sociodynamique - strategie des allies

Du 7 au 9 novembre dernier, la branche roumaine de l’Association Internationale des Facilitateurs (IAF) organisait à Bucarest la réunion annuelle des équipes européennes (ou plus exactement EME, pour Europe et Moyen-Orient).

Et ainsi que je le fais depuis 2014, j’ai participé à ces journées riches d’apprentissages, de rencontres, d’échanges… et de plein de choses en plus.

Retour en mots et en images, et impressions de voyages…

L’IAF (International Association of Facilitators) est une association créée en 1994. Basée aux Etats-Unis, elle rassemble des membres dans 65 pays à travers le monde et est organisée en « chapitres » nationaux et « régionaux » (comme EME).

Y participer, c’est bénéficier d’apports sur les compétences et valeurs clés, et d’innovations en matière de facilitation, être partie prenante à de joyeux et fructueux moments, entrer dans un réseau d’entraide et de synergies et, pour ceux qui le souhaitent, s’inscrire dans des processus de certification professionnelle.

Mais qu’est-ce que la « facilitation » ?

Quand j’ai commencé mon parcours de consultant, il y a maintenant un peu plus de 25 ans chez Herbemont, César et Associés, nous parlions déjà de ce mot. Étions-nous des « faciliteurs », des « facilitateurs » ? Et d’où venait ce mot d’ailleurs ? Sans doute des nombreuses lectures du regretté Olivier d’Herbemont…

En tous cas, il s’agissait de susciter et d’animer des dynamiques collectives. De dénouer les conflits et mettre de l’huile dans les rouages, ou de libérer les énergies en y apportant un élan partagé.

Avec notamment des pratiques d’animation de réunions, en petits ou en plus grands groupes, dans des contextes plus ou moins apaisés...

Notamment mais pas seulement, car la mobilisation est affaire d’alternance entre interactions individuelles et travail en commun, et se nourrit d’un profond travail d’analyse, qui débouche sur des recommandations stratégiques très opérationnelles. Et ces autres apports demandent d’autres compétences que la seule « facilitation » (même si c’est un sujet de débats, avec certains).

Au cœur de notre dispositif d’animation, la méthode Metaplan et ses grands panneaux, dont il fallait impérativement maîtriser la rigueur, mais que nous « twistions » et enrichissions de pratiques diverses, tant la dynamique d’innovation était forte et joyeuse au sein de l’équipe.

Quelques années plus tard, en 2011-2013, plongé dans les recherches et la rédaction de mon mémoire pour le MS « Consulting and coaching for change », que je dédiais à la capacité collaborative des ingénieurs français (si, c’est un vrai sujet !), je découvrais les publications et les activités de l’IAF, à laquelle j’adhérais immédiatement pour rejoindre l’équipe française, animée par Jean-Philippe Poupard, et surtout participer aux activités européennes – mon tropisme européen, décidément au cœur de mes engagements…

Je découvrais alors d’autres pratiques, et surtout entrais dans un environnement humain très particulier, qui s’engageait, peut-être sans le savoir, dans une décennie de transformations profondes.

Ces dimensions pratiques et éthiques, voire politiques, je les ai retrouvées tout au long des réunions européennes, et notamment à Bucarest, à l’occasion de cette nouvelle session de l’IAF-EME organisée par l’association roumaine.

La facilitation, un projet politique ?

Pour évaluer si un projet est « politique », on peut se référer au fond de celui-ci – s’il est explicité. Mais aussi, tout simplement, à celles et ceux qu’il rassemble. Parce que, parfois, la dynamique « politique » est seulement informelle, implicite, plus ou moins consciente et assumée. Et que l’engagement des participants permet de comprendre ce qui les rassemble.

Ce qui m’a très vite frappé, dans les communautés de facilitateurs, c’est la conviction partagée que l’intelligence collective est un atout qu’il convient de promouvoir, d’organiser et, pour certains, de faire produire (on y reviendra). Ce qu’on peut donc décrire comme une adhésion sincère au paradigme démocratique par lequel chacun est encouragé à participer.

Avec des variations naturellement, comme dans la vie politique, entre ceux qui considèrent que la démocratie, c’est faire vraiment avec l’avis et les convictions de chacun, et ceux qui considèrent que la démocratie « réelle » a été confisquée par des puissants, des dominants, et qu’il convient, avec la facilitation, de faire mieux porter la voix de la contestation…

Alors, il est important de noter que tous les facilitateurs ne sont pas, comme moi, des professionnels indépendants engagés dans l’accompagnement des entreprises.

Certains sont engagés dans la vie associative et l’animation des « communautés ».

En témoignait notamment la réunion de l’IAF organisée à Berlin il y a deux ans, très centrée sur ces univers très particuliers, et dans laquelle je m’étais beaucoup moins reconnu. Car si je suis aussi engagé dans la vie associative et m’appuie sur mes compétences professionnelles pour appuyer les dynamiques d’engagement, je n’adhère pas aux visions politiques et revendicatives de certains de mes « collègues ».

D’autres, nombreux, sont des salariés et jouent le rôle de « facilitateurs internes ».

Leur situation renvoie alors à la question plus large des équipes de conseil interne… Car s’ils maîtrisent les « outils », et peuvent donc justifier une internalisation des « techniques » de facilitation, je doute pour ma part qu’ils disposent de l’indépendance et de la liberté de ton qui constituent une plus-value non négligeable des consultants externes. Car, un jour ou l’autre, ils souhaiteront évoluer dans l’entreprise, et seront donc toujours vigilants à ne pas froisser leurs potentiels futurs employeurs. Ce qu’un consultant externe doit parfois faire, en particulier lorsqu’il est en charge d’accompagner des transformations et/ou des dynamiques d’accroissement de l’engagement et des performances qui remettent en cause des situations acquises.

L’engagement « politique » des facilitateurs internes est donc par nature limité, puisqu’ils ne peuvent véritablement susciter des transformations s’appuyant sur l’intelligence collective, mais seulement accompagner techniquement celles qui ont été décidées par ailleurs.

Mais cette population a constitué, au fil des ans, un réservoir de ressources précieux pour des boutiques de facilitation qui se sont développées pour répondre à ce besoin des entreprises, qui souhaitaient développer ces compétences en interne. Quand de nombreux indépendants s’orientaient également, avec ces formations, vers ce métier, souvent happés par le mirage de l’indépendance, sans s’attendre aux aspects plus difficiles d’un statut toujours précaire et incertain. D’où, en partie, la situation de « crise » perçue dans le monde des facilitateurs.

Faciliter, c’est aussi permettre de voter avec les pieds

L’organisation des réunions de l’IAF témoigne directement de la dimension profondément démocratique de la facilitation.

Car le foisonnement de volontaires désireux de partager leurs savoir-faire, et/ou de les valoriser, oblige toujours à organiser plusieurs sessions en parallèle. Les participants doivent donc choisir – et donc « voter avec leurs pieds ». Un révélateur parfois féroce de l’attrait et/ou de l’originalité de la pratique présentée.

Car si les sessions formelles font l’objet d’une présélection qui évite les échecs complets, il existe un dispositif qui, lui, est totalement démocratique : le « Forum Ouvert », qui faisait d’ailleurs l’objet de la séquence de la matinée de clôture, après deux journées plus structurées, et lors duquel chacun pouvait proposer un atelier, sans aucune censure mais avec plus ou moins de participants…

Il fallait donc choisir, et les impressions que je partage ici sont évidemment biaisées par mes choix et les contenus des ateliers auxquels j’ai participé.

50 nuances de facilitation

Alors, il y a quantité de pratiques de facilitation et, à nouveau, il m’est impossible de décrire ici en détail toutes celles qui ont été présentées.

Mais on peut considérer qu’elles se positionnent toutes sur un gradient qui va, vu de l’extérieur, du plus « ludique » au plus « sérieux ».

Commençons par ce qui est perçu a priori comme « ludique » : les « ice-breakers »… ou ces petits moments que nous vivons – et subissons parfois – lors d’ouvertures de séminaires qui se veulent décontractés, participatifs, sincères…

Et les réunions IAF sont toujours une occasion d’en proposer de nouveaux.

On y adhère, ou pas. Et j’avoue que, parfois, leurs modalités suscitent parfois le malaise, voire le refus des participants.

Dans le cadre des réunions IAF, cette réticence est cependant très rare car le contexte n’est pas celui de séminaires partagés avec les collègues et la hiérarchie, et donc avec la crainte de l’autre. Car l’intention est toujours sincèrement bienveillante – ce qui peut parfois être questionné dans d’autres contextes.

La plus-value perçue d’un « ice-breaker » est, a priori, de donner un signal quant au style attendu des échanges – libres et ouverts, ou au moins affichés comme tels. Car ce signal n’est pas toujours sincère ou crédible, et il est important, quand on décide d’avoir recours à un tel exercice, d’avoir bien en tête le contexte de l’équipe et de l’entreprise…

On est déjà, non plus dans la seule maîtrise d’un outil, mais dans une démarche plus globale de management, voire de conduite du changement… D’autres compétences donc que la seule facilitation. Dont certains ne sont pas toujours conscients, embarquant des équipes sur un chemin périlleux…

Certains affirment que ces exercices ont une autre plus-value… Car en mettant en mouvement le corps, ils suscitent (ou susciteraient) une connexion entre le corps et le cerveau, ou entre le cerveau droit et le cerveau gauche, selon les approches. Qui permet d’enrichir les contributions en appelant plus facilement à ses sensations, ses intuitions… On est également loin, dans ces cas, de la seule technique d’animation, et on entre alors dans des perceptions qui font que la facilitation peut être perçue par certains comme peu sérieuse, voire sujette à controverses. Ce qui est à mon avis justifié, dans certains cas.

Parmi les « ice-breakers » présentés, j’en retiendrai notamment un : celui du « stinky fish » (ou « poisson puant »). Parce qu’il s’inscrit dans le même esprit que la sociodynamique qui inspire beaucoup de mes interventions.

Le principe de cet exercice court (pas nécessairement un ice-breaker à l’origine) est de permettre aux participants d’inscrire sur un panneau commun leurs sujets d’inquiétude, de peur… et d’en parler.

Pourquoi « poisson puant » ? Parce que plus on attend sans s’en occuper, plus il sent mauvais, tout comme les sujets que l’on n’aborde pas, et qu’on laisse pourrir…

Le lien avec la sociodynamique ? Consacrer le gros de l’énergie à développer les synergies, plutôt qu’à se laisser happer par les sujets d’antagonisme…

Une réserve : je limiterais cet exercice aux tous petits sujets, ceux qui « grattent » sans grande conséquence, et pas aux vrais points d’inquiétude. Car les écrire et en parler rapidement ne suffit pas. Et quand la situation nécessite une vraie « purge », je préfère avoir recours à mon arsenal de consultant, plutôt qu’aux seules pratiques de facilitateur. Pour les exprimer avec justesse, et surtout permettre aux organisateurs d’y apporter des réponses – ou au moins des « accusés de réception » permettant d’y répondre ultérieurement. Pour éviter que, même formulés, ils continuent à « pourrir ».

Dans les pratiques « extrêmes », ou ressenties comme telles, qui étaient présentées, on trouvait aussi un exercice de « constellations ». Pour dénouer une situation, chacun des participants est invité à incarner une des parties prenantes. Il « ressent » alors sa position, et est encouragé à trouver, dans l’espace et avec les autres, un lieu et une posture qui permettront de « ressentir » une harmonie retrouvée. Dont le facilitateur donnera les clés pour inspirer la résolution dans le « monde réel »…

Certains d’entre vous riront, ou crieront même au charlatanisme… Mais pour l’avoir moi-même expérimenté à une autre occasion, il faut avouer que l’exercice, quand il est bien conduit, est « troublant ». Mais quand il est animé de façon directive par un allemand correspondant à la caricature de directivité que certains peuvent imaginer, c’est moins certain…

Signe que le succès d’une séquence de facilitation tient à la fois à la maîtrise de l’outil, mais aussi au regard que l’on porte sur les autres… une vision démocratique, vous dis-je…

Faciliter dans, et avec, l’espace

Quoiqu’il en soit, et au-delà du recours aux « sensations » - que l’on peut ou non accepter -, la facilitation appelle toujours à se préoccuper de l’utilisation de l’espace.

Car c’est un paramètre structurant dans la préparation d’une animation collective.

Le volume, la lumière, l’acoustique, mais aussi les chaises et, parfois, les tables… Tout est important. Parce que cela conditionne en partie l’attention des participants. Parce que cela conduit au choix des supports matériels que l’on utilisera.

Il y a les volumes, et donc aussi le mobilier qu’on y trouve. Et les fauteuils de l’université qui nous accueillait avaient à la fois la caractéristique de rouler facilement – ce qui permettait de façonner instantanément, et sans effort physique, l’ensemble du groupe en configuration plus ou moins nombreuse. Mais aussi d’être pliants, tout en étant très confortables, ce qui permettait d’optimiser l’espace disponible pour les exercices, en fonction de ceux-ci et du nombre de participants. Un dispositif à retenir donc.

L’espace peut aussi être considéré comme un support de production des espaces libres sur les murs permettant, tout au long des journées, de collecter les contributions écrites des participants sur des sujets ouverts – rapprochement fécond, sur le thème de l’ouverture, entre la forme (écrire librement sur un espace libre) et le fond (peu de consignes).

Et on peut aussi utiliser l’espace pour sortir du cadre, et l’exprimer sur le fond comme sur la forme. Ainsi ce groupe qui, lors d’un exercice utilisant des rubans de couleur à coller sur le sol pour partager des illustrations et des messages, avait réussi à attacher l’extrémité d’un des rubans au plafond, signifiant ainsi une dynamique de croissance rapide…

Plus cadré, et à l’autre extrémité du spectre « ludique-sérieux » – et encore, pourrez-vous penser -, on trouvait l’utilisation de la facilitation pour construire collectivement un planning de projet.

Tâche on ne peut plus « rationnelle » ? Sauf si on prend en compte le facteur humain, qui fait que l’appropriation et l’engagement tiennent aussi à la capacité de chacun à apporter sa pierre à un projet commun, et pour des « raisons » qui ne sont pas que rationnelles.

Production commune, et lieu de convergence des propositions : faciliter le travail collaboratif, donc, sur la forme comme sur le fond. C’est pour ma part un dispositif que j’ai parfois utilisé, avec le bénéfice complémentaire de pouvoir faire apparaître, visuellement, les points délicats d’un « chemin critique », et de les résoudre ensemble.

Et cet exemple illustre également ce que j’évoquais en introduction : la facilitation peut être faite pour produire un « livrable » (ce qui est la plupart du temps demandé, et ce à quoi je m’attache aussi)… Mais elle peut l’être aussi pour conduire à un effet beaucoup moins tangible.

Le pouvoir des conversations, et des questions

Car la facilitation est aussi vocation à susciter des conversations. A deux, trois ou plusieurs…

Et ces conversations ne conduisent pas toujours à des « productions » tangibles. Ce qui à la fois peut rebuter certains clients, qui mesureraient la qualité d’une animation au volume de pages produites, mais aussi conduire à des pratiques de facilitation peu professionnelles, car peu attentives aux bénéfices réels. Un chemin délicat, donc.

Mais converser, y compris sur des sujets difficiles, voire clivants, c’est le premier pas. Un premier pas qui coûte parfois, difficile. Mais qui, in fine, libère. Et enrichit toutes les parties prenantes. Une pratique profondément démocratique, la facilitation, vous dis-je !

Converser enfin, c’est aussi poser des questions. Et c’était d’ailleurs la thématique d’un des ateliers. L’animateur, émouvant, expliquait que, souffrant d’une impossibilité physique l’empêchant de lire attentivement, il avait été conduit à apprendre en posant des questions…

Et des questions, il en existe de multiples… Ouvertes, fermées, mais pas seulement…

« C’est une bonne question », d’ailleurs… c’est une remarque que j’entends dans les conversations avec mes clients et les parties prenantes des projets que j’accompagne, et qui témoigne de la valeur ajoutée des interventions des facilitateurs, coachs ou consultants. Car pour écouter, il faut questionner. Et réciproquement.

Et c’est en soi un autre bénéfice de ces techniques de facilitation. Que l’on s’arrête là, pour laisser notre interlocuteur poursuivre sa réflexion – c’est là où la facilitation se connecte au « coaching »… - ou que l’on poursuive au regard des éléments recueillis, avec sa casquette de « consultant » en conduite du changement, c’est toujours une démarche de « facilitation ».

Retour à l’humain

Alors, en ces temps d’accélération des outils dits d’intelligence artificielle – pour l’instant beaucoup plus du traitement massif de données qu’autre chose -, on ne pouvait échapper au questionnement technologique de la facilitation.

Déjà il y a plus de dix ans, nous avions vu émerger, lors des réunions IAF, les outils proposés pour de la facilitation à distance, grâce aux nouvelles technologies… Et la crise sanitaire avait vu l’explosion du marché, avec de multiples outils permettant l’utilisation des écrans, y compris dans des salles de réunion.

Pour ma part, je n’ai jamais été adepte de ces outils… Ne serait-ce que, comme pour la lecture sur écran ou sur papier, j’avais l’intuition que l’appropriation des messages n’était pas la même. Et les neurosciences, tout comme le marché, ont confirmé cette intuition.

Des béquilles, des relais… comme le téléphone ou la messagerie. Mais pas des substituts à une vraie interaction.

Et de même que les entreprises reviennent sur des accords de télétravail établis trop rapidement, d’une façon trop bureaucratique et rarement adaptée aux spécificités des métiers, des situations et des équipes, on en revient aux réunions en « présentiel » . Un néologisme particulièrement cruel d’ailleurs puisqu’il signifie, en creux, que les réunions à distance sont donc « absentielles » - que ce soit derrière un écran noir ou tout simplement, dans sa tête… (oui, je sais, on parle plutôt de « distanciel », mais l’opposé de présence est plus absence, quand la distance s’oppose à la proximité).

Alors l’IA ? Allait-on assister, lors de cette réunion, à la présentation d’outils magiques adossés au traitement de données ?

Les facilitateurs semblent désormais, et c’est heureux, vaccinés contre les fantasmes technologiques – et ce n’était pas une question de connexion wifi, pour répondre à ceux qui, méprisants et/ou ignorants, penseraient que la Roumanie ne dispose pas des moyens techniques adaptés. Et parmi les sponsors de l’événement présents, aucun n’était là pour vendre une solution magique – un signe intéressant également.

Les sessions dédiées à l’IA permirent en réalité de partager des inquiétudes, certes. Mais aussi de formuler ensemble des convictions et des arguments pour affirmer que, quelque soit la puissance de calcul des nouveaux outils, et de l’apport du traitement de données aux démarches collectives, l’intelligence humaine demeure à même de conserver sa spécificité et son avance. Et les interactions qu’organisent et animent les facilitateurs, de vrais leviers de mobilisation.

Ne serait-ce aussi que parce que l’esprit humain aime aussi s’amuser.

Et les experts de la « gamification » étaient également présents à Bucarest. Avec des cartes, des jeux de rôles, et des personnages et objets qui, à l’instar des métaphores utilisées dans certaines pratiques conversationnelles, aident à faire le pas de côté qui permettra de franchir l’obstacle, de regarder au-delà, ou d’exprimer un message, au-delà des mots.

De la générosité, aussi

Une prédominance de l’humain sur les machines aussi, parce que l’humain sait être généreux, à la différence des machines à calcul qui ne restituent qu’une partie des savoirs et des énergies qu’elles ont accumulés.

Et la générosité, c’est aussi ce que j’ai trouvé, depuis le début, dans ces communautés de facilitateurs. Alors bien sûr, ce n’est ni universel ni systématique. Mais c’est prégnant, tant nombre de facilitateurs aiment à partager, gratuitement, leurs compétences. Parfois pour vendre leurs services, parce qu’on ne vit pas seulement d’eau fraîche.

Car quand ils le peuvent, comme Henri Lipmanowicz qui a formalisé les Liberating Structures après une carrière réussie, et les a offertes au plus grand nombre, ils le font.

Et ces trois jours organisés par l’IAF-EME témoignaient aussi de cette générosité partagée, avec un prix d’entrée très réduit, une logistique aux petits soins, et un accueil d’une grande bienveillance, pour tous.

Mais, en ces temps de tensions économiques extrêmes, cette générosité intrinsèque pose une question très prégnante : « C’est une bonne situation, ça, facilitateur » ?

La facilitation en crise ?

Nous étions plus d’une centaine. Une majorité de membres de l’IAF, mais aussi d’autres facilitateurs, puisque les réunions sont toujours ouvertes à tous. Un tiers environ venait donc de Roumanie. Les autres d’ailleurs. Italiens et Allemands étaient venus en force. Comme, traditionnellement, les pays du nord de l’Europe. Mais très peu de Britanniques. Et j’étais le seul Français.

Cette absence n’était pas due au manque d’intérêt du programme, ni au plaisir de se retrouver. Et pas non plus à la surcharge des agendas. Mais tout simplement aux tensions économiques extrêmes que vivent beaucoup de facilitateurs et qui conduisent à réduire tous les frais excédentaires – ce que cette réunion n’était pas – mais aussi à s’interroger sur les investissements à réaliser.

De mon point de vue, et à la différence de la réunion de Berlin, cette session a été assurément un investissement réussi. Mais j’avais pris un risque.

Certains se demandent donc si la facilitation est en crise. Car nombre de facilitateurs, y compris des plus réputés, sont contraints de mettre fin à leur activité.

