L’IA est le sujet du moment. Dans les entreprises et dans nos vies quotidiennes. Dans la guerre de demain (et déjà d’aujourd’hui) aussi.

Certains rêvent d’enrichissement rapide, d’autres craignent pour leurs emplois. Et nous pouvons tous nous poser la question de nos libertés et, dans nos rues voire sur les champs de conflictualité, des risques sur nos vies. Comme de la vérité de ce que nous lisons, des images que nous voyons, avec l’IA générative.

Dans les entreprises, les dirigeants s’interrogent sur les gains de productivité, sur la pérennité de certains métiers, sur leurs marges de manœuvre et de décision face aux apports du « big data » : ces quantités astronomiques de données désormais analysées avec ces outils puissants. Et ils se préoccupent de l’adoption de l’IA par leurs équipes, comme pour tout changement majeur qu’ils souhaitent ou qui leur paraît inévitable, mais qu’on ne peut tout simplement imposer.

Mais ce qui n’est pas explicitement abordé, et qui devrait l’être avec plus de sérieux par tous ceux qui ont à se prononcer sur l’acquisition et l’usage de ces outils, c’est la question du pouvoir des décideurs. Et de leur responsabilité. Des décideurs qui acceptent parfois sans y penser de se dessaisir de ce pouvoir et négligent leur responsabilité. Faute de prendre le temps d’y penser, le plus souvent. Ou par facilité parfois, malheureusement.

Le pouvoir des fournisseurs, ou l’omniscience à portée de clic

Comme à chaque étape de la « transformation numérique », les entreprises et leurs dirigeants sont assaillis de promesses miracles de fournisseurs de produits et de services. Un grand classique, avec des promesses non tenues et des abus parfois, qui ont conduit au fil des décennies à une forme de discrédit des métiers du conseil ou plutôt, devrait-on dire, de la prestation de services.

On a eu au siècle dernier les ERP qui promettaient de mettre dans la main unique des dirigeants toutes les données relatives à leur entreprise, afin d’en garantir la bonne « gouvernance » : les finances, les ressources humaines, les approvisionnements, … Tout allait pouvoir être piloté, d’un seul coup d’œil.

On nous a plus tard vendu, pour répondre aux éternels enjeux de communication interne et de cohésion sociale, les RSE – les réseaux sociaux d’entreprise -. Des plate-formes numériques qui allaient permettre d’animer les communautés, de contribuer à l’intelligence collective, au dialogue social… en s’affranchissant de l’animation managériale, des échanges entre pairs, et même de la machine à café…

On a vu aussi fleurir, et avec une croissance explosive destinée à apporter une réponse technologique aux besoins ponctuels du confinement sanitaire, et plus généralement à la recherche permanente des économies sur les frais immobiliers, une pluralité d’outils de visio-conférence et d’échanges de données en temps réel. Eux aussi allaient garantir la productivité tout en réduisant les interactions physiques, considérées comme autant de « frottements », et donc comme autant de dépenses d’énergie et de moyens.

Dans l’industrie, la construction, la santé, on a multiplié les capteurs de données pour permettre la maintenance préventive des machines et des bâtiments et améliorer la santé des hommes. L’objectif était – et est toujours – de créer des « jumeaux numériques ». Mais la conséquence de cette multiplication de capteurs et de données recueillies était la création des « data lakes » insondables et inexploitables.

Ces nouveautés, et tant d’autres, étaient autant de promesses imparfaitement tenues, qui jouaient sur des fantasmes d’omniscience voire d’omnipotence, ou tout simplement, des effets de mode.

Et il n’est pas question ici de refuser la nouvelle révolution industrielle et sociétale que constitue l’irruption du numérique dans nos vies, mais seulement d’en critiquer les fausses promesses, qui conduisent, par effet de fascination, à ne pas se poser les bonnes questions.

Aujourd’hui, la puissance de calcul des machines et le développement des outils d’analyse et de traitement statistique, voire de « raisonnement », apportent des réponses bluffantes à de multiples situations.

A l’écoute des promesses – car les réalisations d’aujourd’hui ne sont rien au regard de ce que demain nous aurons – et aussi face à l’abîme que cette nouvelle situation suscite, nous courrons… Pour poursuivre des chimères ou ne pas être dépassés ?

Quelle soit la réponse à cette question, au moment d’affecter des ressources par nature limitées ou de faire des choix irréversibles, les décideurs devraient prendre le temps de s’arrêter un moment. Et faire ce pour quoi ils sont payés : réfléchir avant de décider.

L’IA, un nouveau FOMO ?

Le sentiment d’urgence est, on le sait avec les escroqueries en ligne dont nous sommes tous les cibles, un des leviers les plus efficaces de la vente d’une solution, qu’elle soit technologique ou humaine.

