Publié le 15 Janvier 2021

Pas essentiels

Au cœur du premier confinement, nous vous avions interrogés sur vos ressentis, vos projets, vos envies. A la rentrée de septembre, et avant de replonger dans ces périodes d’isolement, nous avions précisé ce questionnement en identifiant vos pratiques et perspectives quant au télétravail – une des modalités de nos vies, et pas seulement professionnelles. Voilà près d’un an de bouleversements désormais. Où en sommes-nous des réflexions sur nos « essentiels » ? Voici les miennes.

 

Le premier confinement a été un choc. Étonnamment bien vécu par beaucoup, et pas seulement par ceux qui bénéficiaient de mesures de soutien économique, ou d’une rémunération fixe, ou d’un traitement maintenu, et vivaient dans un cadre confortable. Dans la parenthèse climatique exceptionnelle d’un printemps radieux.

Après le choc de la sidération, cette période « si particulière » (terme désormais consacré) avait aussi permis à chacun – et en tous cas à ceux qui avaient accepté de prendre le temps de notre questionnement – de faire un point sur leurs vies. Personnelles et professionnelles.

Avec une envie pour beaucoup : trouver un meilleur équilibre entre les deux sphères – et le télétravail ouvrait cette porte à ceux dont l’activité était compatible. Mais aussi avec des manques très largement partagés : ceux des interactions sociales, familiales et professionnelles. Et des inquiétudes qui s’esquissaient, tellement prémonitoires.

 

L’été avait marqué, pour certains, le retour à l’activité – quand certaines entreprises s’installaient dans un travail à distance plus pérenne et d’autres étaient contraintes à demeurer fermées. Pour les premiers, cette période avait été consacrée à une activité importante, pour rattraper le temps perdu sur les chantiers en cours, et la rentrée présageait une reprise enthousiaste. Sans doute difficile, mais déterminée – et c’était ce sentiment plutôt positif qui émergeait de nos enquêtes.

Et puis sont revenues les mesures de contrôle des interactions sociales, de confinement.

 

L’homme, un animal social en danger

S’il est un terme particulièrement effrayant et symptomatique de cette période, c’est peut-être celui de « distanciation sociale » qui s’est imposé par la communication gouvernementale. Il ne s’agissait pas seulement de prendre des distances physiques, pour éviter des contacts directs potentiellement contaminants, mais d’éviter toutes les interactions sociales.

A moins d’être un misanthrope pathologique, on aurait pu refuser ce terme. Et pourtant…

Nos deux enquêtes le démontraient : le plus grand regret des temps de confinement et des pratiques de télétravail était, pour la majorité des personnes, celui des interactions, et pas seulement des visualisations mutuelles par écrans interposés.

Pour certains, c’étaient les amis, la famille. Pour d’autres, les collègues, les clients, et pas seulement pour faire avancer plus efficacement les projets. Pour beaucoup, un peu des deux.

Et des temps libres pour être avec soi-même, aussi, entre deux temps d’interaction.

 

Ces mois passés ont conduit beaucoup d’entre nous à demeurer en monde clos. L’autre n’est plus accessible. Ou il fait peur. Il est présenté comme un danger mortel, dont on se méfie, qu’on évite, qu’on écarte.

Les recommandations des sous-mariniers étaient précieuses et utiles pendant le premier confinement. Mais tous les marins et, plus largement, tous les guerriers, reviennent au port, à leur vie sociale, familiale. Pour ceux qui ont vécu des situations stressantes, on prévoit même des « sas » pour leur permettre de reprendre pied, de retrouver du lien. Et pendant leur « isolement », ils font partie d’une communauté. Pas d’un isolat.

Rien de tel pour le plus grand nombre.

On commence seulement à s’alerter sur les conséquences psychologiques et sanitaires des étudiants isolés. L’isolement n’est pourtant pas propre à ces populations : personnes âgées, jeunes professionnels, célibataires avec ou sans enfants, familles désunies ou fragilisées… Les plus âgés ont leur syndrome, celui du glissement. Les autres sont sujets aux suicides, aux dépressions destructrices, avec des conséquences psychologiques et somatiques à moyen et terme. Et les « essentiels » exprimés dans notre enquête dès le mois d’avril alertaient sur les inévitables conséquences de leur interdiction, explicite ou suggérée jour après jour, mois après mois, en jouant de la peur et de la culpabilisation. Ceux-ci mourront-ils peut-être porteurs du Covid-19. Mais pas de celui-ci. Pas directement[1].

 

Car nos vies ne sont pas que dédiées à une activité économique taylorienne – cette précision est importante car toutes les activités productives, en dehors des cultures archaïques des industries et bureaucraties du XIXe siècle, prennent en compte et tirent profit des interactions humaines…

Et pourtant… Comme l’a joliment exprimé l’artiste Grand Corps Malade : « Embrasser quelqu'un, pas essentiel, ouvrir un bouquin, pas essentiel, sourire sincère, pas essentiel, aller aux concerts, pas essentiel, se promener en forêt, pas essentiel, danser en soirée, pas essentiel, retrouver les gens, pas essentiel… ». Vraiment ?

  

L’organisation du travail, ou du non-travail ?

Cette année aura également induit des changements radicaux dans les modes de travail.

Alors, beaucoup d’entreprises modernes et internationales n’ont rien découvert au cours de ces mois passés. Le travail dématérialisé, le management à distance, par la confiance ou par le contrôle, le « flex-office »… étaient déjà des pratiques courantes, des compétences acquises. Et elles en connaissaient les avantages comme les limites.