Il est certain que les incertitudes que vivent les entreprises françaises avec les tribulations gouvernementales, et leurs conséquences sur les budgets et donc la fiscalité, les conduisent à faire le dos rond, à attendre demain… Mais pour combien de temps ?

Et puis les prestations de facilitation sont-elles des dépenses superflues ?

C’est le propre de toutes les prestations intellectuelles de qualité, que d’attirer de nombreux impétrants. Pour de bonnes raisons – l’envie de promouvoir les valeurs qui sous-tendent les démarches d’intelligence collective. Et pour de moins bonnes – s’enrichir… car au tarif des prestations de facilitation, on vit mais on ne s’enrichit pas…

Et c’est pourquoi tous ceux qui s’engagent dans ces métiers doivent impérativement s’inscrire dans une dynamique de professionnalisation continue. Ce qui a toujours un coût, et notamment pour ce qui est des formations plus académiques. Mais un investissement indispensable, au risque de se faire rattraper et dépasser, et de ne plus se différencier.

Mais la crise de la facilitation tient peut-être à un autre facteur, celui de nos sociétés qui regardent de plus en plus vers les pratiques totalitaires, qu’elles soient liées aux outils du traitement de l’information, ou tout simplement des pratiques très humaines… Qui sont donc très éloignées des valeurs démocratiques que promeuvent les pratiques de facilitation.

La facilitation, décidément une pratique politique.

La localisation de cette nouvelle édition de la réunion de l’IAF-EME avait toute son importance. En tous cas pour moi, qui suis sensible à cette Europe centrale et orientale qui s’est libérée de la tyrannie soviétique il y a 35 ans – une histoire à hauteur d’hommes, pour beaucoup. Et qui est à nouveau menacée, par des agressions directes ou par la mise en place de gouvernements autoritaires.

Il faut d’ailleurs se souvenir que la réunion de l’IAF-EME d’octobre 2014 (« Facilitation reloaded ») prévue à Moscou avait été organisée à la hâte à Copenhague, pour protester contre l’invasion de la Crimée au début de l’année, et ne pas cautionner, par nos pratiques démocratiques de facilitation, le régime meurtrier de Vladimir Poutine.

Une réunion de l’IAF à Bucarest, cela avait donc du sens, beaucoup de sens.

Surtout pour un Français, au regard des liens anciens entre nos deux pays. Et pas seulement parce qu’une des pâtisseries réputées porte le nom d’un maréchal célèbre (Joffre) puisqu’inventée en son honneur (et quel merveilleux chocolat !)

Pour la tradition francophone qui perdure, en dépit du peu d’efforts que l’action publique semble y consacrer, aussi.

Parce que le renversement du régime des Cauesescu avait été un des moments les plus violents et les plus médiatisés de cette période de libération des peuples européens.

Parce que aussi, malgré la menace qui plane sur le territoire et que la France continue à défendre, avec les forces militaires de la mission Aigle, le pays continue à se moderniser, petit à petit. A s’inscrire dans une dynamique d’ouverture, pour retrouver les liens avec l’autre partie de la vieille Europe.

Enfin, et parce qu’il existe des menaces plus indirectes, parce que la Roumanie a échappé cette année à une tentative d’ingérence étrangère dans le processus électoral, à grands coups d’outils numériques mis au service d’une volonté de puissance très humaine, elle. Et que la résilience des sociétés démocratiques tient aussi à savoir s’affranchir des seuls écrans pour retrouver la force des conversations – ce qui devrait être le fond de nos régimes parlementaires, qui semblent aujourd’hui happés par le goût et la pratique de l’anathème.

Alors, il se trouve qu’un des ateliers de ces journées portait sur un contexte très particulier de facilitation, puisque deux collègues venus d’Oman (oui, la réunion était celle de notre « chapitre » IAF – Europe Middle East !) organisaient un atelier sur « la facilitation pour les souverains »… Témoignant des particularités d’animer des séquences de facilitation pour l’administration et l’environnement d’un souverain – et parfois le souverain lui-même ! Avec ses contraintes, notamment, liées au protocole et à l’étiquette (je n’avais jamais pensé aux différences entre les deux). Mais peut-être pas seulement.

Et ce fut passionnant…

Car confirmant à nouveau que la facilitation est décidément une pratique très politique.

PS : les photos illustrant cet article ont été réalisées par mes soins, pour certaines, mais pour la plupart par l'équipe de l'IAF Romania - International Association of Facilitators - Romanian Chapter, animée par Bogdan Grigore qui trouvait aussi le temps, en plus de l'animation de l'événement, de prendre des photos, par Silvia Bobariu et Rares Gireada, et d'autres participants.

Il y a quelques jours, quelqu’un m’a reproché de « cautionner » sur LinkedIn un post « reprenant les éléments de langage du Kremlin »… Connaissant mes engagements associatifs, c’était en effet étonnant.

Mais en vérifiant, il apparaissait que j’avais tout simplement refusé de céder à la fameuse « polarisation »… Une habitude dans ma vie « citoyenne » comme avec les entreprises et les équipes que j’accompagne.

Après éclaircissement, il s’est avéré en effet que j’avais « liké » (ce qui ne s’apparente pas nécessairement selon moi, à une « caution »), un post ayant repris une publication du controversé Pavel Durov, relative aux pratiques de communication de notre gouvernement après le vol des bijoux du Louvre.

Prudent sur ces sujets, j’avais bien réfléchi avant d’accorder un « pouce » à celui qui l’avait relayé. Car il s’appuyait en effet une publication du fondateur du réseau Telegram, un homme plus que douteux – mis en examen par la justice française et ayant apparemment trouvé un « arrangement » avec les services de renseignement russes pour développer sa messagerie cryptée…

Mais je rejoignais en bonne partie l’avis de mon camarade quant aux tribulations actuelles du gouvernement tout comme de l’opposition, après dissolutions et censures.

Alors, je me suis souvenu d’une formule que les moins de vingt ans ne peuvent pas connaître – et qui me vaudra peut-être quelques controverses, au regard de l’air de notre temps – « ce n’est pas parce que Le Pen (le père, à l’époque) dit qu’il fait beau quand le soleil brille, qu’il faut affirmer qu’il pleut… »

Car déjà, une pratique courante était de viser à discréditer sans débat le propos de l’autre, dès lors qu’il avait été aussi exprimé par le Président de l’alors Front National – même sans aboutir aux mêmes conclusions ni soutenir les propositions d’icelui.

Avais-je, en « exprimant » (avec un « pouce », rien de plus), un certain malaise quant aux instabilités gouvernementales, été un « idiot utile » du KGBiste en chef du Kremlin ?

La polarisation et la « fenêtre d’Overton »

Depuis la formule entendue dans mes jeunes années, ces pratiques discursives n’ont guère changé. Ou plutôt, elles se sont durcies, sous l’effet de plusieurs facteurs. Dont, paraît-il, les algorithmes des réseaux sociaux qui privilégieraient les « clash »…

Analyse dont je doute. Car, selon moi, le plaisir coupable que tirent certains à insulter les autres derrière leur écran et leur (relatif) anonymat n’a pas besoin d’un algorithme. Et les pratiques politiques, y compris dans l’hémicycle de l’Assemblée nationale, sont revenues au temps de l’insulte – le talent oratoire et le règlement de comptes dans les douves du château de Vincennes en moins, tout comme le coup d’épaule à « René » (pardon pour les René) quand il commençait à passer les bornes au café du coin…

Pourtant, dans notre régime démocratique, toute voix doit avoir la possibilité de s’exprimer, dès lors qu’elle ne contrevient pas à la loi votée.

En théorie. Car on constate de plus en plus des réactions contraires, de plus ou moins bonne foi.

Sur les sujets politiques et sociétaux, notamment, certains évoquent, pour dénoncer certaines prises de parole, l’élargissement de la « fenêtre d’Overton » : les sujets qui peuvent être jugés « acceptables » dans le débat public. Et on comprend, s’ils sont sincères, leur préoccupation, face à des idéologies haineuses. Mais est-ce la solution ?

Car en dénonçant l’élargissement potentiel de cette « fenêtre », on contraint certains sujets à la clandestinité, en les exposant donc aux manipulations et à la radicalisation.

Et dans nos sociétés comme dans nos entreprises, il n’est jamais bon, à mon avis, de multiplier les « tabous ». Sous réserve, naturellement d’avoir la volonté et la pratique de débats non conflictuels, pour permettre un vrai débat, y compris sur des sujets très « clivants ».

Mais cela en vaut la peine.

Pourquoi ?

Distinguer morale et politique ?

C’est un sujet permanent de philosophie, qui irrigue donc tous nos sujets de société – une paille.

La question centrale est de savoir si l’on distingue les deux champs, et si l’un est subordonné à l’autre.

C’est, à mon avis, une question très personnelle, qui transcende sans doute les courants politiques actuels. Car on y trouve le débat entre « réalistes » et « idéalistes », entre « individualistes » et « collectivistes »… et sans doute d’autres attributs revendiqués ou attribués.

Ce qui me semble décisif est d’avoir au moins la conscience de ces deux champs – que l’on peut subordonner ou non l’un à l’autre. Car dans aucun cas, il n’y a de « bien sûr »…

On peut décider de ne pas accepter de débats sur certains sujets. Mais le cas échéant, il faut le faire en connaissance de cause.

Pour des raisons « politiques », en décidant d’éviter ainsi des troubles à l’ordre public, par exemple - et dans ce cas, ce peut se traduire dans la loi.

Pour des raisons « morales », aussi. Qui se traduisent, dans le domaine personnel, par une envie ou non de parler, sans se justifier, de sujets pour soi ou pour d’autres douloureux, par exemple.

Et qui, dans le domaine public, traduisent la subordination d’un domaine à l’autre, au nom d’une « morale publique ».

Pas simple, non ?

Dans l’entreprise ou les organisations publiques ? On pourrait croire (ou affirmer sans y croire) que ces sujets sont étrangers à un monde « rationnel », soumis aux seuls enjeux de rentabilité ou d’intérêt général… Mais ce serait ignorer, sciemment ou non, que toutes les « politiques » reposent aussi sur des convictions très profondes, que l’on assume ou non, et avec lesquelles on prend de la distance, ou pas, au regard des objectifs et enjeux de l’organisation à laquelle on consacre son temps et ses compétences.

Et c’est d’ailleurs ce qui justifie en partie ma propre plus-value : identifier, chez les individus et dans les collectifs, ce qui est « rationnel » et ce qui l’est moins.

Éviter le « backlash »

Fermer une fenêtre, ce n’est pas éviter que le sujet se développe dans une autre pièce. Et, le cas échéant, prenne de la force avant de revenir.

Au risque évidemment de susciter des réactions virulentes, je pense par exemple à une partie des dynamiques sociales qui ont conduit, aux Etats-Unis, à la réélection de Donald Trump, et aux politiques violentes que l’on voit émerger sous son impulsion, et celle de son entourage.

Dans les universités comme dans les entreprises américaines, on avait vu se développer, au fil des dernières années, des programmes promouvant la diversité, l’équité, l’inclusion… les fameux « DEI ».

Alors, le « vivre ensemble » n’est jamais facile, dans nos sociétés comme dans nos entreprises. Et on comprend la volonté de « sensibiliser » le plus grand nombre à ces sujets délicats, pour de multiples raisons.

Mais nous avons pu observer, dans de multiples contextes, une mise en œuvre ressentie comme brutale de ces programmes. Avec des séquences perçues comme accusatoires, et/ou ressenties par certains comme proches d’une « rééducation », parfois d’ailleurs assumée.

Pourtant, dans ce domaine comme dans tant d’autres, la mise en œuvre est aussi importante – voire plus – que l’intention…

Car ces « ressentis » douloureux ont conduit certains à vouloir, une fois arrivés au pouvoir, se « venger », avec une politique tout aussi polarisée, mais à l’opposé du spectre.

Le souhaitons-nous ? Car à moins de justifier une dictature pour en éviter une autre ou, dans les entreprises, ignorer que la vie des organisations peut toujours conduire, sous l’effet de dynamiques endogènes ou exogènes, à des changements de gouvernance, l’alternance est toujours possible.

Et parce que, aussi, dans la sphère publique comme dans le monde du travail, trouve toujours des sujets de vengeance cachée, des « cadavres dans les placards ».

Dans tous ces cas, « vous aider à mieux travailler ensemble » - mon credo et ma plus-value -, c’est identifier, assumer et panser ces plaies pour aller de l’avant, sans y demeurer mais sans les négliger.

S’enrichir de l’intelligence collective

Accepter, voire encourager la « polarisation », c’est aussi se priver de ce merveilleux levier de performance et de qualité de vie commune qu’est l’intelligence collective.

Dans son dernier ouvrage, « A-t-on besoin d’un chef », Mehdi Moussaïd[1] explore, parmi les cas pratiques abordés, l’enjeu de « réussir à se mettre d’accord ». Et de prendre, notamment, les débats très concrets liés aux voitures autonomes, et au « choix » que le logiciel devrait faire en cas de situation critique (en cas de danger de mort, qui sacrifier ?).

Ce sont des sujets évidemment essentiels pour de multiples sujets de société. Et, peut-être avec moins de gravité mais autant d’impacts sur leur fonctionnement, sont-ils aussi importants dans la vie de nos organisations publiques et privées.

Alors, comme l’exprime avec justesse – avec démonstration scientifique à l’appui – Mehdi Moussaïd, l’intelligence collective n’est pas la plus efficace dans toutes les situations.

Mais en tous cas, la polarisation ne l’est jamais. Car elle empêche le dialogue, le compromis, et donc le travail collectif – qu’il soit suscité par l’émergence, ou par l’impulsion de «leaders».

S’embastiller dans un camp de perceptions et de convictions ne permet pas de comprendre les enjeux et motivations de l’autre. Et d’y répondre – ou au moins d’en prévenir les actions antagonistes.

Car lorsqu’on partage, malgré tout, un projet collectif (parce qu’on vit, qu’on le veuille ou non, dans une même société, ou parce qu’on travaille, aux termes d’un contrat, dans une même organisation), il est nécessaire de ne pas fermer la porte – ou la fenêtre.

Car même si un conflit momentané oppose, sur une question de stratégie ou de mise en œuvre, on finira bien par se retrouver, à moyen ou plus long terme.

Il est donc indispensable de ne pas « couper les ponts », en rejetant l’autre sans espoir de retour. Accepter le désaccord, l’acter. Mais ponctuellement et momentanément, pas « ontologiquement ».

Pour ne pas se priver des richesses de compétences, de diversité, d’énergie… de ceux qui font partie de votre collectif.

Et parce que, à moins de vouloir quitter la société ou d’en exclure l’autre définitivement, c’est prendre le risque d’en faire des concurrents, voire des ennemis. Parce qu’ils le décideront eux-mêmes, ou que vous les pousserez ainsi dans les bras de ceux qui agissent contre vous.

Dans ces cas, et pour ne pas rompre tous les liens – ou adopter, ensemble, les principes d’une rupture apaisée qui permettra de maintenir, le cas échéant, les bases d’un dialogue ultérieur voire d’une réconciliation -, il peut être utile de faire appel à un tiers compétent.

Un tiers médiateur qui identifiera les conditions de chacune des parties prenantes et animera le processus qui aboutira à un accord apaisé et durable.

Et cette « médiation », c’est aussi, comme l’animation de l’intelligence collective au profit d’une production partagée, une de mes plus-values.

Mobiliser les hésitants

Enfin, polariser, c’est se priver d’une capacité de mobilisation. Celle du plus grand nombre, dans tous les projets difficiles. Celle des « hésitants », ceux qui disent « oui mais », ou « non mais »…

Ce regard particulier, loin du « pour ou contre » que traduit la polarisation, et cette attention portée aux autres, c’est ce que Jean-Christian Fauvet a développé et formalisé sous le terme de « sociodynamique ». Que j’ai découvert au sein des équipes de Herbemont César et Associés, animées par les regrettés Olivier d’Herbemont et Bruno César, qui conviaient régulièrement Jean-Christian pour partager avec nous son regard, son savoir, et sa bienveillance.

Car, ainsi qu’il le disait, « un projet ne meurt pas d’un trop grand nombre d’opposants, mais d’un manque cruel d’alliés ». Et dans tous les projets, en particulier lorsque ceux-ci sont humainement et/ou techniquement complexes, on se focalise toujours sur les « opposants » (ce qu’on appelle aussi le syndrome de la pie, qui fait exclusivement porter l’attention sur « ce qui brille »). Ceux qui sont « contre ».

En considérant souvent, par ailleurs, que les « alliés » sont ceux qui sont « à 100% » d’accord (et donc en se privant de leur capacité à répondre, par leur esprit critique mais constructif, aux nécessaires faiblesses et petits défauts de votre projet).

En oubliant aussi que la « grande masse » des parties prenantes est à la fois « pour » et « contre ». Ou plutôt qu’elle est partagée, sur le double gradient de la synergie et de l’antagonisme. D’accord avec certains aspects de votre projet, opposée à d’autres… ce qu’on peut aussi désigner par leurs « conditions d’adhésion ».

Accepter et encourager la polarisation, dans notre société comme dans nos organisations et entreprises, c’est se priver des leviers de cette mobilisation, de l’engagement, et donc du succès du projet que vous portez.

C’est croire qu’on a raison tout seul, s’enfermer dans une tour qui n’a d’ivoire que le nom. Et c’est laisser aux projets antagonistes toutes les marges de manœuvre pour mener à bien leur propre dynamique. Qui vous submergera.

Au contraire, laisser une porte ouverte à la discussion, écouter et entendre l’autre, c’est maintenir une relation qui permettra, le cas échéant, de le convaincre et de le mobiliser en faveur d’une dynamique partagée. Qui pourra intégrer ses « conditions d’adhésion » pour en faire un « projet latéral »[2] car construire ensemble, c’est aussi faire un pas vers l’autre, et croire aussi en son « intelligence » - et on en revient à ce sujet central de l’intelligence collective.

Ces stratégies d’acteurs, cette construction de dynamiques partagées, ce sont aussi des compétences et une expérience que je mets en œuvre au service de vos enjeux, de vos projets, de votre performance…

L’art d’animer des discussions difficiles

Enfin, et parce que tout cela est toujours utile, mais indispensable lorsque vous avez le sentiment de tout avoir déjà essayé – ou parce que, tout simplement, vous voulez gagner du temps et de l’énergie -, il est indispensable de maîtriser l’art d’animer des discussions difficiles.

Ce que Theodore Zeldin décrit comme des « conversations »[3]. Ou Peter Boghossian et James Lindsay comme des « conversations impossibles »[4]. J’en avais parlé sur ce site dans un article précédent : https://www.kaqi-leblog.com/2020/10/conversations-a-double-sens.html

Lorsque vous êtes partie prenante, cela est compliqué, voire impossible. Et c’est en cela qu’intervient le tiers. Un tiers de confiance, un tiers compétent.

Pour désarmorcer le conflit, entre individus ou entre collectifs, et construire les bases d’une dynamique partagée, retrouvée.

Le préalable, cependant, c’est que vous décidiez et acceptiez que l’autre demeure un partenaire potentiel. Y compris dans une discussion exprimant les points et les raisons d’un désaccord profond. Un partenaire de conversation, au moins, si ce n’est de projet partagé. Pour constater, au moins, un « désaccord civilisé », mais en refusant d’entrer dans les dynamiques de polarisation.

Dans nos sociétés démocratiques, c’est indispensable pour pouvoir continuer à vivre ensemble. Sinon ce sera la fracture, voire la sécession.

Dans nos entreprises, cela l’est aussi, parce que c’est l’objet d’un contrat de travail. Sinon, il faut y mettre fin.

Mais avant d’en arriver là, parlons-en !

La sociodynamique est une science, une pratique et une philosophie des relations inter-individuelles, intra et inter-organisationnelles. Communément mise en œuvre dans les entreprises, elle peut très utilement servir plus largement à guider l’action collective dans des contextes variés. Il y a plusieurs mois, j’avais appliqué cette lecture à la première année de la lutte des Ukrainiens contre l’invasion russe[1]… Cette fois, c’est en observant les dynamiques politiques en cours en Europe, et de l’autre côté de l’Atlantique…

Depuis plusieurs mois, et encore il y a quelques jours en constatant les résultats en Pologne, les commentateurs ont témoigné de craintes, de surprises, d’effroi devant les vainqueurs des élections dans nos pays européens – sans oublier celles de l’autre côté de l’Atlantique…

En cause : les « conservateurs », « populistes », « nationalistes », « libéraux » ou « démocrates illibéraux »…, en version simple ou en version « ultra », qui frappent aux portes du pouvoir politique quand ils ne le prennent pas…

Dans tous ces qualificatifs (à l’exception peut-être du dernier, plus descriptif), on entend – ou on devine au moins - une même condamnation « morale ». Et je me dis alors qu’une seule année de philosophie est bien insuffisante dans la formation du plus grand nombre, puisqu’un des piliers de cette discipline s’intitule « philosophie morale et politique », marquant ainsi les relations complexes entre ces deux sujets…

Un projet n’échoue pas en raison d’un trop grand nombre d’opposants, mais d’un manque cruel d’alliés

Précisons tout d’abord que je n’apporte ici aucun jugement quant à la pertinence ou non de ces émotions, car une émotion doit toujours être considérée sérieusement. Puisqu’elle conduit à des décisions… des décisions qui engagent qui plus est, lorsqu’il s’agit de décideurs privés ou publics, économiques ou politiques, l’avenir d’un grand nombre. Quant à mes opinions et choix de vie, ils ne regardent que moi…

Face à ce qui est perçu par un grand nombre comme une menace ou un danger – à tort ou à raison, là n’est pas ma question - , les réactions sont toujours les mêmes : de l’indignation, de la condamnation, de l’appel à la mobilisation… voire quelques mesures autoritaires visant à élever la « digue » contre une vague qui, à chaque fois, revient plus menaçante. Rien d’étonnant à cela car les mêmes causes produisant les mêmes effets, on continue la plupart du temps à faire « toujours plus de la même chose »… Économie de réflexion (les fréquentations de Chat GPT témoignent de ce biais terrible), difficultés à se remettre en cause, à innover… Des classiques de la « conduite du changement et des transformations »…

C’est pourtant un réflexe inefficace face aux crises complexes qui ne se traitent pas comme des problèmes dits « de type 1 »… ces problèmes simples techniquement ou humainement, auxquels on peut apporter une « solution » parfois élaborée mais aux effets plutôt linéaires.

