles, et à plus forte raison si c’est le client, la vocation d’un facilitateur est de pouvoir les inclure dans la dynamique collective.

Pas facile en effet lorsque le « rebelle » répond aux caractéristiques qu’en donne Ernst Jünger dans son « Traité du rebelle »[2]… Car dans ce cas, le mot est une traduction de « Waldgänger », le coureur des bois… Proscrit, bandit, maquisard, il refuse l’autorité qu’il tient pour illégitime et choisit la solitude, voire le conflit.

Pourtant, ce comportement de retrait est fréquent dans les situations professionnelles que nous rencontrons : un participant qui ne voit aucun intérêt à une journée collective qu’il ne perçoit que comme une perte de temps, ou un dirigeant qui se prête à un exercice obligé que parce qu’il s’agit d’un « rite » de son organisation…

L’identification et la compréhension de ce qui anime ces « rebelles » est alors un préalable obligé, en effet. Car ses éléments constitueront les ingrédients d’une « recette » sur mesure : la conception d’un moment ad hoc, plutôt qu’à partir d’un modèle donné, figé. Connu, réglé et confortable. Mais rarement fécond. Répondant plus à un objectif de moyens (organiser une réunion) qu’à un objectif de résultats (avancer ensemble).

Et quand un « animateur » classique n’aura pas d’autres leviers que le recours à l’autorité ou au déni poli, qui excluent dans les deux cas la « rébellion », le facilitateur aguerri pourra tirer profit de cette énergie souvent précieuse, car motrice.

Cependant, cela ne signifie pas qu’il soit nécessaire de se plier aux caprices ou aux enjeux cachés de chacun, car certains ne sont pas seulement dans une attitude de critique constructive mais d’opposition radicale.

En la matière, la maîtrise de la sociodynamique pourra aider à séparer ceux qui, même avec une virulence qu’un facilitateur expérimenté pourra canaliser, sont prêts à jouer collectif, à des conditions acceptables et souvent bienvenues, de ceux qui ne jouent que leur partie personnelle.

Nul courage à cela alors. Seulement la plus-value réelle du métier de consultant-facilitateur.

« Be brave like Ukraine »

Un autre atelier était animé par trois facilitatrices ukrainiennes, exilées à Berlin en raison du conflit actuel.

Mais le point d’application n’était pas celui de la guerre, ou de la libération de leur pays. Peut-être par pudeur. Ou tout simplement parce qu’aucun des participants n’avait, a priori, la possibilité d’agir avec elles. Et pourtant…

Je reviens avec deux leçons de cet atelier intéressant.

La première est issue d’une première réflexion à partir du continuum entre sécurité et courage, entre confort et prise de risque.

En facilitation, une animation très attendue est rassurante – à la fois pour le facilitateur et le client. Mais dans la plupart des cas, elle est peu productive, et en tous cas peu innovante. A l’inverse, une « facilitation » laissant totalement le champ à l’improvisation se révèlera rarement productive, et parfois contre-productive car ouvrant le champ à l’expression de conflits seulement destructeurs car non canalisés.

Comme souvent, l’art est dans l’équilibre dynamique. Celui par exemple qu’offrent les « Liberating Structures » formalisées et promues par Henri Lipmanowicz, qui offrent un cadre rassurant (le fameux « safe space ») tout en permettant, grâce à cette « sécurité psychologique », une grande créativité individuelle et collective.

Par ailleurs, et plus surement qu’en cherchant le point idéal pour une séquence donnée, l’équilibre peut être atteint globalement, en alternant les moments plus « risqués », qui permettent d’innover, comme ceux plus « sûrs » qui offrent un peu de répit et, aussi, une possibilité d’analyse, de modération après coup, de formalisation. La fameuse association créative du « cerveau du lièvre » associé à « l’esprit de la tortue »[3].

La deuxième est celle du pouvoir des métaphores.

On cherche parfois, pour trouver un accord, à vouloir trouver le terme adéquat, précis. C’est parfois possible. Parfois mais rarement, et sans doute jamais lorsqu’il s’agit de situations complexes humainement.

Parce qu’elles sont des formes dont la compréhension est floue, les métaphores sont des « objets-frontières » puissants. Car c’est dans cet espace de flou que s’opère la conversation, avec soi-même et avec l’autre. Cette conversation qui crée le lien. Le préalable indispensable à la résolution partagée de situations difficiles.

Les Sécessions, entre diversité et inclusion

Enfin, parce que ces temps de développement professionnel peuvent aussi permettre de découvrir, au hasard des circonstances, le cadre de vie de nos partenaires et d’autres opportunités, j’ai eu la chance de visiter l’exposition «Secessionen, Klimt, Stuck, Liebermann»[4] à la Alte Nationalgalerie.

Et ce fut une opportunité non programmée de poursuivre ces réflexions autour de la diversité et de l’inclusion.

Les « Sécessions », c’est l’émergence, sur une même période de temps et dans les trois métropoles de Berlin (en 1899), Munich (en 1892) et Vienne (en 1897), de mouvements artistiques en rupture avec les écoles « classiques »… des rebelles, donc, qui créent des évènements communs.

A posteriori, et parce que sans doute il est plus facile de trouver des stars, on identifie à Vienne Klimt et son Jugendstill, le symbolisme de Von Stuck à Munich et l’impressionnisme allemand avec Max Liebermann à Berlin.

Mais ils faisaient tous partie, comme d’autres, et comme leurs invités européens à ces événements, d’un même mouvement artistique fécond[5], placé sous l’égide de Pallas Athena, déesse protectrice des arts. Mais aussi, dans la mythologie européenne, déesse de la sagesse, de la stratégie militaire, des artisans et des maîtres d’école…

Tout un symbole aujourd’hui de ce qui rassemble l’Europe, dans sa diversité.

Cet été, comme l’année dernière, j’ai expérimenté pendant quelques jours la randonnée à vélo. Avec très vite, déformation professionnelle oblige, un regard sur « l’expérience client » et la conviction de nécessaires synergies à créer ou accroître pour favoriser ce type de séjour et, partant, développer l’attractivité du territoire. Et avec en tête avec les succès collectifs du Club TGV Bretagne…

Une offre riche

Le vélotourisme a la cote. Avec le développement des usages de la petite reine, en particulier dans les grandes villes, et la multiplication des offres de vélos à assistance électrique, un nombre croissant d’usagers du quotidien envisagent d’expérimenter un loisir auparavant réservé aux passionnés.

Familiarisés avec leur monture et sensibles aux enjeux de mobilités douces, les citadins regardent au-delà de leurs trajets habituels. Et l’assistance électrique encourage des seniors ou des utilisateurs peu sportifs à envisager de nouvelles « aventures ».

Nombre de sites associatifs ou commerciaux proposent également des conseils en matière d’équipement. Et les fabricants font preuve de créativité commerciale, comme le lancement récent des « gravel » - des vélos positionnés entre vélo de ville et VTT et donc promus comme parfaitement adaptés aux chemins de randonnée… (de mon point de vue, un VTT « non compétiteur » fait l’affaire de tous les usages).

Et puis au-delà du vélo, il y a l’équipement textile du cycliste… car à coups de plusieurs dizaines de kilomètres par jour, ce que l’amateur juge « superflu » peut s’avérer indispensable.

Pour pratiquer ce loisir, -l’œuf ou la poule ?-, les itinéraires fleurissent et sont promus à coups de cartes et de guides proposés dans les rayons vélo des magasins. Et bien sûr sur une multitude de sites internet et de plate-forme, poussés par les collectivités, par des entreprises pas toujours bien identifiées et/ou alimentées par des usagers. Et il y aussi la possibilité de s’improviser tour-opérateur de son propre itinéraire, avec une carte de randonnée ou son outil habituel de géo-localisation.

Des labels dédiés (type « Accueil vélo ») fleurissent, rassurant le vélo-randonneur sur l’accueil qu’il recevra, et influençant ainsi le choix de son itinéraire.

Et des subventions, comme celles de l’ADEME, accompagnent les opérateurs publics (principalement) et privés (quelques-uns) dans leurs investissements…

Bref, beaucoup d’ingrédients, a priori, pour favoriser le développement de cette offre de loisirs.

Et pourtant, de l’intention louable au succès de la mise en œuvre, il demeure encore du chemin à parcourir…

Alors bien sûr, certaines sociétés ont pris en compte beaucoup des enjeux de progrès qui seront évoqués ici – avec une location de vélos, la réservation des hébergements et le transfert des bagages chaque matin. Mais tout le monde ne peut ni ne souhaite s’offrir de telles prestations « clés en main ».

La question des trains

Un premier critère est à prendre en compte dans le choix de votre itinéraire : son accessibilité depuis votre domicile. Car à moins de faire une boucle depuis chez vous, ou d’un point de départ/arrivée que vous rejoindrez en voiture – ce qui limite de fait les destinations accessibles et ne répond pas aux envies d’urbains de plus en plus dépourvus de voiture -, vous devrez sélectionner une destination à rejoindre et/ou d’où revenir en montant, avec votre vélo, dans le train.

Et les difficultés commencent là. Car à moins d’avoir un vélo pliant, qui n’est pas adapté par nature aux grands trajets de vélotourisme, les possibilités se restreignent vite.

Tout d’abord, coupons court aux envies habituelles de « SNCF Bashing » - car quand on parle train, on pense très vite au « grand coupable » que doit être la SNCF.

Alors, si on préfère la recherche de coupables à celles de solutions (vous devinez ma préférence), cette quête doit être élargie au-delà de l’entreprise ferroviaire nationale.

Car tout est question de pratiques et de matériel. Et le matériel ferroviaire, dont nous sommes indirectement actionnaires par l’intermédiaire de la SNCF ou des Régions, est à la fois coûteux et durable : une trentaine d’années environ.

La France a voulu développer le TGV, et nous pouvons être fiers de ce réseau et de ces services qui rapprochent les territoires les uns des autres. Mais les voitures TGV sont avant tout prévues pour des passagers individuels.

Il y a, dès la conception, quelques places accessibles aux fauteuils roulants, et on ne saurait utiliser ces espaces pour un vélo, au détriment des personnes concernées. Sur Eurostar, un compartiment sans doute conçu pour une petite logistique avait permis, jusqu’à la crise Covid, d’emporter quelques vélos (c’est encore possible entre Bruxelles et Londres, mais pas pour Paris). Et sur certaines rames TGV (celles avec l’espace de 2^nde en bout de voiture de première), le transporteur a supprimé des sièges pour permettre d’embarquer deux vélos – ce qui fait 4 places par train pour des rames doubles...

Alors bien sûr, il n’y a pas que le TGV. Et la remise en service sur des trajets classiques des voitures « Corail » a permis, à l’occasion de leur remise à neuf, de proposer des espaces pour accrocher son vélo – à condition de pouvoir le hisser depuis le quai…

Quant aux TER, les plus récents permettent de charger facilement des vélos à bord – moyennant une réservation compréhensible pour éviter un encombrement des voitures, mais cela nécessite parfois, sur certaines destinations demandées, un peu d’anticipation.

Alors pourquoi tant de difficultés ?

Tout simplement parce que la demande est très récente. Et que, comme évoqué plus haut, on ne change pas de matériel roulant tous les ans… Sans oublier que, hors haute saison de la pratique du vélotourisme, et aussi pendant celle-ci, il y a des « conflits d’usage » entre ceux qui veulent transporter leurs vélos et ceux qui veulent seulement voyager, alors que le nombre de places est, pour des raisons de sécurité et de confort, limité.

Alors, si on doit chercher des coupables (alors qu’il est toujours plus utile de chercher des solutions), autant affirmer « tous coupables », y compris les Français eux-mêmes : ceux qui ont découvert trop tard le vélotourisme, ou ceux qui ne le pratiquent pas assez. Et à ce jeu habituel, nous serons tous rapidement perdants…

Alors, pour ma part, et habitant Paris, j’avais choisi l’année dernière la destination du Mont Saint Michel, d’où j’étais revenu en TER… un TER très demandé par les vélotouristes dont certains, faute de réservation, avaient du rester, avec leur matériel, sur le quai de la gare de Pontorson.

Cette année, j’ai profité à l’aller comme au retour des TGV allant vers l’Est, en commençant à Nancy et revenant depuis Colmar.

Mais l’année prochaine ?

Quel itinéraire ? L’abondance peut-elle nuire ?

Sur place, les itinéraires sont donc souvent multiples, et se font parfois concurrence.

Il y a les parcours associatifs, plus ou moins soutenus par des collectivités (car par nature, le soutien d’une collectivité s’arrête aux frontières de son territoire). Dont on peut prendre connaissance au gré de ses recherches sur internet, ou que l’on découvre sur place.

Et puis il y a les parcours plus institutionnels, du type « véloroutes » qui les complètent, ou pas… Et vous entraînent dans un détour parfois charmant mais non prévu. Des parcours portés par des collectivités aux territoires parfois communs,…  le millefeuille institutionnel français appliqué aux itinéraires de vélotourisme [i].

Et puis il y a ceux que vous donnent des applications comme GoogleMaps ou Geovelo, par exemple. Avec des paramétrages parfois surprenants (je pense au premier) qui peuvent vous conduire à emprunter, avec un vélo chargé, un « single track » plus adapté à des trailers ou des cavaliers qu’à des vélotouristes encombrés…

Sans oublier ceux des guides ad hoc, qui ne sont pas nécessairement ceux des cartes routières également dédiées.