Pour d’autres, ces changements sont apparues être des innovations radicales. Au moins pouvaient-elles, si elles le souhaitaient, s’inspirer de ce qui se faisait déjà, pour adopter plus vite les nouvelles pratiques. Mais afficher une « nouveauté radicale » permet parfois d’acheter du temps, de résister, ou à l’inverse d’afficher des talents d’innovation. Alors on entend parfois le sentiment de « percées »… à travers des portes déjà ouvertes.

Il n’est pas trop tard cependant pour apprendre. Car l’appropriation réelle nécessite de se confronter vraiment avec les difficultés de la mise en œuvre. Et après les « bonnes pratiques », apprendre ce qu’il y a derrière la dématérialisation, les outils, les organisations et les pratiques de travail à distance. Car ce n’est pas, encore une fois, comme si personne ne l’avait fait.

Ce qu’il y a derrière, c’est la dématérialisation probable de beaucoup d’emplois, vers des pays qui n’ont pas baissé les bras. Car travailler à distance, que ce soit à 20, 200 ou 2000 kilomètres, ça ne change pas grand chose dans beaucoup de cas. Surtout quand le travail est seulement perçu comme « productif », et pas seulement interactionnel.

On parle beaucoup de la disparition annoncée de « bullshit jobs »… Mais dans le contexte économique exigeant de « l’avant », quelles étaient les organisations acceptant de supporter des coûts sans plus-values ? Sans doute avons-nous tous en tête quelques exemples, et encore, pas tant que ça. A moins de considérer l’autre comme sans plus-value, mais ceci relevant sans doute plus de l’appréciation sociale, voire de la jalousie, plutôt que de l’évaluation rationnelle. Car, encore une fois, la plus-value économique, lorsqu’il s’agit des hommes, peut être productive, mais aussi relationnelle. Et sans doute cette plus-value non perçue n’était pas « mesurable » selon les critères quantitatifs du monde taylorien (ou de son avatar du « lean », le « maigre »…).

On peut l’ignorer. Mais il faut alors choisir l’automatisation de la production, qu’elle soit industrielle ou bureaucratique. Et en assumer les conséquences sociales.

En commençant, dans un premier temps, par la « délocalisation ».

Sur ce point, les fanatiques du télétravail, sûrs de leur plus-value derrière leur écran, loin des autres nécessairement « moins efficients », sont-ils absolument certains que leur emploi ne pourra être tenu avec autant d’efficacité à l’autre bout du continent, ou de l’autre côté des mers, avant de l’être par une machine ? Le langage ? Si tout le monde ne passe pas au « globbish », qu’il soit d’origine anglaise ou pourquoi pas demain chinoise, Google Translate a fait d’énormes progrès, ne trouvez-vous pas ? Alors couplé à Alexa…

A moins que leur contribution aux interactions humaines, non exécutable par une programmation intelligente, soit significative… Là encore, l’expérience des équipes multi-sites d’entreprises internationales est précieuse et inspirante.

En tous cas, cette situation doit permettre à chacun de se demander, en son for intérieur et donc protecteur, en quoi il est « essentiel ». Plutôt que de d’abord juger l’autre. Et de développer ses atouts, aussi, et sans doute de les valoriser. Ou de subir… Pas essentiel.

 

Des coupables ? Il y en a… plein !

Ce n’est pas une nouveauté, mais bien plutôt un classique de la gestion des crises et accidents. Le « facteur humain » étant par définition, au regard de l’évaluation cartésienne puis taylorienne, le « maillon faible », on doit toujours chercher le coupable. Et on en trouve inévitablement au moins un.

Cette quête n’est pas rationnelle, elle est l’expression d’une logique de pouvoir. Si l’on veut protéger l’organisation, on trouve le sous-traitant (même s’il a été recruté et piloté par quelqu’un). Et si l’on veut préserver un certain entre-soi élitiste, il y aura bien un lampiste à sacrifier. Si l’on veut dénoncer la tyrannie managériale, il suffit de bien choisir dans la chaine alimentaire, celui dont le poste attirera les convoitises. Si l’on combat le capitalisme cruel, ce sera bien entendu les conséquences d’un manque de financement. On trouvera dans l’histoire ce tropisme dans la dénonciation d’origines sociales (le paysan, le parent, l’intellectuel…) ou ethniques, de choix politiques… Et bien sûr, aussi, et encore plus facilement maintenant, on peut décliner à l’infini toutes les variations de l’humanité, en fonction de ses choix, de ses tropismes, de ses projets…

On est toujours le coupable de l’autre. Trouver un coupable, c’est donc toujours possible ! Il suffit d’être le plus puissant au moment donné, ou le plus influent.

Trouver des solutions, c’est beaucoup plus difficile. Et pourtant, c’est ce que doit rechercher une vraie démarche de fiabilité organisationnelle, de résilience pérenne.

Accepter que les accidents ou les erreurs ne sont pas, sauf exception rares dans le cas de nuisances délibérées, l’expression du « facteur humain » mais la résultante d’interactions systémiques. Qui ne peuvent être traitées avec des logiques post-tayloriennes mais seulement avec l’humilité nécessaire à la navigation dans des systèmes socio-techniques complexes. Accepter l’incertitude et l’imprécision, ne pas confondre corrélation et causalité, faire des nécessaires compromis, écarter les procédures qui ne peuvent que s’appliquer aux contextes connus, répétitifs, modélisables. Faire confiance.

Manifestement, cette crise ne nous aura pas permis de choisir ce paradigme. En tous cas pas tant que nous recherchons des « coupables ». Des victimes sacrificielles, parce « pas essentielles ».

 

Le sens de la vie, une liberté encadrée ?

