Le souhait de relancer l’industrie française est vertueux. Dans notre pays colbertiste et jacobin, la volonté affichée par l’Etat de s’appuyer sur les acteurs privés est plutôt de bon aloi. Mais faire travailler des acteurs de nature, de formation et de culture aussi diverses que des industriels et des représentants de l’Etat et des collectivités peut vite virer au cauchemar, ou en tous cas au gâchis de temps et de ressources toujours rares.

Le plus grand péril est celui du mélange des genres.

Quelle est la vocation des acteurs publics, et leur légitimité ? En matière industrielle, leur seule légitimité est celle, éventuellement, des conseils d’administration des entreprises détenues en partie par l’Etat. Les commis de l’Etat disposent sans doute aucun de grandes expertises. Issus des meilleures formations de la République, ils sont parfois passés par les cabinets ministériels – se familiarisant ainsi avec la schizophrénie du pouvoir politique, tiraillé entre une administration forte de sa pérennité et des politiques désireux de valoriser, directement ou indirectement, par les décideurs et relais d’opinion, leur action auprès de leurs pairs et des électeurs. Et lorsqu’ils n’ont pas bénéficié de cet accélérateur de carrière, ils ont affûté patiemment leur connaissance des rouages de la « puissance publique ».

Certains maîtrisent parfaitement les mécanismes des financements publics, nationaux ou européens. D’autres contribuent même à les influencer. D’autres encore poursuivent le Graal de la connaissance des si complexes dispositifs fiscaux. Beaucoup sont immergés dans les méandres des réglementations de l’environnement, du droit du travail, du foncier, du droit des banques ou des marchés… dont ils héritent ou qu’ils élaborent, parfois par apport de couches supplémentaires. Certains sont investis de la promotion des intérêts français à l’étranger, en contribuant à maîtriser l’environnement géopolitique des importations de ressources énergétiques et minières. D’autres sont en charge d’orienter les ressources publiques au profit des actions de formation, initiales ou tout au long de la vie.

Dans tous ces champs, ils sont légitimes et utiles à apporter leur expertise. C’est d’ailleurs leur rôle de service public, au service des autres (ne parle-t-on pas de l’autre côté de la Manche, de « civil servants », sans aucune connotation négative). Ils sont totalement indispensables pour accroître les degrés de liberté des acteurs des entreprises, pour améliorer l’accessibilité du territoire dans lequel s’implante l’outil industriel, pour développer son attractivité (infrastructures, logement, formation, loisirs, cadre de vie…).

Mais lorsqu’il s’agit de prospective industrielle appliquée – c’est-à-dire d’orientations stratégiques et de mise en œuvre opérationnelle – quelle est leur légitimité ?

Les décideurs privés sont eux aussi issus des meilleures formations de la République, et il ne s’agit pas de participer ici à la lutte stérile de la guerre des boutons entre « grandes écoles », dans un pays où l’école décrochée à vingt ans figure à la première ligne des CV, tout au long de la vie… Et ceci d’autant que nombre de décideurs des entreprises françaises – ou implantées en France -  ont aussi fait leurs armes ailleurs, en Europe ou sur d’autres continents : en s’y formant, en y travaillant,  en développant leurs compétences multiples.

Le risque de la confusion des genres, c’est d’abord celui d’une lutte de pouvoir, lutte des égos ou des représentations, au sein des comités de filière, de plans… pour emporter la décision, et parfois peu importe la nature de celle-ci puisque le plus important est de faire triompher son point de vue. Etre le meilleur, le plus fort, le plus « intelligent », comme on l’a été en prépa et à l’école, et tout au long de sa vie… Au besoin en s’appuyant, à grands coups de fonds publics sur des experts mondiaux en stratégie, bien sûr du privé, que l’on choisit sur des critères de notoriété, pour écraser de cette légitimité mercenarisée toute tentative de point de vue divergent, qu’il soit seulement de  bon sens mais aussi parfois innovant. Le pouvoir comme obstacle au travail collaboratif et comme moteur des « décisions absurdes », un classique.

En matière industrielle, la diversité est une nécessité vitale

Ce risque peut aussi  être celui de la différence des cultures : culture industrielle, culture étatique… Beaucoup objecteront que ces différences sont en fait minimes. Superposition des formations initiales, pantouflage, consanguinité des élites… finalement, on se retrouve souvent, in fine, « entre soi ». De différence, le risque devient alors celui de l’uniformité. Et pourtant, en matière industrielle, et en particulier pour garantir la créativité et la réactivité, la « diversité » - la vraie, pas celle des seuls faciès -  est une nécessité vitale.