Alors, il faudrait faire la fine bouche pour se plaindre d’une telle abondance… Mais quand, au gré d’une bifurcation, on doit choisir entre la route des vins d’Alsace et celle des vignobles d’Alsace, car l’une évite un village (barré sur le panneau indicateur), on s’interroge, et le spécialiste du management des parties prenantes peut suspecter des tensions locales. Des situations qui conduisent à une forme de perplexité quand ce n’est pas de désarroi…

Ou peut-être est-ce un « effet rocade » local (les habitants soucieux de leur tranquillité qui encouragent, avec cette variante, le détour…). A moins que ce soit seulement l’oubli de se parler… le trop classique « effet silo ».

S’hydrater, s’alimenter

Alors on peut vivre de passion, mais il faut aussi de l’eau fraîche, et en particulier en plein été. Et pour ma part, les 5 litres embarqués étaient à peine suffisants pour une journée de canicule.

On le sait, l’eau est précieuse, rare et chère. Mais elle est surtout souvent absente de nos territoires (et je n’évoque pas les forêts, dans lesquelles, presque paradoxalement, on peut trouver des ruisseaux, à condition de pouvoir traiter l’eau).

Fontaines fermées dans les villages, absentes dans les nouveaux espaces colonisés par les lotissements, la recherche d’un robinet d’eau potable peut devenir, pour ceux qui n’ont pas anticipé cette question, une véritable quête du graal (il y a bien des types de lieux dans lesquels on en trouve mais je ne les cite pas ici, de crainte que trop connus, ils soient alors fermés…).

Alors pourquoi cette rareté ?

Sans doute avant tout des questions économiques, d’entretien des installations et de coût de l’eau. Certains pourront également mettre en avant l’argument écologique d’une consommation responsable. Mais là, plutôt qu’une interdiction et une suppression de ces installations, le « nudge » peut aider. Comme un panneau « eau potable » apposé à une fontaine d’eau douce de bord de mer cet été, et qui conduisait à renoncer à se laver les pieds d’un sable qui tomberait seul, une fois sec (l’eau de nos toilettes est aussi « potable », mais évitons de leur dire…).

Avec cette contrainte très matérielle, la randonnée à travers nos territoires peut décontenancer des citadins habitués à trouver ouvert, au bas de chez eux, presque à toute heure et en tous cas tous les jours, un supermarché proposant nourriture et boisson. Dans les villes, les fontaines publiques sont cela dit presque aussi rares mais il y a souvent une solution commerciale – ce qui n’est pas satisfaisant, évidemment.

Dans les villages, les cafés ont fermé, comme les épiceries. Et les supermarchés de périphérie sont, la plupart du temps, fermés les dimanches et jours fériés.

Quant aux restaurants, ils augmentent considérablement le budget du séjour. Et, pour les raisons connues de tension sur les recrutements, sont souvent fermés, aussi, pendant les dimanches, lundi et jours fériés, ainsi que pendant les congés d’été – qui sont par nature des temps favorables pour la randonnée de loisir.

Alors il est toujours possible d’anticiper, et de charger ses sacoches de provisions, voire d’un réchaud…

Mais peut apparaître alors, indirectement, la question de l’accueil et des services apportés aux touristes qui ne « consommeraient » pas assez. Et pour lesquelles on ne souhaiterait donc pas rénover voire créer des infrastructures de mobilité et de services associés.

En ce qui concerne l’eau, j’ai remarqué que des fontaines avaient été fermées – après une expérimentation remarquée d’en rendre une payante, abandonnée sans doute en raison de la maintenance spécifique nécessaire – au regard de l’usage des camping-cars, avec des volumes plus importants que la gourde du randonneur.

Du point de vue des collectivités et des concitoyens contribuables, s’ils adoptent uniquement un angle économique, c’est compréhensible : pourquoi accepter une dépense pour des « passagers clandestins » du territoire ?

Mais à l’inverse, on pourrait demander leurs motivations à d’autres acteurs publics, comme cette petite commune normande, en direction du Mont Saint Michel, qui proposait non seulement un point d’eau mais aussi des toilettes publiques parfaitement entretenues (point également crucial).

Peut-on réduire l’action publique à des dimensions économiques ? Une vraie question d’actualité, en ces temps d’inflation et de tensions sur les budgets publics et privés…

Se reposer aussi

Dans le même ordre d’idées se pose aussi la question de l’hébergement… Camping, hôtel, bivouac ? Le confort souhaité, la disponibilité et le prix sont autant de critères qui guideront votre choix – initial ou par défaut.

Car en dépit des « labels », il n’y a pas nécessairement de lien entre les itinéraires identifiés et les possibilités d’hébergement.

Le label « accueil vélo » garantit au cyclotouriste, en théorie, un certain nombre de services. Pour le professionnel, il est soumis à une redevance (300 euros pour trois ans, ce qui demeure raisonnable pour un établissement recevant beaucoup de visiteurs). Mais le relais par les offices de tourisme est souvent lié à l’adhésion à l’organisme. Là encore une dépense que certains doivent hésiter à engager.

Et ceci d’autant qu’il n’est pas obligatoire d’avoir le label pour proposer des services équivalents voire supérieurs – le bouche à oreille des réseaux faisant ensuite la publicité…

Les leçons des Clubs TGV

Alors, on le voit, le succès d’une telle échappée tient à l’action de nombreuses parties prenantes.

Et l’idée de ces lignes n’est pas de vous dissuader d’y songer pour vos prochaines vacances. Mais de rendre à nouveau hommage aux animateurs et contributeurs des Clubs TGV, et en particulier du Club TGV Bretagne, dont les principes d’action et de mobilisation peuvent dépasser le monde des mobilités et du tourisme.

L’idée des « Clubs TGV », « l’un des plus efficaces instruments de relations publiques que la SNCF a imaginés autour de ses futures dessertes TGV »[ii] est née en 2004 d’une rencontre :

• Le constat partagé par la SNCF et les décideurs des collectivités qui allaient bénéficier, trois ans plus tard, de l’arrivée du TGV Est-Européen, que la mobilisation des bénéficiaires (et en particulier les acteurs économiques) n’était pas suffisante, alors que les travaux étaient déjà en cours… On risquait donc que le « retour sur investissements » se fasse lentement, trop lentement, après la mise en service. Et donc une envie partagée de susciter plus d’attention, d’enthousiasme, d’engagement. Et ceci dès avant que le premier train n’entre en gare ;
• Et des principes d’action éprouvés sur d’autres projets de mobilisation d’acteurs, dans un contexte « non hiérarchique » - car c’est bien là le sujet : comment mettre en mouvement des acteurs sur lesquels vous n’avez aucun levier hiérarchique...

Et à Strasbourg, alors que décideurs économiques et politiques se bousculaient pour participer au « Club » mis en place aussi à Nancy et Metz, Guillaume Pepy, alors Directeur général exécutif, lancera alors le slogan percutant et signifiant « Inventer la vie qui va avec TGV ».

Car il s’agissait bien de cela. A quoi bon construire une infrastructure d’exception et des services à grande vitesse si les services qui en bénéficiaient n’existaient pas ?

Comme l’avait exprimé aux collectivités et aux entreprises Pierre Messulam, grand expert des systèmes ferroviaires à la SNCF et qui avait décidé d’intégré la dynamique au projet TGV Rhin-Rhône qu’il dirigeait : « Vous attendez du TGV un max de retombées économiques, moi je veux un max de voyageurs, c’est la même chose. Causons »[iii]

On ne parlait alors pas de « mobilités », mais il s’agissait déjà de mettre en service, au même moment, des trains régionaux en correspondance, des bus locaux, des taxis, des itinéraires piétons (le vélo demeurait encore alors une pratique individuelle)… Car à quoi bon gagner du temps entre deux gares si on ne pouvait atteindre, rapidement et confortablement, sa destination.

Et puis il s’agissait de mieux accueillir les visiteurs. Comme à Strasbourg, où la CCI allait proposer aux commerçants des formations en langues étrangères pour accueillir ceux qui profiteraient du TGV pour s’arrêter par la capitale européenne. Et mobiliserait plus généralement les décideurs économiques afin qu’ils intègrent à leurs offres, ou au moins à leur communication, l’avantage concurrentiel que constitueraient les nouveaux services ferroviaires.

Expérimentée avec succès avec le TGV Est-Européen, le principe du Club TGV sera alors intégré au projet du TGV Rhin-Rhône, entre 2008 et 2011, où ses réalisations se diversifieront, entre Mulhouse, Belfort-Montbéliard, Besançon et Dijon. Et ses principes d’actions s’affineront, au regard des succès mais aussi des difficultés rencontrées (on apprend toujours de celles-ci, mais il faut aussi garder à l’esprit les conditions des succès).

Avec des actions permettant d’améliorer, dès avant la mise en service et en dépit de contraintes administratives structurantes, les mobilités locales. Ou d’encourager des collectivités à s’emparer du sujet, au-delà de revendications contreparties des financements publics.

Et le principe du Club TGV se déploiera avec encore plus d’efficacité à l’occasion de la mise en service du TGV Bretagne, grâce à un travail mené entre 2012 et 2017 (et même prolongé ensuite, jusqu’à la crise Covid) par les Clubs TGV Bretagne (un pour chaque département bénéficiant de la nouvelle ligne, et une coordination régionale).

Là encore, les collectivités seront encouragées à prévoir, en temps utile, des services de mobilité locale. Mais les réalisations les plus significatives seront observées dans le monde du tourisme. Avec des offres « clés en main » conçues grâce à des partenariats entre la SNCF, des opérateurs privés et les services de la collectivité régionale. Et même l’expérimentation puis le déploiement de la politique régionale « Bretagne sans ma voiture », dépassant ainsi les tensions de prérogatives entre différents acteurs publics, au service de l’intérêt commun.

Ou encore, après la mise en service, des « job dating » à Paris, avec l’aller-retour TGV dans la journée, pour promouvoir l’attractivité du territoire et des entreprises.

Là encore, des synergies à imaginer et des susceptibilités voire des concurrences à gérer, en particulier lorsque des organisations publiques envisageaient, au regard des succès rencontrés, de s’engager dans une commercialisation de services « dopée » par des frais de fonctionnement déjà couverts par l’argent public…

« Mieux travailler ensemble »

On m’a parfois demandé quelle était la méthodologie des « Clubs TGV ».

Alors il n’y a pas une méthodologie spécifique, mais plutôt une posture partenariale, des principes d’action et une pratique, qui s’inspirent pour beaucoup de la sociodynamique.

Une énergie aussi à insuffler, en permanence, pour faire vivre le projet – et c’était le choix de la SNCF de laisser toute autonomie aux acteurs des Clubs, tout en leur apportant les moyens d’un appui méthodologique et opérationnel.

Et surtout, des femmes et des hommes de bonne volonté, à la tête d’entreprises, d’organisations publiques et privées ou à des postes clés dans celles-ci. Des femmes et des hommes capables de décoder les complexités de leur organisation, d’en partager les contraintes mais aussi les opportunités, de faire converger les intérêts au service du développement de leur territoire. Des femmes et des hommes prêts à devenir des pionniers puis des ambassadeurs du projet. Et la plupart du temps, en plus de leurs occupations professionnelles souvent nombreuses.

Cette bonne volonté collective, c’est la vraie clé du succès d’une dynamique collective.

Car les dynamiques échouent souvent faute de contributeurs. Plus que des obstacles mis sur leur route (même si cela arrive, naturellement).

Alors, faire converger les initiatives privées, les projets publics… dépasser les conflits d’egos, prendre en compte les agendas électoraux et surtout s’en affranchir, identifier les acteurs clés et les projets de chacun afin d’imaginer et mettre en œuvre des synergies… Telles sont quelques règles pour passer à l’acte.

Autant d’actions très concrètes qui peuvent être mises en œuvre pour développer le vélotourisme et donc l’attractivité d’un territoire. Et bien sûr d’autres services au profit de nos entreprises et de nos concitoyens dans le domaine de l’emploi, de la santé, de la formation…

Parlons-en !

Il y a un peu moins d’un an, la revue de réflexion de l’Armée de Terre, Inflexions, intitulait son numéro 50 « Entre virtuel et réel » [1].

Après une année de cette guerre en Ukraine, qui se déroule avant tout dans le réel des territoires et des peuples européens, mais aussi dans les imaginaires, au travers des médias et des réseaux sociaux, c’est toujours évidemment d’actualité. Et, publiée après le salon Vivatech 2022, qui mettait en avant (mais pas seulement) les espaces de « réalité virtuelle » et autres « verses », cette approche croisée de civils et de militaires apportait un éclairage intéressant à ces problématiques au cœur de nos entreprises, et de nos sociétés.

Depuis, la question du rapport à la réalité a été reposée avec la diffusion au grand public d’outils comme ChatGPT, Dall-E, ou MidJourney ; ou les souhaits d’arrêt des recherches sur l’intelligence artificielle.

Un appel à la vigilance

J’avais été frappé, dans plusieurs articles de ce numéro d’Inflexions, par les réticences et les appels à la précaution que plusieurs exprimaient.

Non pas que ces professionnels de la guerre – qu’ils la pratiquent ou qu’ils la pensent – soient hostiles aux nouvelles technologies. Car les principaux freins à l’adoption d’innovations par les armées sont financiers et industriels, plutôt que dus à un manque d’appétence et d’usages.

Mais parce que, au cœur d’engagements paroxystiques de la condition humaine et confrontés aux dimensions psychologiques et cognitives des conflits, ils connaissent les risques et les fragilités de ce qu’on décrit comme « virtuel ».