L’état d’exception que nous vivons, et qui s’installe dans la pérennité, n’est pas celui qui a permis le développement de notre continent, de notre civilisation. Avec ses défauts sans doute. Mais auxquels nous ne pouvons réfléchir, et que le cas échéant nous pouvons résoudre, parce que les atouts et avantages sont nombreux et qu’ils ont permis notre développement, en dépit des obstacles.

Nous avons connu des guerres terribles, des invasions parfois durables, des épidémies mortelles. Des famines et des événements climatiques que notre regard sur le passé peuvent relativiser mais qui étaient des catastrophes à l’échelle du moment.

Mais dans toutes ces situations, nos prédécesseurs disposaient de marges de liberté, de responsabilité, d’auto-contrôle parfois. D’intelligence en tous cas.

Pour s’informer, il était nécessaire d’acheter le journal, puis de faire le choix d’allumer un média. Désormais, l’évaluation du comportement de chacun, et son infléchissement, peut être centralisée, sous réserve que l’on prête de l’intérêt aux injonctions, même illégitimes, ou que l’on exerce suffisamment de contraintes.

Le sens de nos vies, leurs « essentiels » puisque c’est le même mot, devront-ils être « normalisés », au regard de critères « objectifs », « rationnels », choisis indépendamment de la perception de l’autre ? Indépendamment de notre humanité ?

Vivre en société est un sujet terriblement complexe. Réduire la diversité des attentes, des points de vue, des « essentiels » de l’autre, c’est exprimer le primat d’une pensée mécaniste, méprisante, bureaucratique. Inefficace. Pas essentielle.

Faire le choix exclusif de « compensations économiques » est un signe supplémentaire de la tentation de réduire notre humanité à des activités de consommateurs/producteurs. A chacun de prendre sa place dans une chaine « alimentaire »… Certains étant plus « essentiels » que d’autres.

Enfin, traiter une crise durable comme une urgence, et faire ainsi le choix d’un seul secteur « essentiel », au détriment de tous les autres, est une erreur.

C’est non seulement immoral, c’est inefficace. Et donc dangereux. Pas essentiel.


[1] Le premier jour du premier confinement, Ouest-France publiait l’interview d’une pensionnaire d’Ehpad qui déclarait « je veux bien mourir d’un virus, je ne veux pas mourir d’isolement ». Comment avons-nous pu ne pas entendre ce cri, et ne pas penser que d’autres le pousseraient aussi ?

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Publié le 14 Janvier 2021

Une crise d'autorité ?

Il est courant d’affirmer que les Français ont « un problème avec l’autorité ». Encore récemment, le chef de l’État affirmait que notre pays traversait « une crise d’autorité ». Et quand cette thématique ressurgit, dans l’espace public ou dans les entreprises, revient souvent la tentation d’un homme providentiel, et parfois d’un général… J’ai donc repris dans ma bibliothèque deux ouvrages relatifs à l’obéissance. Deux publications issues du monde militaire.

 

Dans « Désobéissance » (paru en 2019 aux éditions de l’École de Guerre), Alexandre Tachon, officier de marine, ouvre une exploration courageuse et passionnante de ceux qui ont fait le choix de la « France Libre », et de ceux qui ont fait celui de « l’Algérie Française » (quelques-uns ayant fait les deux)… pour ouvrir à chacun le champ de l’introspection : « et moi, qu’aurais-je fait ? », et poser la question des dilemmes que rencontrent souvent les hommes d’action, au moment d’une décision cruciale.

Le deuxième ouvrage est le numéro 24 de la revue Inflexions, édité en 2013 par l’Armée de terre et intitulé « L’autorité en question : obéir-désobéir ». Ses auteurs, comme le veut l’objet de la revue, sont divers, civils et militaires. Et ils interrogent la question au travers de prismes variés, complémentaires, passionnants aussi, et pas seulement pour les amateurs de questions militaires. On y parle notamment d’actions guerrières, bien sûr, mais aussi de testostérone, d’éducation, de droit, de management, de religion…

 

Légalité et légitimité

La question relative à l’obéissance qui se pose souvent, dans le cadre public de nos sociétés démocratiques et donc fondées sur un « État de droit », est celle de la relation entre « légalité » et « légitimité ». Une réflexion formalisée notamment par Carl Schmitt, en 1932, en Allemagne. Dois-je obéir aux règles établies, ou à ma conscience ? On la retrouve bien sûr dans les deux ouvrages, et en particulier à propos de la judiciarisation croissante de nos sociétés, de nos organisations, de nos actions. Y compris lorsque la vie et la mort sont à l’ordre du jour.

En opérations militaires, la question se pose avec acuité comme au cours des événements évoqués par Alexandre Tachon. Et aussi dans l’urgence des combats. Dans ces situations extrêmes, les chefs militaires, même s’ils y sont préparés, doivent faire appel, sans délai, à leur capacité de décision. Concilier le droit et la violence avec, parfois, la mort donnée ou reçue.

Dans un autre domaine, plus proche de nos vies civiles, ces situations rappellent, bien sûr, que beaucoup de décisions gouvernementales, comme celles prises face à la crise sanitaire, et pas seulement dans notre pays, sont toujours influencées par les risques (avérés) de plaintes. Et que lorsqu’un décideur public doit mettre dans la balance sa liberté personnelle et la liberté de circulation ou d’entreprendre des autres (avec d’autres paramètres bien sûr), le choix de la « précaution » peut naturellement prendre un avantage sur celui du risque.

 

Leaders et suiveurs

Mais la question de l’autorité, et de l’obéissance ou de la désobéissance qui en découle, n’est pas seulement juridique. Elle est aussi psychologique, y compris jusque dans des extrémités pathologiques, comme le décrit si bien le psychothérapeute (et maître d’armes) Pascal Aubrit dans l’article « Le conformiste et le complotiste », publié sur son blog.

