On a beaucoup parlé, avec cette crise générée par la Covid-19, de « résilience »… Et le goût actuel pour le « bien-être », comme la psychologie grand public, ont conduit à utiliser ce mot au sens de « résistance » psychique, et de reconstruction – à l’instar des enfants qui, après des traumatismes importants, continuent à vivre et grandir. Pour d’autres, la résilience l’a été au sens de la « résilience au combat » : comment un sous-marin, un char ou un avion peut « encaisser » des coups tout en continuant sa mission de guerre…

Il m’avait manqué, jusqu’à cet été, les approches de la « résilience organisationnelle », celles qui nourrissent les travaux des spécialistes modernes de la gestion des risques. Ceux qui considèrent qu’on ne gère pas les risques en faisant « toujours plus de la même chose ». Ceux qui font vivre les écoles de la « Resilience Engineering » ou des « High Reliability Organizations »… Des approches connues et mises en œuvre dans le monde anglo-saxon, trop peu dans le domaine français, en dépit de la « Resilience Engineering Association » sise dans un laboratoire de Mines Paris Tech.

Jean Pariès a comblé heureusement cette attente. Spécialiste de la gestion des risques industriels, il a publié une tribune sur le site de la Fondation pour une culture de sécurité industrielle, intitulée « Crise de la Covid-19 : quelle résilience ? », qui mérite une large diffusion, au-delà du public de spécialistes.

Avec cette analyse de fond, il met des mots sur le malaise que beaucoup d’entre-nous vivons, ou au moins percevons, depuis des mois : le sentiment d’une action collective au fil de l’eau, sans stratégie comprise, en réaction plus qu’en initiative, et donc pleine d’à-coups et d’incohérences.

Ce symptôme, c’est trop souvent celui des systèmes complexes confrontés à des crises qui dépassent leurs capacités de « résistance ». Car l’approche classique de la gestion des risques est celle du mur infranchissable, que l’on élève, que l’on renforce, que l’on double, triple, quadruple, de mesures toujours plus dures… alors que la vague passera quoiqu’il en soit, par-dessus, ou bien par dessous ou par les côtés…

Cette approche « classique » est celle du zéro défaut, du fantasme orgueilleux du « zéro incident », qui préviendrait le « zéro accident ». Et quand il y a un « accident », c’est qu’il y a nécessairement des coupables. Pas que celui-ci était, à condition de « bien s’y prendre », inévitable.

HRO et Resilience Engineering

Née dans les années 70 aux États-Unis, l’approche des High Reliability Organizations a renouvelé radicalement les approches de la sécurité industrielle, en commençant par les systèmes complexes – l’étude fondatrice s’appliquant à un porte-avions, système de combat complexe par nature (imaginez-vous poser un avion de combat sur un porte-avions en mouvement, au cœur d’un système aéro-naval en situation de guerre…).

Christian Morel avait été un vulgarisateur efficace et un promoteur de ces approches en France, avec ses livres sur les « décisions absurdes » parus à partir de 2003.

Émerge un peu après les « HRO », et à mon avis « cousine » plus que proche même si c’est sujet à débat entre académiques – l’école de la « Resilience Engineering », qui travaille à préciser les conditions de la « résilience » des organisations et des systèmes complexes.

Il n’y a pas eu, à ma connaissance, de promotion « grand public » en langue française de ces approches radicalement différentes, si ce n’est au travers des travaux de l’ICSI, suivis par des spécialistes en gestion des risques, académiques et experts d’entreprises.

Mais la rupture proposée est tellement radicale que cette promotion se fait à pas feutrés, pour ne pas provoquer de rejet – car il s’agit en fait d’un véritable « changement de paradigme ».

En effet, plus que de rechercher des systèmes purs et parfaits, inviolables et indestructibles, cette approche fait le choix de privilégier la « résistance systémique » : « ce n’est plus la capacité d’un métal, d’un individu, d’une société à encaisser les coups. C’est la capacité d’un système à maintenir ou redéfinir les équilibres dynamiques qui le font exister comme quelque chose de stable, dans un environnement variable ».