Alors, il existe quelques « passeurs » de talent, à l’aise dans ces deux cultures, étatique et industrielle. Mais ils sont rarement familiarisés aux enjeux spécifiques des PME qui font le tissu d’un territoire et l’agilité vitale d’une offre industrielle ou de services. Les précédents des pôles de compétitivité et des filières sont-ils là pour nous rassurer sur la volonté et la capacité des « gros porteurs » à travailler en saine synergie avec la multiplicité des petits acteurs, en particulier dans les secteurs innovants, sinon comme pourvoyeurs de bonnes idées, ou comme sous-traitants, qui seront les premières victimes en cas de mauvaises décisions ?

Le travail collaboratif entre structures et entre individus – car les deux niveaux, inter-organisationnel et interindividuel sont concernés -, du monde public et du monde privé dans toute sa diversité, est un enjeu complexe mais vital. 

Son succès doit s’appuyer sur quelques principes éprouvés, au premier rang desquels se trouve la bonne répartition des rôles : au privé le « core business », au public l’environnement, lui aussi dans toute sa diversité. Il ne s’agit pas là de prééminence, de pouvoir, mais de légitimité des compétences et des expériences. A chacun son boulot, et il y en a suffisamment pour chacun, dans l’état de notre industrie !

Cette répartition des rôles ne sera réalisée et efficace que si elle se nourrit aussi d’un respect mutuel, à partir de la reconnaissance des compétences de chacun, petits et gros, du public et du privé. 

Un processus individuel et collectif à construire, petit à petit, mais pas trop lentement tout de même, au regard de l’urgence.

Derrière ce vocable managérial, et donc suspect en France, se cache tout simplement la capacité à travailler avec les autres. Apparemment une vraie difficulté « culturelle », que ce soit pour nos politiques comme dans beaucoup d’entreprises.

Sur le plan international, de multiples facteurs de repli

L’actualité internationale illustre la difficulté des représentants politiques de notre pays à accepter une décision collective (associer le Parlement, trouver un point d’accord avec nos alliés…).

Simple tactique politico-médiatique à usage interne, tradition monarchico-gaullienne,  prégnance de la vocation « universaliste » héritée de la fin du XVIIIe siècle, enjeux internationaux trop sensibles pour oser les partager, ou mélange de tout cela ?

- dans un contexte politique interne tendu, et avec le précédent réussi de l’intervention au Mali, la tentation peut être grande d’envoyer nos soldats – en dépit d’une réduction continue de leurs moyens et grâce à un dévouement sans faille et silencieux  - pour gagner quelques points de popularité ;

- le système présidentiel français confère légalement une autorité sans équivalentdans d’autres démocraties à une seule personne, sans beaucoup de contre-pouvoirs. Consciemment ou inconsciemment, le Président peut donc être convaincu de sa « responsabilité » personnelle. Légalement, oui… mais légitimement ?

 - les déclarations du Président de la République et d’autres responsables politiques, de la majorité ou de l’opposition, font référence à des principes « sacrés », des valeurs « universelles », des responsabilités « particulières » – sans toutefois les énoncer. L’affirmation de cette « responsabilité particulière » doit-elle justifier la prééminence du point de vue ? En particulier lorsque les principes sont affirmés pour parfois dissimuler d’autres enjeux moins « nobles » ?

- car la politique, en particulier sur le plan international, ne peut être confondue à la morale. On défend des intérêts, on fait respecter des engagements, on ne « punit » pas – sauf lorsque la politique se confond avec une morale, quelle soit « religieuse », au sens des religions assumées, ou « laïque » lorsque cela est moins clair. Mais les démocraties occidentales séparent normalement ces deux aspects : on défend des points de vue, étayés par des convictions, et on respecte l’autre, car il ne s’agit pas d’un combat entre le « bien » et le « mal » mais de débat, jusqu’au désaccord assumé.
Et dans le cas syrien, assume-t-on vraiment, au-delà d’un grand jeu entre russes et américains qui rassure intellectuellement des élus ayant grandi dans le monde de la guerre froide et souvent totalement démunis de compréhension de notre monde multipolaire, la prise en compte des enjeux énergétiques, par exemple,  mais aussi politico-religieux, qui mettent notamment aux prises l’Arabie Saoudite, l’Iran et le Qatar, si présent en France ?