Et dans cette situation, deux grands principes de la sociodynamique et des contributions essentielles de son fondateur, Jean-Christian Fauvet, permettent de s’interroger utilement sur d’autres chemins.

« Un projet ne meurt pas d’un trop grand nombre d’opposants, mais d’un manque cruel d’alliés ».

Lorsqu’on mène un projet de mobilisation, de redynamisation ou de transformation, il est toujours plus facile de trouver des « coupables » que de se remettre soi-même en cause.

Dès lors, face aux difficultés, on accuse vite ses opposants, qui sont toujours trop nombreux, manipulateurs, déloyaux…

S’interroger sur sa propre capacité à formuler un projet commun, mobilisateur, est évidemment plus difficile. Et pourtant…

Proposer un objectif commun, accepter les discussions, les conditions d’adhésion, recueillir et animer les contributions… voilà qui demande d’autres talents que la seule capacité d’accusation…

« L’antagonisme génère l’antagonisme ».

L’antagonisme est un mode relationnel qui vise à s’opposer, ou à exclure l’autre (dans les deux cas, on ne construit rien ensemble).

On ne peut certes consacrer du temps et de l’énergie à tous. Et certaines parties prenantes ne donnent vraiment pas envie d’une conversation. Mais une chose est certaine : lorsque vous excluez quelqu’un du cercle des interlocuteurs possibles, il est fort peu probable que cette personne continue à vous tendre la main… et attendez-vous à ce qu’elle-même, un jour, fasse preuve des mêmes pratiques.

Les « conservatismes », nouveaux habits du « fâchisme » ?

Encore une fois, je ne porte pas de jugement sur les préférences des dits « conservateurs » ni de leurs adversaires politiques. Mais ce qui me frappe et ne cesse de susciter ma réflexion – et c’est là un des rares avantages des années qui passent que d’avoir des « points de référence » vécus -, c’est que certains de ces « conservateurs » semblent revendiquer leur proximité voire leur soutien à Vladimir Poutine, et/ou désormais à Donald Trump. En dépit des menaces et agressions directes que fait peser la Russie du KGBiste Vladimir Poutine sur notre continent européen, et des tensions fortes qui naissent des turbulences de l’« administration » Trump – y compris dans les affaires de ces « conservateurs ».

Il y a 40 ans (et même avant) ces mêmes dits « conservateurs » étaient sur la première ligne de confrontation avec les soviétiques et leurs relais d’opinion et de « désinformation » (on disait « subversion » à l’époque) dans nos pays européens[2].

Et dans les pays qui allaient se libérer au tout début des années 90 des occupants de l’Armée rouge et de leurs supplétifs, en Pologne, en Roumanie, en Tchécoslovaquie, ils (ou leurs parents, pour les plus jeunes) étaient de ceux qui animaient les réseaux de Solidarnosc, de Charte 77 et autres… qui les animaient et subissaient directement dans leurs vies la répression implacable des régimes communistes – au mieux au fond des geôles de l’occupant et de ses sbires locaux.

Que s’est-il passé pour qu’ils aient envie (nous dit-on) de retrouver le régime et les inévitables pratiques de celui qui était en charge, dès ses jeunes années, d’organiser la répression ? Et qui, depuis, met en coupe réglée son pays et ceux qu’il occupe ou domine indirectement, en s’appuyant sur la violence, des pratiques mafieuses et des oligarques aux fortunes outrageuses et à la soumission sans faille – au risque, sinon, d’avaler un thé frelaté ou de connaître une chute malencontreuse….

Pour essayer de comprendre ces comportements, là-bas comme ici, j’ai utilisé la typologie MICE, qui donne quelques clés de motivation et d’action dans le monde du renseignement.

Money money money…

Alors, pour la Russie comme pour d’autres pays étrangers, l’appât du gain est assez courant. Et quelques spécificités du personnel politique français (et autres car heureusement, ou malheureusement) témoignent de la vulnérabilité de nos pays en la matière.

Car – et il suffit d’observer la pérennité de nombre de « décideurs politiques » dont la présence dépasse parfois la moitié d’un siècle -, beaucoup sont des « professionnels de la politique ». Nombre sont issus de la fonction publique et bénéficient donc d’une relative sécurité économique pendant les inévitables « traversées du désert » que provoque l’alternance démocratique. Mais pour les autres, ces périodes sont toujours sources d’angoisse. Et puis, lorsqu’on est habitués aux ors de la République, il peut être difficile de retourner à une vie de cadre moyen – dans le meilleur des cas et des compétences de beaucoup.

Alors, quelques revenus (toujours légaux bien sûr !) sont toujours les bienvenus, au titre d’honoraires de « conseil » qui ne sont le plus souvent que de la mise en relation permise par un carnet d’adresses nourri par un État et des organisations publiques omniprésents… Ou désormais, à l’heure des réseaux sociaux, par des prises de parole revendiquant une forme « d’autorité » (ah, nos experts de plateaux…), qui contribueront utilement à la guerre des perceptions.

Sans oublier que, lorsque le système de financement des partis politiques oblige à une bienvenue transparence, mais que le soutien assumé à un parti « controversé » est rendu difficile par un système de dénonciation et d’exclusion sociale et/ou professionnelle, on peut imaginer que, dans la difficulté des campagnes électorales et de la vie quotidienne, les tentations sont fortes d’accepter des « sponsors » venus d’ailleurs…

La compromission, toujours possible ?

Un autre levier classique est la compromission, le fameux « Kompromat » soviétique, que Poutine et son régime maîtrisent parfaitement. Une compromission qui peut être liée au levier précédent – car des décideurs politiques ne peuvent a priori que pâtir de la mise en lumière de leur dépendance financière envers des puissances étrangères… (même si la pérennité de certaines personnalités connues pour leurs liens financiers avec des puissances étrangères fait s’interroger sur cette dimension morale en perte de vitesse).

Mais une compromission peut aussi prendre en compte la menace de révélation des aspects « sociétaux » d’un individu, que ses choix réels ou supposés soient condamnés par les lois, ou tout simplement par la « morale » de certains, et en particulier de ceux de son environnement.

Et en l’occurrence, on peut se demander pourquoi et comment ceux que certains appellent des « conservateurs » peuvent nouer des relations de proximité voire de soumission avec certains des décideurs russes ou américains, dont les choix de vie personnelle sont, en réalité, à l’opposé de ceux qui les soutiennent (ou en tous cas des choix qu’ils revendiquent même si ce n’est que communication).

Quant aux libertés réelles qu’ils conserveraient s’ils arrivaient au pouvoir dans des « oblast » ou des provinces européennes, on ne peut qu’être surpris par l’imaginaire de ces dits « conservateurs » qui, pourtant, se mettent ainsi en danger. A moins qu’ils n’imaginent que, ayant fait allégeance, ils échapperont à la règle autoritaire voire totalitaire qui frappera le commun…

Cette tentation de la « datcha », une habitude en effet de tous les régimes autoritaires, jusqu’à cependant que, inévitablement, « tout pur trouve toujours un plus pur qui l’épure… ».

L’idéologie, vraiment ?

Au temps du mur de Berlin (et avant), les alliés du régime soviétique étaient plutôt à gauche, au nom de l’utopie internationaliste communiste, et de ses variantes.

On en trouve encore en France, avec des partisans des régimes humanistes à la Chavez…

Et bien sûr, il devait bien y avoir quelques « rouges bruns » - les spécialistes évoquent l’existence de « nationaux-bolcheviques »… Mais cette catégorie ne représentait sans doute qu’une poignée d’individus, sans doute plus motivés par la transgression que cette dénomination évoquait, que par l’appropriation d’une synthèse politique éventuellement aboutie.

La transgression, d’ailleurs, et la provocation, le plaisir d’effrayer le « bourgeois », surtout s’il est « bohème » : des moteurs assez fréquents dans ces mouvances, et qui dépassent souvent de vraies convictions… le goût de l’action pour l’action étant souvent plus moteur qu’un vrai projet politique.

Aujourd’hui et au-delà d’une adhésion à un projet politique explicitement formulé, le levier « idéologique » tient sans doute à la croyance, ou non, en un « homme providentiel » (l’homme pouvant être aussi une femme).

Car face aux crises et aux incertitudes, beaucoup (trop) se réfugient dans l’espérance d’un sauveur omniscient, omnipotent. Ce qui fait bien l’affaire de ceux qui se battent pour être au sommet d’une pyramide. Et celle de leurs courtisans qui en tireront les bénéfices induits – le « ruissellement » limité -, en attendant de s’entretuer, inévitablement pour accéder au siège suprême. Car croire en un « homme providentiel » est incompatible avec l’adhésion à un projet véritablement collectig.

Dans nos entreprises, on le remarque évidemment. Il y a ceux qui tiennent à l’autorité bureaucratiques, aux normes, aux règles et aux statuts. Qui confondent pouvoir, autorité, leadership… et autres termes polysémiques.

Et puis il y a ceux qui jouent des dynamiques collectives, de l’influence, de la conviction…

Mais est-ce une « idéologie », et donc un projet commun ? On le voit, le goût pour le pouvoir personnel n’est pas suffisant pour réunir Poutine et Trump – sans oublier les autres acteurs, d’un rang équivalent ou inférieur.

Reste les dimensions d’un projet « sociétal »… Mais des sociétés aussi différentes que la Corée du Nord, les Etats-Unis, la Russie, ou les démocraties centre et est-européennes peuvent-elles partager un même projet, une même « vision du monde », et en particulier de « leur » monde ?

Les égos, les égos, les égos…

Reste donc un levier qui entre en parfaire résonance avec la dimension « idéologique » des MICE : l’égo.

L’égo est un levier très puissant : celui qui permet d’habiller, par exemple, en un « c’est notre projet » une démarche de prise de pouvoir très ego-centrée.

Alors bien sûr, en France, nous avons « l’excuse » de la tradition monarchique, bonapartiste… Celle aussi d’une culture de forte imprégnation cartésienne (« Descartes, inutile et incertain », écrivait pourtant Jean-François Revel), qui laisse entendre que le plus « intelligent » a toujours raison.

Mais a-t-on « raison » tout seul ?

Alors, on oppose souvent le fait que, en situation de « crise », seule l’autorité verticale se justifie. Et d’ailleurs, on peut même faire appel à l’autorité auto-revendiquée de quelques galonnés qui se drapent dans la gloire des forces armées pour appuyer leur propre parole. Une parole qui se nourrit rarement d’une expérience réelle que, du fait du contexte géopolitique des trente dernières années, peu ont eue (et ce ne sont pas ceux-ci qui s’expriment).

Car ils négligent (ou ignorent) que, au combat, ce sont l’autonomie des forces garantie par la cohésion, la libre soumission aux règles communes et la compréhension pleine de « l’intention du chef » qui permettent de continuer la mission jusqu’au bout, y compris au plus profond du brouillard de la guerre. Et non l’omniprésence éventuelle – et par ailleurs impossible et inefficace - d’un « chef de guerre » contrôlant les faits et les gestes du « caporal stratégique ».

Et que si les situations d’urgence peuvent justifier un commandement très directif, et parfois solitaire, celles des crises (que l’on confond trop souvent) nécessite a contrario des dynamiques collectives, pour être plus efficaces et durer.

Alors, quand, dans un domaine politique (et pas seulement en France) qui encourage les phénomènes de cour, la domination égotique rejoint la dimension économique, et s’appuie sur l’idéologie de la verticalité voire de l’autoritarisme – car la verticalité peut être seulement symbolique, mais d’aucuns l’élargissent souvent à leurs interactions et prises de décisions bien réelles – on voit que les égos sont un levier particulièrement puissant.

Mais dont les amateurs devraient se méfier dans des dynamiques autocratiques, que maîtrisent parfaitement les héritiers de régimes dictatoriaux, et dans lesquels les contre-pouvoirs disparaissent… Car les premières « victimes » de toute révolution sont toujours les révolutionnaires eux-mêmes… « Tout pur… ».

Mal nommer les choses, c’est ajouter au malheur de ce monde

Alors, si les clés du modèle MICE peuvent expliquer certains engagements sincères (sans que ceci de préjuge de ma part d’un quelconque jugement moral), peut-être peut-on « expliquer » ce que certains décrivent comme une prise de pouvoir « conservatrice » (ou d’autres des termes évoqués en introduction) autrement.

En commençant par le fait que ces caractérisations très partisanes sont avant tout des tentatives d’exclusion d’une partie des acteurs politiques, et partant en démocratie, des citoyens, du débat public.

Il paraît que la phrase attribuée par certains à Joseph Staline « Traitez vos adversaires de fascistes, pendant qu’ils se justifieront, vous pourrez faire autre chose » - ou quelque chose du même ordre – émane en réalité de la « fachosphère »… et n’est donc pas recevable.

Quelque soit son origine, la formule est néanmoins intéressante car elle illustre assez bien ce qu’est devenu une partie du débat politique – y compris dans les enceintes officielles. Dans lesquelles on se lance des anathèmes (les noms d’oiseaux eux, étaient déjà employés de longue date, mais avec plus talent).

On ne débat plus, on s’invective.

Et pour ce qui est des « conservateurs », les commentateurs n’ont pas assez, à mon avis, recours aux spécialistes des sciences politiques (mais ceux-ci le veulent-ils ?) pour décrire avec plus de précision et de neutralité ce qui rapproche ou distingue, et caractérise, les « conservateurs », les « populistes », les « libéraux »…

Je me souviens par exemple de mes jeunes années, lorsque Margaret Tatcher était aux affaires de la Grande-Bretagne : le qualificatif de « libéral » était devenu une insulte qui voulait faire l’économie de débats réels entre les partisans de l’économie de marché et ceux de l’économie administrée.

Depuis, et parce que les « libéraux » sont aussi dans d’autres pays les adversaires politiques des « conservateurs », il a bien fallu changer le fusil d’épaule… Est donc arrivé le préfixe d’« ultra » à libéral. Ce qui permet d’exclure les accusés du « cercle de la raison »…

Car certains ont découvert que le libéralisme « économique » - condamné par les uns, et assumé plus que discrètement par les autres - n’allait pas toujours de pair avec le libéralisme « sociétal ». Un « libéralisme » lui bienvenu, « naturellement ». Car au titre d’un certain sens « émancipateur » de l’histoire, ce paradigme ne peut que se dérouler inéluctablement.

Mais comme le dit Olivier Dard, « le conservateur n'est pas le réactionnaire, en ce sens que le réactionnaire va espérer avec peut-être toujours une part de nostalgie, revenir à un ordre ancien. Le conservateur admet, même si ça ne lui convient pas nécessairement que la situation évolue, il essaye de s'adapter à son temps à ceci près qu'il ne considère pas que le progrès est nécessairement la meilleure chose qui soit et que toute évolution soit nécessairement approuvable »[3].   

Et c’est peut-être là qu’on peut expliquer ces alliances ou ces rapprochements « contre-nature », entre ceux qui ont combattu pour se libérer du joug de ceux à qui ils sembleraient vouloir se soumettre aujourd’hui.

L’antagonisme génère l’antagonisme, et l’exclusion peut transformer l’autre en « cible » utile pour des adversaires habiles.

Les conséquences d’une transformation imposée, et donc manquée

Revenons-en donc à la puissance d’analyse – et le cas échéant d’action – de la sociodynamique… avec une de ses variantes les plus connues :  « la stratégie des alliés ». Mais aussi d’autres ignorées de certains cuistres superficiels, et qui témoignent pourtant de toute la subtilité de la pensée du regretté Jean-Christian Fauvet et de ses expériences très opérationnelles, dans des contextes très divers.

Il n’y a pas de transformation « inéluctable ». Une organisation – et une entreprise comme une société sont des organisations – vit, évolue… Elle est sujette à des influences exogènes et endogènes. On peut se réjouir des transformations, s’en attrister. On peut les susciter, les encourager, y contribuer. Ou s’y opposer. Chacun à son niveau. Mais il n’y a pas de « sens de l’histoire ».

Nos sociétés occidentales sont en pleine transformation – mais les autres aussi, sauf peut-être certains isolats (mais même l’Albanie a fini par s’ouvrir, un peu… alors la Corée du Nord, on ne sait jamais…)

Des transformations suscitées par les évolutions sociales d’autres pays, par les influences culturelles voulues ou non, par les changements climatiques, par les innovations technologiques, par les mouvements de population…

En France, et depuis les années 80 et un certain Michel Noir qui avait formalisé cette transformation dans un livre intéressant, certains acteurs politiques raisonnent en termes de « parts de marché ». Plus que de « convictions ».

Et parce qu’il est plus facile de faire des promesses de lendemains qui chantent, plutôt que de faire œuvre de pédagogie et de mesure, beaucoup ont choisi le champ « sociétal » pour structurer leur projet « politique ». Car c’est un domaine qui permet des promesses qui ne coûtent pas nécessairement « un pognon de dingue ».

A contrario, le champ de la défense et des relations internationales est terriblement absent de toutes les campagnes électorales depuis des décennies – y compris des campagnes pour l’élection présidentielle, en dépit du « domaine réservé » et de la spécificité de la dissuasion nucléaire française.

Ailleurs en Europe, et en particulier plus à l’est, ces sujets sont plus présents – mais nos commentateurs français n’en ont ni la curiosité ni peut-être la compréhension.

Le champ « sociétal » a donc été placé au cœur de nos affaires politiques.

Une dimension a cependant été négligée : celle de la temporalité. Force des convictions ou bien, tout simplement, nécessité d’en proposer « toujours plus » à chaque échéance électorale ?

Et pourtant, les dimensions « sociétales » demandent du temps. Car elles interrogent et remettent le cas échéant en cause des croyances et des habitudes personnelles, qui s’inscrivent elles-mêmes dans des habitudes familiales, voire religieuses ou « civilisationnelles ».

En menant à marche forcée, et surtout en évitant les débats de fond qui prennent naturellement du temps, et « excluant » les adversaires et même les « hésitants », les promoteurs des changements sociétaux ont mis notre cohésion sociale et, désormais, notre sécurité, en grand danger.

Une nécessaire modération, au risque en retour d’un coup de bâton

Ces changements « sociétaux » ont été menés dans le champ institutionnel, avec des lois structurantes sur les « droits », ou les limites de la liberté d’expression.

Mais aussi dans les entreprises. Ceux des lecteurs qui travaillent dans des entreprises multinationales mais contrôlées par des sociétés américaines ont certainement vécu les conséquences de la mise en œuvre des politiques DEI, y compris en France. Et nombre d’entreprises ou organisations publiques ont également participé à ce mouvement – parfois pédagogique et sur base du volontariat, mais parfois plus directif, au titre d’une nécessaire « ré-éducation ».

Proposées, ces démarches étaient vertueuses.

Imposées, elles ont conduit à des résultats désastreux. Une adhésion de façade et surtout, une rancune qui désormais s’exprime de l’autre côté de l’Atlantique, en attendant d’arriver chez nous.

« L’antagonisme génère l’antagonisme » - et la « polarisation » que nous constatons malheureusement n’est pas arrivée par hasard.

Alors, faut-il avoir raison tout seul ? Et imposer sa « vérité » ?

La démocratie est le régime dans lequel il est possible de s’opposer, y compris avec fermeté, à des avis contraires. C’est inconfortable. Mais nécessaire. Et la pensée de Raymond Aron, notamment, nous manque cruellement – heureusement il y a ses livres.

Car la rancune, voire la vengeance, s’expriment toujours, y compris dans les régimes les plus totalitaires.

Mais surtout, quand les promoteurs des « transformations » modifient les règles de la vie démocratique au nom de la construction de « digues », ils livrent potentiellement à ceux que l’alternance mettra au pouvoir les clés d’un régime autoritaire. A moins qu’ils n’aillent eux-même jusqu'au bout du raisonnement, en imposant « le camp du bien ».

Déjà Montesquieu recommandait lui-même de ne toucher aux lois qu’avec « une main tremblante »… L’avons-nous oublié au nom d’une « omniscience » acquise au fil du temps et grâce aux technologies de l’information – qui ne sont pas celles du savoir ? Personnellement, je le crains…

Formuler un projet commun, pour faire face aux menaces et agressions

Revenons à notre analyse socio-dynamique.

