Avec l’accélération du déconfinement et le retour souhaité, et souhaitable, à un fonctionnement « normal », le risque est important de négliger les blessures individuelles et collectives de ces trois mois passés. Au risque d’avancer sur du sable…

Ces trois mois de crise laisseront des traces, et pas seulement économique : dans les corps et les esprits, et dans les fonctionnements collectifs.

Certains auront trouvé, en eux et dans les autres, des ressources insoupçonnées (la majorité, si l’on en croit notre étude réalisée à l’aube du 50^e jour de confinement). D’autres auront découvert, ou confirmé, des faiblesses. Chez eux, et chez les autres.

Alors que la priorité est de remettre tout le monde au travail (même si certains n’ont jamais arrêté, voire même été submergés), la tentation est grande d’aller de l’avant, sans se retourner. Pourtant, il est indispensable de prendre le temps de se poser un moment, de regarder, d’apprendre. Ce n’est pas un enjeu de « bien-être », dont on peut se passer. C’est un enjeu crucial, qui relève d’un terme galvaudé au cours de ces mois passés : la « résilience », qui n’est pas la « résistance ». Parce que demain, que ce soit pour affronter une nouvelle crise sanitaire, ou bien sociale, ou tout simplement pour se relever, il faudra compter sur des bases saines et solides, individuelles et collectives.

Des fractures individuelles

Beaucoup d’entre nous ont souffert de ces semaines passées, consciemment ou inconsciemment. 

Par surcharge de travail subie ou voulue, certains se sont noyés dans la suractivité. Il fallait adapter l’organisation du travail, le sien comme celui des autres, répondre aux besoins de production de la crise, sauver ce qui pouvait l’être… ou tout simplement s’éviter tout moment de solitude, de silence, d’introspection. Ceux-ci sont épuisés.

D’autres se sont retrouvés sans activité, ou presque. Ou confrontés à une activité éloignée des productions habituelles, de leurs repères de reconnaissance professionnelle et/ou d’utilité sociale. Et si certains ont pu affecter leur temps et leur énergie à d’autres tâches, familiales ou professionnelles, beaucoup ont dû faire face à une oisiveté souvent non complètement assumée. Avec un sentiment d’impuissance, d’inutilité, d’isolement. Ceux-là sont évidés.

Notre étude révélait aussi que le manque le plus exprimé était celui des contacts humains, physiques. Que ce soit dans le domaine privé comme dans le contexte professionnel. Ces manques, la médecine nous le dit, laisseront des traces psychologiques et physiques dont les symptômes n’ont pas encore tous émergé. Les plus anciens ont été les victimes du « syndrome de glissement », souvent fatal. Mais qu’en est-il des plus jeunes ?

Certaines réponses sont dans l’introspection, réalisée au cours des semaines passées et à poursuivre. D’autres dans une aide externe, médicale ou professionnelle, dans le secret d’un cabinet ou en situation de travail.

Des fractures collectives

Au plan collectif, les blessures sont sans doute plus nombreuses encore. Avec les conséquences sur les individus – car l’homme est un animal social -, et sur les collectifs qui sont les vrais facteurs de la résilience organisationnelle.

Révélatrice, loupe, ou accélératrice du meilleur et du pire, la crise aura permis de prendre conscience, ou de confirmer, ce que chacun attendait ou espérait des autres. Et de surprendre aussi. Avec de l’engagement, de la générosité. Mais aussi de la défiance, de la lâcheté, de l’incompétence…

Il y aura ceux qui auront découvert les forces, les talents de ceux qu’ils côtoyaient seulement. Et il y aura ceux qui auront attendu en vain la reconnaissance des autres, ceux qui auront été déçus, abandonnés, trahis. Ou qui l’auront ressenti ainsi, à tort, ou à raison. Parce que la mission, ou la responsabilité de l’autre, était explicite. Ou parce qu’ils le croyaient, au regard d’accords trop souvent implicites, et donc parfois unilatéraux.

Voudrons-nous, et pourrons-nous, affronter avec ces autres les crises de demain, et en partager les succès ?

Dans certains contextes, nous pourrons choisir celles et ceux avec qui nous embarquerons. Nos collègues, nos prestataires, nos employeurs et managers, nos clients aussi. Dans d’autres, il faudra bien faire avec (au-delà de 10% de départs dans une équipe, on déstabilise profondément le corps social). 

Dans ces cas, il faudra sans doute redéfinir un nouveau « contrat social ». A l’aune des nouveaux dispositifs techniques et organisationnels (dont, bien sûr, le télétravail). Mais aussi des compétences révélées et des manques, qu’ils aient été mis en évidence à l’occasion de ces chocs, ou qu’ils soient liés à de nouveaux enjeux et besoins.

Ce travail collectif passera avant tout par une parole libérée et partagée, dans un contexte de sécurité psychologique rassurant, facilitant. Pour construire l’avenir partagé sur des bases saines et solides. Par l’expression des faiblesses, des regrets, mais aussi des forces et de la reconnaissance de la contribution de chacun. Pas comme part d’une « catégorie », mais comme un individu riche de sa propre diversité, de ses talents techniques, mais aussi relationnels, humains. Et par un engagement collectif au profit d’objectifs partagés, de complémentarités assumées, de plus-values confirmées, reconnues et attendues.

Apprendre pour demain

La résilience organisationnelle, ce n’est pas la capacité à prendre des coups. Car les plaies et les fractures laissent des traces, même cicatrisées en surface. Dans les ressources et les matériaux, dans les corps et les esprits. Et sous la pression, elles s’ouvrent à nouveau, souvent au plus mauvais moment. 

Les fractures collectives sont aussi, souvent, celles de la confiance perdue. Une confiance établie entre individus, car la confiance institutionnelle n’existe pas (au mieux ou au pire, il y a des crédits ou des procès d’intention envers les représentants d’une institution, mais pas de confiance acquise). Une confiance qui se bâtit dans les aventures et les combats, dans les épreuves et les succès.

Se préparer aux défis de demain en développant sa résilience organisationnelle, c’est avant tout apprendre des événements passés. C’est ce que les militaires incluent dans le process opérationnel comme « retour d’expérience ». C’est aussi un des principes des démarches « agiles ». 

Apprendre pas seulement les gestes techniques, dans une approche linéaire. Mais aussi apprendre au regard de ce qui s’est passé pour tous, pour ouvrir les perspectives face à la complexité, sortir des silos, adopter une approche systémique. Sans chercher de coupables, mais pour s’améliorer. Apprendre aussi de ce qui a bien marché : à dessein, mais aussi « par accident » (la « positive deviance »).

La résilience organisationnelle, c’est aussi s’engager collectivement. Car seul un corps social dans son entier est à même d’avancer et de gagner – sinon, les membres inutiles auraient déjà été abandonnés, ou résorbés, au regard de la rareté de toute ressource – à commencer par le temps.

Alors, alors qu’il est urgent de reprendre pleinement l’activité, prendrez-vous la décision de réaliser cet investissement pour demain ? Prenez donc une minute, regardez-vous, individuellement et collectivement. Pensez vos plaies, et vos atouts. Êtes-vous aujourd’hui prêts à vous lancer, ainsi ? Êtes-vous assez solides aujourd’hui pour affronter demain ? 

Parfois, il est urgent de poser le sac, de se « reconditionner » pour aller plus vite, plus loin. Seul, et avec les autres.