Car même dans le cas de systèmes « ultra-safe » (les transports publics par exemple), on ne peut exclure la possibilité d’accidents : notamment parce que le sur-coût de complexité, de procédures, de mesures conservatoires génère lui-même des accidents, quand il ne provoque pas l’asphyxie du système…

En guerre contre soi-même ?

Appliquée à la crise générée par la Covid-19, cela aurait conduit notamment à prévoir un surdimensionnement des moyens (accepter la redondance, à l’inverse des approches « lean »), adopter un fonctionnement agile, propre aux réorganisations, s’assurer d’un découplage économique pour éviter les dépendances, mais aussi des expertises, des compétences,.. et surtout du lien social : « de la solidarité, de la communication, du désintéressement, de la transparence, de l’honnêteté, des valeurs communes ».

Cela aurait aussi évité de tenir des propos inadaptés à la situation : « nous ne pouvons donc pas être en guerre contre le vivant. Nous ne sommes pas en guerre contre un virus : nous faisons partie du même (éco)système. Nous ne pouvons pas stériliser le monde sans nous détruire avec lui.(…) Pour rétablir les équilibres rompus, il va falloir trouver autre chose que la guerre ».

Cette « stérilisation » que Jean Pariès évoque m’a fait penser aux vaporisations massives de produits « désinfectants » dans les rues des villes chinoises… Mais n’est-ce pas, aussi, ce qui frappe désormais nos relations sociales, suspectes d’être dangereuses pour nous mêmes ? Une question cruelle pour ceux qui considèrent que l’homme est avant tout un animal social.

Les approches liées à la « Resilience Engineering » auraient été précieuses pour naviguer dans cette crise. Cette crise ? « Ce qui fait de la Covid-19 une crise, ce n’est pas que ce soit une zoonose (…), ce n’est pas non plus son caractère pandémique, sa contagiosité ou sa létalité (…), c’est le basculement de valeurs qu’elle révèle : peut-être pour la première fois dans l’histoire, l’Homo Sapiens fait passer la vie de ses individus avant l’économie, la conquête ou la guerre ». Comment s’étonner alors de la violence des oppositions conscientes ou inconscientes entre soutiens et opposants des décisions publiques prises. Cette rupture est plus que conséquente, et il est tellement normal qu’elle n’entraîne pas, « évidemment », l’adhésion de tous.

Et ceci d’autant que la plus radicale des ruptures est celle de la confiance. « Il faudra peser de multiples interactions. Pas seulement l’effet des mesures de protection de santé sur l’économie, mais aussi sur les libertés, sur le lien social, mais aussi sur l’effet symétrique du ralentissement économique sur la santé physique et mentale…»

Programme vertigineux. Et qu’on ne peut réduire au respect de procédures…

« Dans quelle société voudrons-nous vivre ? » interroge Jean Pariès. N’est-ce pas un sujet d’interrogation légitime pour chacun, dans nos entreprises, nos familles, nos sociétés ?

Une approche systémique féconde

Cette approche systémique, qui accepte les accidents mais cherche à en limiter les conséquences, peut choquer et provoquer le rejet, voire la suspicion d’être « non scientifique ».

La fécondité de ces travaux, encore une fois trop peu connus en France, dans des domaines aussi sensibles que l’industrie pétrolière, les sous-marins nucléaires, l’aéronautique, la médecine, ou les feux de forêt par exemple, et même désormais le numérique, permet d’écarter facilement ces critiques. On peut ne pas souscrire à leur radicalité. On ne peut pas les discréditer.

Car si les « HRO » étaient plutôt des approches empiriques, des convictions et des bonnes pratiques plus que des « théories », enthousiasmantes mais fragiles face aux critiques d’experts « sérieux », la « Resilience Engineering » s’appuie sur un corpus théorique et pratique impressionnant.