En faisant du champ « sociétal » le centre des attentions et en excluant ceux qui avaient des doutes ou s’opposaient aux évolutions suscitées – que l’on peut appeler des « conservateurs » en l’occurrence, même si le plus grand nombre se pose plus de questions légitimes qu’ils n’ont de convictions arrêtées -, les dirigeants politiques ont accru les fractures du corps social.

Ils ont fragilisé nos sociétés, en faisant d’une partie des populations des « cibles » pour des ennemis de nos démocraties libérales qui, habilement, dénoncent précisément des fonctionnements peu démocratiques que eux, on n’en doute pas une seconde, rendront encore moins ouverts – il suffit de constater ce qu’ils font dans leur propre pays.

Alors ne tombons pas dans le travers dénoncé plus haut : la désignation de coupables. Car l’essentiel est de renforcer la résilience et la capacité de mobilisation de nos sociétés.

Toute transformation profonde, dans une société démocratique, ne peut se nourrir que du dialogue.

Car même dans les entreprises qui ne sont pas, elles, des démocraties, l’autoritarisme se paye toujours chèrement : par un désengagement, des démissions, la fuite des talents et des clients…

Au risque de décevoir ceux qui considèrent que « ça ne va pas assez vite », il faut assumer le temps des transformations sociétales, qui sont celles du temps long.

Et rassurons-les en leur rappelant que d’autres transformations sont, elles, beaucoup plus rapides – mais pas nécessairement plus faciles.

Les réformes économiques ne touchent pas à l’identité de leurs parties prenantes, mais aux flux et aux organisations. Ce sont des transformations que l’on peut mener plus rapidement.

Et la remontée en puissance de nos politiques de sécurité collective est, elle aussi, un levier de mobilisation collective aux échéances plus immédiates – car vitales.

Face aux totalitarismes qui menacent nos libertés, il faut donc faire appel à deux stratégies complémentaires issues de la sociodynamique.

Une stratégie des alliés, naturellement. En identifiant les « alliés » - ceux qui font quelque chose pour le projet commun. Et en prenant en compte les incompréhensions et les conditions d’adhésion des « hésitants ».

Et puis aussi cette stratégie originale mais indispensable dans ce contexte : celle du « saut de l’ange ». En tendant la main à ceux qui apparaissent aujourd’hui comme des « opposants » - ne serait-ce que parce que, pour certains, c’est notre propre antagonisme qui les a conduit à cette posture hostile.

Alors évidemment, une stratégie de mobilisation nécessite un préalable : formuler les bases d’un projet commun. Les bases, mais pas tout. Car il faut naturellement laisser des degrés de liberté, de négociation, de contributions. Des compromis qui permettront d’embarquer le plus grand nombre.

Pas parce qu’on a « raison ». Mais parce que nous serons plus nombreux, et donc plus forts… « Un projet ne meurt pas d’un grand nombre d’opposants, mais du manque cruel d’alliés ».

Et en matière de sécurité collective, je suis convaincu que nombre de « conservateurs » (sur les questions sociétales peut-être, et encore), sauront affirmer leur attachement à ce qui est essentiel : nos libertés individuelles et collectives.

Car, en dépit des cris d’effroi et condamnations « morales » - justifiées ou non – il serait tout de même terrible (et surprenant) que ceux dont les parents ont lutté pour se libérer et retrouver leurs libertés, retrouvent volontairement le joug de leur ancien oppresseur.

Reste à y travailler… ensemble.

Dans deux de mes domaines d’intérêt – la vie des entreprises, des organisations, et de leurs équipes, et les questions de relations internationales et de défense - , mais avec le même regard, j’observe différentes modalités de mise en œuvre des décisions prises, une fois le constat passé.

J’en recommande et en accompagne certaines. J’en déconseille et en évite d’autres.

Alors, on pourra en préalable s’offusquer du parallèle fait entre les deux univers… Car les succès et les erreurs dans l’un se mesurent en bénéfices financiers, et aussi en emplois (ce qui peut être vital, ne le négligeons pas) ; dans l’autre en conséquences heureuses ou fâcheuses pour des millions d’individus, touchant parfois à leur existence même, et à celle de leurs nations.

Pourtant, dans l’un comme dans l’autre, des femmes et des hommes sont à la manœuvre, et leur « rationalité » n’est pas la seule dimension de leurs prises de décision. Même si, lors d’une table ronde consacrée à ces sujets, lors de la dernière Cité de la Réussite, un des intervenants, en entendant d’autres parler de « géopolitique des émotions » et autres dimensions similaires, s’étonnait d’entendre des propos relevant du « développement personnel » - avec toute la charge de jugement que cela pouvait représenter pour un tel expert « sérieux »…

Et puis, lorsqu’on observe nombre de partisans et pratiquants de la « diplomatie du coup de menton », on peut assez aisément deviner que, dans leur « management de leurs parties prenantes », ils sont tout aussi directifs…  On a le droit d’apprécier ce « style »… Mais il y a bien d’autres façons de faire - et pour de multiples raisons autres qu’une éventuelle « faiblesse de caractère » - et qui sont, je le constate, bien plus efficaces.

Un deuxième préalable touche au titre de cet article, et au développement fait ici. Car « savoir » n’est pas « décider », et d’aucuns pourraient considérer qu’une étape manque ici, entre le « savoir » et la « mise en œuvre »… Eh bien, on  répondra à cette objection plus loin, car il est possible de considérer que certains paramètres de la prise de décision peuvent intégrer, en plus des éléments du « savoir » initial, d’autres facteurs, prenant en compte les modalités de la mise en œuvre.

Ou pourquoi ne pas séparer systématiquement le « quoi » du « comment »…

Troisième préalable : c’est un sujet assez ancien, que l’on retrouvera, par exemple, dans le petit ouvrage de Max Weber consacré au « Savant », et au « Politique » - car il s’agit bien de deux textes séparés, même si l’ouvrage est présenté sous le titre « Le savant et le politique »… le lien étant fait, en tous cas dans la vieille édition de ma bibliothèque[1], par une magistrale introduction de Raymond Aron, dans laquelle je puise la formule éclairante : « l’un préfère l’affirmation intransigeante de ses convictions au succès et (que) l’autre sacrifie ses convictions aux nécessités de la réussite ».

Alors, êtes-vous plutôt « savant », ou plutôt « politique » ? Dans l’entreprise ou dans les relations internationales ?

L’imposition : quand les « décideurs » se veulent aussi « sachants »

C’est la modalité que l’on prête à « l’homme fort » (et aussi s’il est une femme). Prendre une décision au regard des éléments recueillis, au fil d’une éducation, d’une instruction, de convictions, qui forgent la capacité de raisonnement et les compétences, et d’une connaissance des « dossiers » ad hoc.

Des « dossiers » aussi nourris par des conseillers, des collaborateurs, des experts… Dont on attend qu’ils soient des « savants » impartiaux.

Dès lors, « l’imposition » se veut traduire la justesse du jugement, l’intelligence fulgurante ou réfléchie, voire le courage. Car, dit-on, « le chef est toujours seul »… (même si on peut contester cette formule).

Dans de nombreux cas, et parce que la société le veut, les plus directifs doivent céder, de plus ou moins bon gré, avec plus ou moins de sincérité et d’efficacité, à la « mode » de la « communication », pour porter des messages, « emballer » la décision. Au besoin ils achètent aussi la « paix sociale » qui accompagnera leur décision avec des compensations individuelles ou collectives, immédiate ou ultérieures.

Dans l’entreprise, on accompagne souvent, aussi, ces décisions imposées par des actions de formation. Autant que possible ou nécessaire, en itération par « boucle simple » : jusqu’à ce que la technicité soit acquise, et au besoin en recommençant…

Puisque l’échec éventuel de la mise en œuvre de la décision, forcément appropriée, ne pourra venir que de ce que le public concerné n’a pas bien compris. Et non que les difficultés rencontrées viendraient d’autres facteurs[2].

Dans l’entreprise, c’est ce qu’on appelle le « management par la terreur »… Une terreur parfois enrobée d’un sourire cajoleur ou d’un paternalisme/maternalisme avide de contrôle, mais qui s’appuie sur les mêmes leviers – et produit in fine les mêmes effets.

Dans les contextes multilatéraux, comme les alliances multinationales, il ne suffit pas « former » ses interlocuteurs aux fonctionnements attendus et il arrive aussi de pratiquer cette modalité « managériale » autoritaire. C’est la diplomatie dite « du coup de menton » (on parlait aussi avant de « diplomatie de la canonnière »)… Mais encore faut-il avoir, en plus du menton, un « gros bâton » (ou un « gros canon »).

C’est ce que l’actualité très récente illustre, pour la plus grande joie des partisans, dans l’entreprise comme sur la scène internationale, par des pratiques agressives, dites « viriles ». Qui semblent donner quelques résultats impressionnants, à première vue du moins.

Mais ceux qui s’en réjouissent oublient que l’action agressive sur un tiers pourra, naturellement aussi, s’appliquer à eux-mêmes. Et que si l’antagonisme peut être payant à court terme, il se paye toujours par la rupture de liens profonds, qui manqueront inévitablement, à plus long terme.

Car l’imposition peut provoquer, lorsqu’on a le pouvoir, l’obéissance voire la soumission.

Et c’est sans doute cherché par cette typologie de décideurs qui, aux « partisans », préfèrent les « courtisans ».

Mais le corollaire de ce type de comportements est, toujours, la déresponsabilisation. Les suiveurs suivront… jusqu’au moment où un autre bâton se fera plus menaçant.

Et dans tous les cas ils ne feront que le strict nécessaire… celui qui leur permettra d’avoir accès aux contreparties, pas plus.

Quant à la confiance, qui garantit l’engagement de l’autre, y compris dans des circonstances critiques, et donc dans l’urgence, elle sera rompue. Ou nécessitera beaucoup de travail, et de temps, pour retrouver une situation équilibrée.

Si l’on reprend la typologie de Max Weber, ce type de « leader » (avec toutes les réserves sur la qualité que ce terme évoque) cherche à se doter, à la fois, de l’autorité du « politique » et de celle du « savant ».

Car, pour lui (ou pour elle), le « pouvoir » ne se partage pas. Son « pouvoir » est celui de la domination (le « pouvoir sur », selon Max Weber), et non celui de l’action collective (le « pouvoir en commun », selon Hanna Arendt).

La voix de son maître

Une variante, plus manipulatoire ou moins « courageuse » (mais faut-il vraiment du courage pour refuser la contradiction ?), est le recours à une « expertise » obéissante… Dans ce cas, le « politique » achète l’autorité des « savants ». Une variante, donc, de la modalité précédente puisqu’il s’agit, là encore, de se doter des deux leviers de l’autorité wébérienne.

J’ai entendu récemment un tiers affirmer que les entreprises payaient souvent des consultants pour porter des décisions et des messages déjà adoptés par le management. Et qu’ils se « payaient » là – et d’ailleurs, le fait de payer était censé témoigner de leur bonne volonté – le recours à une autorité qu’ils n’avaient pas… ou pas totalement.

Après 25 ans de conseil, je peux en témoigner. Oui, certains clients essaient… y compris en « tordant » les constats et recommandations que le tiers peut leur faire, et en tentant de les faire porter par le consultant placé dans une situation de double contrainte terrible – sommé de porter des propos auxquels il ne souscrit pas du tout…

Dans le domaine des relations internationales, dans lequel les enjeux – y compris financiers – peuvent être bien plus considérables que dans les entreprises, on ne peut honnêtement écarter l’hypothèse que certains « experts », sans tomber dans la « désinformation active », peuvent accepter, par conviction ou par intérêt, de présenter certaines formes de « réalité ».

Mais la « connaissance scientifique » se monnaye-t-elle ? L’épistémologie est un champ passionnant… et la question du relativisme de la science un sujet fondamental[3]. Car la réponse peut être sujette à controverse.

Car le propos ici n’est pas de donner « raison » aux « savants » contre les politiques. Mais, on le verra dans les autres catégories, de pouvoir associer les forces et les contraintes, des uns et des autres. Y compris en prenant une décision contraire à « l’état de la science », au nom des contraintes du politique. Mais en l’assumant, pas en la travestissant.

Alors, me direz-vous, « il faut bien manger »… et puis, « finalement, c’est son problème »… Mais il faut aussi pouvoir se regarder dans une glace… Renoncer à croire que l’on peut les aider. Et comme le salarié terrorisé, se positionner en supplétif qui n’en donne strictement que pour son contrat de travail. Sans plus.

En tous cas, il s’agit bien d’une variante de la typologie de « décideur » précédente : le micro-manager compulsif, ou le « leader » (avec tout le poids des guillemets) autoritaire…

Qui, aux « partenaires », préfère, les « mercenaires ». Des mercenaires qui pourront, en fonction de la solde proposée ou des bénéfices promis, changer d’allégeance…

La recherche de coupables : tellement facile

Dans les deux cas précédents, on souvent aussi affaire à des « décideurs » et des organisations soumises à des objectifs de moyens et non à des objectifs de résultats.

Parce qu’il sera selon eux souvent aisé, dans des situations complexes, de trouver des « raisons » à l’échec, et toujours possible de trouver des « coupables » - ce qui permettra au « décideur » de tenter de sortir indemne de « ce qui n’a pas marché ».

Comme souvent dans ces réflexions, je recommande le détour par les sciences de la sécurité industrielle, et en particulier celles qui, depuis les années 80, travaillent à démontrer que la désignation du « facteur humain » comme coupable, toujours coupable, est non seulement malhonnête mais surtout contre-productif. Et qu’au contraire, c’est en s’affranchissant de ce réflexe malheureux que les organisations accroissent la sécurité de leurs installations, de leurs parties prenantes et de leurs pratiques.

Enfin, et dans ces cas du recours systématique à l’imposition (car dans certains cas d’urgence absolue, et aussi momentanément que possible, elle peut être justifiée car seule efficace), au besoin appuyée par une « science » complaisante, on observe rarement une remise en question du « leader » autoritaire.

Et la recherche de « coupables », implicite ou explicite, est toujours facilitée par le fait que de nombreuses parties prenantes sont susceptibles d’être désignées… Les intéressés qui n’ont « pas compris », les « agendas cachés » (voire les « complots »), et bien entendu les « savants » dont on se débarrasse prestement… Car supplétifs et mercenaires sont facilement considérés comme des « consommables »… Et d’ailleurs, c’est le meilleur moyen pour qu’ils ne changent pas, après coup, de « maître ».

Alors, sans remise en cause, comment ces « leaders » pourront-ils changer, et s’adapter aux difficultés de demain ?

Le leader autoritaire est donc bien, in fine, inefficace…

A l’autre extrémité du spectre des modalités de la mise en œuvre, on trouve deux modalités radicalement différentes.

La co-construction : une autre vision de l’autre

La « co-construction » est une approche qui a été popularisée au fil des dernières années. « Co-construire », c’est favoriser l’appropriation par les parties prenantes impliquées du résultat final.

Mais le nom et la pratique ont été galvaudées, dévoyées, naturellement. Volontairement ou non d’ailleurs, car quoi, à partir de quand et jusqu’où « co-construire » ? La réponse n’est pas évidente.

Co-construit-on la mise en œuvre, la décision, voire les éléments de la connaissance « scientifique » ? Où commencent la décision et la mise en œuvre, et où s’arrêtent-elles ?

Ce qui est certain, c’est que le choix de la « co-construction » repose fondamentalement sur une vision de l’autre radicalement différente de celles qui conduisent aux pratiques de l’imposition : l’autre est-il destiné seulement à « faire » (avec une référence implicite à une division du travail et une hiérarchie entre « ceux qui savent » et « ceux qui font »).

Ou l’autre a-t-il une compétence utile, qui peut éclairer, enrichir, la décision ? Est-il un exécutant ou un partenaire ?

Et pour répondre à la question, « co-construire, mais avec qui ? », on peut utilement s’appuyer sur les organisations existantes.

Pour la décision, et contrairement à ce qu’on affirme sans doute, le « chef » n’est jamais seul. En tous cas, pas s’il le souhaite. Au moment de la prendre, en fonction des circonstances, il lui faudra peut-être trancher. Mais tout au long de la réflexion qui précède – sauf urgence vitale -  la décision, il aura pu s’appuyer sur d’autres compétences, d’autres avis - son équipe de direction notamment, pour « co-construire » la décision.

Et impliquer d’autres acteurs dans la « co-construction » de la mise en œuvre.

Et puis la co-construction, c’est aussi – et surtout ? - le témoignage d’une humilité assumée devant la complexité des situations, voire devant le « brouillard de la guerre ».

Le commandement propre au monde militaire est souvent pris en exemple par des partisans de l’imposition – qui n’en ont d’ailleurs qu’une connaissance caricaturale et/ou s’en font un argument d’autorité qui ne résiste jamais longtemps à la réalité des faits.

Car si l’ordre ne se conteste pas (et encore, il peut l’être, en particulier pour des raisons éthiques et/ou légales, si le « chef » s’en est affranchi), la mise en œuvre fait, toujours, l’objet d’une démarche de « co-construction »[4]. Plus ou moins longue bien entendu, selon les circonstances, mais fondamentale non seulement dans cette mise en œuvre, mais dès la décision.

Et donc, contrairement à une vision linéaire, voire verticale, de la « connaissance » à la « décision » à la « mise en œuvre », le chef militaire s’appuie sur les connaissances et compétences de ses subordonnés et autres « parties prenantes » pour adopter une démarche itérative qui permettra au collectif de mieux faire face au « brouillard de la guerre » en garantissant notamment la plus grande appropriation possible de la décision.

Car dans ce domaine, on ne peut se satisfaire d’objectifs de moyens… on vise le résultat.

Pour cela, et pas seulement pour les raisons éthiques d’un éventuel sacrifice volontairement consenti, on ne peut se priver de toutes les contributions.

Et cette « boucle » d’élaboration de la décision est assurément une modalité de « co-construction »

Commander par l’intention

Contrairement à ce que certains imaginent (et souvent pour eux-mêmes), le chef n’est jamais omniscient, ni omnipotent. Et c’est d’ailleurs dans la perspective de temps rudes que le chef d’état-major de l’armée de terre, le général Pierre Schill, rappelle le principe fondamental du « management par l’intention », ou plutôt du « commandement par l’intention »[5] (puisque le terme de « management » n’est pas toujours bien perçu du monde militaire, en dépit de son acception réelle).

Sa conviction est que cette approche est utile dans tous les univers, civils comme militaires : « Tous cherchent à faire sauter les verrous, à restaurer une culture du résultat et de la prise de risque, et à ‘libérer les énergies’ dans un contexte national et international qui pousse à la remise en question autant qu'à l'action ».

Le principe du commandement par l’intention est un de ceux qui sous-tendent la Medot – la subsidiarité : dans le brouillard de la guerre, le chef n’est jamais certain d’être en lien permanent avec l’opérateur sur le terrain. Et puis, surtout, il ne peut juger de la totalité de la situation à sa place… La fameuse « situational awareness » qui garantit la résilience d’un système socio-technique, et d’une efficacité de la prise de situation en contexte de « haute intensité » cognitive.

Dès lors, il est indispensable que, tout au long de la chaine de commandement, chacun ait parfaitement compris « l’intention du chef », afin de pouvoir continuer à agir, voire à adapter son action en fonction de la situation, pour poursuivre et atteindre « l’état final recherché ». L’objectif de résultats plutôt que l’objectif de moyens…

Il est d’ailleurs intéressant de se souvenir (mais seuls les plus anciens d’entre nous le peuvent) que la tentation du contrôle de l’opérateur de terrain par le plus haut de la pyramide, renforcée par la technologisation accrue de nos sociétés qui peut donner à certains le sentiment d’une « connaissance totale » et donc (à tort) d’une « toute-puissance », avait émergé à l’occasion de la RMA (Révolution dans les affaires militaires), dans les années 90, et en particulier aux Etats-Unis. Et on se souvient de la traque de Ben Laden suivie en direct dans la « war room » de la Maison Blanche par le président américain et son équipe… (même si visualiser n’est pas nécessairement commander).

Mais en France, peut-être faute de moyens technologiques similaires, ou peut-être par philosophie profonde, on avait conservé ce principe de subsidiarité…

Manager par l’intention

Le « commandement par l’intention » peut être transposé dans le monde civil. Et c’était d’ailleurs l’objet des premières « Rencontres du Commandement » organisées le 30 janvier dernier à l’Ecole Militaire par le chef d’état-major de l’Armée de Terre, le Général Pierre Schill[6].

A cette occasion, Cécile Beliot-Zind, dirigeante du Groupe BEL décrivait l’entreprise comme « un ensemble de conversations ». Alors, des conversations individuelles, des conversations collectives… sans nul doute, et c’est ce que j’avais partagé dans un petit papier ici : « Conversations à double sens »[7]. Les conversations comme leviers de changement et comme technique de mobilisation, y compris dans des situations très difficiles.

Et la conversation est un des moyens de la co-construction, car chacun y apporte ainsi ses idées, ses propositions, en étant vraiment à l’écoute de l’autre, en la prenant en compte autant que possible. Car comme le disait l’oratrice, « il faut leur démontrer que leur parole compte ».

Alors, dans l’entreprise, ce n’est pas du « commandement », mais du « management ».

Ne serait-ce que, du fait de l’équilibre des pouvoirs voulu et des organisations répondant à la complexité socio-technique d’entreprises multi-métiers, multi-régionales voire multi-nationales, on n’est jamais le « chef » de tout le monde, mais plutôt le pivot d’un ensemble de parties prenantes.