Longtemps, j’ai considéré que les « suiveurs » des régimes autoritaires, ou des managers « verticaux », dans le monde de l’entreprise, étaient motivés par l’espoir qu’ils pourraient tirer bénéfice de ce même pouvoir unidirectionnel – membres d’une cour, d’une caste, d’une nomenklatura… Mais cet article décrit un autre profil, celui du conformiste : « dénué de capacité à exercer son sens critique, se vivant comme trop fragile pour contester ou discuter la parole d’autrui, le ou la conformiste se soumet donc, pour le meilleur et pour le pire ».

Dans une situation d’incertitude absolue, certains préfèrent donc s’en remettre aveuglément à celui ou celle qui leur apportera des certitudes, même mensongères. Peut-être pourront-ils d’ailleurs, en cas d’échec, trouver là un autre coupable qu’eux-mêmes et on pourrait ouvrir là la question de la responsabilité, que Mathieu Laine aborde sous l’angle de l’« infantilisation »[1].

Mais à la décharge de ces « conformistes », les neuro-biologistes affirment que nous ne sommes pas tous égaux devant l’incertitude. Face à cette souffrance perçue, le choix de « suivre » serait donc, pour certains, « rationnel ».

 

L’héritage (pesant) du XIXe siècle

Les décideurs publics, en tous cas en France, et certains homologues dans les entreprises, sont imprégnés du modèle d’autorité wébérienne, bien que celui-ci date du XIXe siècle et de la société taylorienne : des organisations rationnellement pensées par des bureaucrates et des « hommes-machines » exécutant des ordres précis, pour s’insérer dans une organisation « scientifique » du travail. Une similitude des temps que rappelle François Cochet  dans Inflexions: « le ‘dressage de la troupe’ (…) s’inscrit dans un moment où on parle aussi du ‘dressage de l’ouvrier’.(…) On peut alors parler d’une démarche de contrainte visant à ‘dresser’ les ouvriers aux rythmes de la production industrielle ». Tout parallèle de ce « dressage » et de l’organisation scientifique du travail avec des listes imaginées pour prescrire les horaires et circonstances de sortie des « administrés », celle des articles « essentiels » ou des secteurs « touchés par la crise » (et ceux qui ne le seraient pas) serait bien entendu fortuit…

Dans ce référentiel mental, le pouvoir provient de trois sources : la tradition (chez nous monarchique, verticale...), légale (la force du droit, et la bureaucratie qui l’applique), charismatique (l’homme providentiel, le « chef », le bateleur ou l’enfant prodige…). Une « trilogie », rappelle André Thiéblemont, qui « selon l’interprétation de Raymond Aron, ne recouvrait pas des types d’autorité mais des types de ‘domination légitime’ d’un régime politique ».

Et Alexandre Tachon reprend une formule du cardinal de Richelieu pour distinguer les deux types de pouvoir, et en y reliant l’autorité : « le pouvoir légal, celui de l’autorité, et le pouvoir légitime, celui de la raison. (…) Sur le plan individuel et militaire, le chef doit avoir les galons (pouvoir légal) et le charisme (pouvoir légitime). » On y ajoutera la tradition de l’institution militaire pour retrouver le triptyque habituel.

Mais pour Armel Huel et Jean-Claude Quentel (dans leur article d’Inflexions), l’autorité relève plutôt de la légitimité, et aussi de l’éthique. Alors, l’autorité : légale ou légitime ?

On trouvera dans ces différences de point de vue une nouvelle illustration de la complexité de cette tension entre légalité et légitimité, selon qu’elle soit vécue par des praticiens (le soldat) et par des chercheurs (un psychologue et un sociologue). En tous cas, on trouve toujours ce bipôle auquel s’accroche, d’une façon ou d’une autre, le pouvoir de la tradition…

Et le fait que, pour tous, l’autorité est le sujet d’un individu quand le pouvoir est celui d’un système, d’une organisation.

A cette vision très mécaniste du pouvoir qui impose, on peut préférer celle offerte par Hannah Arendt, formulée dans la deuxième partie du XXe siècle.

Pour elle, les « leaders » n’existent que parce qu’ils ont des « suiveurs ». Le pouvoir n’est pas que domination, exercée ou subie. Il est avant tout relation. Il n’est donc pas individuel mais collectif. Et ses modalités responsabilisent, elles engagent l’ensemble des acteurs. Il n’y a donc pas de « victimes » du pouvoir mais ceux qui acceptent une place dans un dispositif relationnel, quelqu’elle soit. Et ceux qui refusent de « jouer », qui récusent la relation. En agissant contre l’autre, ou bien en agissant « sans », ailleurs, comme l’exprime la définition de l’antagonisme en sociodynamique. Une piste que des « décideurs » qui regrettent l’absence d’engagement des parties prenantes (et donc la relation que ceux-ci leur consentent) devraient prendre en compte.

C’est d’ailleurs ce dilemme qui est décrit dans « Désobéissance ». Celui que rencontrent ceux qui ne se retrouvent pas dans le modèle wébérien, rassurant certes, mais inapplicable aux situations complexes. Et qui, forts de leur « leadership », de leur légitimité, et sans doute de la part de tradition qu’ils portent, choisissent de ne plus « suivre ».

Car « l’autorité, dans l’entreprise comme ailleurs, implique une relation dissymétrique d’obéissance acceptée comme légitime » (Jean-Pierre Le Goff)

Une autorité qui ne s’inscrirait donc que dans un système hiérarchique, comme celui du monde militaire. Mais qui ne s’appuie pas seulement sur une « obéissance aveugle », déclinant la hiérarchie.