Des facteurs que les entreprises connaissent aussi – toutes proportions gardées - dans leur quotidien, et en particulier depuis qu’il faut « faire avec » les nouvelles habitudes ancrées à l’occasion de la crise Covid.

Des habitudes qui touchent plus à la « mise à distance » qu’au « virtuel », certes. Mais n’est-ce pas, dans les deux cas, une mise à distance du réel, et un refus d’une pleine relation ?

Le virtuel : une crise du sens, et une passion triste

Un premier message fort du numéro d’Inflexions était une mise en garde contre la fuite devant le réel. Ce que Patrick Clervoy appelle « l’effet fauvette » : « il existe chez l’homme une tendance à préférer un virtuel bien ficelé aux évidences de la réalité ».

Et pour Arnaud Chevreul, c’est parce que « l’aversion pour l’incertitude ainsi que la volonté de maîtrise et de contrôle ont toujours joué un rôle majeur dans le recours à l’irréel…(…) (la réalité virtuelle) permet d’aider à décider et diminuer le risque, mais aussi de légitimer une action et d’avoir le sentiment d’être à l’abri dans sa décision ».

Quand Eric Letonturier écrit que, « la déréalisation qu’apporte le virtuel est à lire comme un soulagement à notre indisposition à accepter, à affronter et à surmonter le réel et la vie tels qu’ils sont.(…) C’est donc une crise du sens que dévoile cette passion triste de nos contemporains pour le virtuel. »

Dans le cas du virtuel, c’est une « irréalité ». Mais la « relation » à distance, c’est aussi une façon de se mettre « à l’abri ».

La fascination pour les nouvelles technologies numériques n’est pas nouvelle. Et elle peut être justifiée, tant elles transforment nos vies, profondément. Mais elle ressemble trop souvent à des fantasmes – dont il paraît qu’il ne faut pas les réaliser.

Alors cela fait bien sûr le bonheur de marchands de rêves, ou plutôt d’outils magiques.

Il y a dix ans, c’était la mode des « réseaux sociaux d’entreprise », terme qui rebondissait sur le terme émergent de la « RSE » (responsabilité sociale d’entreprise) et sur le développement à grande vitesse des réseaux sociaux grand public. La promesse de ces plateformes numériques d’alors : tisser des liens entre les collaborateurs des entreprises…

Aujourd’hui, on met en avant des outils créateurs de contenus à partir d’une IA (à laquelle on doit néanmoins donner des instructions très précises).

Faute d’avoir réussi à « virtualiser » la relation entre humains, propose-t-on une relation des hommes aux machines ? C’est sans doute plus simple car plus réducteur. Et côté concepteurs, c’est du pain béni.

Car le modèle économique des outils numériques est celui de rendements à forte croissance. A la différence de la production industrielle où la fourniture de produits aux clients nécessite des coûts de fabrication et de distribution, celle des produits numériques devient marginale. Plus encore que dans l’économie physique, le gain d’une clientèle supplémentaire est à même de garantir le jackpot… d’où la course que l’on a connu aux start-ups « technologiques », dont on pouvait se demander la plus-value sociale, et aux « bulles » de cette économie. Surtout pendant une période à taux d’intérêts négatifs, pendant laquelle il était plus intéressant de se « débarrasser » d’un capital que de le conserver…

Mais du côté des utilisateurs ?

Utilise-t-on un outil ou un autre (mail, sms, WA, Teams…) pour le seul plaisir de l’usage, ou bien par défaut, lorsque le temps manque ou en raison de l’éloignement, mais qu’on préférerait directement échanger avec son interlocuteur ?

Un outil a-t-il jamais donné du sens, et donc nourri l’envie d’une relation ?

Des interactions à distance et du sens au travail

C’était d’ailleurs une des thématiques issues de l’étude que nous avions réalisée en 2020, à la veille du 50^ejour de confinement, seuil dont les sous-mariniers nous disent qu’il est crucial, psychologiquement. Une période qui avait conduit à une généralisation rapide des pratiques « d’interactions virtuelles » et du « travail à distance ».

Quatre leçons s’en dégageaient :

• Plutôt une surprise de s’être plutôt bien adaptés à ce moment inédit – même s’il apparaît désormais que des fractures inconscientes ou niées, et non prises en compte, ont encore des conséquences importantes, individuelles et relationnelles ;
• Mais avec la conviction que l’homme étant avant tout un animal social, émergeait l’envie forte de se revoir « en vrai » - et le retour depuis à des rencontres « réelles » en témoigne. Même s’il est intéressant d’observer les circonstances ou les « cultures » de certaines entreprises, ou de certains acteurs, qui conduisent à poursuivre les réunions en visio-conférences quand d’autres privilégient, autant que possible, les rencontres physiques ;
• L’envie forte de changer quelque chose dans sa vie, en particulier dans l’équilibre vie personnelle – vie professionnelle. Et on peut, dans le quotidien de nos équipes, constater que cette détermination ne s’est pas affaiblie, pour beaucoup en tous cas ;
• Et que, et ceci était sans doute lié au point précédent, les entreprises étaient très attendues sur leur capacité à donner du sens au travail de chacun.

Alors, si la seule interposition d’écrans remettait en question le sens au travail – voire le sens de l’existence -, qu’en sera-t-il de la déshumanisation des interactions, avec l’usage des nouveaux outils s’appuyant sur « l’intelligence artificielle », qui suscite aujourd’hui beaucoup de curiosité, et sans doute autant de fantasmes que de craintes ?

Sera-ce un appui pour la création ?

En sous-traitant à une machine apprivoisée (car il faut en apprendre la maîtrise) les parties les plus répétitives, ou les plus attendues, pour consacrer son temps à une valeur ajoutée recentrée ou déplacée ?

Ou bien une accélération de la fuite du réel ? En apportant des réponses toutes faites à des sollicitations académiques ou professionnelles auxquelles on ne trouve pas de sens… ou en se réfugiant dans une satire permanente du quotidien, auquel on se résout plutôt que de s’engager, pour éventuellement le changer, ou au moins tenter de l’infléchir ?

Pour les amateurs de musique, nous recommandons, sur ce thème de la création, l’écoute du podcast réalisé par le SNEP que préside Bertrand Burgalat, Radio Nova et Les Inrockuptibles, « Aux studios – Les dessous de la musique », à l’occasion des 100 ans de la musique enregistrée[2]. Quand les évolutions technologiques peuvent être « apprivoisées » par ceux qui veulent conserver le mystère de la créativité, et laissent toute la place à l’humain… quand ceux qui ne recherchent que la répétition, le volume et la rentabilité, laissent la main aux machines, aux automatismes…

L’esprit contemple, le corps interagit

Car une deuxième idée développée dans le numéro d’Inflexions était celle de la relative mais intrinsèque inefficacité des systèmes virtuels.

Alors bien sûr, ils sont utiles, en particulier à l’entraînement. Pour faire et refaire, à moindre coût et moins d’impacts sur les corps et l’environnement physique, des gestes à acquérir.

Mais ils n’égalent pas la « réalité » du monde physique.

Pas plus que, dans le monde de nos entreprises, les sessions de formation « en ligne » n’apportent la même qualité d’apprentissage que les sessions affreusement dénommées « en présentiel ».

Antoine Bourguilleau est un spécialiste des « wargames ». Au-delà des produits ludiques que l’on peut trouver sur le marché, ce sont, et ceci depuis deux siècles, des dispositifs extrêmement utiles pour former les chefs militaires. Et il affirme qu’il est indispensable de dépasser la tentation d’abandonner les « jeux » physiques pour leurs avatars numériques car « son informatisation (de la guerre) aurait pour effet de faire disparaître sous un vernis technologique toutes ses approximations en donnant aux utilisateurs une fausse impression de « réalisme », quand nous souhaitons précisément que ces approximations soient visibles et critiquables ». Quand la « friction » de la guerre s’avère ne pouvoir être totalement numérisée…

Et, pour illustrer cette situation, on pourra retenir la très jolie formule de Laurie Bonin et Julie Corver selon lesquelles « tandis que l’esprit contemple l’œuvre, le corps interagit avec celle-ci, provoquant une déferlante de sensations et d’émotions ».

Chacun d’entre-nous a eu l’occasion, avant la crise Covid pour certains, et depuis pour un très grand nombre, de participer à des sessions de « visio-conférence », dont certaines pouvaient faire usage d’outils dits de « facilitation » - transpositions dématérialisées d’outils très physiques.

Et les personnels de grandes entreprises avaient sans doute fait l’expérience, avant la pandémie et depuis des années, de « téléconférences », à l’occasion desquelles les « grands chefs » partageaient un certain nombre d’informations… et pendant lesquelles il était possible de démontrer des talents « multi-tâches »…

Avec la visio-conférence démultipliée par les nouveaux outils et les nouvelles pratiques, béquilles de la mise à distance imposée, l’image a pu donner l’impression d’une proximité retrouvée… jusqu’à ce que le nombre de participants rende patente l’impossible interaction à distance, et que d’ailleurs les caméras s’éteignent, permettant à nouveau cette merveilleuse ubiquité…

Le management à distance, une quête impossible ?

Notre deuxième enquête de la période pandémique avait porté sur le télétravail, à la rentrée de septembre 2020.

Et si on voyait déjà apparaître le souhait de pérenniser les deux jours de travail qui seraient formalisées lors des négociations qui suivraient, dans les entreprises et les organisations, les réponses exprimaient que ce travail à distance devait absolument être accompagné d’une évolution des pratiques managériales, car chacun pouvait, intuitivement ou par la pratique, mesurer les limites de la relation à distance.

Pas nécessairement pour ceux qui estimaient que leur travail, plutôt fait de production individuelle, « en silo », pouvait se passer (et pour certains, devait, en tous cas de leur point de vue) du regard et de l’intervention des autres.

Mais pour tous ceux dont la « production » (et le sens du travail) tient aussi aux interactions, dans la conception comme dans la mise en œuvre.

Et c’est l’échec de la prise en compte de cette « condition d’adhésion » qui apparaissait de nouveau, et majoritairement, dans notre troisième et dernière étude de cette période de pandémie, après les « couvre-feux » et à la veille du confinement de fin d’année : la claire affirmation d’un désengagement professionnel et d’une fragmentation des dynamiques collectives. En tous cas pour ceux qui accordaient de l’importance aux interactions, soit par affinité personnelle, soit au regard de la nature de leur « production » professionnelle, qui nécessite pour des échanges et de l’intelligence collective.

Car le télétravail est une véritable « mise à distance » de l’autre.

Sur ce sujet, Anne Muxel[3], directrice de recherches au CNRS (Cevipof/Sciences Po), cite une étude d’Alain et Dominique Schnapper qui distinguent les « activités d’exploitation » et « les activités d’exploration » : « le caractère inséparable des savoirs et des relations interpersonnelles qui caractérisent l’entreprise impose des modalités de collaboration entre les collaborateurs dont la forme peut évoluer, mais qui ne peuvent être entièrement assurés par l’intermédiaire des écrans ».

Tout comme Hannah Arendt, citée par Anne-Sophie Moreau à laquelle Anne Muxel fait référence, qui écrivait dans la Condition Humaine, à propos des activités humaines, que « l’action n’est jamais possible dans l’isolement. Être isolé, c’est être privé de la capacité d’agir ».

Alors, si la mise en distance est un isolement, qu’en est-il de l’abandon dans des mondes virtuels ?

Presque trois ans après, on peut sans doute remarquer que le « management à distance » ne s’est installé dans les habitudes qu’en s’organisant au moment des temps de présence au bureau.

Était-il possible de se « former » au management à distance ? Certains cabinets de formation avanceront sans doute que oui. Pour notre part, nous n’y croyons pas, pour avoir observé, avant la pandémie, les pratiques de grandes entreprises internationales multisites qui disposaient pourtant des moyens technologiques adaptés aux rencontres par écran interposés et des moyens de développement professionnel conséquents, mais continuaient à privilégier, à fréquence régulière, les rencontres « réelles ». Et les observations sociologiques et philosophiques précédentes confortent ce sentiment purement expérientiel.

Le « management » n’est pas seulement la gestion de ressources. Car ainsi que le rappelle André Torre, cité par Anne Muxel, « une partie importante des interactions entre êtres humains passent (…) par les attitudes, les expressions faciales, les phéromones, la convivialité autour d’un verre ou d’un repas et ne peuvent se reproduire qu’imparfaitement à distance ». Il s’agit donc de créer du lien, de susciter et d’animer des interactions.

Alors, depuis la fin de l’alerte sanitaire (voire dès après la première période de « tétanie »), nous constatons aussi que le choix des modalités des interactions peut être considéré comme un indicateur d’engagement.

Pour échanger rapidement, on peut s’appeler – ainsi qu’on le faisait avant (et pourquoi activer la visioconférence, qui empêche la déambulation et consomme une énergie inutile ?).

Mais pour interagir vraiment, et si on a le choix, il faut se revoir, et pas seulement par écran interposé… Car il est aussi possible qu’une pleine interaction ne soit pas vraiment souhaitée (l’écran reprenant alors sa signification initiale de cloison). Et dans ce cas la modalité de la « rencontre » devient alors un « dévoilement » de la qualité perçue et attendue de la relation, ou de l’absence de celle-ci.