Une situation qui conduit à des organisations dites « matricielles », que le général Schill écartait d’ailleurs rapidement en ouverture de la session… Et pourtant, les organisations matricielles sont-elles si inadaptées au monde militaire ? Si vous en avez le goût, vous pourrez aussi lire ici le long développement que j’y ai consacré il y a quelques mois[8].

La co-construction est donc à la fois une intention et un regard porté sur les autres. Mais c’est aussi un processus et un ensemble de pratiques. Cela ne s’improvise pas. On l’apprend, on le pratique.

Et on l’organise aussi, car les organisations se doivent d’être la formalisation des fonctionnements réels. Alors qu’elles sont souvent imaginées au regard de critères autres, et qu’on constate inévitablement des fonctionnements « réels » qui s’en affranchissent. Permettant au système global de fonctionner, mais au prix d’efforts et de prises de risques inutiles.

L’organisation idéale n’existe pas. Mais il existe des résonances entre les organisations et les modes de management. Plus mécaniste pour un fonctionnement plus directif ; plus homogène pour une attention portée à la cohésion ; plus compétitive pour une priorité donnée à la créativité et l’innovation ; et « holomorphe », pour permettre à chacun d’y trouver l’espace nécessaire à la fois à l’exigence et à la bienveillance…

Alors, si l’on reprend la typologie weberienne, le choix de la co-construction n’est ni celui du savant, ni celui du politique. Mais bien plutôt l’alliance des deux.

Et c’est pourquoi, à la vision du pouvoir wébérien « sur les autres », les partisans et praticiens de la « co-construction » s’inspirent plus de la conception d’Hanna Arendt d’un « pouvoir » :  celui de faire avec les autres, pour les autres…

Dans le domaine international, puisque c’était l’autre point d’application de ce papier, ce fonctionnement est normalement celui des alliances. A commencer, dans le contexte actuel, par celui de l’Alliance Atlantique…

Même si, comme l’exprimait Olivier Schmitt dans un très récent épisode du podcast « Le Collimateur », ceci est peut-être en train de changer, avec une transformation de nature d’une Alliance en « pacte de domination » (lui fait l’analogie avec le Pacte de Varsovie mais l’idée est là)[9].

La latéralisation, une variante pour les projets difficiles

Alors, et pour finir… Comme l’imposition dispose de la variante « la voix de son maître », la co-construction dispose aussi d’une variante : celle de la « latéralisation ».

Car, dans notre monde qui se veut « bienveillant », la co-construction – quelque soit le terme utilisé - est mise en avant par de nombreux dirigeants souhaitant mettre en avant leur capacité à l’écoute, et/ou à la prise en compte des talents de chacun.

C’est souvent sincèrement d’ailleurs, au-delà de ceux qui utilisent « la voix de son maître ».

Dans de nombreux projets, la co-construction est plus qu’un levier de communication, c’est un accélérateur d’appropriation et donc de performance, lorsqu’il s’agit de passer de la décision à la mise en œuvre.

Mais parfois, la pratique collaborative voulue par les dirigeants ne « ruisselle » pas tout au long de l’organisation.

Pour beaucoup de raisons. Parce que certains décideurs locaux préfèrent conserver une pratique plus autoritaire. Mais aussi, tout simplement, parce que le diable se niche toujours dans les détails… Des « détails » très pratiques qui échappent aux strates supérieures de l’organisation mais auxquels sont confrontées les strates de management intermédiaire.

De l’intention à l’action, il y a le réel…

Et c’est pourquoi, lorsque les dirigeants affirment, de bonne foi, qu’ils ont décidé d’une mise en œuvre très participative (ou co-constructive), il est important d’aller poser ses pieds au plus près des réalisations. Là où se confrontent d’autres niveaux de « conversations ».

Et dans certains cas, tout co-construit qu’il est, un projet sensible échoue dans sa mise en œuvre. Car cette « co-construction » ne doit pas seulement s’appliquer à la mise en œuvre, mais aussi au contenu de la décision. En associant véritablement les savants, les politiques et les utilisateurs. Car la décision initiale, même « idéale », est impossible à mettre en œuvre.

Alors vaut-il mieux un projet idéal laissé dans les tiroirs, après moults coûts et délais supplémentaires, ou un projet « latéralisé », mais réussi ?

Cette « stratégie du projet latéral » avait été formalisée par les regrettés Olivier d’Herbemont et Bruno César, disparus bien trop tôt tous les deux. Leur livre était paru en 1996 et a accompagné mes premiers apprentissages dans le monde du conseil en transformation des organisations par la mobilisation d’acteurs. Épuisé depuis longtemps, il a été réédité en janvier 2023[10].

Alors, lisez-le et/ou parlons-en !

[1] Max Weber, « Le savant et le politique », Librairie Plon, 1959

[2] On pourra se référer aux ouvrages de Argyris et Schön, sur l’approche de l’apprentissage en « simple » ou « double boucle ». Cette dernière proposant, lorsque la « simple boucle » ne suffit pas, d’interroger d’autres « leviers » (les convictions, les valeurs…).

[3] Sur ce sujet, je recommande la lecture du fondamental « Le relativisme est-il résistible », de Raymond Boudon et Maurice Clavelin, PUF, 1994

[4] On ne saurait trop recommander la participation aux ateliers « Medot » (méthode d’élaboration de la décision opérationnelle tactique) organisés par l’armée de terre, à destination de publics de plus en plus divers.

[5] « Armées : pour gagner, risquer l’initiative », Pierre Schill, Les Echos 28 janvier 2025

[6] On peut revisionner ces rencontres sur : https://www.youtube.com/live/pxVbdcjfyWc

[7] « Conversation à double-sens », octobre 2020 https://www.kaqi-leblog.com/2020/10/conversations-a-double-sens.html

[8] « Les matrices, des organisations inaptes au combat ? », mars 2024 https://www.kaqi-leblog.com/2024/03/les-matrices-des-organisations-inaptes-au-combat.html

[9] « Trump, la folie et le rapport de force » https://lerubicon.org/collimateur-04-02-25/

[10] Olivier d’Herbemont, Bruno César, « La stratégie du projet latéral », Dunod 2023.

On en parle de plus en plus depuis l’invasion russe en Ukraine, et la réaction de solidarité et de sécurité collective de notre pays face à cette agression : nous devons faire face à une véritable « guerre cognitive ». Une guerre qui vise, au-delà des armées, la « société civile » sans laquelle, dans nos sociétés démocratiques, rien de sérieux et durable ne peut être mené.

C’est un sujet important, en soi. Et on trouvera ici quelques pistes pour les lecteurs intéressés par les affaires stratégiques.

Mais les leçons qu’on peut (et doit ?) en tirer ont aussi leur prolongement dans nos entreprises, dans nos pratiques et responsabilités au quotidien. Car celles-ci peuvent susciter, dans des contextes a priori plus apaisés, une véritable « guerre involontaire ». Et parce qu’aussi, elles appartiennent au continuum de nos « forces vives » et à ce titre, contribuer à la résilience de notre société (et de la leur).

Commençons, pour circonscrire la réflexion du moment, par un point de vocabulaire.

Certains auteurs spécialisés utilisent, pour traduire en français[1] la « cognitive warfare », le terme de « guerre cognitique ».

Cette traduction a le grand mérite d’exprimer, dans ses sonorités, le double volet technologique et humain de ces actions : « La ‘guerre cognitique’, ou cognitive warfare, est donc une guerre non conventionnelle qui s’appuie notamment sur les outils cyber et dont le but est d’altérer les processus cognitifs d’ennemis, d’exploiter des biais ou des automatismes mentaux, de provoquer des distorsions des représentations, des altérations de décision ou des inhibitions de l’action, et entraîner des conséquences funestes, tant du point de vue des individus que du collectif »[2].

Mais puisque je considérerai essentiellement, dans cette contribution, les aspects organisationnels et humains, j’utiliserai celui de « guerre cognitive » : « Relevant d’une approche pluridisciplinaire combinant sciences sociales et nouvelles technologies, la guerre cognitive vise à altérer directement les mécanismes de compréhension du monde réel et de prise de décision pour déstabiliser ou paralyser un adversaire : en d’autres termes, elle vise à agir sur le cerveau de l’adversaire puisque c’est là que s’y gagnent les guerres, y compris « avant la guerre », en écho à la vision stratégique du chef d’état-major des armées françaises »[3].

Un domaine d’opérations centré sur l’humain

Dans le champ stratégique, cette guerre cognitive est menée par des puissances hostiles, étatiques ou non. On parle aujourd’hui de la Russie de Vladimir Poutine mais ce n’est pas le seul État à mener des actions offensives vers nos sociétés ouvertes (les actions de l’État chinois sont désormais explicitement décrites dans les études se référant à ce domaine, et il en existe d’autres[4]).

Alors bien sûr, la « guerre psychologique » n’est pas une nouveauté. Mais elle est amplifiée aujourd’hui par la place prise par « l’information » dans nos sociétés modernes, qui facilite pour les agresseurs l’accès jusqu’au « destinataire final ».

Et parce que la démultiplication des actions hostiles est plus aisée avec les moyens techniques contemporains – sans que ceux-ci ne doivent faire oublier les traditionnels moyens « humains ».

Le schéma suivant, reproduit dans plusieurs articles cités et notamment celui de D. Pappalardo (cité en référence), explicite clairement la complémentarité de ces actions :

La « guerre cognitive » a donc des effets dans le domaine technique, mais aussi dans les domaines très humains : « La guerre cognitive donne aux adversaires la capacité de façonner la cognition humaine, la perception, la création de sens, la connaissance de la situation et la prise de décision à tous les niveaux. (…) (elle) vise également à perturber les relations, cible les vulnérabilités humaines, telles que la confiance et le biais cognitif, tant au niveau individuel que national. »[5]

Perception, création de sens, prise de décision, relations humaines, confiance… ce sont ici des termes bien familiers au monde managérial.

Et c’est la raison pour laquelle les pistes explorées par le monde guerrier peuvent utilement inspirer celui des entreprises – et réciproquement.

Notons enfin que les nouveaux développements technologiques conduisent d’ailleurs les spécialistes à considérer que cette « CogWar » est plus qu’une extension de la « guerre psychologique » (les « PsyOps ») puisqu’elle associe à ces « PsyOps », des « InfoOps », des « CyberOps », en y ajoutant les outils d’intelligence artificielle et de « machine learning »[6].

Des domaines, là encore, dans lesquels les entreprises s’engouffrent.

La « maison » sécuritaire

Pour faire face à ces menaces multiformes et parce que, contrairement à des affirmations hasardeuses, l’Alliance Atlantique était loin d’être en « mort cérébrale », un groupe de travail de l’OTAN a proposé un modèle (« The House Model »[7]) reposant notamment sur trois piliers :

• Celui des neurosciences, avec des interventions au niveau individuel et collectif ;
• Celui des sciences cognitives et comportementales, avec des interventions de type psychologique ;
• Celui des sciences sociales (société et culture), avec des interventions relatives à la confiance et aux relations.

Ces trois piliers ont naturellement leurs applications dans l’entreprise.

Celui des neurosciences en est encore à ses balbutiements, et ceci malgré l’appétence que des affirmations scientifiques (ou pseudo-scientifiques) peuvent susciter tant chez des décideurs désireux de « décoder » le plus « scientifiquement » possible les comportements de leurs collaborateurs, que chez des prestataires de services plus ou moins sérieux. Car il s’agit, en l’occurrence, des connaissances physiologiques et biologiques relatives à la création de sens (« sense-making »), à la prise de décision et au fonctionnement du cerveau.

Les moyens techniques permettent d’observer, de plus en plus finement, les zones activées dans le cerveau par différents stimuli et la production de certaines hormones et autres molécules. Mais de l’observation à la compréhension, il convient de demeurer prudent. Car concomitance et causalité ne sont pas équivalentes.

Celui des sciences cognitives et comportementales est beaucoup plus exploré et connu puisqu’il relève des connaissances psychologiques relatives à la création de sens, là encore, aux interactions sociales, au comportement humain, aux émotions, à la persuasion, à la communication. Là encore, on observe – depuis plus longtemps que pour les neurosciences - ; et certains proposent des grilles d’analyse, prudentes ou plus affirmatives. On évoquera, par exemple, le fameux « nudge » popularisé par une agence gouvernementale à l’occasion de la crise Covid-19, mais dont les principes suscitent d’autres réalisations, dans nos vies quotidiennes.

Quant à celui des sciences sociales, des approches interdisciplinaires permettent de mieux comprendre les facteurs structurels et institutionnels dans le contexte social, culturel, économique et politique qui forgent, contraignent et/ou accroissent les comportements individuels et collectifs et peuvent conduire à des changements à grande échelle[8]. Là encore, on trouve largement, dans la littérature et dans de multiples cursus de formation, de quoi étancher sa soif d’explications plus ou moins satisfaisantes.

Enfin, en plus de ces trois piliers, le modèle propose des couches transverses, dont la dernière est celle des « situational awareness / sensemaking », déjà évoqués dans les trois piliers.

Ces termes font doublement écho dans le domaine entrepreneurial, puisque venant d’une approche à la fois déployée dans le monde de la sécurité industrielle, mais aussi dans celui des pratiques managériales collaboratives.

Les entreprises, absentes de la guerre cognitive ?

Notre pays semble hésiter, depuis quelques mois, à entrer ou non, partiellement au moins, en « économie de guerre »… Le débat est trop complexe pour l’aborder ici mais, pour le moment en tous cas, il apparaît que cette « économie de guerre » concerne avant tout les entreprises de la « BITD » (base industrielle et technologique de défense) : le monde de l’armement… A ceci près que, avec les technologies dites duales et dans les « guerres hybrides », la frontière est difficile à définir entre monde « militaire » et monde « civil ».

Pourtant, et parce qu’elles sont des employeurs et, dans les faits, des lieux de vie pour leurs salariés, les entreprises doivent être conscientes de leur rôle dans ces guerres cognitives, au moins à titre défensif :

• sur des territoires sur lesquelles nos armées, dans le cadre de nos accords de défense, pourraient intervenir. Et sur lesquels il serait utile d’avoir un accueil au moins bienveillant et pourquoi pas synergique de la part des populations locales, à travers leurs salariés et leurs clients – on pense alors naturellement à toutes nos entreprises implantées sur ces territoires ;
• et, pour le plus grand nombre, sur le territoire national, en assurant les revenus de leurs salariés, en réduisant les facteurs d’incertitude et d’inquiétude, et aussi de fragmentation sociale. Voire en contribuant à développer leur « résilience », y compris dans leur vie quotidienne.

Ce dernier point est crucial, car la confiance, comme on le sait, ne se décrète pas.

Et surtout, parce que la confiance n’est pas (seulement) l’affaire de l’État – qui par contre est en charge des affaires militaires.

« (La guerre cognitive) tente d’instiller le doute, d’introduire des messages contradictoires, de polariser l’opinion, de radicaliser certains groupes et d’inciter ces derniers à adopter des comportements susceptibles d’ébranler ou de diviser une société par ailleurs solidaire.» ^[9]

Alors bien sûr, l’appel à la cohésion sociale, voire à « l’unité nationale », est souvent utilisé par les décideurs politiques en cas de crise. Mais tel l’appel au loup et pour de multiples raisons, il est probable que celui-ci ait perdu de son efficacité.

C’est pourquoi les entreprises, bien plus que des subordonnés potentiels que l’on pourrait, le cas échéant, réquisitionner pour être en appui des forces armées et de sécurité, pourraient aussi être efficacement considérées comme des partenaires dans la guerre cognitive qui fait déjà rage.

Des partenaires conscients de leurs responsabilités, dans leurs politiques et leurs pratiques. Des partenaires considérés dans le cadre d’une « stratégie des alliés », et donc relevant d’autres modes relationnels que le seul mode directif. Un mode relationnel trop fréquemment utilisé dans la relation entre acteurs publics et privés, alors qu’on doit le réserver aux opposants, et surtout pas aux acteurs potentiellement synergiques, au risque de les perdre.

Guerre cognitive et climat social

« Le champ de bataille est partout »[10] : c’est un des principes non seulement de la guerre cognitive, mais aussi d’autres cultures stratégiques que les nôtres, en Occident.

Nous passons beaucoup de temps dans nos activités professionnelles, et les expériences que nous y vivons influencent nécessairement la vision et les pratiques que nous avons des interactions sociales, au sens large.

Des pratiques bureaucratiques, inopportunément directives ou éthiquement contestables, pourront par exemple conduire au désengagement, à la méfiance. Dans l’entreprise, mais peut-être plus largement, et en particulier si le ressentiment légitimement vécu est remis en perspective dans un narratif plus politique.

A l’inverse, des pratiques managériales et relationnelles respectueuses des engagements pris et la reconnaissance du travail réalisé, par exemple, pourront conduire les acteurs, et aussi en dehors de leur contexte de travail, à (re)trouver des habitudes fondées sur une plus grande confiance mutuelle. La confiance, facteur clé de la guerre cognitive…

Dans ce domaine des relations professionnelles, l’éloignement facilité par le « télétravail », qu’il soit souhaité par les salariés ou par certaines entreprises désireuses d’économies immobilières, ou par des encadrants peu férus de relations humaines, est un facteur de plus de fragilisation des relations sociales :

• en réduisant l’activité professionnelle à sa dimension « productive », alors qu’elle gagne tant à être aussi interactionnelle, que ce soit pour des raisons de créativité ou de lutte contre les silos cognitifs ;
• et en fragilisant psychologiquement et socialement des individus isolés, susceptibles de devenir des « cibles » économiques et/ou cognitives, loin de leurs « managers » - à condition cependant que ceux-ci soient sensibilisés à l’identification des « signaux faibles ».

Et on le voit dans les entreprises, le « management à distance » connaît ses limites, en dépit de multiples formations proposées après le choc de la mise à distance de la crise Covid-19. Parce qu’on tente, en vain, de prolonger des pratiques existantes, plutôt que de s’interroger sur le fond de la relation managériale, et de mettre en œuvre ces mêmes pratiques relationnelles.

Alors, en matière de maîtrise du climat social et, plus largement, de management des parties prenantes, on pourra par exemple recommander l’acquisition des approches et pratiques de la sociodynamique et de la « stratégie des alliés » qui en découle – et ceci d’autant qu’elle s’inspire du jeu de go plutôt que du jeu d’échec : un accent mis donc sur la relation plutôt que sur le résultat gagnant/perdant évoqué dans l’article cité ci-dessus[11].

Et aussi parce qu’on retrouvera dans les approches de la sociodynamique des pratiques organisationnelles qui font écho aux recommandations d’un « best-seller » de la pensée stratégique : les « teams of teams » recommandés par le Général Mc Christal[12], qui associent autonomie et cohérence, goût de l’initiative et sentiment d’appartenance et que la sociodynamique décrit comme des « organisations holomorphes ».

Une raison plus de s’y intéresser, n’est-ce pas ?

Guerre cognitive et désorientation

« A la différence des opérations psychologiques, la guerre cognitive met l’accent sur l’exploitation des vulnérabilités cognitives, et notamment la surcharge attentionnelle, le rétrécissement des perceptions (« le tunnel de la vision »), et les biais cognitifs et les erreurs de jugement qui influencent négativement la prise de décision (Figure 6-1) »[13].

Ces effets délétères de désorientation sont bien connus des entreprises, et en particulier celles qui sont confrontées à des enjeux de sécurité : dans l’énergie, l’aérien, les mines, le transport maritime, la médecine… et qui ont décidé d’adopter les nouvelles approches de la sécurité – les « New Views on Safety »[14].

Car la désorientation, c’est la perte d’attention, la perte de sens… l’incapacité de porter l’attention nécessaire à un événement, ou au contraire, de manquer de vigilance face à une information qui, pourtant falsifiée, paraît crédible…

Et il est intéressant de retrouver dans les travaux de l’OTAN évoqués précédemment deux termes clés d’une de ces deux approches : celle des « High Reliability Organisations » (HRO). A savoir la « situational awareness », ou « conscience de situation »[15], et le « sense-making », la création de sens.

On regrettera cependant, dans ces études, l’absence de référence explicite à un des auteurs clés de ces nouvelles approches : Karl E. Weick[16].

Car la lecture de ses travaux permet d’identifier des réponses à une des difficultés mentionnées dans l’étude, à savoir les difficultés des organisations à obtenir une « conscience de situation » collective : « par exemple, en fournissant sciemment des informations contradictoires à des coéquipiers, ou à différents niveaux hiérarchiques, on peut conduire à la construction de représentations non cohérentes ou à des conflits de perception au sein d’une équipe. L’impact à long terme peut être une dégradation des confiances interpersonnelles, de la confiance en son propre jugement et de la cohésion de l’équipe. (…) Dès lors, l’enjeu de défense porte sur les méthodes et les outils permettant de renforcer la cohésion collective ainsi que sur la fiabilité et la sécurité des systèmes d’information »[17].

Un constat qui s’applique tant au quotidien des entreprises qu’aux enjeux de mobilisation collective, dans le contexte de la guerre cognitive.

Face à la désorientation, la « pleine conscience » ?