Dès lors qu’il n’y a plus de légitimité perçue, ils peuvent alors décider de « désobéir ».

 

L’autorité militaire

A l’heure de la mode récurrente de « généraux » qui incarneraient l’autorité, le retour à l’ordre, à la loi, au salut, je n’ai donc pu m’empêcher de penser à mon expérience du monde militaire.

En France et à l’étranger, j’ai côtoyé des soldats, des guerriers. Des bureaucrates aussi, des opportunistes parfois. Car le militaire est à la fois soldat et fonctionnaire. Il est aussi un individu sensible, avec ses émotions, ses forces, ses faiblesses… qui font son identité, son humanité. Pour le meilleur et pour le pire.

Et dans le cadre militaire, qui veut que l’on se pose, in fine, la question de la vie et de la mort, la sienne, celle des siens, celle des autres, cette question de l’autorité est clé.

Pour qui, pourquoi meurt-on ? Pour qui, pourquoi tuera-t-on ?  Par soumission ou obéissance ? Par conviction ?

Mon sentiment, c’est que ce n’est jamais pour un contrat d’engagement, pour un texte qu’on ignore parfois, en tous cas dans les détails.

C’est surtout pour l’idée que l’on se fait d’une nation, d’un pays, d’un idéal. Pour la confiance que l’on met en un chef, en des camarades de combat. Pour une mission qui en explicite les modalités, bien sûr, les points d’application. Pour un esprit de corps, une solidarité humaine, envers ses camarades, que souvent le hasard a donné mais que les épreuves communes ont révélés. C’est ce sentiment de la profondeur de l’engagement que j’ai retrouvé à la lecture de « Désobéissance ».

Enfin, la question de l’autorité dans le monde militaire ne concerne pas seulement ceux qui « obéissent ». Car si pour Arendt, l’autorité n’existe que parce qu’il y a obéissance hiérarchique (sans recours conviction, qui relève de l’égalité)… l’autorité, c’est aussi « la responsabilité de donner des ordres ».

Une responsabilité qui pèse sur chaque chef et qui, du fait de ce métier si spécifique, ne peut y échapper, et avec des enjeux terribles. De grandes différences donc, propres aux échanges fructueux, avec les décideurs du monde civil.

Enfin, comme l’expriment Armel Huet et Jean-Claude Quentel, si le chef ne jouit d’aucune

estime, « il n’aura à leurs yeux aucune autorité, bien qu’il soit en situation de pouvoir ». Ils parlent d’estime, ils parlent aussi de confiance. Là, un point commun entre chefs militaires et chefs civils…

 

L’autorité des experts ?

On le voit, l’autorité est bien différente des structures, des organisations, car elle relève des « facteurs humains ». Ceux des porteurs de l’autorité, et ceux de ceux qui les reconnaissent.

Dans Inflexions, Monique Castillo affirme qu’avec la destruction de la force morale de l’autorité, « on aboutit seulement à un paradoxe tragique qui consiste à préférer le pouvoir, parce qu’il est technique, à l’autorité, parce qu’elle est morale ». Constatant son échec d’autorité, il est donc naturel que le bureaucrate se réfugie derrière le pouvoir, et le cas échéant l’expertise. Le pouvoir de l’organisation, ou celui du « savoir ».

Sur ce point, l’article de Didier Sicard est particulièrement inspirant, et bien sûr dans le contexte que nous vivons.

« ‘J’ai suivi l’avis des experts’ dit le politique inquiet de ses responsabilités. La science déstabilise, l’expert rassure. C’est ce qui lui confère son autorité »… « Une autorité scientifique est tout sauf un pouvoir légitime. Elle est interrogation sur elle-même, reconnaissance de sa fragilité. Elle n’a d’existence réelle que lorsqu’elle accepter de discuter des conceptions contraires ».

Il y a les scientifiques qui, pratiquant le doute, explorent les connaissances, formulent des hypothèses (jusqu’à leur éventuelle réfutation, selon la pensée féconde de Karl Popper). Et puis il y a les « experts ». Un comité scientifique n’est donc pas, si on suit cette distinction, un comité d’experts. Il n’en a pas la « légitimité technique ». Et il doit donc se garder de formuler des certitudes, et de tenter d’acquérir du pouvoir pour ses membres, puisqu’ils ne peuvent avoir d’autorité. Et d’ailleurs, comme l’exprime Didier Sicard, « plutôt que de regretter l’autorité, il faut savoir rêver d’une intelligence collective qui percevrait les contradictions, accentuées par le vertige de la segmentation de la technique ». L’humilité et le travail collectif… de belles pistes. Car face à la complexité de certains enjeux, est-il possible d’être, seul, « expert » ?

 

L’enfer des règles

Lorsqu’il s’agit d’autorité, la question de l’expertise est liée à celle des procédures. Car faute d’autorité, qui implique une vraie relation avec l’autre, et donc une prise en compte de ses points de vue, l’expert a recours au pouvoir normatif : celui des règles et procédures qui s’appliquent avec la force de la loi.

Plus récent que les travaux incontournables de Michel Crozier sur cette question de la bureaucratie et de ses pratiques, « L’enfer des règles » est le sous-titre du troisième tome des « décisions absurdes » de Christian Morel, paru en 2018, qui propose une vulgarisation agréable des approches des « High Reliability Organisations » et de la « Resilience Engineering ». On trouvera, en langue anglaise, une multitude de livres et d’articles sur les conséquences néfastes de l’inflation des règles et procédures. Et chacun, dans son expérience personnelle, y compris dans celle de « l’Absurdistan », pourra en trouver des exemples.