La quête des sens, aussi…

Car la communication n’est pas seulement affaire de regard – et ceci d’autant que, avec les nouvelles technologies ayant recours à l’IA, le « regard » peut être « recadré » artificiellement, pour donner l’impression d’un contact direct, et non décentré par rapport à la caméra. Mais puisque tout le monde saura que ça existe, on peut prédire que, paradoxalement, l’authenticité de l’interaction en patira directement. Sans négliger la possibilité, au-delà du regard, que la totalité de « l’individu » à l’écran soit artificielle…

Pourtant, l’image a été beaucoup mise en avant par les producteurs d’outils numériques pour promouvoir des usages garantissant un équivalent de la rencontre physique… Et cela tient sans doute aussi, en plus de l’opportunité économique de l’échelle de rentabilité, à la prédominance historique du regard, parmi les cinq sens.

Il y a sept ans déjà, le numéro 74 de la revue Hermès, dédiée à la cognition, la communication et la politique, était intitulée « La voie des sens »[4]. Avec pour objectif, selon les mots de Dominique Wolton, de « dépasser l’apparente victoire, aujourd’hui, de la vue et de l’ouïe, renforcés par la domination des écrans. Revaloriser le toucher, le goût et l’odorat dans toutes leurs dimensions ».

Pour Eric Letonturier et Brigitte Munier, « la hiérarchie sensorielle occidentale est un choix civilisationnel ». Et même si Aristote en avait conçu un sixième, le « sens commun », « voué à opérer la synthèse des autres organes sensoriels », des penseurs plus récents, comme Kant ou Simmel, constateraient le primat donné à la vue, puis à l’ouïe.

Et Bernard Valade de rappeler que « l’ordre de succession ne connaît guère de variation ». Car selon Richard de Fournival dans un ouvrage du XIIIe siècle, « l’homme possède cinq sens : la vue, l’ouïe, l’odorat, le goût et le toucher ».

Pourtant, pour la chercheuse en neurologie Helena Wasling, citée par Anne Muxel[5], « le toucher est une forme de ‘ciment social’ qui induit la possibilité d’un sentiment de confiance réciproque entre les personnes qui se sont touchées ». Et si la neurologie expliquait cette habitude « culturelle » que beaucoup d’entreprises connaissent, dans lesquelles il a toujours été impensable de commencer une journée dans l’atelier, ou une réunion, sans serrer la main de chacun, au risque d’émettre un véritable signal de défiance ?

Mais c’est une très ancienne hiérarchie, qui fait aussi appel, comme le rappelle Bernard Valade, au dualisme cartésien et aux « controverses sur les relations qu’entretiennent la matière et l’esprit ». Ou entre « sensation » et « cognition » (Benoit Le Blanc et Bernard Claverie). Et qui explique sans doute que certains rejettent cet « appel aux sens ».

Alors, posons-nous la question des sensations accessibles devant un écran ? Et surtout des sensations partagées, qui font la qualité (positive ou négative) des interactions ?

En la matière, la pratique professionnelle de la « facilitation » rappelle en permanence l’importance de prendre en compte, dans l’organisation de l’espace mais aussi par de multiples autres leviers, l’importance des cinq sens (sans oublier le sixième d’Aristote, bien sûr).

Prenons donc trois exemples. Le premier du monde de la musique, et les deux autres issus du monde militaire.

Les amateurs de spectacles de musique rock ou pop auront sans doute remarqué, depuis plusieurs années, l’apparition des claviers rouges « Nord ». La clé de leur succès ? Le retour de « boutons », potentiomètres ou autres… quand leurs concurrents s’étaient laissés emporter par les écrans et menus déroulants… Aujourd’hui, Yamaha se relance à la conquête de ces claviers de scène avec les mêmes configurations…

Passons au monde militaire…

Dans un article (en ligne), un pilote de chasse raconte son passage aux appareils dotés d’un « cockpit moderne » (dans lequel les « boutons » ont laissé la place à des écrans, y compris dans le casque du pilote) en le concluant par : « la seule chose qui manque par rapport au cockpit ‘entier’ est le manque de sensations »[6].

Et même s’il se réjouit de la « situational awareness » (la capacité à appréhender pleinement les éléments du contexte) éprouvée dans ce nouveau cockpit, sa réticence à prendre en compte, en vol, les messages vocaux illustre avec acuité la saturation cognitive que connait tout décideur en situation extrême. Car s’il ne peut prendre en compte l’ouïe, c’est sans doute parce que la multitude des messages visuels accapare pleinement son attention.

Probablement peut-on trouver dans cette même saturation visuelle les décisions de la marine américaine qui avaient conduit à réinstaller sur les consoles de pilotage des « manettes physiques » sur leurs destroyers les plus modernes[7].

En matière de sécurité en contexte de crise, la « situational awareness » est clé. Alors, pourquoi se priver de tous les sens ?

Le facteur humain, facteur de sécurité et de résilience

C’est donc aussi une question de sécurité. Quelque chose qui passe aussi par la sincérité perçue de l’information reçue.

C’est pourquoi, nous avons la conviction que la diffusion des productions des outils de génération automatique de contenu conduira sans doute – presque paradoxalement dans un contexte d’accélération technologique – à un retour aux interactions réelles.

Car la course aux « fakes » est la transposition, dans le champ cognitif, de celle entre le glaive et la cuirasse.

Dans le champ académique, la suspicion de plagiat facilité par l’accès aux sources en ligne avait conduit les enseignants à se doter d’outils de contrôle statistique… Et certains étudiants avaient pu espérer duper le système de comparaison (et surtout la capacité de lecture des enseignants) en utilisant des traductions (automatiques bien sûr) de textes écrits dans d’autres langues… Jusqu’à ce que, sans doute, les outils de prévention intègrent aussi ce pluri-linguisme.

Pour la génération de contenus de textes ou d’image, on voit déjà apparaître les outils d’analyse… Remise à l’ordre du jour de la course entre « blacks hats » et « white hats »…

Et si, pour distinguer le vrai du faux, la réponse n’était-elle pas dans l’interaction humaine ? Et dans le champ académique, par le retour du traditionnel « grand oral » permettant de s’appuyer sur le professionnalisme des enseignants ? Avec leurs faiblesses, certes, mais aussi leur esprit critique, et leur éthique.

Une inspiration, une éthique et une histoire partagées

Car l’éthique, individuelle et collective, était une troisième piste du dossier d’Inflexions pour répondre aux risques et menaces évoqués.

Et les pilotes Romain Desjars de Keranrouë et Xavier Rival affirment que « (l’équipage) doit développer une éthique exigeante », en citant Gustave Thibon selon lequel « toute facilité extérieure qui ne crée pas une exigence intérieure dégrade l’homme ».

Une éthique qui demande du temps : « la relation virtuelle est suspendue à la connexion et le temps mesuré à l’étalon du contact de l’instant. L’absence de durée privilégie l’événement aux annales, l’actuel au souvenir, et exclut donc l’éclosion d’une histoire partagée, la décision d’un engagement ou la naissance d’une vocation. » (Eric Letonturier)

L’éthique, c’est aussi ce qui est porté dans la profondeur de l’organisation. Une éthique propre à chaque entreprise humaine, du fait de son histoire, de ses dirigeants, de ses métiers… Une éthique qui doit être digérée, métabolisée, appropriée par chacun. Et non faire l’objet d’un « contrôle social » que les technologies garantiraient.

C’est là encore la question du « sens au travail », quand certains se satisfont de la mise à distance de « producteurs » qu’ils n’auraient pas à « manager » mais seulement à « gérer ».

« Les temps qui viennent imposent de faire évoluer le commandement militaire d’une force de conviction vers une force d’inspiration… Car la pression de l’environnement technico-opérationnel obligera de plus en plus à penser l’action dans un registre indirect, seul à même de stimuler la créativité et la subsidiarité que les échelons subordonnés vont nécessairement devoir assumer… Dans les armées comme dans la vie, l’inspiration me semble être un levier suffisamment puissant pour transgresser sans les affaiblir les limites de l’ordre hiérarchique et faire valoir en toutes circonstances et de manière transparente la maîtrise du comment par le pourquoi. » (Thierry Marchand, dans Inflexions)

Le sens au travail, comme le sens de la mission. Et donc à rebours de la tentation de considérer l’autre comme un simple « exploitant » qui exécute l’instruction limitée, la nécessité de s’appuyer sur lui comme un « explorateur », qui s’adapte et ouvre le champ des possibles.

La « gestionnarisation » : des quasi-objets aux quasi-humains ?

Car la « gestionnarisation » de la société est un risque – et une tentation pour certains – sur lequel l’article de Pascal Robert et Agnieszka Tona dans le numéro d’Hermès appelle l’attention.

Pour eux, la multiplication des « quasi-objets documentaires » - les objets et documents du monde numérique – peut conduire, de par la richesse des données qu’ils contiennent et qui évoluent au fil du temps, et à leur intrication, à « produire de l’incommunication ».

Avec les outils numériques, la richesse des échanges est réduite. Ainsi, par exemple, l’utilisation souvent vaine d’« emojis » pour tenter de réduire les malentendus dans l’envoi d’un SMS… Ou bien la médiocrité du sens et les facteurs de malentendus des contenus générés par les outils s’appuyant une « intelligence » artificielle.

Pour les auteurs, le risque est de contraindre la communication humaine à accepter cette dégradation de la communication en se pliant aux limites des outils : ce qu’ils appellent la « gestionnarisation ».

C’est sans doute ce qui explique que le télétravail a été vite adopté par les organisations bureaucratiques, dans lesquelles on attend que des « agents » réalisent une tâche donnée, de plus en plus automatisable car faisant peu appel à l’initiative. Et qu’on ne souhaite surtout pas « manager », c’est à dire « animer ». Mais au mieux « gérer ».

Cette tentation de cette « gestionnarisation » des choses et des hommes se retrouve dans de nombreux autres domaines.

Prenons par exemple le développement du BIM (building information management) dans le milieu de la construction. Souvent réduite à la « maquette numérique » (un quasi-objet documentaire), cette nouvelle technologie devait permettre de nouvelles pratiques collaboratives, avec une intervention simultanée, ou au moins coordonnée, des différentes expertises. C’était l’opportunité de déployer les « méthodes Agile », ou en tous cas leur esprit, à cet environnement professionnel.

Aujourd’hui, trop d’intervenants ont oublié ce potentiel décloisonnement, en s’attachant à la seule dimension technique de l’outil. Dès lors, on ne fait que remplacer le plan papier par un plan numérique, la maquette physique par une maquette numérique… tout en conservant le fonctionnement en silo. Avec, par conséquent, des enjeux purement techniques de compatibilité de données, de normalisation accrue des productions, et d’enjeux de « pouvoirs » entre métiers et hiérarchies implicites.

C’est là encore, une opportunité potentiellement ratée d’utiliser les outils pour accroître les interactions, et la tentation saisie de tenter à nouveau de « gérer » la relation à l’autre de la façon la plus appauvrie possible – avec notamment la « norme ».

Et selon ce même axe, le livre d’Anne Muxel évoque aussi la « numérisation de l’intime ». Avec des conséquences inattendues comme celle de la fabrique de la mémoire. Car existe « la nécessité pour qu’une mémoire advienne et reste vivante du vécu lui-même, dans sa dimension charnelle et sensible ». Il apparaitrait en effet que les images des visio-conférences ne sont pas mémorisées… Et puisqu’il n’y a pas d’autres sens stimulés…

Alors, s’il n’y a plus de souvenirs mais seulement des données, quel est le sens d’une humanité numérisée ?

Explorer le virtuel, une vraie aventure ?

Alors, pour clore cet article par un nouveau rapprochement entre monde civil et militaire, comme celui qui l’ouvrait en référence au numéro d’Inflexions, mais sur un mode plus léger, on évoquera aussi Tom Clancy, dont les ouvrages imaginaient, mais aussi anticipaient certains conflits. Et dont le « Tempête rouge », rangé aux oubliettes par certains après la fin de l’Union Soviétique, est ressorti des rayonnages, à la lumière de l’invasion russe en Ukraine, marche européenne et État souverain.

A la fin des années 90, il avait écrit une série « Net Force », mettant en scène la fragilité de nos sociétés connectées, et imaginant des scénarios heureusement toujours maîtrisés, in fine. Et aussi, pour un public plus jeune, celle des « Net Force Explorers » (non publiée en français). Un monde dans lequel des adolescents faisaient face, dans un univers virtuel, à des menaces bien réelles, au péril de leur vie dans ce monde réel – en se connectant, à l’instar des personnages de Matrix, par un insert neural bien physique… Ils avaient 15 ou 17 ans en 2000. Ils en ont donc entre 35 et 40 aujourd’hui et sont, pour certains, bien engagés dans les conflits de notre monde. Sous les armes de la France, mais aussi dans les entreprises, qui ont tout leur rôle à jouer.

Ont-ils conscience des limites et faiblesses d’une industrie qui déploie, à coups de milliards d’investissements, des outils qui auront, comme tout dispositif technique, un impact sur nos sociétés humaines ?

Ou sont-ils entraînés par le fantasme d’un enrichissement rapide ou d’une fuite du monde réel ?

Comme le démontrent les « reconversions » de certains travailleurs du tertiaire de cette tranche d’âge, mais aussi le succès du film « Sur les chemins noirs », tiré du livre de Sylvain Tesson, et joué magistralement par Jean Dujardin : et si finalement, la vraie aventure était celle de l’exploration du réel ? Celle du monde qui nous porte et de notre humanité ?

La sociodynamique est une grille de lecture et un art de la mise en dynamique des acteurs et des organisations. Proche de la philosophie du jeu de go plutôt que de celle du jeu d’échec, elle préconise notamment d’accroître ses degrés de liberté et de favoriser les synergies, plutôt que de s’épuiser à jouer toujours du même registre, directif et autoritaire.