Karl Weick est en effet un des penseurs clés de la culture des organisations – une « culture » que l’on fait vivre dans des pratiques partagées, et qui permet le succès des organisations dans des contextes socio-techniques complexes – puisque les « HRO » sont nées de l’observation de systèmes comme des porte-avions, des plateformes pétrolières, de la navigation aérienne, des hôpitaux ou des pompiers confrontés à des feux de forêts de grande ampleur…

Alors Weick (et les HRO) ont contre eux « l’inconvénient » d’être plutôt des psychologues que des ingénieurs. Ce qui, pour des sujets « sérieux », peut être un handicap…

Et plus encore, car Weick dépasse la notion de « situational awareness » (SA) en proposant celle de « mindfulness » - un terme parfois mal perçu.

Là où la SA recommande une attention limitée au périmètre de son domaine – ce qui conduit à une attention en silos, et donc à des difficultés d’interfaces -, la « mindfulness » recommande une attention plus large, y compris aux domaines des autres – ce qui induit une nécessaire coopération.

Et là où la SA prête attention aux détails de la tâche en cours – une attention qui peut être perturbée par des distractions -, la « mindfulness » prête attention à l’émergence de l’imprévu – y compris lorsqu’il émerge des domaines d’un autre… Ainsi le passage régulier de tous les personnels sur le pont d’un porte-avions pour s’assurer qu’aucun objet inopportun ne s’y trouve, sans chercher un « coupable » qui aurait pu l’y laisser…

La « mindfulness » est donc, par nature, collective : « Nous préférons le concept d’expertise à celui d’expert car nous voulons préserver l’argument crucial selon lequel l’expertise est relationnelle »[18]

Mais ce terme suscite immédiatement une prise de recul pour beaucoup de décideurs « sérieux », qu’ils soient militaires ou civils. Car la « mindfulness », c’est la « pleine conscience »… et le terme fait immédiatement le lien avec des démarches que l’on peut qualifier de « développement personnel », peu bienvenues dans les sujets de résilience organisationnelles, et plus encore de défense collective.

Pourtant, la « mindfulness » est bien plus dédiée à la résilience des organisations qu’au seul bien-être personnel : “Les questions clés, pour les individus comme pour les systèmes sont : ‘Suis-je capable de me concentrer pour éviter les distractions, afin d’être attentif et calme’ et ‘Est-ce que je reviens rapidement à mon activité lorsque mon esprit vagabonde’ ? » [19]

C’est sans doute la raison pour laquelle, tout en assumant les liens faits par certains avec des traditions philosophiques et pratiques comme le bouddhisme et la méditation, les spécialistes des « techniques d’optimisation du potentiel humain », bien connus des personnels soumis à hauts niveaux de contraintes comme les pilotes d’avions de combat ou les soldats des forces spéciales, font appel à ce concept, malgré des réserves de principe possibles[20].

Face à la désorientation, la création de sens

Et cet oubli est d’autant plus dommage que Karl Weick est aussi à l’origine de travaux importants sur la « création de sens ».

Un « sense making » crucial pour les sujets de la guerre cognitive : « Pour atteindre ce niveau de compréhension d'événements évoluant de façon non linéaire, (…), il est nécessaire d'avoir une capacité de création de sens. La création de sens est une information et une condition préalable à la prise de décision. Contrairement à la SA, (…) la création de sens exige un effort et une motivation continus pour comprendre les liens entre les personnes, les lieux et les événements (le système des systèmes) afin d'anticiper leurs trajectoires et d'agir efficacement »[21].

Et pour Weick, la « création de sens » est, là encore, éminemment collective et organisationnelle : « Certaines organisations peuvent produire de l’ignorance, une vision en tunnel et de la normalisation, quand d’autres peuvent produire des idées nouvelles, des synthèses originales et des diagnostics inattendus »[22].

Les travaux de Weick, et les pratiques associées, peuvent donc être utiles à la guerre cognitive qui préoccupe les organisations de sécurité comme l’OTAN mais aussi, plus localement, à celles qui s’occupent des secteurs particulièrement sensibles évoqués (nucléaire, incendies, santé…).

Ils peuvent aussi, et on le devine à travers quelques mots-clés familiers au conseil en organisation et en facteurs humains, à des entreprises de secteurs moins critiques, mais pour lesquels l’efficacité collective est essentielle.

Car dans les entreprises, la « perte de sens » ne vient pas seulement de l’extérieur (sauf en cas de tentative d’escroquerie ou d’action malveillante). Elle peut provenir, plus prosaïquement, de l’interne. Et ceci pour des raisons le plus souvent involontaires.

Dysfonctionnements organisationnels, querelles d’egos, injonctions contradictoires… les sources organisationnelles et humaines de la « perte de sens » peuvent être multiples.  Mais les effets semblables à une guerre cognitive – menée cette fois involontairement car émergeant des pratiques managériales.

Et c’est pourquoi ces questions de « désorientation » - et les réponses qui peuvent leur être apportées – sont là aussi des champs communs entre les mondes militaire et civil. Et donc de synergies.

Guerre cognitive et automatisation

Enfin, la guerre cognitive comporte un important aspect technique.

« La cognition n’est plus qu’une affaire de cerveau ; elle est, tout au moins depuis cette dernière décennie, en relation avec la technologie numérique et la connaissance partagée. Cette double relation est donc bilatérale et duale. Elle est bilatérale puisque le numérique est une production de la cognition et celle-là nécessite aujourd’hui l’aide numérique. Elle est duale car ces relations concernent à la fois l’individu et les collectivités »[23]

Les « New Views » déjà évoquées s’appuient globalement sur deux grandes approches : l’un plus humain, plus psychologique, l’autre plus technologique, ingénierial.[24]

Et on retrouve dans les travaux de l’OTAN les mêmes convergences avec le monde de ces « New views on safety », et ceci cette fois avec le volet des ingénieurs, du couplage homme-machine et de la « Resilience Engineering »[25].

Une convergence déjà ancienne d’ailleurs puisque, par exemple, un des auteurs séminaux de ces approches, Jens Rasmussen, avait été à l’origine d’un séminaire de l’OTAN, en août 1980[26].

Et ce qui préoccupait déjà les chercheurs et praticiens avec l’automatisation croissante des systèmes, et la nécessaire synergie avec les systèmes cognitifs humains, se trouve évidemment actualisé avec une guerre cognitive qui s’appuie plus que jamais sur les interactions entre hommes et systèmes techniques…

Notons en effet le terme employé : « Human-Machine Teaming ». Car en matière de résilience, il ne s’agit pas du remplacement de l’homme par les machines, mais du couplage homme-machine.

Un point de vigilance qui pourrait sans doute échapper à des organisations soucieuses d’accélérer leur « transformation numérique » en accordant attention, temps et budgets aux seuls volets technologiques (je suis frappé par le nombre de postes ouverts, dans les entreprises et les cabinets-conseil, pour des chefs de projets « Transformation » dont les compétences attendues sont avant tout techniques), et avec l’idée que « l’humain suivra » (au mieux, on le « formera »)…

Car nos entreprises demeurent avant tout des organisations humaines – même si certaines entreprises semblent considérer certains humains comme de nouveaux esclaves pour les systèmes numériques[27].

 « Grand remplacement » ou confiance mutuelle ?

Et ceci d’autant que l’actualité est à l’Intelligence Artificielle, avec à la fois l’accélération technologique mais aussi l’effet de mode, à l’instar de celui que nous avions connu il y a dix ans avec la « transformation numérique » (et même « digitale », ça faisait plus « chic »). Ou de la mise en place des « ERP » il y a 20 ans, des systèmes « magiques » d’intégration de toutes les données de l’entreprise. Une mise en place à coups de multiples itérations de développement, et des « formations » pour tenter de s’approprier l’outil…

Un effet de mode qui pousse à adopter de nouveaux outils, pour rechercher une meilleure efficacité, libérer les équipes de tâches à faible valeur ajoutée, certes. Mais aussi, trop souvent, pour donner des signes de « modernité » ou tout simplement faire « comme les autres », sans prendre nécessairement le temps de penser aux conséquences de ce « grand remplacement ».

Et là encore, les chercheurs de l’OTAN appellent notre attention.

« Les chefs militaires doivent être attentifs aux conséquences éthiques de l’utilisation extensive d’IA/ML dans les plateformes de médias sociaux, de la reconnaissance faciale par IA des systèmes de surveillance, des systèmes de SA basés sur l’IA, des systèmes d’armes autonomes, des systèmes inhabités autonomes, de la robotique basée sur l’IA, etc… qui présentent des défis significatifs pour les défenses dans la CogWar. Ces technologies impactent les civils, les militaires et la société elle-même (…). L’enseignement, l’entraînement et l’expérience seront à l’avenir des éléments clés pour l’OTAN dans sa stratégie de défense dans la CogWar »[28]

La première question est donc d’ordre éthique, philosophique. Car la mise en place de ces outils a des conséquences sur le fonctionnement des entreprises, sur la place des femmes et des hommes qui y travaillent, sur la nature des relations humaines en général.

Et la poursuite du profit à court terme, légitime pour la survie des entreprises – ou pire encore, la seule recherche d’être « dans l’air du temps » - ne doit pas faire oublier les conséquences à long terme. Pour l’entreprise elle-même, mais aussi pour la société et les éco-systèmes dans lesquels elle évolue, et dont elle se nourrit.

Une autre question est celle, inévitable, de la mise en place de ces nouveaux outils – et des pratiques qui y sont associées.

Car on peut considérer qu’il s’agit d’un « grand remplacement ». Mais aussi que ces évolutions nécessitent de se poser, avec plus d’acuité encore, la question de la collaboration entre les hommes et les « machines intelligentes ». La collaboration, un principe d’action qui repose sur la confiance.

« Des voies de progrès résident d’une part dans la capacité de ces machines à mieux expliquer, à établir une confiance étayée, à communiquer plus aisément, voire à comprendre les intentions dissimulées et les émotions des acteurs humains, et d’autre part dans une nouvelle culture d’acceptation des machines par les humains »[29].

Une question qui peut faire froid dans le dos, mais qui en tous cas doit être posée aux décideurs, qu’ils soient civils ou militaires, afin qu’ils s’en emparent vraiment, plutôt que de la laisser seulement, aux spécialistes des technologies qui ont déjà tant à faire…

Les entreprises, champ d’action et d’entraînement

La guerre se prépare. En matière de guerre cognitive comme d’autres, plus mécaniques ou charnelles, l’entraînement est nécessaire.

Encore une fois : nous passons beaucoup de temps dans nos activités professionnelles. Et c’est pourquoi nous recommandons de considérer cet espace à la fois comme un champ d’action, avec des bénéfices directement attendus pour l’activité économique, mais aussi comme un champ d’entrainement pour des citoyens confrontés à une guerre cognitive qui pourra déterminer l’avenir de nos sociétés démocratiques – et de leur efficacité professionnelle, s’il faut absolument le rappeler.

Car chacun possède une « personnalité cognitive » : « La personnalité cognitive est la façon spontanée qu’un individu à de connaître le monde »[30].

Et à l’instar de tous nos traits particuliers, celle-ci évolue. Pour le meilleur et sans doute aussi pour le pire. Un « pire » qu’on pourrait voir dans ce « monde éditorialisé » que décrit Gérald Bronner dans son excellent « Apocalypse cognitive »[31]… dont le titre est précisément un exemple (quel talent !) des caractéristiques de ce qui appelle le plus facilement notre attention : le catastrophisme, l’incomplétude cognitive, l’indignation…

Mais un « pire » qu’il est possible de réduire, et un « meilleur » que l’on peut développer – et la lecture du livre de Gérald Bronner y contribue grandement, comme d’autres de ses ouvrages.

Car doit-on attendre quelque chose des médias, ou des réseaux sociaux ?

Comme le démontre l’auteur, les fonctionnements délétères qui sont tant décrits et décriés ne sont pas dus à un complot, à une intention délibérée de « fabriquer du crétin » (un autre ouvrage de référence). Mais sont bien plutôt une réponse à nos propres appétences cognitives…

Alors, chaque entrepreneur, qu’il soit public ou privé, et dès lors que son modèle de rentabilité ne repose pas exclusivement sur une économie de l’attention (ce qui ne l’empêche pas, en théorie au moins, d’être le plus vertueux possible), peut, dans ses pratiques professionnelles et quotidiennes, contribuer à développer le meilleur et réduire le pire. Le sien et ceux sur lesquels il a une influence, une responsabilité, une fonction pédagogique.

Reprendre la main sur nos décisions, et sur l’action

La guerre cognitive nous détourne de l’essentiel : la prise de décision qui précède l’action.

Dans sa dimension guerrière, c’est un des objectifs de la force hostile, comme le décrit le schéma ci-dessous[32] :

Mais dans les entreprises, cette confusion est surtout suscitée, sauf exception, par des mécanismes autres. Il n’y a pas de « complot ». Seulement les effets induits de mécanismes de mode, d’attention, de perte de sens, de dynamiques organisationnelles…

Des effets que l’on retrouve parfaitement décrits dans le schéma ci-dessus.

• L’attention portée aux nouveaux outils, qui captent l’attention et les budgets : c’est « faire consacrer de l’énergie cognitive aux outils plutôt qu’à ce pour quoi sont faits les outils ».
• Celle que l’on a consacrée à l’intention de « tout savoir » grâce aux données (même si l’impossibilité constatée à traiter les données des « data lakes » semble désormais avoir conduit beaucoup d’entreprises à revenir à plus de bon sens) : c’est « faire consacrer de l’énergie cognitive aux formats plutôt qu’à ce que contient l’information ».
• Quant aux fonctionnements bureaucratiques qui privilégient la « connaissance » à l’action, en raison notamment d’une toujours plus grande aversion au risque, mais aussi d’une évolution naturelle de ces organisations du « savoir », on les retrouve dans « faire consacrer de l’énergie cognitive au risque de la décision plutôt qu’à la décision ».

C’est pourquoi les transformations organisationnelles ne doivent pas être guidées par des modes ou des modèles transposés sans précautions.

Et l’économie de l’attention a aussi ses transpositions dans le monde des entreprises, alors que les agendas partagés – l’outil – et le déroulement de paradigmes centralisateurs et bureaucratiques – le fond – conduisent à saturer, avec les agendas, l’attention des décideurs.

Le préalable à l’action est la décision. Une décision qui se prend avec des temps de recul, de maturation – indispensables à toute créativité, y compris stratégique.

C’est pourquoi, en la matière, nous recommandons le recours à un travail de priorisation et d’allocation de la ressource « temps ». Une ressource que des pratiques comme la  « chronostructure », par exemple, permettent de mieux gérer.

Vers une intuition collective ?

Pour faire face à la surcharge cognitive redoutée tant par les décideurs militaires que civils, Karl Weick met en avant un des cinq principes des organisations hautement résilientes : le « recours à l’expertise ». Ce que les armées décrivent par « la fonction prime sur le grade », à savoir le recours à la hiérarchie des compétences plutôt qu’à celle de l’organisation… Et qui est pour Weick, rappelons-le, une expertise collective.

C’est ce qu’on appelle plus communément dans les pratiques managériales, la délégation. Mais pas une délégation « hiérarchique », qui risque de n’être que la déclinaison d’une volonté de contrôle. Une délégation aux compétences.

Ce qui veut dire, par exemple, de ne pas craindre de s’entourer d’équipiers aux compétences plus développées que les nôtres. Plus développées localement, mais souvent moins larges. En attendant qu’ils grandissent, ce qui est aussi un enjeu managérial.

Face à cette « surcharge cognitive », Weick propose aussi la « création de sens » : ce qui permet de donner du sens, ou non à un événement. Et pour lui, cette capacité à donner du sens est lié à l’expérience, à l’expertise, et à ce qu’on peut appeler « l’intuition » (dès lors que l’on considère que celle-ci repose sur les deux premiers termes)[33].

Cette « intuition » est proche de ce que Daniel Kahneman - aussi cité dans les travaux de l’OTAN - appelle le « système 1 » : « Il faut trouver des méthodes qui développent et aident les gens à apprendre à être vigilants, intuitivement. (….) Ceci les aidera à réguler leurs propres comportements, afin qu’ils deviennent des comportements intuitifs acquis, de système 1. (…) Cette façon de faire de l’intuition une ressource positive plutôt qu’un biais nécessite que les individus comprennent les mécanismes de la guerre cognitive, afin qu’ils aient une plus grande chance d’y intervenir »[34].

Faire du « système 1 » une force, alors qu’il est souvent décrit comme le « maillon faible » de notre vigilance, puisque sensible aux biais, aux préjugés, aux habitudes ?… Alors que le « système 2 » est valorisé en la matière, avec l’habituel recours à la raison, à la réflexion. Voilà qui peut donc surprendre.

Mais c’est un point de vue pragmatique – là où beaucoup s’appuient sur un monde « idéal ».

Puisque le « système 1 » est celui de l’immédiateté, dans lequel nous baignons, et aussi celui des réactions de survie, autant le « durcir » en l’entraînant plutôt que de seulement en appeler à la prévalence du « système 2 ».

Mais là encore, les recommandations de Weick permettent de s’assurer que le « système 2 » est en veille active et fonctionne à ce titre en régulation. Avec le recours à l’expertise collective et au partage de sens qui permet de s’interroger, régulièrement, sur ce que nous faisons.

Ce qui nécessite de se garder le temps nécessaire. Pour soi-même. Et avec les autres.

L’enfer, c’est les autres ? ou mieux travailler ensemble ?

On le voit, la guerre cognitive est donc l’affaire de tous. Et donc l’affaire des entreprises aussi, et pas seulement dans un rôle de supplétifs dans le cadre d’une « économie de guerre ».

La guerre cognitive nécessite des moyens techniques, certes, mais aussi des pratiques collectives qui améliorent la résilience globale – celle du réseau des citoyens que nous sommes tous, et dans le cadre de toutes nos activités.

Au cœur de cette efficacité cognitive, il y a le collectif.

Cette affirmation peut paraître surprenante car, dans le domaine de l’attention comme dans d’autres, on peut (légitimement ou non) considérer que « l’enfer c’est les autres ».

Alors bien sûr, une partie de nos activités doit légitimement faire appel à un travail individuel – et en particulier parce que, in fine, face à la décision, « le chef est seul ». C’est indispensable, et ce travail est d’ailleurs souvent fait « en tâche de fond », pendant un exercice physique qui irrigue le cerveau, ou pendant le sommeil qui traite et organise les informations disponibles.

Mais si l’aboutissement de la décision est solitaire, le processus qui y conduit doit être naturellement collectif. Et aussi parce que la mise en œuvre efficace de cette décision ne pourra être que collective.

C’est pourquoi, dans ce domaine comme dans d’autres, il est indispensable de « mieux travailler ensemble ».

Et nous pouvons vous y aider !

L’Institut de la Sociodynamique organisait le 25 novembre dernier son Campus de l’Innovation Managériale, un événement bisannuel consacré à l’actualité des pratiques managériales, et bien entendu avec un prisme « sociodynamique » : des principes consacrés à l’animation des communautés humaines, dans l’entreprise mais aussi plus largement, dans leurs « écosystèmes ».

Ce qui m’a frappé, c’est l’affirmation de la nécessité, et souvent de la volonté, de créer des liens, ou de les renforcer.

La multitude de conférences et d’ateliers (une quarantaine) offraient beaucoup de points d’application différents. Et il n’était pas possible de participer à tous… alors ce point de vue n’est bien sûr que partiel.

Des liens pour se transformer

Alors il y a bien sûr les entreprises. Avec des contextes et des « cibles » divers.

Les contextes de transformation, notamment. Et parce que l’incertitude est le lot de toutes les entreprises (celles qui le nient mentent, à elles-mêmes et aux autres), les décisions sont toujours prises sans pouvoir être certains qu’elles sont « les bonnes ».

La prise de décision sera bien sûr toujours un grand moment de solitude – en particulier si les conséquences sont négatives -. Mais des pratiques qui privilégient le lien, la relation, permettent à la fois de les fiabiliser et d’en réduire les risques.

Car pour conduire à la prise de décision finale, les processus de dialogue, de consultation voire de concertation ont deux bénéfices :

• Ils permettent aux décideurs de nourrir leur réflexion – dès lors qu’ils ne cherchent pas seulement des confirmations, mais ont une sincère capacité d’écoute et à la remise en cause – avec des expertises, des angles de vue, des sensibilités différentes… Autant de diversités qui permettront de nourrir des « intuitions » à défaut de certitudes. Et aussi de se préparer à la suite ;
• Car c’est le deuxième bénéfice des démarches collectives qui doivent accompagner la prise de décision : aider à identifier les réactions futures aux décisions prises, individuelles et collectives. Des réactions qui émergeront et feront vivre la « mise en œuvre ».

Pour cela, la sociodynamique est un outil puissant.

Car elle permet de construire des « cartes de partenaires » - pour piloter la mobilisation des acteurs à tous les moments du projet.

Et des « stratégies des alliés » - des stratégies de conduite des transformations par la mobilisation des acteurs, qui font le choix des synergies, pour dépasser les antagonismes et mobiliser le plus grand nombre afin de maîtriser les risques et accroître les bénéfices.

Car parce qu’ils auront été associés le plus en amont possible – et pas seulement dans une phase de « communication », les bénéficiaires des projets de transformation auront pu se les approprier, en leur apportant des conditions d’adhésion mais aussi des propositions et des contributions, des déclinaisons et des enrichissements.

Ainsi, ils deviendront acteurs de la mise en œuvre, démultipliant ainsi les énergies et les compétences des porteurs du projet.