La question de l’obéissance ou de la désobéissance dans le monde militaire est évidemment étudiée par Alexandre Tachon, dans des situations extrêmes.

Plus légèrement, on évoquera le cas de l’ours Wojtech, élevé au grade de caporal pour pouvoir passer les lignes pendant la deuxième guerre mondiale et continuer à servir en soutien des troupes, en dépit de la bureaucratie (merci aux animateurs du podcast Damoclès pour cette anecdote savoureuse). Et tout le monde, y compris dans le monde militaire, a expérimenté les coups de fil qui permettent de débloquer une situation, sur la base de la seule confiance (ou de l’expression d’une forme de reconnaissance de l’autre, de relation, et donc d’ « autorité »), lorsque la procédure est bloquée car trop longue, inefficace, inapplicable.

 

Pour qui, et avec qui travaillons-nous ?

Alors, pour nous qui ne sommes pas militaires, que pouvons-nous retenir de l’autorité, vue de ce monde si particulier (et de son environnement, puisque les articles cités sont principalement écrits par des civils) ?

Chaque lecteur fera son choix, voici quelques propositions.

Tout d’abord, nous suggérons aux thuriféraires des « généraux » de lire avec attention ce numéro d’Inflexions car, dans cet espace de réflexion de la pensée militaire, on trouve de multiples pistes rompant avec la caricature qu’ils portent, parfois avec sincérité. Et qu’ils se souviennent aussi que si sous-officiers et officiers progressent avec l’expérience et les compétences, les généraux sont nommés par le pouvoir politique (sur recommandation des armées, bien sûr, mais sans que ce soit une validation automatique, le livre du général Bentégeat « Les ors de la République » paru ces jours-ci, en témoigne).

Par ailleurs, si on peut parler de pouvoir politique, de pouvoir médiatique, de pouvoir économique par exemple, pour désigner un ensemble imprécis d’acteurs et d’organisations, on ne peut avec raison évoquer « les autorités ». Car ce terme d’autorité, décliné au pluriel, désigne des individus qui n’ont souvent de nom que leur fonction, et qui n’ont souvent que le pouvoir de celle-ci, faute d’avoir une autorité propre. « Les autorités » n’existent donc pas. Et celui qui dénonce la crise d’autorité témoigne donc de sa propre faiblesse/incompétence puisque si le pouvoir est organisationnel ou relationnel, l’autorité est individuelle.

Ensuite, si nous ne nous posons pas tous les jours, nous civils, la question de « pour qui meurt-on », nous pouvons légitimement nous demander, et en particulier en ces périodes de bouleversement, « pour qui et/ou pour quoi travaille-t-on ? ». Et avec qui. Car la question n’est pas de savoir à qui on se « soumet » – ou qui on « soumet ». C’est de savoir – et le cas échéant décider - avec qui on demeure en relation, et selon quelles modalités, avec quels objectifs.

Enfin, et parce que ce point est indispensable, il ne peut y avoir d’autorité sans bienveillance, si ce n’est d’amour. Une relation ne s’impose pas par la violence ou par la force. L’autorité non plus.


[1] Mathieu Laine, « Infantilisation », La Cité, 2021

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Publié le 11 Janvier 2021

Innover en plein chaos

Paru en 2020 sous la plume de Jean-Baptiste Colas, officier de l’armée de terre affecté à l’Agence de l’Innovation de Défense, « Innover en plein chaos » est un petit livre dense mais bien conçu, et une belle illustration des nécessaires échanges entre les mondes militaire et civil.

 

L’innovation est une qualité et une pratique indispensable au monde militaire, lancé dans l’éternelle course entre le glaive et la cuirasse… Et le chaos, tel qu’il est habituellement perçu, est une caractéristique paroxysmique des conflits. Quel assemblage prometteur donc, que le titre de ce livre agréable à lire (et plein de gourmandises pour les « fanas mili »), puisque structuré en chapitres courts, illustrés de « cas pratiques » militaires, des plus anciens (Ramses II) aux plus récents (les attentats de 2015).

Les propos qui l’encadrent sont aussi flatteurs puisque la préface est de Cédric Villani, le fameux mathématicien, et la postface d’Emmanuel Chiva, directeur de l’agence d’innovation de la Défense.

Alors, si les curieux des affaires militaires y trouveront leur compte (mon attention ayant été appelée sur ce livre dans le podcast « Le Collimateur » de l’IRSEM), pourquoi le recommander aussi aux lecteurs plus « civils » ?

Tout d’abord parce qu’il exprime, sous une forme originale, des concepts que les praticiens du changement et de l’innovation reconnaitront, même s’ils en sont familiers sous d’autres termes. Et aussi parce qu’il témoigne de la fécondité des échanges entre mondes militaire et civil, en particulier lorsque les crises s’étendent à tous les domaines de la société…

 

Attracteurs étranges

Ce livre fait réfléchir. Il fait sourire aussi.