En la matière, l’Ukraine de Volodymyr Zelensky et les forces armées ukrainiennes témoignent, face aux agressions de Vladimir Poutine, d’une remarquable approche sociodynamique, en privilégiant  les dynamiques collectives plutôt que le pouvoir autocratique.

Une raison de plus, parmi mille autres, de soutenir le peuple ukrainien face aux offensives multidimensionnelles russes.

Commençons par quelques fondamentaux de la sociodynamique.

En matière de gestion des relations inter-individuelles, la sociodynamique propose une lecture qui dépasse la linéaire et réductrice opposition entre « pour » et « contre » - « vous êtes pour moi ou contre moi ».

Et plutôt qu’une catégorisation des personnes, elle prend en compte, à un moment donné, leurs actions par rapport à un projet, un objectif partagé. Car en sociodynamique, on n’évalue pas les personnes, on prend en compte leurs actes. Et ceci selon deux axes orthogonaux : la synergie (l’énergie que l’on consacre en faveur du projet), et l’antagonisme (l’énergie que l’on affecte au détriment du projet, ou en faveur d’un autre – car le temps et l’énergie sont des ressources limitées).

On obtient alors une évaluation selon ces deux dimensions – et une grande partie des acteurs se trouvent souvent dans un positionnement de « oui si », ou « non mais » - les « hésitants », qui démontrent autant de synergie que d’antagonisme. Et des « passifs », qui ne s’engagent pas. Il y a aussi des « soutiens », piliers indéfectibles ; des « opposants » voire des « irréductibles », qui déploient leur énergie contre le projet ; des « déchirés », des « grognons »… Et puis des « triangles d’or » : des soutiens qui font preuve d’initiatives synergiques mais aussi d’un esprit critique, bienvenu.

Cela donne une « carte des partenaires » : le terrain de jeu, et d’enjeux, des parties prenantes.

Adapter son mode relationnel

Pour animer la relation avec l’ensemble de ces parties prenantes, la sociodynamique recommande d’adapter son « management » à leur attitude et leurs actions (car « manager », c’est animer la relation).

Plutôt que de tenter, en vain, de convaincre les « opposants » (car ils ont un autre projet que le vôtre), il s’agit de faire preuve avec eux d’un management « directif » : s’en tenir à la loi, au règlement, au contrat de travail, et l’imposer. Et surtout ne pas y déployer toute son énergie et de son temps, mais au mieux une petite partie (un tiers voire moins).

Car contrairement à ce que l’on pratique souvent, l’enjeu principal est bien plutôt de mobiliser ses « alliés » (soutiens et triangles d’or) afin qu’ils renforcent votre projet avec leurs initiatives, et qu’ils convainquent les « hésitants », qui sont prêts à « basculer », et mobilisent les « passifs », qui représentent souvent la grande masse des parties prenantes. Il faut donc de mettre en œuvre, avec eux et pour eux, un management participatif, qui s’enrichit de leurs synergies, et les rend pleinement acteurs du projet partagé.

Et avec ces « hésitants » et « passifs », on pourra faire preuve de management « transactionnel », fondé sur la négociation, le jeu gagnant-gagnant.

En résumé, et sur le plan managérial, la sociodynamique recommande la mise en œuvre conjointe des pratiques participatives et transactionnelles – le directif étant réservé à contenir les opposants ou, sur une très courte période et au prix de fractures durables de la confiance, de l’engagement, et donc des relations, à la gestion des urgences (une crise n’étant pas, de façon pérenne, une urgence).

Enfin, la sociodynamique décrit quatre types d’organisations, en fonction de leur propension à encourager, d’une part, le sentiment d’appartenance (« l’égo »), et d’autre part, l’ouverture sur le monde et l’innovation (« l’éco »).

Il y a donc des organisations « mécanistes », qui se réfèrent avant tout aux règlements et procédures, pratiquent l’injonction (pas de sentiment d’appartenance) et découragent l’initiative (pas d’ouverture).

Les organisations « tribales » privilégient, quant à elles, l’entre-soi, la solidarité, la fermeture. Elles apportent du réconfort mais, faute d’ouverture, manquent de créativité.

Plus ouvertes vers l’extérieur, les organisations « individualistes » stimulent la compétition, l’innovation, le contrat, les relations « mercenariales »… Elles sont agiles mais fragiles, en raison d’une faible cohésion sociale.

Et puis il y a les organisations « idéales » (l’idéal étant toujours difficile à atteindre et maintenir), qui concilient à la fois l’ouverture sur le monde et la cohésion : les organisations « holomorphes » - dans lesquelles, à l’image des fractales, on retrouve au plus petit niveau organisationnel les qualités de l’ensemble.

Une sociodynamique des conflits armés ?

La sociodynamique est un art des relations, entre individus, entre organisations. Est-ce alors une approche adaptée à l’analyse des conflits armés dont on peut penser, a priori, que l’objectif est la destruction de l’autre – ce qui est une forme très particulière de « relation »… ?

L’abondance de commentaires médiatisés, au cours de ces derniers mois, aura sans doute permis de sensibiliser le plus grand nombre aux multiples dimensions d’une guerre, au-delà du seul fracas des armes, et c’est pourquoi ces lignes proposeront néanmoins l’application du regard sociodynamique à certaines d’entre elles.

Commençons par la manœuvre des armes, aux conflits « cinétiques », qui relèvent d’expertises techniques et humaines très particulières.

Impossible, à moins d’être donc un expert très bien informé, de formuler une évaluation précise de la sociodynamique des opérations militaires. Néanmoins, quelques faits témoignent des dynamiques animées par les forces ukrainiennes, et a contrario des pratiques de l’armée d’invasion russe.

Dès 2014, l’Ukraine a procédé à une refondation de sa pensée stratégique[1]. Elle adopte alors une organisation décentralisée, adaptée à une guerre « réseau-centrée », reposant sur une grande autonomie des entités, jusqu’au groupe de combat, une collaboration étroite inter-armes et un engagement des populations dans la désobéissance civile et les actions de guerre hybride. Des ingrédients caractéristiques de dynamiques collectives, de synergies.

A l’opposé, la doctrine russe prévoit le choc et l’effroi : des frappes massives suivies d’une percée dans la profondeur. L’escalade de la violence, ou « toujours plus de la même chose », dans une seule direction.

Lors de l’offensive russe de février 2022, ces deux doctrines s’affrontent. Les forces d’invasion échouent dans la « décapitation » et l’effondrement moral attendu de l’Ukraine. La stratégie ukrainienne, quant à elle, est décrite en trois axes[2], qui relèvent plus du jeu de go que du jeu d’échec, et des principes de la sociodynamique :

• la mobilisation de la communauté internationale (l’appel à des alliés, en dehors du « damier » existant) ;
• la résistance de la nation et le maintien de sa volonté de combattre (le renforcement de l’appartenance collective – la dimension « ego » - indispensable dans les temps difficiles) ;
• le succès de la défense opérationnelle par la sauvegarde des principales villes (la multiplication des « territoires » sur le « plateau de jeu », des points d’appui, et la décentralisation de l’action).

Les forces ukrainiennes ont par ailleurs mis en œuvre de remarquables innovations.

Et si l’on parle aujourd’hui de l’utilisation courante des drones, en regroupant sous ce vocable toute une gamme qui va des petits appareils d’observation aux engins pilotés capables de bombardements, il faut se souvenir que les premiers ont été utilisés par les Ukrainiens, à partir d’engins grand public (comme ceux que le français Parrot avait lancés en 2010, avant de se recentrer sur les usages professionnels) opérés non par des militaires professionnels mais par des civils volontaires, embarqués au plus près du front par des opérateurs spécialisés. Pour éclairer les troupes, avant d’être adaptés en « lance-bombes » - là encore une création…

De même, il avait été évoqué, dès l’invasion, l’usage d’un « réseau social » alimenté par tous les Ukrainiens volontaires pour informer en temps réel les forces armées de la localisation des troupes ennemies.

Et n’oublions pas la mise à disposition des systèmes de communication Starlink par le toujours surprenant Elon Musk…

Ces trois exemples d’innovation sont des illustrations des synergies que recommande l’art de la sociodynamique : appeler aux volontariats, encourager les initiatives, nourrir les réalisations communes, et prendre ses alliés « comme ils sont », dès lors que leurs contributions sont utiles au projet partagé.

Car si certains considèrent que leurs « alliés » doivent impérativement correspondre à un profil arrêté (et souvent un « mouton à cinq pattes »), les sociodynamiciens recherchent avant tout les bénéfices des synergies. Peu importent les écarts à un « idéal » dès lors que la contribution est forte, car ce qui importe le plus est la contribution réelle au projet collectif. Quant à l’esprit critique, il n’est pas écarté mais au contraire encouragé, dès lors qu’il s’accompagne de synergies fortes. Car ces doutes, interrogations voire remises en cause, visent alors à améliorer l’efficacité de la dynamique commune.

Les synergies plus que l’imposition

Et ces synergies entre militaires et civils engagés sont, comme le rappelait Michel Goya dans son ouvrage « S’adapter pour vaincre »[3], une clé de l’innovation guerrière. Quand les approches purement « normatives », qui visent à mettre sous contrôle les compétences et les moyens, tuent l’innovation en la livrant inéluctablement aux travers de la bureaucratie.

Le recours aux « proxies » (les troupes associées) est un autre point d’application possible de la sociodynamique des conflits puisqu’on y étudie, comme l’expose Olivier Zajec[4], la nature des relations : celles des « acteurs principaux » et de leurs « agents » ou « mandataires ».

En la matière, deux scénarios sont proposés. Celui de l’exploitation, dans lequel l’agent « exploité » dépend totalement de son commanditaire. Et celui de la transaction, dans lequel le proxy ne renonce pas à son propre objectif – avec toutes les incertitudes sur les écarts de trajectoire…

On pourra alors utiliser cette grille d’analyse aux troupes qui appuient l’armée russe, et à tous ceux qui se sont engagés aux côtés des Ukrainiens pour un objectif commun : mettre fin à l’invasion (car il faut toujours garder à l’esprit, en matière de conflit, la question de « l’état final recherché »).

On avait pu observer, au début de l’invasion russe, l’engagement dans le conflit armé de multiples « groupes de volontaires », locaux ou étrangers, aux côtés de l’armée ukrainienne. Ceux-ci ont progressivement été intégrés dans l’ordre de bataille officiel – sans doute pour des raisons de nécessaire coordination des efforts et du soutien, mais aussi avec un message au moins implicite de cohésion nationale – la dimension « ego » ajoutée à la dimension « eco » des organisations « individualistes » (ou « mercenaires »).

Quand, côté russe, on joue toujours de l’utilisation de supplétifs et de mercenaires portés par leurs objectifs propres – un fonctionnement typique d’organisations « mécanistes », fondées sur l’autorité, l’exécution, sans souci de l’esprit d’appartenance et de la cohésion.

Dans un cas, l’animation d’une dynamique guerrière, qui accepte certains « antagonismes » dès lors que les synergies démontrées sont plus fortes, et vise avant tout à atteindre l’objectif commun, par la mobilisation du plus grand nombre.

Dans l’autre, une « gouvernance » autoritaire voire autocratique, qui ne garantit jamais la pérennité de la « domination ». Et qui, inévitablement, démotive les « dominés » tout en encourageant les projets concurrents.

Une sociodynamique des guerres cognitives

On en parle de plus en plus : la guerre n’est pas seulement affaire d’affrontements armés, mais aussi un conflit des perceptions. Celles des soldats, celles de leurs chefs militaires et civils, celles des populations qui les soutiennent directement ou indirectement, par leur action sur les dirigeants étatiques.

Là encore, les Ukrainiens témoignent de pratiques dignes des meilleures expertises sociodynamiques.

Quand Vladimir Poutine active ses relais d’opinion, qu’ils soient officiels ou motivés par le classique « Mice » (money, ideology, compromission, ego), l’Ukraine s’appuie sur ses « alliés » : des acteurs volontaires qui s’engagent dans la guerre des esprits pour soutenir le projet partagé – mettre fin à l’invasion russe.

Et là encore, les modalités et la nature des acteurs témoignent des grandes différences entre l’approche verticale et la sociodynamique des parties prenantes.

Côté russe, on s’appuie sur un « narratif » et des relais médiatiques « officiels » ou des acteurs qui revendiquent une « légitimité », au nom d’un passé supposé glorieux ou d’expertises souvent auto-revendiquées.

Du côté des soutiens aux libertés ukrainiennes, on observe de tout.

Une couverture inédite des opérations militaires, grâce aux nouveaux moyens de captation et de diffusion. Une médiatisation des pratiques monstrueuses des troupes d’occupation sur les populations et les défenseurs ukrainiens, qui nourriront et accélèreront on l’espère les poursuites pénales.

Mais aussi une pluralité d’actions de communication très décalées, comme les nombreux « memes » ou témoignages vidéos qui irriguent les réseaux sociaux et, par rebond, les médias traditionnels, et témoignent d’un humour, d’un esprit critique voire d’une poésie qui rappellent l’esprit des samizdats de l’époque soviétique : l’humour et la poésie, éternels ressorts d’une humanité qui résiste aux totalitarismes.

D’un côté, on impose un propos et on manipule des vecteurs. De l’autre, on observe l’émergence d’initiatives parfois maladroites, mais souvent habiles – dans notre monde digital, les meilleurs sont vite identifiés et relayés -. Et toutes animées d’une même bonne volonté, au profit d’un objectif partagé – même s’il n’est pas formulé.