Et cette approche « contributive » a également une conséquence sur la conduite de projet. Une conséquence que la multiplication des projets « agiles », dans le monde des projets numériques mais pas seulement, favorise depuis quelques années, avec des logiques de « sprint », ou de « Minimum Viable Product ». Une conduite de projets moderne, en phase avec les pratiques et les perceptions de notre monde interconnecté, et de notre goût de l’immédiat – même si on peut parfois s’en attrister.

Car pour favoriser l’appropriation et adapter la mise en œuvre à la mobilisation réelle des acteurs, il est impératif de ne plus arriver avec un projet « verrouillé », même après une validation en phase test qui ne saura jamais prendre en compte toutes les variables d’un déploiement généralisé. Mais de proposer un projet amendable – dès le début, et tout au long de la période de mise en œuvre - en se gardant la possibilité permanente de modifier même significativement le rythme et les contenus, à la hausse ou à la baisse.

Ce principe d’action n’est pas seulement un acte de « communication », qui viserait à « donner l’impression » au plus grand nombre qu’il a été entendu. Mais la conviction que la multitude du « facteur humain » n’est pas un inconvénient voire une faiblesse, mais un vrai levier de performance et de succès – à condition d’y consacrer de l’énergie et du temps.

Le temps des relations

Car le facteur « temps » est un paramètre important pour nouer et nourrir les liens qui rassemblent. Et c’est d’ailleurs le concept de « temps relationnel » qui a été évoqué lors de ce Campus.

Nous l’avions évoqué dès les premières semaines du « grand enfermement » de l’année 2020, et aussi à l’aube de la reprise progressive des activités professionnelles, avec la promotion enthousiaste du « télétravail », encouragée par les marchands d’outils qui trouvaient là un formidable levier de croissance, les gestionnaires de biens plutôt que de talents, et les formateurs qui promettaient, sincèrement ou non, l’avènement du management à distance[1]…

Non, le travail ne se réduit pas seulement à la production individuelle, dans son expertise, son silo, son bureau – et donc quelque soit l’éloignement de son entreprise et de ses collègues.

La dimension sociale et interactive du travail est cruciale, et elle ne se règle pas seulement par téléphone ou par écrans interposés.

La résolution de problèmes, qu’ils soient techniques, organisationnels ou humains, et la créativité se nourrissent des interactions, des échanges, des conversations. Qu’elles soient organisées voire facilitées, ou qu’elles soient improvisées, impromptues. Mais dans toute leur dimension humaine : celle qui sollicite les sens, les perceptions, les intuitions.

Considérer l’autre comme seulement un « producteur », c’est lui dénier la qualité d’humain en le dépersonnifiant. Et donc en l’éloignant lorsque les conditions matérielles et légales le permettent pour réduire les occurrences d’interactions qui pourraient faire tomber les masques. Et en attendant de confier le soin de cette « production » à un interlocuteur encore plus lointain, physiquement et juridiquement - un prestataire plutôt qu’un collaborateur ou un partenaire - en attendant l’opportunité de passer à une « intelligence » artificielle… dernier avatar de l’automatisation industrielle qui peut libérer les hommes de tâches sans grande valeur ajoutée, mais à la condition impérative de les accompagner vers d’autres contributions, pour des raisons éthiques mais aussi économiques, sur le temps plus long que le trimestre comptable.

Alors, cette dimension relationnelle demande d’investir du temps (le temps n’est pas un paramètre, c’est une ressource rare, que l’on décide ou non d’investir).

Du temps à bâtir une relation, à l’entretenir – et pas seulement en surface. En prenant en compte les propositions, pour les retenir ou non, en les intégrant à sa réflexion. Ce qui ne se fait pas toujours dans l’instant – le cerveau du lièvre et l’esprit de la tortue…

Des liens incertains

Cette dimension relationnelle demande aussi d’être prêt à la gestion des incertitudes intrinsèques à la nature humaine, et donc aux systèmes socio-techniques que sont nos entreprises et organisations.

La réticence largement partagée à affronter l’incertitude (et plus en France qu’ailleurs) est sans doute une des raisons majeures du goût de beaucoup pour les « indicateurs », les « procédures », les « normes » et les organisations bureaucratiques qui sont autant de carcans pour l’initiative mais donnent l’impression d’un « contrôle » sur son environnement.

Car tous ces facteurs peuvent être automatisés, ou presque. Et donc ôter au « décideur » le risque et donc la responsabilité de sa « décision » - par nature incertaine.

Cette incertitude intrinsèque au monde de l’entreprise – et au monde tout court – doit être assumée par chaque décideur. Alors bien sûr, certains aiment à se draper dans les habits d’un « homme providentiel » (ou d’une femme bien sûr) qui maîtriserait le tout, dans son omnipotence, pensant rassurer ainsi des équipes qui aimeraient avancer dans un avenir garanti – et s’attirer par là une dévotion gratifiante.

Mais il est impossible de construire des liens sincères ainsi, car la contingence de nos vies se chargeront toujours, à un moment ou un autre, de rappeler la réalité. Une réalité chaotique parfois éloignée par la géographie ou le domaine de nos environnements plutôt paisibles, mais que le monde de l’information immédiate rend désormais immédiatement accessible.

Dire « je ne sais pas » est à la fois honnête et souvent vrai, et n’empêche pas d’assumer ses décisions tout en s’appuyant sur des relations saines.

C’est sans doute tout l’équilibre que doivent rechercher les organisations dans le modèle « holomorphe » recommandé par la sociodynamique : en conciliant à la fois le lien qui réconforte et rassure (la dimension « ego »), et l’ouverture au monde, et donc à l’incertitude, qui fait innover et grandir (la dimension « eco »). Loin du modèle « mécaniste » qui ne considère les parties prenantes que comme des exécutants, des « producteurs ».

Le temps des citoyens, aussi

Le programme du Campus proposait également une thématique qui dépassait le strict périmètre des entreprises : celui de leur « écosystème ». Et dans les conférences qui déclinaient cette réflexion, la question du lien était également centrale.

Que ce soit en Ukraine, entre les forces armées et les citoyens qui leur apportent, depuis le début de la résistance à l’invasion russe, des moyens qui dépassent la contribution strictement militaire, qui s’exprime dans la mobilisation institutionnelle ou volontaire.

Avec des renseignements ou un appui d’expertises dans les technologies de l’information, qui rendent possible la « guerre hybride », tout comme la sécurisation des infrastructures et services aux populations visés par l’agresseur. Mais aussi avec un soutien en vivres et en appui sanitaire, jusqu’à l’avant. Pour renforcer les corps et les cœurs.

C’était là un point d’application terriblement concret de la « perméabilité » croissante entre le monde militaire et la société civile, et que l’on dénomme en France « lien Armée – Nation », et qu’il semble désormais urgent de remettre d’actualité, après la tentation d’une « fin de l’histoire » qui avait désarmé les esprits, au moins.

Un lien auquel les entreprises, hors monde de la « BITD » (les entreprises liées au secteur de la Défense) et des grandes entreprises publiques, commencent à contribuer un peu timidement. Mais qui illustre un pan significatif et potentiellement structurant de la « responsabilité sociale des entreprises ». Car il ne faut pas négliger l’importance du temps passé au travail, et la perméabilité, là encore, entre le lien « managérial » (avec ses hauts et ses bas), et les convictions citoyennes qui se forgent et évoluent à l’épreuve de la vie.

Cette question du « lien citoyen » était également au cœur du partage d’expérience de la formidable dynamique humaine qui anime Les Mureaux – cette cité des Yvelines qui souffrie parfois de l’image d’un passé troublé, alors que les émeutes l’épargnent désormais, et qu’on y trouve notamment – et pas seulement - un fleuron de l’industrie européenne, Ariane Group.

Car pour développer l’emploi et assurer la sécurité de tous, le choix n’y a pas été d’attendre la manne providentielle des subventions ou de renforcer toujours plus la force publique. Mais de développer les relations entre habitants, entre générations, avec les entreprises, et les visiteurs. Sur la base d’un projet commun. Quelle belle illustration de la mise en œuvre des principes que formalise la sociodynamique !

Et l’État, dans tout ça ?

Dans la guerre d’Ukraine, comme dans la gestion des tentations émeutières, mais aussi au travers de l’évocation de la gestion de la crise Covid-19, la place de l’État a été évoquée au cours de cette journée, en touchant là encore à la question du lien.

En Ukraine, les relations entre la population et les forces armées sont directes. Alors bien sûr, avec la guerre, les unités de volontaires ont été incorporées aux forces, dans un souci de coordination et donc d’efficacité. Mais le capital relationnel qui caractérise ce lien ne fait pas oublier la traditionnelle défiance du peuple ukrainien vis-à-vis des structures étatiques, dont certaines dérives sont encore récentes et sans doute profondes, puisque caractérisant le régime russe, post-soviétique, pas si lointain… C’est la guerre, et il faut rester unis face à l’adversité. Mais ce lien n’est pas organisationnel, formalisé. Il est humain, direct.

Quant aux Mureaux, les synergies entre les forces de l’ordre et la dynamique citoyenne demeurent sans doute à renforcer, quand les premières perçoivent la seconde comme une « concurrente » voire une remise en cause directe de son efficacité – alors qu’elle ne propose qu’une complémentarité. Là aussi, la « perméabilité » est un concept pertinent pour décrire les interfaces entre les acteurs perturbateurs, et leur environnement amical, social, et familial, qui souhaite paix et prospérité. Et rappelle donc la nécessité de créer des « liens », pour susciter des synergies face aux antagonismes, pour les traiter « autrement ».

Et le Covid dans tout cela ? La défiance perçue si ce n’est réelle des décideurs étatiques vis-à-vis de nos concitoyens a fracturé des liens déjà ténus. Face à une situation par nature pleine d’incertitudes, les pouvoirs publics auraient pu assumer la fragilité de leurs décisions. Partager la complexité de celles-ci face au risque, leur humilité face à l’inconnu. Adopter des mécanismes de gestion de crise plus fondés sur la confiance et la réactivité que sur la planification bureaucratique, souvent aveugle et brutale. Puisque le management directif caractéristique des organisations mécanistes ne peut s’exercer que très momentanément, au regard de la destruction du lien social qu’il engendre toujours.

La place de l’État, donc ? Sans doute pas, ou en tous cas pas seulement. Mais certainement la capacité des grandes organisations à s’affranchir des perceptions et pratiques bureaucratiques qui, toujours, perçoivent les individus dans leur silo, dans l’exécution d’une tâche, et non dans la richesse de leur dimension relationnelle : celle qui se nourrit des liens que l’on fait vivre, et qui font la richesse de nos sociétés humaines, libres et démocratiques.

Là encore, un magnifique point d’application des pratiques de la sociodynamique !

La sociodynamique est une grille de lecture et un art de la mise en dynamique des acteurs et des organisations. Proche de la philosophie du jeu de go plutôt que de celle du jeu d’échec, elle préconise notamment d’accroître ses degrés de liberté et de favoriser les synergies, plutôt que de s’épuiser à jouer toujours du même registre, directif et autoritaire.

En la matière, l’Ukraine de Volodymyr Zelensky et les forces armées ukrainiennes témoignent, face aux agressions de Vladimir Poutine, d’une remarquable approche sociodynamique, en privilégiant  les dynamiques collectives plutôt que le pouvoir autocratique.

Une raison de plus, parmi mille autres, de soutenir le peuple ukrainien face aux offensives multidimensionnelles russes.

Commençons par quelques fondamentaux de la sociodynamique.

En matière de gestion des relations inter-individuelles, la sociodynamique propose une lecture qui dépasse la linéaire et réductrice opposition entre « pour » et « contre » - « vous êtes pour moi ou contre moi ».

Et plutôt qu’une catégorisation des personnes, elle prend en compte, à un moment donné, leurs actions par rapport à un projet, un objectif partagé. Car en sociodynamique, on n’évalue pas les personnes, on prend en compte leurs actes. Et ceci selon deux axes orthogonaux : la synergie (l’énergie que l’on consacre en faveur du projet), et l’antagonisme (l’énergie que l’on affecte au détriment du projet, ou en faveur d’un autre – car le temps et l’énergie sont des ressources limitées).

On obtient alors une évaluation selon ces deux dimensions – et une grande partie des acteurs se trouvent souvent dans un positionnement de « oui si », ou « non mais » - les « hésitants », qui démontrent autant de synergie que d’antagonisme. Et des « passifs », qui ne s’engagent pas. Il y a aussi des « soutiens », piliers indéfectibles ; des « opposants » voire des « irréductibles », qui déploient leur énergie contre le projet ; des « déchirés », des « grognons »… Et puis des « triangles d’or » : des soutiens qui font preuve d’initiatives synergiques mais aussi d’un esprit critique, bienvenu.

Cela donne une « carte des partenaires » : le terrain de jeu, et d’enjeux, des parties prenantes.

Adapter son mode relationnel

Pour animer la relation avec l’ensemble de ces parties prenantes, la sociodynamique recommande d’adapter son « management » à leur attitude et leurs actions (car « manager », c’est animer la relation).

Plutôt que de tenter, en vain, de convaincre les « opposants » (car ils ont un autre projet que le vôtre), il s’agit de faire preuve avec eux d’un management « directif » : s’en tenir à la loi, au règlement, au contrat de travail, et l’imposer. Et surtout ne pas y déployer toute son énergie et de son temps, mais au mieux une petite partie (un tiers voire moins).

Car contrairement à ce que l’on pratique souvent, l’enjeu principal est bien plutôt de mobiliser ses « alliés » (soutiens et triangles d’or) afin qu’ils renforcent votre projet avec leurs initiatives, et qu’ils convainquent les « hésitants », qui sont prêts à « basculer », et mobilisent les « passifs », qui représentent souvent la grande masse des parties prenantes. Il faut donc de mettre en œuvre, avec eux et pour eux, un management participatif, qui s’enrichit de leurs synergies, et les rend pleinement acteurs du projet partagé.

Et avec ces « hésitants » et « passifs », on pourra faire preuve de management « transactionnel », fondé sur la négociation, le jeu gagnant-gagnant.

En résumé, et sur le plan managérial, la sociodynamique recommande la mise en œuvre conjointe des pratiques participatives et transactionnelles – le directif étant réservé à contenir les opposants ou, sur une très courte période et au prix de fractures durables de la confiance, de l’engagement, et donc des relations, à la gestion des urgences (une crise n’étant pas, de façon pérenne, une urgence).

Enfin, la sociodynamique décrit quatre types d’organisations, en fonction de leur propension à encourager, d’une part, le sentiment d’appartenance (« l’égo »), et d’autre part, l’ouverture sur le monde et l’innovation (« l’éco »).

Il y a donc des organisations « mécanistes », qui se réfèrent avant tout aux règlements et procédures, pratiquent l’injonction (pas de sentiment d’appartenance) et découragent l’initiative (pas d’ouverture).

Les organisations « tribales » privilégient, quant à elles, l’entre-soi, la solidarité, la fermeture. Elles apportent du réconfort mais, faute d’ouverture, manquent de créativité.

Plus ouvertes vers l’extérieur, les organisations « individualistes » stimulent la compétition, l’innovation, le contrat, les relations « mercenariales »… Elles sont agiles mais fragiles, en raison d’une faible cohésion sociale.

Et puis il y a les organisations « idéales » (l’idéal étant toujours difficile à atteindre et maintenir), qui concilient à la fois l’ouverture sur le monde et la cohésion : les organisations « holomorphes » - dans lesquelles, à l’image des fractales, on retrouve au plus petit niveau organisationnel les qualités de l’ensemble.

Une sociodynamique des conflits armés ?

La sociodynamique est un art des relations, entre individus, entre organisations. Est-ce alors une approche adaptée à l’analyse des conflits armés dont on peut penser, a priori, que l’objectif est la destruction de l’autre – ce qui est une forme très particulière de « relation »… ?

L’abondance de commentaires médiatisés, au cours de ces derniers mois, aura sans doute permis de sensibiliser le plus grand nombre aux multiples dimensions d’une guerre, au-delà du seul fracas des armes, et c’est pourquoi ces lignes proposeront néanmoins l’application du regard sociodynamique à certaines d’entre elles.

Commençons par la manœuvre des armes, aux conflits « cinétiques », qui relèvent d’expertises techniques et humaines très particulières.

Impossible, à moins d’être donc un expert très bien informé, de formuler une évaluation précise de la sociodynamique des opérations militaires. Néanmoins, quelques faits témoignent des dynamiques animées par les forces ukrainiennes, et a contrario des pratiques de l’armée d’invasion russe.

Dès 2014, l’Ukraine a procédé à une refondation de sa pensée stratégique[1]. Elle adopte alors une organisation décentralisée, adaptée à une guerre « réseau-centrée », reposant sur une grande autonomie des entités, jusqu’au groupe de combat, une collaboration étroite inter-armes et un engagement des populations dans la désobéissance civile et les actions de guerre hybride. Des ingrédients caractéristiques de dynamiques collectives, de synergies.

A l’opposé, la doctrine russe prévoit le choc et l’effroi : des frappes massives suivies d’une percée dans la profondeur. L’escalade de la violence, ou « toujours plus de la même chose », dans une seule direction.

Lors de l’offensive russe de février 2022, ces deux doctrines s’affrontent. Les forces d’invasion échouent dans la « décapitation » et l’effondrement moral attendu de l’Ukraine. La stratégie ukrainienne, quant à elle, est décrite en trois axes[2], qui relèvent plus du jeu de go que du jeu d’échec, et des principes de la sociodynamique :

• la mobilisation de la communauté internationale (l’appel à des alliés, en dehors du « damier » existant) ;
• la résistance de la nation et le maintien de sa volonté de combattre (le renforcement de l’appartenance collective – la dimension « ego » - indispensable dans les temps difficiles) ;
• le succès de la défense opérationnelle par la sauvegarde des principales villes (la multiplication des « territoires » sur le « plateau de jeu », des points d’appui, et la décentralisation de l’action).

Les forces ukrainiennes ont par ailleurs mis en œuvre de remarquables innovations.

Et si l’on parle aujourd’hui de l’utilisation courante des drones, en regroupant sous ce vocable toute une gamme qui va des petits appareils d’observation aux engins pilotés capables de bombardements, il faut se souvenir que les premiers ont été utilisés par les Ukrainiens, à partir d’engins grand public (comme ceux que le français Parrot avait lancés en 2010, avant de se recentrer sur les usages professionnels) opérés non par des militaires professionnels mais par des civils volontaires, embarqués au plus près du front par des opérateurs spécialisés. Pour éclairer les troupes, avant d’être adaptés en « lance-bombes » - là encore une création…

De même, il avait été évoqué, dès l’invasion, l’usage d’un « réseau social » alimenté par tous les Ukrainiens volontaires pour informer en temps réel les forces armées de la localisation des troupes ennemies.

Et n’oublions pas la mise à disposition des systèmes de communication Starlink par le toujours surprenant Elon Musk…

Ces trois exemples d’innovation sont des illustrations des synergies que recommande l’art de la sociodynamique : appeler aux volontariats, encourager les initiatives, nourrir les réalisations communes, et prendre ses alliés « comme ils sont », dès lors que leurs contributions sont utiles au projet partagé.

Car si certains considèrent que leurs « alliés » doivent impérativement correspondre à un profil arrêté (et souvent un « mouton à cinq pattes »), les sociodynamiciens recherchent avant tout les bénéfices des synergies. Peu importent les écarts à un « idéal » dès lors que la contribution est forte, car ce qui importe le plus est la contribution réelle au projet collectif. Quant à l’esprit critique, il n’est pas écarté mais au contraire encouragé, dès lors qu’il s’accompagne de synergies fortes. Car ces doutes, interrogations voire remises en cause, visent alors à améliorer l’efficacité de la dynamique commune.

Les synergies plus que l’imposition

Et ces synergies entre militaires et civils engagés sont, comme le rappelait Michel Goya dans son ouvrage « S’adapter pour vaincre »[3], une clé de l’innovation guerrière. Quand les approches purement « normatives », qui visent à mettre sous contrôle les compétences et les moyens, tuent l’innovation en la livrant inéluctablement aux travers de la bureaucratie.

Le recours aux « proxies » (les troupes associées) est un autre point d’application possible de la sociodynamique des conflits puisqu’on y étudie, comme l’expose Olivier Zajec[4], la nature des relations : celles des « acteurs principaux » et de leurs « agents » ou « mandataires ».

En la matière, deux scénarios sont proposés. Celui de l’exploitation, dans lequel l’agent « exploité » dépend totalement de son commanditaire. Et celui de la transaction, dans lequel le proxy ne renonce pas à son propre objectif – avec toutes les incertitudes sur les écarts de trajectoire…

On pourra alors utiliser cette grille d’analyse aux troupes qui appuient l’armée russe, et à tous ceux qui se sont engagés aux côtés des Ukrainiens pour un objectif commun : mettre fin à l’invasion (car il faut toujours garder à l’esprit, en matière de conflit, la question de « l’état final recherché »).

On avait pu observer, au début de l’invasion russe, l’engagement dans le conflit armé de multiples « groupes de volontaires », locaux ou étrangers, aux côtés de l’armée ukrainienne. Ceux-ci ont progressivement été intégrés dans l’ordre de bataille officiel – sans doute pour des raisons de nécessaire coordination des efforts et du soutien, mais aussi avec un message au moins implicite de cohésion nationale – la dimension « ego » ajoutée à la dimension « eco » des organisations « individualistes » (ou « mercenaires »).