Pourquoi donc un tel manque de succès, ou de notoriété, au-delà de la petite communauté de spécialistes ?

Les facteurs de résistance qui expliquent la méconnaissance et les oppositions mériteraient sans doute de profondes études en sciences sociales, quand les travaux menés habituellement se concentrent plutôt sur les approches ingénieriales. On tente de convaincre de leur pertinence par la « raison ».

Alors que les facteurs sont très profonds, philosophiques, et donc autant attachés à la culture des peuples qu’aux convictions individuelles. Des lignes de fractures très personnelles, donc, et souvent propres aux oppositions irréductibles, irrationnelles. Des freins très profonds, comme ceux que les neurobiologistes décrivent comme l’aversion au risque ou à l’incertitude, qui relèvent des mécanismes archaïques de survie, mais aussi de variations culturelles (puisque les Français expriment plus de réticences à l’incertitude que d’autres peuples européens, et pas seulement).

Des « changements de paradigme », des changements véritablement « de type 2 », pour le moins.

Contingence et perfection

Évoquons notamment la « contingence », un thème philosophique classique. Pensez-vous que tout ce qui arrive a nécessairement une cause ? Et que pour éviter des effets, il « suffit » d’en prévenir les causes ?… C’est l’éternelle discussion autour du « tragique », qui sépare les traditions, les convictions. Peut-on vivre dans un monde idéal, à l’image de nos espoirs, de nos fantasmes, de nos constructions intellectuelles ? Ou la vie est-elle une confrontation permanente avec l’émergence d’événements imprévus, mais qui stimulent et mettent à l’épreuve la créativité, l’adaptation des peuples et des individus ?

Parlons aussi de « perfection ». Pensez-vous qu’il est possible d’élaborer un système pur, idéal, parfait ? Ou que toutes les réalisations humaines sont affaire d’approximations, aussi parfaites soient-elles, mais jamais complètement. Et qu’il est toujours nécessaire de faire des compromis, des « trade-offs » car les systèmes socio-techniques complexes ne peuvent toujours qu’être imparfaitement appréhendés… Des compromis entre coût et faisabilité, ou entre liberté et sécurité par exemple. Une tension créatrice entre synergies et antagonismes, comme l’explique la sociodynamique.

Apprendre de ses succès

Avez-vous remarqué comment on valorise l’apprentissage par l’erreur, et non par les succès ? Lorsqu’on demande un avis sur une prestation bien réalisée, sur un devoir satisfaisant, qu’elle n’est pas l’habitude de commenter « je n’ai rien à dire »… Et si on disait « c’est bien ! ».

En matière de sécurité industrielle, la « Resilience Engineering » préconise le même saut d’approche et de pratique. Plutôt que de chercher les incidents, on recherche ce qui fonctionne…

On recommande d’apprendre de nos succès aussi, plutôt que de nos échecs : « Comment faire pour que la société garde une ‘mémoire de forme’ du pourquoi elle a réussi ». A l’heure de la culpabilisation généralisée, c’est un programme vertueux et mobilisateur.

Dans le champ managérial, on retrouve cette idée dans la « positive deviance », ou dans les approches liées à la psychologie positive.

Le « putain de facteur humain »

Et puis enfin, parlons de facteurs humains…

Certains considèrent le « facteur humain » comme un « maillon faible »… le facteur humain est inattentif, ne respecte pas les procédures, il est incompétent, parfois de « mauvaise volonté »…. Il doit manger, dormir. Il se pose des questions, alors que les réponses existent, ou que les questions « ne se posent pas ». « Évidemment ». Et il aime à passer du temps avec les autres, au détriment d’une production attendue.

Pour ceux-là, le « facteur humain » est une perturbation à réduire, autant que possible.Pour une « société » sans humains ? En oubliant que, même dans le cas de systèmes numériques s’auto-générant par apprentissage, le code source initial a bien été créé par des hommes, avec toutes leurs faiblesses, leur biais, leurs erreurs…

Ce choix de la défiance, c’est aussi celui de la recherche de « coupables » : les malveillants, mais aussi les maladroits et évidemment les « incapables »… y compris quand le problème est tellement complexe qu’il n’y a pas de solution simple.