C’est d’ailleurs une des recommandations de John Kotter, un des « papes » de la conduite du changement, plus cité d’ailleurs par les non-praticiens que par ceux qui appuient leur expertise et leur pratique sur des apports plus complets, et qui voient quotidiennement les limites et les dérives de ses recommandations. Formé aux meilleures pratiques du management d’entreprise aux Etats-Unis, et donc avant tout à la vente, il a su formuler des « recettes » qui marquent, et qui sont toujours recommandées. Et notamment : créer un sentiment d’urgence est, selon lui, une condition impérative de succès – vous noterez le « sentiment » plus que la réalité. Le FOMO (« fear of missing out », ou « anxiété de ratage ») avant la lettre.

Ce sentiment d’urgence est une des clés utilisées par les vendeurs de solutions et de services, qui promeuvent ainsi des changements vertueux et des lendemains qui chantent. Des solutions et des services en effet, car les ESN (entreprises de services numériques) prospèrent à la fois sur la vente de solutions dont la conception est souvent déjà amortie, mais aussi et surtout sur les services dédiés à l’adoption de ces mêmes outils. Car si l’outil magique n’est pas facilement adopté, c’est nécessairement en raison de ce fichu facteur humain… Qu’il faut former et convaincre à grands coups d’opérations de communication managériale. Pas parce que, imparfait, il va nécessiter des ajustements, du temps et des arguments semblables à ceux du tailleur de Fernand Raynaud…

Un grand classique, donc.

Donner le pouvoir de décision à une boîte noire ?

En matière d’IA, il y a cependant une dimension nouvelle qui dépasse les outils.

Car alors que la génération précédente vous promettait une vision panoptique sur l’ensemble des indicateurs de votre entreprise pour vous permettre de décider, les nouvelles solutions vous proposent de vous aider à décider en prenant la décision elles-mêmes – ou en tous cas une partie des décisions.

En effet, il n’est plus humainement possible de faire face à l’avalanche de données captées dans vos machines et dans votre entreprise. Et ceci d’autant que celles-ci sont complétées désormais par celles qui viennent de votre environnement – physique, informationnel, cognitif. Car pour décider, il paraît qu’il faut tout savoir… Quête insensée, assurément, mais qui fascine.

Face à la multiplication des « indicateurs » du siècle dernier, il avait fallu développer des méthodes et des outils pour faire le tri : management visuel, priorisation…

Désormais, et puisque la donnée peut être captée partout et en tout temps, parce que tout événement doit être quantifié et que la puissance de calcul s’accroît chaque jour, on vous promet de pouvoir renoncer à cette priorisation frustrante (car choisir c’est renoncer), pour avoir enfin accès à une analyse extensive… Fini le brouillard de la guerre, finie la complexité des affaires… Vous devenez omniscients. Et vous serez, lorsque l’IA interviendra vraiment dans le monde physique, avec les machines qu’elle pilotera, omnipotents…

Ce qui manque vraiment dans cette promesse, et c’est un des angles morts de l’adoption de l’IA dans les pratiques individuelles et les organisations, c’est qu’en réalité vous ne savez pas sur quelle base est réalisée cette analyse…

Quels sont les critères de choix ? Et quels sont les « failles éventuelles » ?

Car les sciences de la sécurité industrielle le démontrent depuis longtemps : tout système programmé comporte des failles… Soit initiales, soit émergentes. Et ces failles ne tiennent pas toujours au seul « facteur humain », ce coupable idéal que les technologies mises au service du contrôle social voire du contrôle cognitif pourraient aussi viser à mieux « domestiquer ».

En réalité, et les événements quotidiens de nos environnements socio-techniques le prouvent : il n’existe pas de système parfait. Et c’est pourquoi un système doit être résilient plus encore que résistant. Car l’essentiel n’est pas d’être infaillible et indestructible, mais de continuer à fonctionner et produire les services attendus, en dépit des inévitables défaillances et accidents.

Si cette affirmation vous choque, ne vous êtes-vous pas demandé pourquoi, si régulièrement, nos systèmes numériques sont « mis à jour » ? Et pour des raisons qui ne sont que très superficiellement expliquées ?

Il est donc indispensable que les fournisseurs de produits et de services soient explicites quant au fonctionnement de leur « boite noire »… sous réserve qu’ils le sachent eux-mêmes.

Et surtout que les décideurs considèrent avec précaution ce transfert de leur pouvoir à des extensions qu’ils ne connaissent pas vraiment… Transfert de pouvoir, voire transfert de souveraineté, à l’heure où ce terme devient plus usité.