Par exemple quand Cédric Villani cite le grand mathématicien Henri Poincaré, pour illustrer la fulgurance de la pensée innovante. Car Henri Poincaré est aussi à l’origine de la « théorie des trois corps »qui posait, au tout début du 20e siècle,  les bases de l’imprédictibilité des systèmes physiques et, par là, de ce qui allait devenir la « théorie du chaos »[1] : une dynamique inspirante, à la fin des années 80, autour de ce terme parfois fourre-tout, de la complexité, de l’imprédictibilité, des fractales…

De même quand Emmanuel Chiva affirme « le chaos, c’est la sensibilité à la rupture ». S’il fait sans doute référence, à travers cette formule, aux « bifurcations » des systèmes complexes, dont certaines peuvent conduire au chaos loin de l’équilibre, le chaos, c’est aussi la « sensibilité aux conditions initiales ». Le battement de l’aile du papillon, ou le clou défectueux du fer du cheval qui fera l’échec de la manœuvre militaire …

Peut-être ce livre aurait-il aussi mérité quelques références aux approches scientifiques du « chaos », au-delà de l’acception courante. Qui auraient notamment permis d’appuyer la réflexion sur la prise en compte, dans le chaos, des « attracteurs étranges » : des champs des possibles dans lesquels la prédictibilité précise est impossible, mais qui sont des espaces d’équilibre féconds, aux frontières du chaos. Des espaces de désordre libérateur, créatif, mais sûr. Et tellement harmonieux, d’ailleurs, qu’on ne peut être que frappé par l’esthétique des représentations numériques aisément consultables. Des formes que l’on retrouvera, aussi, dans le monde du vivant en observant le ballet auto-organisé des vols d’étourneaux ou de poissons. Sans doute ce que Jean-Baptiste Colas souhaite appeler des « blocs d’opportunité ».

A l’opposé de ces attracteurs étranges dans lequel domine les équilibres instables – caractéristique de la vie -, règne le chaos anarchique auquel les approches purement linéaires, têtues et orgueilleuses, conduisent lorsqu’elles sont confrontées aux contextes complexes, faute d’y être adaptées. Perseverare diabolicum, on le verra…

 

Un chaos créateur ?
Dans le langage courant, le chaos est souvent assimilé au désordre. Mais l’auteur distingue heureusement deux types de chaos : le chaos destructeur, certes, que les guerriers rencontrent parfois, mais aussi le chaos créateur, qui peut être à la source de la créativité et de l’innovation, pour peu qu’on veuille bien l’accueillir.

Cette acceptation positive d’un terme a priori honni d’organisations rigoristes, programmatiques, est une des affirmations centrales du Commandant Colas, dont on devine peut-être les premières frustrations du jeune officier enthousiaste, déjà confronté à la lourdeur des procédures d’une institution parfois bureaucratique, et qui aimerait parfois un peu plus de désordre créatif…

Mais le chaos est-il « créateur », ou seulement une réalité qui oblige à « faire avec » ?

Pour y réfléchir, on trouve dans ce livre de nombreuses propositions qui vont dans le sens de la liberté d’action, de l’acceptation du désordre, de l’imprévu.

Comme « ne pas épuiser ses ressources dans une volonté de contrôle absolu », oser l’antagonisme, privilégier le sens pratique… mais aussi « arrêter de croire que l’innovation porte en elle-même l’énergie du changement », et donc accompagner aussi les facteurs humains. Autant de principes d’action évoqués que l’on retrouve, dans les entreprises innovantes, dans les nouvelles pratiques de conduite de projet, en rupture avec le « lean » de la production post-taylorienne.

Car s’il manque un petit quelque chose dans cet ouvrage, ce sont les parallèles que l’on pourrait faire avec ces nouvelles méthodes nées dans le monde numérique, et qui sont désormais porteuses d’innovation radicale dans d’autres domaines, y compris dans le monde industriel et des projets complexes.

Citons par exemple le « minimum viable product ». Pour Jean-Baptiste Colas, « se libérer de l’impossible, c’est faire le premier pas, même imparfait ». Et en effet, à force de chercher la solution « parfaite », et faute de prendre des risques, on risque l’immobilisme. Innover, c’est se lancer, même avec une solution imparfaite, à améliorer. Comme ce fut le cas de Roland Garros, et de sa mitrailleuse pour avion.

Cette approche en rupture avec celle des projets classiques est celle de nombreux

outils informatiques, d’applications parfois sortis imparfaites mais dont les mises à jour rapides permettent la régulation des défauts, au fur et à mesure de leur identification, souvent par les utilisateurs eux-mêmes. Et qui permettent d’arriver sur le marché à temps – de répondre à ce que les militaires appellent une « time valuable target ».

 

S’affranchir des procédures ?

Innover, c’est même aussi s’affranchir des règles, des procédures (qui souvent explicitent une solution « idéale », sans faiblesse).

Alors bien sûr, on ne le fera pas facilement avec une installation vitale. Mais quand cette installation est sous une menace mortelle imminente, n’est-il pas justifié de prendre un risque, d’adopter une solution, même imparfaite, voire non conforme aux « procédures » ?

Comme on le lit, l’histoire est pleine de ces exemples de ces « désobéissances » qui ont permis de sauver la situation, alors que le respect des « procédures » auraient conduit à l’échec. Et l’ouvrage donne quelques exemples, comme la charge de Murat à Aboukir. Que l’on peut comparer, dans le monde civil, à l’initiative de « Sully » au-dessus de l’Hudson.

Dans cet ordre d’idées, l’auteur rappelle aussi l’audace de Leclerc à Koufra, de sa vision, de son courage, de son « leadership », au service des armes de la France…

Mais dans l’organisation d’alors, il était plutôt libre (on pourrait même pu dire « isolé »), à la tête de ses troupes. Et son courage, sa témérité, avaient pu s’exercer sans réel obstacle, si ce n’est évidemment celui de l’ennemi. Aurait-il pu mettre en œuvre ce même « leadership », cette capacité d’initiative, dans un contexte plus structuré, plus bureaucratique, plus normé ?