D’un côté, l’uniformité et l’autorité. De l’autre, le foisonnement et le libre-arbitre.

L’émergence ou le complot ?

Face à ce foisonnement, la dénonciation d’un « complot » ou d’un « grand Satan » est devenue une figure habituelle. Car dans le monde autoritaire qui ne fonctionne que par injonctions et suivisme d’un « homme providentiel », on ne comprend pas les logiques de mobilisation collective, d’autonomie, d’émergence. D’adhésion spontanée à une cause évidente et partagée.

Et c’est une ligne de front radicale, presque ontologique : l’unicité contre la multitude, le pilier contre le réseau. Le totalitarisme contre la pluralité démocratique. Cette pluralité que les partisans des fonctionnements autoritaires rejettent au nom d’une supposée « efficacité ».

Là encore, et parce que la guerre cognitive renforce son importance dans les stratégies étatiques, la grille de lecture des proxies est aussi féconde.

D’une part, on a un pouvoir central et ses dépendances. De l’autre, un foisonnement qui multiplie les modes et les terrains d’action. Les enjeux de contrôle d’une part, ceux de la coordination d’autre part. Le « pouvoir sur » d’un côté, le « pouvoir avec » de l’autre. D’une part Max Weber et la bureaucratie, de l’autre Hanna Arendt et les relations humaines.

L’animation de dynamiques collectives – qui commence par leur acceptation et leur encouragement - est une compétence clé que confèrent les principes formalisés dans la sociodynamique. Et en l’occurrence, l’avantage est clairement aux Ukrainiens et à leurs soutiens.

Ce qui leur permet, également, de multiplier les « damiers » et d’en changer au gré du contexte et des événements, ou de jouer sur les différents territoires de l’espace du jeu de go, plutôt que de se laisser enfermer sur une ligne de front unique. Conserver des « degrés de liberté » : un principe commun fort de la sociodynamique et du jeu de go…

Une sociodynamique de la politique intérieure et internationale

Enfin, et parce que la guerre se mène aussi sur le plan politique, on peut analyser, au regard des clés de la sociodynamique, les pratiques sur le plan intérieur, et sur la scène internationale.

La mobilisation internationale a été rapide, et les initiatives « individuelles » ont été plus nombreuses que les dynamiques institutionnelles, en particulier dans les pays qui avaient connu le joug et les crimes soviétiques.

Les pays baltes et nordiques, et les pays qui avaient recouvré leurs libertés après l’effondrement de l’empire soviétique, ont instantanément manifesté leurs synergies. Politiquement, et matériellement. Sans tergiverser. De vrais alliés.

Et ceci en dépassant les vieilles querelles historiques ou territoriales, les anciens « empires ».

Et puis les alliances institutionnelles se sont mises en branle… l’OTAN, l’Union Européenne, les Nations Unies…

Mais dans ce monde multipolaire, les approches verticales, orgueilleuses voire autoritaires, n’ont pas d’efficacité… Peu importent les coups de mentons, seuls comptent les actes, les véritables synergies. S’opposer clairement à l’ennemi – y compris en payant, dans son confort, le prix de cet attachement aux principes partagés - , soutenir les réfugiés, apporter des moyens, ou prendre le train pour marquer les esprits et mobiliser ainsi ceux qui hésitent…

Avec ce conflit, le monde trouve un nouvel équilibre. Entre des approches vieillissantes et souvent infantilisantes, qui croient encore au pouvoir d’un « statut » parfois auto-conféré. Et celles qui font le choix de l’action, celui des synergies.

Les dynamiques de la société ukrainienne sont, quant à elles, documentées dans le livre actualisé début 2023 d’Alexandra Goujon[5], qui a également contribué à un épisode remarquable du « Collimateur », le podcast de l’IRSEM[6], le 22 février 2023.

Ainsi qu’elle le décrit, l’Ukraine ne s’est pas seulement mobilisée autour d’un pouvoir central, mais avec une grande pluralité d’acteurs.

Certes, le courage et l’habileté de Volodymyr Zelensky a permis de rassurer à la fois le peuple ukrainien et ses alliés et d’organiser la défense du territoire autour des forces armées ukrainiennes. Mais ce qui a garanti la pérennité des services aux populations et le développement d’actions de soutien est bien l’émergence d’initiatives multiples, coordonnées en partie seulement par les services étatiques, naturellement dépassés par l’ampleur d’une telle crise. Car lorsque la confiance est partagée au profit d’un objectif commun, quelle nécessité à un « contrôle », inévitablement inefficace ?

Et le peuple ukrainien a démontré, depuis la « Révolution de Maïdan », fin 2013, ses remarquables capacités d’auto-organisation. Pour se révolter contre la violence du gouvernement pro-russe (95 morts du côté des manifestants – la « Centurie céleste » - et 19 du côté des policiers[7]), tout d’abord, et ensuite pour résister aux premières offensives russes.

La société ukrainienne : rebelle ou sociodynamique ?

Ainsi que le rappelle Alexandra Goujon, la révolte de l’hiver 2013-2014 rassemble certes des partis d’opposition mais surtout des citoyens ordinaires qui mettent en place des services d’intervention et d’appui (patrouilles, blocage de cars de police, transport de bois, d’essence et de produits d’alimentation) et de soins que certains décriront, faute d’autre grille de compréhension, comme un « État dans l’État » - voire comme le fruit d’interventions étrangères, alors que les ONG humanitaires n’étaient qu’une partie des acteurs dans ce foisonnement d’initiatives synergiques.

Et les Ukrainiens démontreront à nouveau cette capacité de mobilisation et d’auto-organisation lors de l’annexion de la Crimée, puis lors de l’invasion de février 2022, avec une mobilisation purement militaire, au sein des forces armées ou de groupes initialement autonomes, mais aussi avec des levées de fonds, des actions humanitaires, des engagements bénévoles pour charger/décharger des marchandises, tisser des filets de camouflage. Mais aussi apporter un appui psychologique professionnel, ou poursuivre les enseignements des élèves réfugiés…

Comme l’exprime Alexandra Goujon, « la société civile est souvent considérée dans son opposition à l’État. Elle est composée d’individus ou de groupes dont les actions ne sont certes pas contrôlées par les pouvoirs publics mais les conduisent à avoir des relations avec eux (…) un État dans l’État : cette métaphore suppose la capacité des citoyens de se substituer à l’État alors qu’ils agissent plutôt dans les interstices de l’action publique ».

Préférer les « relations » au « contrôle », voilà une belle illustration des approches sociodynamiques…

L’approche sociodynamique, vecteur des libertés retrouvées

En matière de conduite d’entreprise, l’approche sociodynamique démontre son utilité et sa puissance dans de multiples contextes, et en particulier lorsqu’il faut faire face à des tensions, des conflits. Car on ne peut pas « tuer » l’autre – en tous cas dans nos sociétés démocratiques. Il faut donc « faire avec », autant que possible.

Dans un débat politique régulé, au plan national ou international, les règles sont les mêmes. Et là encore, il convient de multiplier les synergies, pour emporter la décision.

Dans le prolongement guerrier de l’affrontement politique, la sociodynamique a sans doute aussi son utilité – ne serait-ce que parce que la guerre n’est pas seulement celle des armes. Et cette puissance est au service de ceux qui, comme les Ukrainiens, préfèrent la liberté au totalitarisme, et font le choix des synergies plutôt que celui de l’écrasement de l’autre.

Alors, au quotidien comme dans tous les contextes de nos vies, démontrons par nos actions et nos engagements que le camp de l’Ukraine est clairement le nôtre : celui des libertés, de l’initiative et de l’autonomie.

Tout au long de l’année passée – comme depuis 20 ans -, j’ai accompagné des équipes qui avaient besoin de se retrouver, de panser les plaies, de se projeter dans un avenir incertain. Des situations toujours différentes, des pistes de solution variées, mais un choix in fine similaire : avant tout, mieux travailler ensemble…

Dans un monde toujours changeant, il existe de multiples façons d’envisager une stratégie, et surtout la mise en œuvre de celle-ci. Car, à moins d’aimer les idées pour elles-mêmes, à quoi bon l’imaginer si ce n’est pour ne pas la réaliser ?

Cette année post-Covid était bien entendu particulière. Pas seulement parce qu’elle mettait à l’agenda de bon nombre d’entreprises les conséquences d’accords de télétravail souvent plus imposés que choisis. Mais aussi parce qu’elle les avait conduites à poursuivre ou mettre en œuvre des changements plus ou moins profonds, mais sans bénéficier du retour immédiat des équipes concernées, en raison de la mise à distance des mois passés.

Les process avaient permis de poursuivre l’activité. Certains s’étaient épuisés à la tâche pour les imaginer, les mettre en œuvre, les animer. D’autres s’étaient désengagés. Les interactions n’avaient pas été celles prévues, le feu avait parfois couvé, des plaies s’étaient aussi révélées, voire infectées.

Nous vous proposons ici un retour sur quelques cas concrets qui illustrent nos convictions – et nos savoir-faire. Pour la facilité de la lecture, chaque cas fait l’objet d’un lien spécifique, qui vous permet d’y accéder. Et de revenir ici pour quelques éléments de conclusion.

• Le centre et la périphérie
• Les hommes et les processus
• Accompagner la croissance
• De nouveaux métiers pour produire mieux
• Grandir ensemble
• Quand le hiérarchique ne suffit pas
• Partenaire ou co-acteur ?

Quels sont donc les points communs de ces sept situations assez différentes, par leur contexte et les protagonistes qu’elles concernent ?

Faire avant tout avec « ceux que l’on a »

Le premier est qu’il faut, dans les entreprises, souvent faire « avec ceux que l’on a ».

Certains dirigeants, lorsqu’ils arrivent dans une équipe, envisagent de se défaire (et souvent rapidement) de ceux qu’ils ne jugent pas à la hauteur de leurs attentes. Cela peut être légitime, notamment lorsque le projet du nouveau dirigeant est un projet de rupture : car tout son entourage « imposé » pourra ne pas souscrire aux nouvelles orientations, aux changements qu’il faudra engager.

Mais ce « renouvellement » ne pourra être que très partiel – par expérience 10 à 20% de l’effectif au plus, ce qui représente une ou deux personnes dans une instance de direction. Au-delà, la désorganisation que provoque toujours un départ, et son remplacement plus ou moins rapide, sera trop importante, tant dans la fonction que pour le collectif. Et surtout, ce départ pourra susciter chez les « survivants » une réaction de méfiance, de crainte, voire d’hostilité (rentrée) – toutes émotions contradictoires avec l’engagement attendu.

A moins, bien sûr, d’être dans une structure bureaucratique, dans laquelle chacun doit tenir sa place, et pas nécessairement plus. Et dans ce cas, on pourra alors, sans se soucier des conséquences de ce choix, ajouter le confort – légitime lui aussi – de remplacer les partants par des soutiens issus de sa structure précédente. Car le « spoil system » n’accorde guère d’importance aux « cultures d’entreprises », qui soutiennent le temps long et influent directement sur les modes d’engagement des acteurs – dès lors qu’on attend cela d’eux.

Faire avec « ceux que l’on a », c’est donc peut-être accepter de renoncer à un idéal imaginé pour concevoir, avec eux, la réalité que l’on fera vivre ensemble.  C’est aussi accepter de ne pas détenir seul une « vérité » mais faire le choix des complémentarités, des enrichissements mutuels : en acceptant l’expertise de l’autre, quelqu’il soit. Une expertise issue de ses compétences techniques, souvent, mais aussi humaines ; de son expérience, qui dépasse souvent son seul domaine de responsabilité. Et qui justifie, d’ailleurs, sa participation à un « comité de direction », qui n’est pas seulement un « comité de pilotage » dans lequel chacun expose, successivement, ses réalisations. Un espace d’intelligence et d’action collective, de solidarité et de synergies.

Le choix de l’action

Parmi « ceux que l’on a », il y a ceux que la sociodynamique décrit comme des « alliés » : des acteurs qui mettent au profit de la dynamique partagé plus de synergie (de l’énergie « pour », ou « avec ») que d’antagonisme (de l’énergie « contre », mais aussi « ailleurs »). Ce sont eux qu’il faut identifier, appuyer et sur lesquels s’appuyer. Même s’ils ne sont pas conformes à l’idéal que l’on pourrait avoir – le fameux « mouton à cinq pattes ». Même, et surtout d’ailleurs, s’ils démontrent un esprit critique, qui permettra d’identifier en amont les risques, les faiblesses, dès lors que, dans le même temps, leur capacité de mobilisation est bénéfique au collectif.

Car l’essentiel est d’avancer, et ensemble, en entraînant le plus grand nombre. De privilégier l’action, au profit des objectifs collectifs

Toutes proportions gardées, c’est d’ailleurs un des principes du protocole 6C, de plus en plus recommandé en situation de choc psychologique aigü (accident, attentat, catastrophe…) : garder les protagonistes dans l’action en communiquant avec eux et en leur donnant un rôle en faisant appel à leurs capacités cognitives, pour éviter l’isolement émotionnel et les conséquences qui en suivront.

Dans l’entreprise, et hors situations exceptionnelles, la gravité des situations est objectivement incomparable. Et le temps de l’entreprise n’est pas celui de ces cas extrêmes. Mais le stress, s’il n’arrive pas de façon aigue, peut survenir par accumulation. Et, du point de vue des acteurs, conduire à la même tétanie, et à des conséquences de long terme dommageables. Individuellement et collectivement.