Et on peut traduire cette question de principe, quasi philosophique, en questions plus concrètes :

• Votre organisation déploie aujourd'hui des outils d'IA que vous n'avez pas construits, que vous ne pouvez pas inspecter, et dont les mises à jour peuvent modifier les comportements sur lesquels vos processus entiers ont été construits. Sans préavis, sans négociation, parfois sans que vous le sachiez.
• Qui, dans votre organisation, a réellement lu les conditions générales des fournisseurs de modèles ?
• Qui est capable d'auditer ce que ces outils font de vos données de production ?
• Quelle clause de réversibilité avez-vous négociée si le fournisseur change de modèle tarifaire ou cesse d'exister ?

Ces questions ne sont pas anecdotiques. Elles définissent le degré réel de votre autonomie décisionnelle, de votre pouvoir stratégique. Et dans la grande majorité des cas, la réponse honnête est : personne, personne, aucune.

Ce n'est pas un reproche, c'est un constat. Les fournisseurs d'IA disposent d'une asymétrie d'information considérable, d'une expertise technique difficile à évaluer de l'extérieur et d'une position de marché qui rend la négociation très inégale, en particulier lorsque, du fait de la taille de l’entreprise ou des compétences disponibles, on n’a pas d’interlocuteur vraiment qualifié à mettre en face du vendeur. Pour au moins poser les bonnes questions.

Alors, pour résumer la situation de ce transfert de pouvoir, la question centrale n'est pas : « quel outil déployer ? » mais « à quoi acceptons-nous de renoncer pour l'utiliser ? ».

Il est grand temps, le plus collectivement possible, mais le plus précisément, et donc pour chaque entreprise, chaque organisation car chacune est différente, de prendre le temps d’en formuler les réponses.

La fin de la relation managériale, avec une surveillance qui ne dit pas son nom ?

En promettant une solution de traitement aux données perdues dans ces « data lakes » que j’avais découverts dans les entreprises industrielles qui se lançaient, il y a plus de dix ans, dans la création de jumeaux numériques, l’IA relance cette quête de l’omniscience, promesse préalable à celle de l’omnipotence d’un créateur « parfait ».

Mais comme souvent, cette omniscience a un côté obscur.

Rêver à contrôler les machines est une chose. Mais dans notre monde fait d’humains, et parce que ces humains sont toujours trop humains et donc « imparfaits », certains n’ont pas renoncé au fantasme post-taylorien de faire des exécutants humains les rouages parfaits d’une machinerie bien huilée.

Dans le domaine de la sécurité industrielle – et en particulier celle qui touche aux domaines les plus sensibles et dangereux de notre monde, ceux qui mettent en jeu la vie et la mort des personnes – on a longtemps considéré, et trop le considèrent encore, que le « facteur humain » est « le maillon faible ».

Certains, dans de nombreux domaines, multiplié les mécanismes de défense, les règles et les procédures, jusqu’à l’immobilisme et l’asphyxie… Quand d’autres ont choisi les nouvelles approches de la sécurité, qui repose sur le recours, précisément, au « facteur humain » comme pilier de la résilience organisationnelle.

Avec l’IA, on a le potentiel d’un contrôle accru sur les exécutants : il suffit d’analyser les données, toutes les données. Celles produites, celles captées… de la rapidité d’exécution dans un geste mécanique à l’énergie utilisée pour la frappe sur un clavier.

Et plus couramment : le temps de traitement des dossiers, des scores de qualité automatisés, un suivi des interactions clients, une analyse des échanges internes… Ces données existent désormais, elles sont ou peuvent être collectées, et peuvent alimenter des tableaux de bord que les managers n'ont pas toujours demandés et que les collaborateurs ne connaissent pas toujours.

Ce panoptique n'est plus réservé aux plateformes de livraison à domicile, dont on peut suivre le coursier au mètre près, quand le suivi GPS des camions était auparavant réservé aux seules entreprises.

C’est désormais accessible aux fonctions support, aux services juridiques, aux équipes RH, aux fonctions commerciales.

Les limites que posaient l’analyse humaine au contrôle des autres sont, avec l’IA, désormais repoussées…

Ce « management algorithmique » est donc à même de s’installer dans les organisations, dans tous les métiers. Outil en appui du management classique, ou dessaisissement volontaire ou non du pouvoir, mais aussi de la relation managériale ?

Avec l’IA, vos managers vont-ils devenir les exécutants de décisions prises par des systèmes qu'ils ne comprennent pas ? Certains en seront sans doute heureux, quand ils n’étaient pas disposés, ou pas préparés, à assumer ces fonctions délicates qui demandent du doigté, du courage, de la relation…

Mais est-ce ce que vous attendez d’eux ? Et est-ce ce que vous attendez de vous-même ?

Abandonner le pouvoir de décision : l’algorithme comme alibi

Ce n’est pas un phénomène nouveau. Certains « dirigeants » font parfois appel à des « autorités extérieures » pour justifier des décisions qu’ils ont déjà prises, et qu’ils ne comptent en aucun cas infléchir, ni accompagner. Et ces « autorités » peuvent prendre le visage – ou plutôt la marque – de cabinets de conseil.