Ce réflexe de la défiance, c’est sans doute ce qui explique, au moins en partie, le recours des décideurs publics, élus comme bureaucrates, à des décisions toujours plus contraignantes. De peur qu’on ne les accuse, par voie de justice ou de presse, de n’avoir pu faire « tout ce qui était en leur pouvoir », ils ont recours aux « solutions » les plus rudes. Si le pire est évité, ils pourront en espérer de la reconnaissance. S’il arrive, ils auront fait « tout ce qu’ils pouvaient »… On peut donc difficilement leur reprocher, puisque leurs décisions ne sont pas seulement affaire de convictions, mais de logique de système…

A l’opposé, d’autres croient en l’homme. Tout d’abord parce que nos sociétés sont humaines. Et aussi parce que face à l’imprévu, face au « brouillard de la guerre », le génie humain est le seul levier accessible. Avec des outils physiques et mentaux qu’il aura conçus. Mais aussi avec sa capacité à prendre des décisions dans des contextes qu’aucune procédure n’aura prévus. Parce qu’il aura appris. Individuellement et collectivement. Pas seulement des expertises. Mais une capacité à travailler ensemble, autrement.

Ce n’est pas ce qu’Hubert Reeves décrivait, en souriant, comme le « putain de facteur humain » : « ce sont les raisons pour lesquelles on accepte des choses qui ne sont pas acceptables par un esprit critique capable d’avoir des doutes, capable de chercher à établir une réalité avec toute l’objectivité possible (parce que certains réponses objectives dérangent) ». C’est - et c'était sans doute aucun le souhait d'Hubert Reeves à travers cette formule - , considérer que le facteur humain, c’est précisément celui qui est capable d’esprit critique, de capacité d’adaptation, voire de désobéissance lorsque les arsenaux de règles et de réflexes sont inadaptés à une situation imprévue et qu’il faut penser et agir « autrement ».

Car pour Jean Pariès et les promoteurs de ces nouvelles approches, « ce qu’il faut anticiper, c’est qu’on sera surpris. Ce à quoi il faut se préparer, c’est à ne pas être préparé ».

A la veille de cette rentrée de septembre, nous vous avons proposé de réfléchir à votre perception du télétravail, et à ses conditions de succès… Alors, comme on le voit partout, c’est un plébiscite en faveur de cette nouvelle organisation du travail. Mais pas pour tous, et pas n’importe comment…

Retour sur les résultats de cette enquête (que vous trouverez en totalité ici).

Dans ce questionnaire, et au regard des résultats de notre enquête menée en avril, au cœur du confinement, nous avons exploré les pistes émergentes, les avantages et les inconvénients perçus.

L’expérience du confinement a certes été un révélateur. Seulement 11% ont mal vécu le télétravail pendant cette période. C’est donc sur une base favorable que 89% des personnes ont engagé la réflexion proposée. Mais on trouve une grande diversité de perceptions, à l’heure de la rentrée.

Les fanas du télétravail : un bon quart

Tout d’abord, si les deux tiers des personnes interrogées souhaitent pratiquer le télétravail pour au moins la moitié de leur temps, elles sont plus d’un quart des répondants (29%) à n’y voir que des avantages. Le télétravail, ce n’est donc pas automatique pour tout le monde, et le souhait de s’y engager est à la fois raisonné et tempéré.

Une surprise, tout d’abord : les conditions matérielles du travail à la maison ne sont une difficulté que pour une minorité des personnes interrogées (18%) – qui ne sont pas seulement des parisiens ! Une minorité, certes, mais une proportion non négligeable. C’est donc un premier paramètre à prendre en compte, car il ne peut être couvert seulement par des négociations collectives.