J’avais noté, il y a quelques années, qu’Airbus avait installé son organisation la plus innovante, Acubed, chargée d’imaginer l’aviation du futur, en Californie… Certains pouvaient penser qu’il s’agissait d’un effet de mode, dans la Silicon Valley… Mais en 2015, ce n’était plus une « mode ». Était-ce en raison de contraintes réglementaires moins rigides, qui permettaient d’expérimenter plus librement drones et propulsion humaine ? Peut-être. Mais on ne peut écarter aussi que, loin des états-majors et des règles « corporate », certains considéraient qu’il serait plus facile de « sortir du cadre », et donc d’innover vraiment, en prenant des risques…

 

L’anti-consensus

Cette question du « leadership » est évidemment centrale dans l’ouvrage du jeune officier supérieur. C’est la question du « chef ».

« Innover relève au départ de l’anti-consensus ». Là encore se trouve la question de la décision dans une organisation complexe, hiérarchisée, normée. Qui commande ? Qui prend le risque ? Qui endosse la responsabilité ?

L’éthique du soldat apporte des réponses claires à ces questions. Mais le militaire est à la fois soldat et fonctionnaire, et le « chef de guerre » doit aussi évoluer dans une organisation normée, bureaucratique.

On pourra évidemment en la matière, puisqu’il s’agit d’innovation, se référer à l’épistémologie, et notamment à la « structure des révolutions scientifiques » de Thomas Kuhn (que l’on complètera nécessairement par « Beyond structure », qui tord le cou aux utilisations idéologiques de son premier ouvrage).  Est-il possible d’innover vraiment, de réussir une « innovation profonde » lorsque ses présupposés sont minoritaires ?

Les exemples d’opérations militaires du livre, comme les thèses de Kuhn, et bien sûr tant d’exemples de succès dans les entreprises, le démontrent : il est possible d’innover dans une grande organisation lorsqu’il existe suffisamment de degrés de libertés. Ou que l’on est suffisamment longtemps « sous les radars » pour ne pas provoquer ni de jalousie, ni d’intérêt des « bureaucrates », jusqu’au moment où l’innovation est incontournable : le moment de la « révolution scientifique » kuhnienne.

Innover, c’est aussi, pour Jean-Baptiste Colas, combattre la persistance dans l’erreur, résister à l’aversion à la perte. C’est donc accepter de « tout recommencer » pour sortir de son cadre habituel. C’est donc, pourrait-on dire, « changer de paradigme ».

On pourra faire là le parallèle avec les approches de la résilience organisationnelle, mises en œuvre dans des contextes complexes, à enjeux vitaux, comme les opérations militaires…

Selon ces théories et pratiques, et à l’opposé de celles qui, face à des menaces simples, linéaires, l’objectif est moins d’empêcher, en vain, les dégâts que d’assurer la pérennité de l’organisation. Accepter de prendre des coups, mais continuer le combat. Perdre des batailles, peut-être, mais vaincre in fine - et pas à la Pyrrhus – pour assurer la mission et la pérennité de la nation. Des approches qui s’inscrivent dans le paradigme de l’acceptation de la complexité, plutôt que dans celui d’un vain contrôle.

 

La nécessité du travail collaboratif

Enfin, cette confrontation à la complexité, et au chaos, c’est aussi la nécessité du travail en équipe, des pratiques collaboratives, à l’opposé de la tentation verticale.

S’inspirant de Machiavel, l’auteur rappelle qu’il ne faut « surtout pas chercher à s’enfermer à l’approche du danger. Encore moins vis-à-vis du ‘peuple’ qui représente en innovation l’usager de la nouveauté »… Le point de vue de l’usager, l’approche utilisateur, là encore un point clé des nouvelles conduites de projets agiles (pas la mode de l’agilité dévoyée, les vrais principes du manifeste agile). Et le travail en équipe, évidemment, comme le rappelle Jean-Baptiste Colas qui attribue à Thomas Edison la création du premier FabLab : « une culture du travail en équipe qui permet de créer plus efficacement grâce à la complémentarité des talents ». Y compris en acceptant la confrontation, la friction comme « source d’opportunités et donc de nouveautés ».

Avec ces deux points de l’ouverture et du travail en équipe, toute référence à une gestion de crise récente ne serait sans doute qu’accidentelle…

Pour évoquer une autre source d’inspiration, le fondateur de la sociodynamique, Jean-Christian Fauvet, avait décrit une typologie d’organisations propres à cette capacité d’initiative, et donc d’innovation, dans un ensemble plus vaste, plus solide : les organisations « holomorphes ». Une idée qu’exprime avec ses mots l’auteur, en faisant référence à l’organisation des forces spéciales. Pour prévenir la défiance entre équipes et conserver la cohésion d’ensemble : un « choix d’équipes, indépendantes mais en réseau ». Un modèle d’organisation éprouvé, donc, par les guerriers comme par les entrepreneurs.

Tous les principes évoqués ne sont que des exemples de ceux exprimés dans cet ouvrage à découvrir donc, pour tous les types de lecteurs.

Car en s’appuyant sur des exemples militaires confrontés, au-delà du « brouillard de la guerre », à des situations « chaotiques » pour promouvoir les atouts des approches fluides, complexes, Jean-Baptiste Colas formule un plaidoyer efficace pour des pratiques innovantes en direction d’un univers culturel pas toujours prêt à accepter le « lâcher prise ».

Une caractéristique que d’autres environnements, dans le monde civil, partagent pleinement.

Bienvenue dans le monde du chaos !

 

 

Jean-Baptiste Colas

« Innover en plein chaos », Nuvis Editions.

 


[1] Aux curieux, je propose de considérer la fonction logistique : X(n+1) = a.Xn(1-Xn) qui décrit l’évolution d’une population au cours du temps et qui, en dépit de sa forme particulièrement simple, peut adopter, en fonction des valeurs de a, un comportement chaotique…

 

 

 

 

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