L’engagement dans l’action permettra à la fois de faire appel aux capacités cognitives de chacun – aux compétences et qualités professionnelles -. De nourrir la quête que mènent certains du « sens au travail ». Et de hiérarchiser les émotions ressenties alors, ou en tous cas de les dépasser voire de les transformer, grâce aux bénéfices des succès vécus ensemble, grâce aux actions collectives.

Alors, s’appuyer sur ceux qui font, et aussi donner l’opportunité aux autres de prendre une place dans la dynamique engagée… Car l’essentiel, dans l’entreprise, n’est pas de faire « contre ». Il est de faire « avec ».

Et le numérique, dans tout ça ?

Impossible enfin, après cette année « post-Covid », de ne pas évoquer, dans ces projets de (re)mise en synergie, les conséquences du travail à distance.

Tout au long de ces mois, une grande majorité des actifs a « découvert » le travail à distance – et beaucoup continuent à le pratiquer.

Pour d’autres – indépendants des professions intellectuelles et, plus largement, salariés d’entreprises s’appuyant sur des équipes « déconcentrées », en Europe ou plus largement -, cela n’a été qu’un accroissement d’un fonctionnement bien connu.

Mais eux en connaissaient les avantages et les inconvénients, et avaient appris à en traiter les conséquences et les risques… Perméabilité entre la vie personnelle et la vie professionnelle, isolement relationnel, généralisation du flex-office (car une entreprise ne gardera pas un « bureau » fixe pour un salarié absent une grande partie du temps)… Ils les maîtrisaient et savaient que cette mise à distance ne pourrait être que préjudiciable, et qu’il faudrait bien panser les plaies faute d’avoir su les penser en amont.

Alors, pour les entreprises du numérique et les bénéficiaires du « technofolkore », ces mois ont été pain béni, et nul doute qu’ils souhaitent que cela perdure. Car à la différence des fournisseurs de biens matériels, leurs gains sont exponentiels : à un rien près, tout nouveau client ne génère que du bénéfice.

Nous reviendrons dans un article à venir sur les conséquences de cette « virtualisation » des existences.

Mais en ce qui concerne les synergies, le constat est clair : la mise à distance a été désastreuse pour tous. Et les solutions numériques n’ont été que des pis-aller, voire des mirages conduisant à ne pas ignorer les plaies à venir… Car un écran n’est qu’un espace de contemplation, et non d’interaction.

C’est également un fonctionnement qui satisfait pleinement les structures bureaucratiques, verticales et inhumaines, qui fuient les interactions comme autant d’occasion de risquer l’émergence de pensées dissonantes. Car une fois encore, elles privilégient le statut à l’action.

Mais qui n’est pas celui des entreprises qui créent de la valeur. Pour le plus grand nombre.

Alors, si vous partagez ce besoin et ce goût d’agir, pour forger et entretenir nos synergies, retrouvons-nous afin d’en partager l’art de faire !

Dans la « start-up nation » comme dans les entreprises ou organisations les plus ambitieuses, la qualification de « bureaucrate » n’est guère flatteuse. Pourtant, la tentation est grande d’adopter, volontairement ou non, ce mode d’organisation. Et si on en changeait ?

Nombre de sociologues, depuis Max Weber, ont décrit les systèmes bureaucratiques. Au regard des enjeux modernes de nos sociétés ouvertes et interconnectées, et après 18 mois de crise sanitaire, revenons sur quelques critères clés qui permettent d’éclairer la pertinence de certaines organisations.

L’aversion au risque

A moins de vivre dans une vaste maison de plain-pied, vous ne souhaiterez pas devoir changer de machine à laver, ou de réfrigérateur, dès lors que cette manœuvre nécessite quelque manutention, dans une pièce déjà encombrée. En effet, et à moins d’avoir un livreur atypique, il est fort probable que celui-ci ne veuille, ou ne puisse, pas vous installer l’engin encombrant. Il n’en a en effet pas le droit (même si les conditions de vente, et sans doute ses consignes, sont volontairement ambiguës). Car on vous expliquera qu’il risque, par une mauvaise posture, de se blesser. Ou bien d’endommager votre mobilier. Auquel cas vous pourriez vous retourner contre lui… La machine restera sur le pas de votre porte.

C’est un exemple comme tant d’autres. La conjonction d’une victimisation généralisée et d’une recherche systématique de « coupables » en cas d’accidents ou plus généralement d’écarts à la norme, conduit beaucoup d’organisations à des situations de blocages, préjudiciables à toute activité.

On peut le comprendre cependant. Lorsque vous risquez d’être poursuivi en justice (même si vous êtes innocenté, après des mois ou des années de procédures), il est parfaitement « rationnel » d’imposer plus de contraintes aux autres parties prenantes. 

Tant pis si, sans votre service d’installation, ils devront trouver des voisins compatissants pour prendre le risque d’un tour de dos, ou d’une éraflure sur le mur. Et, dans un autre contexte, il sera parfaitement rationnel, de votre point de vue, de les contraindre à rester enfermés chez eux lorsque le contact avec d’autres pourrait les confronter à un risque dont ils voudraient vous accuser, le cas échéant. 

Vous vous réfugiez donc derrière des normes, des règles, des procédures… Figées et quasi-immuables, comme l’est un meuble de bureau (celui du « bureaucrate ») – ou un appareil ménager.

La folie des procédures

La procédure est le corollaire de cette aversion au risque et une des expressions courantes de la bureaucratie. 

Pourtant, et contrairement aux idées reçues, les procédures ne réduisent pas les risques ni n’accroissent la sécurité. En formalisant des situations bien connues, elles permettent seulement de démultiplier, y compris pour des agents peu expérimentés (voire pour des systèmes automatiques), des pratiques établies. C’est donc pratique, économique.

Mais face à une situation inhabituelle, auxquelles les procédures établies ne peuvent totalement répondre, la machine est bloquée. Alors, bien sûr, la bureaucratie tend à les compléter, les préciser. Cela prend du temps, c’est la trop connue inflation réglementaire – car il est plus prudent d’ajouter une règle que d’en abroger une… « on ne sait jamais »… Et en cas d’accident, c’est trop tard. En matière de sécurité industrielle, c’est ce que Corinne Bieder et Mathilde Bourrier, notamment, appellent « piéger la sécurité dans les règles » (« Trapping safety into rules »). Ou bien « L’enfer des règles », selon Christian Morel.

Dans la vie de nos entreprises, c’est le maquis des réglementations, et l’insécurité qui en découle pour tous. Certains s’en affranchissent, l’esprit plus ou moins tranquille. D’autres s’y complaisent. D’autres encore sont tétanisés, partagés entre le goût du travail bien fait et l’incapacité de remplir la mission, sans risque personnel.

Là encore, le plus « sûr » est de ne pas agir. C’est possible pour le bureaucrate, qui vit de la pérennité de son organisation (de fait peu soumise au risque de concurrence ou de faillite, en tous cas c’est le sentiment qu’il a). Pour l’entrepreneur, c’est autre chose… 

Et puis, au-delà même de la maîtrise possible de leur inflation inéluctable, le réflexe du recours aux procédures témoigne d’un biais plus dangereux encore. Croyez-vous vraiment que l’avenir puisse être écrit en règles de droit – ou en lignes de code ? Le croire, c’est non seulement se préparer à de grandes déconvenues, c’est aussi porter sur les autres un regard peu amène… Et beaucoup peuvent sans doute voir imaginer le visage caricatural du « bureaucrate ». Perdu, et parfois désolé, ou bien plus souvent désengagé, si ce n’est méprisant.

Le goût du contrôle

Car la bureaucratie, c’est surtout le goût du contrôle. Le contrôle des choses, le contrôle de l’autre.

C’est d’ailleurs, pour Max Weber, la force de ce système d’organisation. A la croisée des XIXe et XXe siècles, avec l’industrialisation triomphante, on se prend à croire à la capacité d’organiser les systèmes humains comme ceux des machines. On verra d’ailleurs émerger « l’organisation scientifique du travail » taylorienne, dans laquelle la répartition des rôles – ou plutôt des tâches - est clé. En matière guerrière, au même moment, on combinera la violence destructrice des machines, et l’approche mécaniciste des corps humains, dans laquelle le nombre est encore censé l’emporter, en théorie du moins.

Car pour le bureaucrate, l’essentiel est de contrôler la réalité, qu’elle soit faite d’acier ou d’hommes.

Un siècle plus tard, avons-nous abandonné ce paradigme ? 

Dans nos sociétés techno-humaines complexes, avons-nous tous renoncé à l’idéal omniscient, à l’idée d’un « homme providentiel » ? Ou à celle d’un destin inéluctable parce que déjà tracé, ou aux mains d’un démiurge, qu’il soit bienveillant ou bien censeur, mais qui ne laisse pas de place à la liberté de l’homme, et donc à l’incertitude ? 

Car s’il fallait choisir entre ordre et chaos, quelle serait votre préférence ?

Le rejet de l’incertitude est d’ailleurs une caractéristique culturelle française, comparativement à d’autres pays. Héritage cartésien ? A moins que cette pensée ait trouvé un terreau si favorable dans notre pays qu’elle a pu y émerger quand ailleurs, elle serait demeurée minoritaire ?

En tous cas, il est dommage que, au même tournant du siècle précédent, beaucoup aient négligé les apports du mathématicien Henri Poincaré, qui établissait qu’à partir des interactions de trois corps, apparaît le chaos et l’imprédictibilité… Plus qu’à s’imaginer pouvoir gérer des systèmes modélisés, il faut donc, le plus souvent, accepter de naviguer sur la ligne de crête du chaos, dans notre monde complexe fait de multiples interactions.

Et naviguer avec d’autres, car l’homme providentiel et omniscient, seul au sommet de la pyramide organisationnelle, n’existe pas – ou en tous cas, il ne possède pas ces qualités.

La répartition des rôles

Car la justification de la bureaucratie, et son avantage selon certains, c’est de définir précisément le rôle de chacun. Avec a priori un chef au sommet, et un « pouvoir » qui se décline jusque dans les plus petits détails. 

Alors bien sûr, la clarté des organisations est une vertu. Et les « fiches de postes » sont indispensables pour intégrer et faire grandir les talents, fixer des objectifs et les évaluer…

Mais ne connaissons-nous tous pas des organisations dans lesquelles on se plaint du « travail en silos » ? Ou d’entreprises incapables d’apporter un service client de qualité en repoussant chaque demande à un autre service ? Notre monde peut-il être décrit en catégories simples ?

Face à une situation complexe, il faut souvent s’appuyer sur des expertises, quand des approches « généralistes » ne suffisent plus. Mais la transversalité est souvent requise pour permettre à chacun d’apporter un élément de réponse, dont le tout sera par ailleurs plus adapté que la somme des parties. 

Et cette transversalité est indispensable lorsqu’il est question de créativité.

L’assignation à un rôle ou à une compétence que génèrent les systèmes bureaucratiques n’est donc ni efficace, ni humainement satisfaisante. Elle satisfait peut-être l’organisation elle-même. Mais ne répond que rarement à la vocation de celle-ci.

Mais il y a plus grave. Selon Hanna Arendt, la bureaucratie est aussi le règne, voire la tyrannie, de l’Anonyme. Car la complexité des systèmes bureaucratiques conduit, par dispersion des compétences et la déshumanisation des responsabilités au travers des procédures, à ne plus savoir qui est « responsable ». Un système bureaucratique peut-il devenir « autonome » ? C’est sans doute une possibilité, et un de ses travers. Et il n’est pas étonnant qu’une grande question des grandes organisations soit celle de la « gouvernance ».

C’est peut-être, d’ailleurs, un indicateur assez fiable de l’emballement des organisations : si vous vous inquiétez de la « gouvernance » de votre organisation, c’est que la bureaucratie a pris le pouvoir, et que vous ne la maîtrisez plus, même si votre « statut » veut témoigner du contraire.

Il est alors grand temps de réintroduire de la liberté dans le système, en brisant les fondamentaux de la bureaucratie. Accepter la prise de risque, remettre en cause l’édifice et le recours aux procédures, préférer la transversalité, la collégialité et l’intelligence collective à la répartition des rôles simplificatrice, appauvrissante et déresponsabilisante.

En bref, faire le choix du facteur humain qui, face à une crise qui survient ou lorsque l’innovation est nécessaire, n’est pas le « maillon faible », mais le véritable pilier de l'efficacité et de la résilience organisationnelle.

Lorsqu’un événement dramatique survient, les réponses qu’apportent les organisations dépendent toujours du facteur humain. De ceux qui décident, ou ont délégué leur pouvoir de décision à des outils, ou à des procédures. De ceux qui acceptent et pérennisent les habitudes, les « cultures ». Mais aussi de ceux qui décident d'en changer. Et en situation d’échec, face à la crise, comment changer ?

Courant avril, un groupe de praticiens de la conduite du changement (The Change Leaders) s’est attelé à une réflexion collective sur des pistes pour « affronter les crises », à partir d’apports d’expériences et de pratiques. De par l’esprit du temps sans doute, qui accorde beaucoup d’importance au « développement personnel » ou à la « qualité de vie », ou des sensibilités des participants, la « résilience » individuelle a été beaucoup abordée. Comment « absorber » les chocs, comment « vivre avec » le plus sereinement possible.

Nous avons apporté à ces travaux une approche différente, plus opérationnelle, avec des concepts et pratiques issus des nouvelles approches de la sécurité, dans l’industrie, la santé, les conflits… partout où la vie et la mort sont en jeu. Pour ne pas faire qu’accepter.