Le gain du temps de transport, tant vanté, est un atout décisif pour 44% des répondants, et un avantage pour 23%. Deux tiers, donc, sont motivés par ce gain de temps. Mais pour l’autre tiers, ce n’est pas un facteur clé. Et pour certains, ce serait même un regret, une perte de temps « à soi »… Un argument à manier avec mesure, donc, car il n’emporte l’adhésion qu’en partie.

L’efficacité professionnelle est, surprise ou non, un autre argument en faveur du télétravail.

Sur le plan des « performances » en effet, 43% déclarent avoir été, pendant le confinement, « plus efficaces » qu’au bureau. Et pour un bon tiers (39%), c’était équivalent.

Mais à l’inverse, 16% seulement estiment avoir été « moins efficaces » qu’au bureau, et 1% « pas du tout efficaces ». 17%, ce n’est pas rien en termes de productivité…

Les réfractaires et les réticents au télétravail : un sur cinq

Et ceci d’autant que, lorsqu’on évoque, pour l’avenir, l’efficacité collective perçue avec une organisation en télétravail, seuls 16% déclarent que tout se passera bien, pour tous. La majorité (63%) admet que, si le passage au télétravail sera possible dans l’ensemble, cela sera difficile pour certains. Et 19% sont inquiets pour l’efficacité de leur collectif professionnel et 2% clairement pessimistes.

De même, si 41% se réjouissent d’avoir trouvé, grâce au télétravail du temps de confinement, un meilleur équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée, et 42% d’avoir maintenu l’équilibre habituel, 6% admettent que leur efficacité professionnelle en a souffert, et 11% que le déséquilibre s’est fait au détriment de leur vie personnelle.

Toujours cette fraction proche des 20% qui exprime des vraies difficultés – et elles sont variées car ce ne sont pas toujours les mêmes -, à passer au télétravail.

La détermination dont témoignent certaines entreprises à adopter le télétravail massif devrait donc être modérée. Et celles qui le font par entraînement ou sous contrainte, quelle qu’elle soit, prudents et précis dans la mise en œuvre de ce qui sera un ensemble de changements sensibles.

Travailler à distance demande des compétences, individuelles et collectives.

Sur le plan individuel, l’autonomie est une clé du succès. Et sur ce plan, la perception des personnes interrogées révèle des pépites qui expliquent aussi, sans doute, l’appétence de beaucoup pour le télétravail.

Car quand on leur demande la fréquence à laquelle elles ont besoin d’orientations, d’objectifs pour travailler, 18% en ont besoin une fois par semaine, et 16% une fois par mois… Et plus encore, 65% n’en ont apparemment pas besoin !

Voilà qui devrait faire s’interroger beaucoup d’organisations (et de managers) sur la plus-value perçue des rendez-vous formels récurrents – Codir, Comex, réunions de direction…

Car ce ne sont pas ces temps collectifs qui semblent manquer à plus de la moitié des personnes interrogées, que ce soit en présentiel ou à distance…

Les hésitants, pour 50%

Alors, heureusement pour les partisans du management et des contacts réels, il y a d’autres freins à la généralisation du télétravail.

Et les contacts interpersonnels en sont un. C’était le manque exprimé le plus souvent dans notre enquête du temps de confinement – que ce soit à titre personnel ou professionnel. Et on retrouve ce moteur de l’engagement professionnel.

Pour deux tiers des personnes interrogées, les moments informels seraient un vrai manque dans une journée de travail. Pas seulement pour le plaisir de partager un café ou un déjeuner, mais aussi pour régler des vraies difficultés, ou incompréhensions…

Et ceci d’autant que les systèmes de visio-conférence ne sont qu’un pis-aller pour une bonne majorité. Seuls 16% trouvent que c’est bien mieux (les enthousiastes et les partisans de l’efficacité formelle ?) et 19% que c’est équivalent à une animation sur site.