Quand, côté russe, on joue toujours de l’utilisation de supplétifs et de mercenaires portés par leurs objectifs propres – un fonctionnement typique d’organisations « mécanistes », fondées sur l’autorité, l’exécution, sans souci de l’esprit d’appartenance et de la cohésion.

Dans un cas, l’animation d’une dynamique guerrière, qui accepte certains « antagonismes » dès lors que les synergies démontrées sont plus fortes, et vise avant tout à atteindre l’objectif commun, par la mobilisation du plus grand nombre.

Dans l’autre, une « gouvernance » autoritaire voire autocratique, qui ne garantit jamais la pérennité de la « domination ». Et qui, inévitablement, démotive les « dominés » tout en encourageant les projets concurrents.

Une sociodynamique des guerres cognitives

On en parle de plus en plus : la guerre n’est pas seulement affaire d’affrontements armés, mais aussi un conflit des perceptions. Celles des soldats, celles de leurs chefs militaires et civils, celles des populations qui les soutiennent directement ou indirectement, par leur action sur les dirigeants étatiques.

Là encore, les Ukrainiens témoignent de pratiques dignes des meilleures expertises sociodynamiques.

Quand Vladimir Poutine active ses relais d’opinion, qu’ils soient officiels ou motivés par le classique « Mice » (money, ideology, compromission, ego), l’Ukraine s’appuie sur ses « alliés » : des acteurs volontaires qui s’engagent dans la guerre des esprits pour soutenir le projet partagé – mettre fin à l’invasion russe.

Et là encore, les modalités et la nature des acteurs témoignent des grandes différences entre l’approche verticale et la sociodynamique des parties prenantes.

Côté russe, on s’appuie sur un « narratif » et des relais médiatiques « officiels » ou des acteurs qui revendiquent une « légitimité », au nom d’un passé supposé glorieux ou d’expertises souvent auto-revendiquées.

Du côté des soutiens aux libertés ukrainiennes, on observe de tout.

Une couverture inédite des opérations militaires, grâce aux nouveaux moyens de captation et de diffusion. Une médiatisation des pratiques monstrueuses des troupes d’occupation sur les populations et les défenseurs ukrainiens, qui nourriront et accélèreront on l’espère les poursuites pénales.

Mais aussi une pluralité d’actions de communication très décalées, comme les nombreux « memes » ou témoignages vidéos qui irriguent les réseaux sociaux et, par rebond, les médias traditionnels, et témoignent d’un humour, d’un esprit critique voire d’une poésie qui rappellent l’esprit des samizdats de l’époque soviétique : l’humour et la poésie, éternels ressorts d’une humanité qui résiste aux totalitarismes.

D’un côté, on impose un propos et on manipule des vecteurs. De l’autre, on observe l’émergence d’initiatives parfois maladroites, mais souvent habiles – dans notre monde digital, les meilleurs sont vite identifiés et relayés -. Et toutes animées d’une même bonne volonté, au profit d’un objectif partagé – même s’il n’est pas formulé.

D’un côté, l’uniformité et l’autorité. De l’autre, le foisonnement et le libre-arbitre.

L’émergence ou le complot ?

Face à ce foisonnement, la dénonciation d’un « complot » ou d’un « grand Satan » est devenue une figure habituelle. Car dans le monde autoritaire qui ne fonctionne que par injonctions et suivisme d’un « homme providentiel », on ne comprend pas les logiques de mobilisation collective, d’autonomie, d’émergence. D’adhésion spontanée à une cause évidente et partagée.

Et c’est une ligne de front radicale, presque ontologique : l’unicité contre la multitude, le pilier contre le réseau. Le totalitarisme contre la pluralité démocratique. Cette pluralité que les partisans des fonctionnements autoritaires rejettent au nom d’une supposée « efficacité ».

Là encore, et parce que la guerre cognitive renforce son importance dans les stratégies étatiques, la grille de lecture des proxies est aussi féconde.

D’une part, on a un pouvoir central et ses dépendances. De l’autre, un foisonnement qui multiplie les modes et les terrains d’action. Les enjeux de contrôle d’une part, ceux de la coordination d’autre part. Le « pouvoir sur » d’un côté, le « pouvoir avec » de l’autre. D’une part Max Weber et la bureaucratie, de l’autre Hanna Arendt et les relations humaines.

L’animation de dynamiques collectives – qui commence par leur acceptation et leur encouragement - est une compétence clé que confèrent les principes formalisés dans la sociodynamique. Et en l’occurrence, l’avantage est clairement aux Ukrainiens et à leurs soutiens.

Ce qui leur permet, également, de multiplier les « damiers » et d’en changer au gré du contexte et des événements, ou de jouer sur les différents territoires de l’espace du jeu de go, plutôt que de se laisser enfermer sur une ligne de front unique. Conserver des « degrés de liberté » : un principe commun fort de la sociodynamique et du jeu de go…

Une sociodynamique de la politique intérieure et internationale

Enfin, et parce que la guerre se mène aussi sur le plan politique, on peut analyser, au regard des clés de la sociodynamique, les pratiques sur le plan intérieur, et sur la scène internationale.

La mobilisation internationale a été rapide, et les initiatives « individuelles » ont été plus nombreuses que les dynamiques institutionnelles, en particulier dans les pays qui avaient connu le joug et les crimes soviétiques.

Les pays baltes et nordiques, et les pays qui avaient recouvré leurs libertés après l’effondrement de l’empire soviétique, ont instantanément manifesté leurs synergies. Politiquement, et matériellement. Sans tergiverser. De vrais alliés.

Et ceci en dépassant les vieilles querelles historiques ou territoriales, les anciens « empires ».

Et puis les alliances institutionnelles se sont mises en branle… l’OTAN, l’Union Européenne, les Nations Unies…

Mais dans ce monde multipolaire, les approches verticales, orgueilleuses voire autoritaires, n’ont pas d’efficacité… Peu importent les coups de mentons, seuls comptent les actes, les véritables synergies. S’opposer clairement à l’ennemi – y compris en payant, dans son confort, le prix de cet attachement aux principes partagés - , soutenir les réfugiés, apporter des moyens, ou prendre le train pour marquer les esprits et mobiliser ainsi ceux qui hésitent…

Avec ce conflit, le monde trouve un nouvel équilibre. Entre des approches vieillissantes et souvent infantilisantes, qui croient encore au pouvoir d’un « statut » parfois auto-conféré. Et celles qui font le choix de l’action, celui des synergies.

Les dynamiques de la société ukrainienne sont, quant à elles, documentées dans le livre actualisé début 2023 d’Alexandra Goujon[5], qui a également contribué à un épisode remarquable du « Collimateur », le podcast de l’IRSEM[6], le 22 février 2023.

Ainsi qu’elle le décrit, l’Ukraine ne s’est pas seulement mobilisée autour d’un pouvoir central, mais avec une grande pluralité d’acteurs.

Certes, le courage et l’habileté de Volodymyr Zelensky a permis de rassurer à la fois le peuple ukrainien et ses alliés et d’organiser la défense du territoire autour des forces armées ukrainiennes. Mais ce qui a garanti la pérennité des services aux populations et le développement d’actions de soutien est bien l’émergence d’initiatives multiples, coordonnées en partie seulement par les services étatiques, naturellement dépassés par l’ampleur d’une telle crise. Car lorsque la confiance est partagée au profit d’un objectif commun, quelle nécessité à un « contrôle », inévitablement inefficace ?

Et le peuple ukrainien a démontré, depuis la « Révolution de Maïdan », fin 2013, ses remarquables capacités d’auto-organisation. Pour se révolter contre la violence du gouvernement pro-russe (95 morts du côté des manifestants – la « Centurie céleste » - et 19 du côté des policiers[7]), tout d’abord, et ensuite pour résister aux premières offensives russes.

La société ukrainienne : rebelle ou sociodynamique ?

Ainsi que le rappelle Alexandra Goujon, la révolte de l’hiver 2013-2014 rassemble certes des partis d’opposition mais surtout des citoyens ordinaires qui mettent en place des services d’intervention et d’appui (patrouilles, blocage de cars de police, transport de bois, d’essence et de produits d’alimentation) et de soins que certains décriront, faute d’autre grille de compréhension, comme un « État dans l’État » - voire comme le fruit d’interventions étrangères, alors que les ONG humanitaires n’étaient qu’une partie des acteurs dans ce foisonnement d’initiatives synergiques.

Et les Ukrainiens démontreront à nouveau cette capacité de mobilisation et d’auto-organisation lors de l’annexion de la Crimée, puis lors de l’invasion de février 2022, avec une mobilisation purement militaire, au sein des forces armées ou de groupes initialement autonomes, mais aussi avec des levées de fonds, des actions humanitaires, des engagements bénévoles pour charger/décharger des marchandises, tisser des filets de camouflage. Mais aussi apporter un appui psychologique professionnel, ou poursuivre les enseignements des élèves réfugiés…

Comme l’exprime Alexandra Goujon, « la société civile est souvent considérée dans son opposition à l’État. Elle est composée d’individus ou de groupes dont les actions ne sont certes pas contrôlées par les pouvoirs publics mais les conduisent à avoir des relations avec eux (…) un État dans l’État : cette métaphore suppose la capacité des citoyens de se substituer à l’État alors qu’ils agissent plutôt dans les interstices de l’action publique ».

Préférer les « relations » au « contrôle », voilà une belle illustration des approches sociodynamiques…

L’approche sociodynamique, vecteur des libertés retrouvées

En matière de conduite d’entreprise, l’approche sociodynamique démontre son utilité et sa puissance dans de multiples contextes, et en particulier lorsqu’il faut faire face à des tensions, des conflits. Car on ne peut pas « tuer » l’autre – en tous cas dans nos sociétés démocratiques. Il faut donc « faire avec », autant que possible.

Dans un débat politique régulé, au plan national ou international, les règles sont les mêmes. Et là encore, il convient de multiplier les synergies, pour emporter la décision.

Dans le prolongement guerrier de l’affrontement politique, la sociodynamique a sans doute aussi son utilité – ne serait-ce que parce que la guerre n’est pas seulement celle des armes. Et cette puissance est au service de ceux qui, comme les Ukrainiens, préfèrent la liberté au totalitarisme, et font le choix des synergies plutôt que celui de l’écrasement de l’autre.

Alors, au quotidien comme dans tous les contextes de nos vies, démontrons par nos actions et nos engagements que le camp de l’Ukraine est clairement le nôtre : celui des libertés, de l’initiative et de l’autonomie.

Science et philosophie de l’action, la sociodynamique recommande, dans de nombreux cas, de mettre en œuvre une « stratégie des alliés » permettant la mobilisation des énergies du plus grand nombre et la mise en œuvre d’un projet partagé. Mais parfois, cette stratégie se heurte au mur des oppositions… Le corpus sociodynamique et les bonnes pratiques plaident alors pour d’autres choix.

La stratégie des alliés repose sur plusieurs principes, et en particulier une attention portée avant tout aux « alliés » : ceux qui soutiennent votre projet, qui prennent des initiatives synergiques et qui peuvent aussi faire preuve d’esprit critique afin de le faire évoluer. Car l’essentiel est la mise en œuvre – à quoi bon prendre une décision, aussi « intelligente » soit-elle, si elle n’est pas suivie d’effets positifs ? 

S’appuyer sur ces alliés, c’est les associer pleinement aux décisions, co-construire les actions partagées, susciter leur engagement très concret – car s’ils ne s’engagent pas mais ne font qu’acquiescer servilement, c’est que ce ne sont sans doute pas des « alliés ». Ce n’est donc pas seulement attendre qu’ils « obéissent », mais c’est aussi prendre en compte leurs hésitations, leurs critiques, voire leurs oppositions ponctuelles. Les « suiveurs » ne sont pas en effet les meilleurs alliés que vous ayez, car ils ne verront pas les obstacles arriver… Et, dépourvus d’esprit critique, ils ne pourront convaincre la grande masse des « hésitants »…

Convaincre les hésitants

En effet, l’enjeu le plus fréquent des projets sensibles est de convaincre ceux qui hésitent, qui doutent, qui s’interrogent… Dans ces contextes, ils sont ceux qui constituent la grande masse des parties prenantes. Votre décision est-elle justifiée ? Communiquez-vous suffisamment, et de façon adaptée ? Vos actions de mise en œuvre sont-elles réalistes, acceptables, efficaces ? Sont-elles conformes à l’intérêt général ? Mais aussi : qu’avez-vous vraiment en tête ? Quels sont vos objectifs personnels ? Avez-vous envisagé l’échec ? Et dans ce cas ?... 

Les stratégies à adopter avec ces parties prenantes sont celles de la négociation : accepter leurs conditions d’adhésion, y compris en adaptant votre projet en contrepartie de leur participation – car dès lors que le projet initial, mais « latéralisé », enrichi, devient aussi le leur, ils deviennent, de fait, des « alliés ».

Reste les « opposants » : ceux qui s’engagent contre votre projet, mais aussi en dépit de celui-ci. Car souvent, la meilleure des oppositions n’est pas d’aller à l’affrontement, mais de vous laisser vous épuiser, seul. En particulier lorsque le contexte est complexe, la situation périlleuse : car isolé, vous ne prendrez plus de décisions éclairées, vous perdrez toute créativité, en attendant la fin, inéluctable, de vos ressources physiques, humaines, intellectuelles… Pour ces opposants, la stratégie des alliés recommande, selon les contextes, la mise à l’écart ou l’imposition. Ne perdez pas de temps avec eux, et s’ils doivent être à bord, qu’ils obéissent !

Merveille d’efficacité, cette « stratégie des alliés » ne peut cependant s’exercer pleinement que lorsqu’il est possible de convaincre les hésitants, voire d’aller chercher d’autres alliés, et de maintenir un équilibre des pouvoirs en votre faveur : en ayant plus de contributions positives, d’engagements synergiques, que d’actions contraires ou, ne les oublions pas, d’actions qui ne tiennent aucun compte de vos décisions…

Dans certains contextes bloqués, lorsqu’il n’est plus possible – ou plus souhaitable - de continuer à faire « toujours plus de la même chose », il peut devenir nécessaire d’agir pour faire en sorte que les opposants deviennent des parties prenantes plus synergiques : a minima des « grognons » (ils protesteront mollement mais ne passent pas à l’acte), ou bien des hésitants (dont l’antagonisme s’est réduit), voire même, et c’est possible, des alliés.

Pour permettre cette évolution, il vous faudra oser « le saut de l’ange »…

Le saut de l’ange

Habituellement, le « saut de l’ange » est un plongeon dans le vide (ou dans l’eau)… Les bras écartés témoignent d’un abandon complet, face au risque, face au danger – c’est l’acceptation de sa propre vulnérabilité. Il ne s’agit donc pas de résister au choc, d’être le plus fort… Ce n’est pas être bravache, c’est s’exposer vraiment. Mais ce n’est pas non plus un acte suicidaire, car le succès de l’opération tient soit à une maîtrise technique du plongeon dans l’eau, soit à un « secours » qui viendra d’un baudrier et d’un élastique, ou d’un parachute. Et l’entrée dans l’eau devra être fluide, comme l’accueil du choc de l’ouverture devra être souple – il faudra s’adapter alors à l’environnement. Dans les deux cas, toute rigidité sera pénalisée, et ceci d’autant plus sévèrement que la position était haute.

En matière de stratégie d’acteurs, le « saut de l’ange » est une décision sociodynamique audacieuse, voire courageuse. En effet, il s’agit de faire le choix de s’ouvrir aux « opposants » (réels ou supposés). 

Dans le cadre d’une stratégie des alliés classique, ce choix serait une erreur. Car en leur accordant plus d’attention que nécessaire, on prend le risque de les légitimer au yeux des hésitants, qui basculeront alors de leur côté. Et de déstabiliser vos alliés, frustrés de constater que pour bénéficier de vos attentions (et notamment de votre temps), il est tout aussi voire plus efficace de manifester de l’antagonisme que de la synergie.

Cette ouverture n’est pas une tentative d’aller les « convaincre » au nom d’une raison supérieure ou d’éléments de langage nouveaux. Et encore moins de les faire « obéir » en renforçant les injonctions.

Car si le mode directif peut se justifier dans certains cas (urgence vitale notamment), cette pratique génère de nombreux inconvénients, et en particulier :

• Il déresponsabilise vos alliés ;
• Il renforce les antagonismes, en leur donnant « raison » (vous êtes un dictateur puisque moins on vous suit, plus vous accroissez la pression), jusqu’à justifier des stratégies contraires jusqu’auboutistes (face à une « répression » accrue, il n’y a plus rien à perdre) ;
• Il rompt le peu de confiance, ou de volonté de dialogue, que peuvent avoir les « hésitants » (qui attendent avant tout une négociation).

Ce mode qui privilégie l’imposition donc être limité dans le temps et les moyens, et être suivi d’actions d’explication et de réparation de la confiance perdue. Et c’est parfois vain, car s’il est facile de rompre la confiance, la bâtir prend du temps. L’urgence et les enjeux en valaient-ils alors la peine ?

Faire le choix du crédit d’intention

Le « saut de l’ange » est une forme de crédit d’intention fait à l’autre, fut-il hostile : c’est le pari fait qu’à l’aveu de sa propre fragilité, voire de ses échecs, ne répondra pas une réaction de vengeance, mais de compassion, au regard d’enjeux supérieurs partagés. 

Pourtant, la posture « naturelle » face aux opposants est plutôt au procès d’intention, à la défiance. Oser le saut de l’ange, c’est donc renoncer à toute forme d’orgueil, ou de supériorité. C’est sans doute se mettre en danger – mais lorsque l’échec est là, ou le coût trop élevé, pourquoi ne pas changer de stratégie ? C’est aussi, souvent, admettre que si les décisions ont suscité une opposition – ou une absence d’adhésion -, c’est qu’elles sont sans doute inadaptées, car ne contribuant pas efficacement à un objectif dont on est convaincu qu’il peut être partagé aussi par ceux qui, jusqu’à aujourd’hui, étaient des « opposants ». Un objectif a minima reformulé, explicité pour mobiliser de nouvelles parties prenantes. Et traduit en actions de mise en œuvre acceptées car définies en commun, négociées.

Faire le pari du saut de l’ange, enfin, c’est choisir de faire appel à l’intelligence de l’autre – qui devra être saisi, intimement, par cette action profondément humaine qu’est la mise en danger volontaire, dès lors que c’est pour un bien commun.

En matière de conduite du changement, le saut de l’ange est typiquement un « changement de type 2 ». 

Face aux difficultés croissantes, la stratégie classique, au moins dans la tradition post-taylorienne, est de durcir la mise en œuvre des décisions prises, de s’enfermer dans ses certitudes. On ajoute des procédures aux procédures, on durcit les règles de « compliance », on punit les coupables, toujours plus durement… Toujours plus de la même chose… Ce n’est pas de la résilience, c’est de la résistance… jusqu’à la rupture (ou l’épuisement, et donc la mort).

Adopter une stratégie de type 2, c’est « changer de damier » quand cela est possible : trouver d’autres alliés, ouvrir d’autres fronts… Mais quand cela n’est plus possible, il convient alors d’agir radicalement différemment… Faire le saut de l’ange, c’est faire ce choix. Celui de la confiance plutôt que celui de la défiance.

Le saut de l’ange au service de la résilience collective

Dans un contexte de crise majeure – et bien sûr aussi dans celui, plus traditionnel, des projets d’entreprise, la puissance du corpus sociodynamique est frappante. Et quand on l’applique aux crises majeures, on peut le rapprocher utilement d’une tradition qui a émergé au cours de la même période (depuis la fin des années 70), pour se poursuivre jusqu’à présent, dans les théories et pratiques de la sécurité et des facteurs humains.

L’approche traditionnelle de la sécurité est celle des couches successives : face aux risques, aux dangers, aux menaces, on renforce les murs physiques ou organisationnels, les procédures, on chasse les coupables, les « maillons faibles » - au premier rang desquels les hommes…

Et dans un monde de plus en plus complexe, technologiquement et humainement, le constat des « accidents » qui émergent, dans tous les domaines, conduit cette tradition à recommander des mesures toujours plus rigoureuses, voire brutales. A se reposer sur le savoir des « experts », sur des procédures toujours plus détaillées, à écarter autant que possible le « maillon faible » : les hommes, avec leurs émotions, leurs doutes, leurs initiatives. Toujours plus de la même chose… Sans résultat, car l’hyper-sécurité n’existe pas.

Avec les « High Reliability Organizations » et la « Resilience Engineering », des professionnels reconnus dans les domaines les plus sensibles (nucléaire,transports, exploitation pétrolière, santé, opérations militaires…) ont fait le choix de la rupture épistémologique, véritable « saut de l’ange » puisque leurs recommandations, appliquées dans des contextes mettant en jeu la vie et la mort, pourraient aisément, en cas d’échec, leur être reprochées. Et pourtant, ils l’ont fait.

Ce « saut de l’ange », c’est encore et toujours faire le choix des hommes, plutôt que celui des machines ou des procédures qui ne sont que des outils, et non des fins en soi. C’est faire confiance, susciter le débat, remettre en cause, y compris systématiquement, les certitudes acquises ou les faux consensus, nés des dynamiques humaines. C’est rechercher la créativité, l’intelligence collective, la subsidiarité et l’engagement de tous. C’est accepter le risque et la fragilité des organisations. C’est investir sans cesse dans le temps des hommes… Le temps des hommes, celui de la sociodynamique.

Cet article a été rédigé pour l'Institut de la Sociodynamique.

https://www.institutdelasociodynamique.com