Vivre les crises autrement

A la fin des années 70, et en particulier après l’accident de la centrale nucléaire de Three Miles Island en 1979, de nombreuses entreprises et chercheurs ont exploré la place du « facteur humain » dans les accidents de nos systèmes de plus en plus complexes, sur le plan technologique et humain. De ce foisonnement toujours en cours sont nées, notamment, deux approches particulièrement fécondes: les organisations à haute fiabilité (« High Reliability Organizations »), et l’ingénierie de la résilience (« Resilience Engineering »). Deux approches qui, en dépit des discussions du monde académique quant à leurs similarités et différences, me semblent relever d’un même « changement de paradigme ».

L’atelier que nous avons animé sur ce sujet visait précisément à prendre conscience de ce conflit profond entre les fondamentaux des approches habituelles, et ceux des « nouveaux regards ». Et d’envisager des pistes de changement. Pour soi-même, mais aussi pour nos organisations.

Cinq cas pratiques permettaient de prendre conscience des « réflexes » que nous pouvons avoir face à l’accident. Des réflexes très humains qui induisent, lorsque les intéressés sont à des postes de décision, des réponses organisationnelles à forts impacts.

Et vous, que feriez-vous :

• Si votre fils décédait à l’hôpital, à la suite d’un malaise un matin, à la maison ;
• Lorsque deux avions (un de ligne, l’autre de transport) se percutent en vol ;
• Après l’explosion au décollage d’une fusée transportant des astronautes ;
• Quand des avions de combat abattent des hélicoptères alliés au-dessus d’un territoire incertain ;
• Quand un train s’élance une nuit sans conducteur et sans passagers, s’encastre dans un immeuble en bout de ligne et qu’on y retrouve un personnel d’entretien ?

Cette mise en situation visait à sensibiliser les participants à de nouveaux apports conceptuels et pratiques, et proposait de les relire, a posteriori, avec ces nouveaux regards, dont voici quelques exemples.

Le biais rétrospectif

Connaissez-vous le personnage de « Captain Hindsight » dans le dessin animé Southpark ? Ce super-héros est connu pour intervenir dans des situations d’accident : un incendie domestique par exemple, au cours duquel il arrive pour expliquer aux victimes comment elles auraient dû agir pour éviter l’accident, à la grande satisfaction de celles-ci...

Le biais rétrospectif est largement répandu, et le plus souvent involontairement. Un réflexe.

Après l’accident, on analyse la prise de décision passée au regard des éléments dont on dispose après coup, et non au regard de la connaissance de la situation par les acteurs au moment de la décision. Dès lors, il est aisé de déterminer ce que les acteurs auraient dû faire. Ah, ce fichu « facteur humain » qu’une bonne « analyse des causes profondes » peut débusquer !

Car les pratiques de gestion de nos systèmes technologiques et humains reposent encore beaucoup sur une tradition newtonio-cartésienne (sur ce sujet, pas de jalousie entre la tradition continentale et anglo-saxonne). Des fondamentaux qui se sont incarnés au début du siècle précédent dans le taylorisme… et qui imprègnent encore profondément beaucoup de pratiques, voire de méthodes présentées comme « modernes ».

Ces raisonnements reposent sur le principe de causalité linéaire : l’effet final est généré par une cause initiale, qui agit en cascade. Ou éventuellement par plusieurs, dont l’accumulation provoque l’accident (c’est le modèle du « fromage à trous » (ou « swiss cheese model »). Dans ces approches, aucune prise en compte des effets combinés, et encore moins de l’émergence.

Et la prise en compte des facteurs cognitifs, dans le courant des années 80, a conduit les praticiens et penseurs de ces approches classiques à enrichir la liste des causes possibles par une taxonomie des « erreurs humaines »… Toujours ce fichu « facteur humain » dont il faut se défier…

90% des accidents sont dus aux facteurs humains ?

Testez sur votre moteur de recherche préféré, et vous trouverez nombre d’illustrations de ce grand classique de la sécurité traditionnelle. Y compris dans les applications les plus récentes de cette discipline : la sécurité informatique.

Car pour les adeptes de la pensée mécaniciste, l’homme est une machine comme les autres. Plus fragile, moins fiable. Et en particulier lorsque le facteur humain est en bout de chaîne – ce qu’on appelle le bout pointu (sharp end). Là où l’action se déroule, où l’effet de l’ensemble s’applique. Et à l’opposé de ce qui caractérise l’organisation : sa culture, ses normes, son management : le côté émoussé (blunt end).

En décrivant ce continuum de sécurité, les promoteurs des nouvelles approches de la sécurité ont choisi, à l’inverse des traditionnalistes, de démontrer que la quête de l’erreur humaine était ni morale, ni efficace. Car dans un système sociotechnique complexe (et même les programmes les plus complexes ont une origine humaine), le « facteur humain » est partout.

On peut chercher les « pommes pourries ». Celles qui contamineront le reste du panier. Sur des critères opportuns. Chercher des coupables, encourager la dénonciation… toute démarche qui conduit à la dissimulation des écarts à la norme, qu’ils soient anodins ou lourds de conséquences. Pour en protéger certains, au détriment des autres. Et il est vrai que, le plus souvent, le « coupable » est du côté « pointu » : là où se déroule l’action, au plus près du terrain.

Mais si l’on s’imprègne des obsessions foucaldiennes de la domination, il est aussi possible d’inverser la charge de l’accusation et de rechercher la culpabilité du facteur humain à l’autre extrémité : non plus celle de l’exécutant mais celle du manager, de l’actionnaire, du législateur. Changer de coupable. Tout simplement.

On peut aussi, et c’est notre préférence, chercher à comprendre comment les situations échappent à un « contrôle » par essence imparfait et impossible, en raison de surcharges cognitives, de conflits de priorités, de compétences insuffisantes ou inadaptées… pour pouvoir agir modestement, et surtout sans chercher de coupables.

S’atteler à mettre le « facteur humain » en situation d’agir collectivement face à l’imprévu. Car une faiblesse individuelle ne conduit à une catastrophe que si le système n’est pas fiable. Dans cette approche, l’erreur humaine n’est en effet pas la cause des défaillances d’un ensemble. Elle est son symptôme. Cela change tout en termes d’action.

Il ne s’agit donc pas de construire des murailles toujours plus hautes, qu’une vague inattendue pourra submerger, ou d’additionner des couches de protection, qu’une conjonction improbable d’événements indépendants rendra inefficaces, mais d’organiser la réactivité du système et de développer ses capacités d’apprentissage. Pour se préparer à l’aléa de demain, celui qui nous surprendra. Être prêt à ne pas être prêt…

Apprendre de ses succès

Car l’approche traditionnelle de la sécurité repose sur un autre modèle de conviction, ou d’habitudes cognitives. Celles qu’un accident grave est un incident qui a « réussi ».

Dès lors, toute démarche de sécurité qui repose sur ce paradigme ancien repose sur la recherche d’un « zéro défaut », même lorsque le « défaut », ou l’écart à la règle, n’a aucune conséquence négative.

Traquer le moindre écart, même justifié par les circonstances, écarter les initiatives qui s’écartent de la norme, même quand elles « sauvent le système », c’est choisir le paradigme du contrôle total. C’est céder à l’ivresse de l’hubris, au fantasme de l’omniscience et de l’omnipotence.

C’est aussi dédier tout son temps, toute son énergie, toute ses capacités cognitives, aux erreurs, aux échecs, aux fautes.

Mais comment mesurer l’amélioration de la sécurité d’un système en comptant le nombre d’événements contraires ? Ou, plus poétiquement, comment être heureux en se consacrant exclusivement à ses échecs ?

Le choix des nouvelles approches de la sécurité est aussi celui d’apprendre des capacités humaines à affronter l’incertain, l’inconnu, l’inattendu. Y compris lorsqu’elles passent outre les normes, en faisant preuve d’initiative. Accepter les écarts – dès lors que l’intention est bonne. Un délicat exercice de doigté que pratiquent les organisations qui recherchent une « culture juste ».

C’est abandonner le fantasme immoral et inefficace du contrôle total, en faisant preuve d’humilité. En ne se tenant pas « droit dans ses bottes » mais en gérant les compromis entre sécurité et efficacité. En naviguant à l’équilibre entre trois lignes de crête : celle de la catastrophe, celle de l’effondrement économique et celle des capacités humaines.

Aux cinq cas étudiés dans notre atelier participatif, on pourrait en ajouter un sixième, accessible à tous grâce au film « Sully », de Clint Eastwood, avec Tom Hanks. Issu d’un cas réel.

Après l’accident, décideriez-vous de punir celui qui n’a pas respecté les procédures, au détriment de l’appareil, ou d’apprendre, pour les promouvoir et les diffuser, les compétences et les comportements qui lui ont permis de sauver la vie des passagers ?

A l’heure où nos sociétés et nos entreprises sont confrontées à des défis complexes, aux frontières du chaos des systèmes vivants, toutes ces questions se posent avec acuité.

Les « tiers lieux », espaces entre bureau et domicile, émergeaient prudemment avant les confinements. Dans la perspective de « l’après », aménageurs et promoteurs remettent le sujet à l’ordre du jour. Les leçons du « télétravail » seront-elles des accélérateurs de ces espaces de travail partagés ? Pas sûr. En tous cas, pas sans certaines évolutions, dans les entreprises comme dans les territoires.

Le « télétravail » semble avoir séduit beaucoup d’entreprises, dans le monde des services, qu’ils soient privés ou bien publics.

Au premier rang des avantages perçus, l’opportunité de réduire les surfaces louées ou achetées grâce à la mutualisation des bureaux physiques – ce qu’on appelle le « bureau flexible » (ou « flex-office »). Car ce qui, dans le « télétravail », plait aux gestionnaires d’entreprises (beaucoup moins aux managers), c’est le travail « à distance ».

Ce mode d’organisation n’est pas nouveau, et beaucoup d’entreprises, notamment dans le monde du conseil qui voit ses employés souvent absents du « bureau », y ont recours depuis des années. Avec les effets que l’on connaît désormais, positifs ou négatifs : dématérialisation indispensable (puisque le stockage de documents est réduit au maximum), fragilisation du lien d’appartenance (tout le monde n’est pas à l’aise avec l’absence de points physiques d’ancrage), concurrence pour les « meilleures » places, stratégies de contournements avec règles et objectifs plus ou moins explicites, plus ou moins liés à l’activité professionnelle, et bien sûr enjeux de management à distance, et de fidélisation des talents… Ceux qui veulent s’y engager pourront au moins se référer au retour d’expérience des autres.

Du côté des salariés…

Du côté des salariés, et nos enquêtes lors du premier confinement et à la rentrée de septembre l’avaient montré, l’envie est réelle, pour une partie du temps de travail (les deux jours par semaine exprimés dès notre questionnaire d’avril 2020 semblant être confirmés par les longues négociations encore en cours et les pratiques souhaitées.

Au premier rang des avantages avancés pour eux, la réduction des temps de trajet (même si ceux-ci peuvent aussi être un sas indispensable entre les sphères personnelle et professionnelle, un moment « à soi » qui manque sur le trajet entre la chambre et la salle à manger, dans le meilleur des cas). C’est aussi l’envie exprimée d’un meilleur équilibre de vie, que permettrait ce gain de temps. Un avantage qui a fait en partie long feu pour ceux qui ont découvert avec plus ou moins de succès la nécessaire discipline que connaissait bien le travailleur indépendant, pour maintenir l’équilibre fragile entre l’appropriation de la table du dîner familial par l’ordinateur, et l’opportunité de faire tourner une machine à laver entre deux dossiers…

Au premier plan des inconvénients, pour la plupart, la fragilisation des liens sociaux. Car la « distanciation physique » imposée ne remplace pas les vraies interactions, même avec et peut-être d’autant plus avec la multiplication des moments d’interfaces visuelles en deux dimensions. Liens sociaux professionnels, pour ajuster de façon plus ou moins formelle, les interactions nécessaires. Et aussi informels, amicaux ou autres – rappelons que le lieu de travail constituait un des principaux lieux de rencontre amoureuse.

Une conjonction favorable des planètes pour les tiers lieux ?

Le « tiers lieu », initialement, c’est l’idée d’un lieu neutre, communautaire (accessible à tous ceux qui se reconnaissent dans les principes et/ou le style affichés par celui-ci), et facilitant les échanges. Une « maison hors de la maison » aussi, pour certains, de par sa vocation bienveillante.

On a donc vu se développer des « tiers lieux » dans des librairies, des magasins de jeux de plateaux… et très vite dans des espaces à vocation « innovatrice », plus tournés vers l’activité professionnelle. Car le tiers lieu est dans l’esprit du temps, celui du travailleur nomade des métiers du service – la crise ayant cependant rappelé l’existence et l’importance de ceux qui travaillent « quelque part ».

Et cette idée de mutualisation des espaces a séduit des entreprises et des professionnels désireux d’engranger les avantages d’un travail « à distance », sans les contraintes et inconvénients de l’assignation, volontaire ou non, à domicile.

Aujourd’hui, avec les tensions sur l’immobilier professionnel qui se dessinent, les professionnels du secteur voient aussi une opportunité au développement de tels espaces. Soit dans le cadre de reconversion de plateaux désormais inoccupés. Ou comme relais de croissance pour leur secteur.

Une conjonction favorable des planètes, donc, pour reprendre lorsque les contraintes sanitaires seront levées, le développement de ces espaces professionnels d’un nouveau type ? Ce n’est pas certain.

Les tiers lieux n’existeront qu’en lien avec les mobilités