Une autre option pourrait être la gloriole traditionnelle de notre pays – d’autres parlent d’orgueil -, mais ce trait de caractère collectif touche un peu à la caricature.

Il est enfin une dernière hypothèse, non exclusive de toutes les autres, qui touche à la psychologie collective. En situation de crise, face à un contexte très hostile – la France, qu’on le veuille ou non, perd sa place sur le plan international, que ce soit diplomatiquement, culturellement ou économiquement -, le réflexe involontaire le plus habituel ne conduit pas à affronter la réalité à bras le corps, mais à le nier. De bonne foi. Ce que les psychologues dénomment « répression » ou « suppression ».

Et dans le monde du travail, aussi

Les études « culturelles » montrent que, parmi les peuples du monde, les Français sont particulièrement « politisés » : indépendamment de leur participation effective aux élections, la « politique » fait partie des sujets de discussion les plus émotionnels.

On peut donc aisément formuler quelques parallèles entre les observations faites sur les postures françaises sur le plan international, et les situations rencontrées dans le monde du travail (que ce soit dans les entreprises ou les organisations publiques et para-publiques).

En France, le « management » a plutôt mauvaise presse – on parle de « lost in management », de « livre noir du management », d’ « illusions du management ». On préfère évoquer la gestion, le leadership, voire même les « chefs » (ce qui est affligeant lorsque cette aspiration, voire cette revendication est formulée par un responsable pédagogique, et donc impliqué dans la préparation de l’avenir de cadres d’entreprises…).

La distinction entre management et leadership occupe des bibliothèques entières, et des débats passionnants – en tous cas dans le monde anglo-saxon, décomplexé dans ce type de débats d’idées appliquées au monde du travail.

Alors, puisque le vocable « leadership partagé » apparait, il peut être fécond pour s’insérer dans le schéma intellectuel national tout en ouvrant sur ces questions cruciales au « mieux travailler ensemble ». On rassure ainsi les admirateurs de « chefs » - pour qui le leadership ne peut être que charisme -, mais on ouvre le débat, on entrebâille des fenêtres de pensée et on trace des pistes d’action. On fait grandir.

De quoi s’agit-il ?

Si on comprend le « leadership » comme la capacité à formuler une vision, un objectif, et à entraîner les équipes dans un contexte souvent changeant, parfois « chaotique » comme l’est le monde, le « partage » de cette compétence et pratique a plusieurs conséquences, tant philosophiques qu’opérationnelles.

- Il s’agit notamment de croire en l’intelligence collective : on est plus intelligent à plusieurs que tout seul… Dans un pays dont les dispositifs pédagogiques formatent des générations successives à la compétition – de la meilleure école à la meilleure prépa pour arriver à la « botte » de la « meilleure grande école », afin d’obtenir le « meilleur poste » et graver sur sa carte de visite, jusqu’à la fin de sa vie, ce concours tant estimé, ce n’est pas gagné !

 - La tradition cartésienne de notre pays (« Descartes, inutile et incertain », comme l’écrivant joliment Jean-François Revel) ne dispose pas non plus à l’acceptation du point de vue des autres, en particulier lorsqu’il ne s’inscrit pas dans sa propre « rationalité » - et donc la seule possible, ou en tout cas, la seule vraiment « rationnelle ».

 - Si le leadership, c’est aussi donner du sens à une dynamique collective, le leadership partagé doit s’appliquer à l’élaboration d’un projet commun, fondé sur des valeurs communes. C’est un travail de fond. Et s’il est une autre caractéristique des relations de travail en France, il s’agit de la place unique du « pouvoir » (collectivement, entre « classes » ou « castes », et individuellement, entre pouvoir formel et pouvoir informel).

 Alors qu’ailleurs, le monde universitaire explore aussi les autres facteurs d’influence au travail, les relations sociales professionnelles sont examinées trop souvent exclusivement en France au regard des enjeux de pouvoir : « le prochain poste, combien de collaborateurs sous mes ‘ordres’, et/ou quel budget  à ma signature ? ».