Car 47% considèrent que les interactions sont moins satisfaisantes, et 18% beaucoup moins. On retrouve là les deux tiers des personnes à qui les moments informels manquent, pour de multiples raisons.

Et c’est une belle illustration de la diversité des moteurs de l’engagement professionnel : certains se contentent d’une relation contractuelle, quand d’autres – et ils sont toujours majoritaires – s’engagent pour d’autres « raisons », moins « rationnelles » : pour leur entreprise, pour le service rendu, et très souvent aussi, par sens du collectif et « esprit de corps » - à petite ou grande échelle.

Cette diversité des perceptions et des difficultés envisagées témoigne bien de la situation que rencontreront les entreprises dans ces évolutions, ou transformations, à venir. Car si une grande majorité des personnels a envie d’un accroissement significatif du télétravail, beaucoup ne sont pas dupes des difficultés que tout le monde rencontrera, et des aspects moins favorables du télétravail.

Et encore, nous n’avons pas posé la question de la délocalisation possible des emplois... Car lorsque la plus-value d’un poste se résume à une « production » sans grandes interactions, ni managériales, ni collectives, quel est le frein à une délocalisation dans un pays à plus faible coût de main d’œuvre ?

Heureusement, peu déclarent « produire » sans avoir de besoin d’interactions avec les autres : 8% pas du tout, et 20% un peu seulement… 28% donc, qui pourraient travailler de n’importe où ?

Car pour les autres, dont la plus-value s’exprime aussi voire surtout dans les interactions et l’animation relationnelle, il faut pouvoir « se voir », au moins la moitié du temps.

Mieux travailler ensemble

Alors, une façon d’aborder le passage au télétravail, plutôt qu’un tout ou rien, sera sans doute de travailler sur la proportion de ce mode de contribution – et aussi d’améliorer la plus-value ressentie par tous des vrais moments collectifs.

A titre indicatif, la formule qui semble recueillir le plus de succès est celle des deux ou trois jours de télétravail par semaine ; la moitié du temps, donc. Et c’est un plébiscite de la part des employés de la fonction publique : une piste intéressante d’économies pour les services de l’État et les collectivités qui doivent gérer, en situation de crise, leur patrimoine immobilier, et accélérer la transformation numérique des services publics.

Aux deux opposés, on retrouve les proportions de 24% pour une présence au bureau seulement occasionnelle (et ce ne sont pas, majoritairement des travailleurs indépendants), et 15% qui aimeraient un télétravail très ponctuel (moins d’un jour par semaine). Reste 13% qui se satisferaient d’une journée par semaine – un mode d’organisation déjà pratiqué assez usuellement dans beaucoup d’entreprises.

Avec cette répartition des forces entre fanas, réticents/réfractaires, et hésitants, le terrain de négociations s’annonce compliqué voire miné, mais aussi plein de bonnes surprises, de bonnes volontés, d’alliés précieux…

Aucune entreprise, aucune équipe, ne pourra faire l’économie d’un travail de terrain, au plus près des métiers, des organisations personnelles, des compétences managériales et individuelles à ce jour, et à venir. Tout ne se réglera pas par l’évolution des règles juridiques et des compensations matérielles. Ce sera complexe, compliqué, humain… c’est ce qui rend le travail si passionnant, n’est-ce pas ?

A la veille de la rentrée, nous avons souhaité vous interroger sur votre perception du télétravail : vos envies, vos réserves et vos craintes, vos propositions...
Voici les résultats de cette étude, menée auprès de 170 professionnels entre le 18 août et le 6 septembre.
Etait-ce une parenthèse de la crise sanitaire, ou un mode de fonctionnement pérenne ? 
A cette question, vous avez répondu en grande majorité en faveur de l'adoption du télétravail, et plutôt pour deux ou trois jours par semaine.
Mais si un quart sont des "fanas", vous êtes une majorité à partager des inquiétudes, des interrogations, des conditions... Car en tous cas, ce ne sera pas automatique !
#changemanagement #teletravail #complexite