 Alors, quand on a le pouvoir, ou quand on le cherche, et quoiqu’il en soit, dès lors qu’on raisonne uniquement en termes de pouvoir, à quoi bon « perdre du temps » et surtout pourquoi exposer ses aspirations profondes, au risque de décevoir ou effrayer. Au pire, on sacrifie à la mode communicationnelle en faisant du changement justifié par ses propres enjeux un spectacle, superficiel lorsqu’il n’est pas manipulatoire.

 - Le leadership partagé, c’est enfin « mieux travailler ensemble », tisser du lien entre les acteurs, au-delà des silos, des attributions, voire même des structures, lorsqu’on ose se projeter dans l’ « entreprise élargie ». Comme l’on très pertinemment exprimé Yann Algan et Pierre Cahuc il y a quelques années, la France est devenue une « société de défiance » - l’échec à prendre véritablement en compte ce qu’Alain Pierrefitte décrivait il y a près de vingt ans comme le « tiers facteur immatériel ». Comment donc travailler ensemble, si l’on ne perçoit pas la nécessité de construire la confiance qui, on le sait, « ne se décrète pas ». On est souvent bien loin, alors, des enjeux de l’intelligence émotionnelle, relationnelle, et des « soft skills » pourtant promus très largement ailleurs, y compris dans les meilleures écoles d’ingénieurs – hors de France.

Pourtant, sous des influences diverses, le contexte des entreprises rend nécessaires le leadership partagé, la collaboration efficace (et pas seulement la coopération), entre organisations et entre individus.

- Influences « sociétales » tout d’abord, et pas seulement sous l’effet de « nouvelles générations », X, Y ou Z… L’information circule, le système éducatif entraîne de plus en plus de jeunes à jouer avec les idées, se familiariser avec les concepts, se préparer à d’éventuelles responsabilités – même si le marché réel du travail les fait rapidement déchanter -, les réseaux sociaux et les pratiques médiatiques facilitent, habituent et encouragent à la « participation »… Et il faudrait que, dans le monde du travail, tout cela s’arrête ? Ou se limite, comme dans la « démocratie participative » vantée ici ou là, à une fonction en fait « consultative » ? La déception entraîne alors la révolte, ou la fuite (au moins morale lorsqu’elle n’est pas physique), au détriment du succès du projet collectif, et au prix de gâchis immenses, pour l’entreprise comme pour les individus.

 - Influences « organisationnelles » aussi, avec des mouvements divers mais confluents. Mondialisation, tout d’abord, et rationalisation des structures sous l’effet de la crise économique, qui fusionne les organisations et oblige des équipes auparavant concurrentes à partager un même avenir. Agilité aussi, avec des logiques de « start-up », de « free-lance », d’entreprises « élargies », pour s’adapter au marché en échappant à la bureaucratie, ou tout simplement pour gagner sa vie. Et structures matricielles, enfin, qui visent à installer un mouvement permanent de balancier entre fonctions expertes et centres de profit, dans une logique d’ « équilibre des pouvoirs » consubstantiel à la tradition démocratique anglo-saxonne mais si étranger à l’approche monolithique française…

La France en échec ?

Sur le plan politique, la transformation culturelle et institutionnelle française n’est pas achevée, et les options de sortie des structures communes exprimées de part et d’autre montrent que, devant la difficulté, la fuite est souvent privilégiée. Parfois à raison, mais à condition qu’il ne s’agisse pas d’un abandon funeste.

Pour sortir de la crise, les entreprises françaises – ou les structures françaises des entreprises mondialisées – n’ont pas d’autre choix que celui de s’adapter, de changer. La « croissance » ne reviendra pas nous bénéficier, au nom de notre « vocation universelle » ou de nos « atouts uniques ». Dans un monde concurrentiel, il n’est pas de place durable pour les « passagers clandestins », qui bénéficieraient du travail des autres.

L’adoption des conséquences mentales et pratiques du « leadership partagé » est une des clés d’une agilité et d’une dynamique retrouvées, ou à conforter. Les résistances sont plurielles, et diverses selon les origines, les formations, les fonctions (nous avons réalisé l’année dernière une étude révélatrice sur ce thème, en France et en Europe, auprès de plus de 200 professionnels).

C’est sans doute une transformation « culturelle », à moyen et long terme. Mais les premières actions peuvent être menées rapidement. Et ça, c’est rassurant.