Faire appui à un regard extérieur pour confirmer une intuition est une chose. Mais il faut être aussi prêt, le cas échéant, à l’infléchir (la stratégie du « projet latéral »), voire à l’abandonner.

Demander un appui cosmétique est un acte manipulatoire, un gâchis de temps, de moyens humains et financiers, et une forme de lâcheté face à l’adversité… Une adversité qui se révèlera quoiqu’il en soit si l’appui expert demandé l’a révélé et proposé des pistes de solution que l’on aura écartées, par orgueil.

Cette lâcheté managériale et décisionnelle peut être amplifiée avec le recours à l’IA puisque celle-ci est réputée infaillible, en dépit des précautions formulées par les plus prudents et les plus honnêtes, et des leçons de la sécurité industrielle et des « accidents » qui émaillent et font la vie de notre monde, qui démontrent qu’il n’existe jamais de système infaillible.

L'IA pourra servir à habiller des décisions déjà prises avec une apparence d'objectivité. On présentera à un comité de direction une recommandation algorithmique qui "confirme" l'orientation souhaitée. On s'appuiera sur un score automatisé pour justifier une réorganisation que l'on voulait mener de toute façon. On laissera le modèle "décider" pour éviter d'assumer une décision difficile.

Encore une fois :  ce n’est pas nouveau. C’était une tentation, parfois une dérive que l’on appuyait sur des tiers. L'IA industrialisera et accélèrera cette dérive.

Mais elle la rendra aussi plus invisible, et donc plus dangereuse. Car l'algorithme n'a pas de visage, pas d'intérêt apparent, pas de biais déclaré. A priori.

C’est sans doute la dynamique la plus subtile, et peut-être la plus dangereuse, de ce transfert du pouvoir décisionnel et managérial, voire de son abandon, au profit des algorithmes.

Abandonner aussi le pouvoir du dialogue social

Cette érosion silencieuse du pouvoir et de la responsabilité managériale se traduira également dans la qualité du dialogue social – et ceci au-delà de ses instances et modalités formelles.

Car lorsqu’on parle de pouvoir, on pense naturellement au « pouvoir sur ». Celui décrit au XIXe siècle déjà par Max Weber : celui des hommes, des organisations, des normes…

Mais on néglige trop souvent que le pouvoir est aussi celui que décrit Hannah Arendt : le « pouvoir avec »… Pour le pire, certes, mais aussi pour le meilleur, heureusement.

Si les décisions sont prises sans que personne ne les assume vraiment, cela se verra vite et la confiance au sein du corps social s’érodera. Sans que ce soit nécessairement une conséquence du rejet d’un « contrôle social » automatisé… mais tout simplement parce que « pouvoir avec », c’est laisser la place aux conversations qui relient, et qui se glissent dans les incertitudes, les imprécisions, les incompréhensions. Des modalités qui imposent le temps de bâtir et entretenir la confiance mutuelle, donc.

Et par-delà ce risque sur la perte de confiance, il y aura également, inévitablement, celui de la défiance : bien au-delà de l’absence de relation, l’affrontement. Car c’est une évolution naturelle de la méconnaissance mutuelle.

Alors, en ce qui concerne l’IA : vos collaborateurs ont-ils été consultés, informés, associés à la mise en place de ces outils ? Et des transformations que cela entraînera sur le dialogue social, dans toutes ses dimensions (formelle et informelle).

Et plutôt que de considérer la nécessité d’en parler comme une contrainte, pensez aussi qu’il n’y a pas que de la résistance à attendre de leurs contributions. Car comme toujours, l’intelligence collective peut utilement enrichir un projet de changement, et l’animation de celle-ci en garantir, en accélérer et en pérenniser la mise en œuvre.

Il est donc grand temps d’anticiper ces questions afin de structurer la nouvelle animation de vos équipes, plutôt que de subir celle qui émergera spontanément, avec les inévitables tensions qui naîtront.

Et perdre le pouvoir de s’améliorer collectivement

Dans la logique du « facteur humain comme maillon faible », cette substitution du pouvoir de décision de l’homme à la machine conduira aussi à la perte par les entreprises de leur capacité à apprendre de leurs erreurs.

En effet, en raison de la croyance en un système technique infaillible, l’erreur, et encore plus l’accident, seront, encore plus qu’aujourd’hui, attribués par défaut au facteur humain comme coupable, plutôt qu’à une propriété émergente du système socio-technique complexe que constituera le système IA-humains.

Cette capacité d’apprentissage est un atout essentiel des entreprises et des organisations qui font face à des environnements complexes.

Dans un environnement mécaniste, prévisible, on peut ériger des murailles (et encore, ça ne suffit pas toujours).

Mais lorsqu’il est complexe, mouvant comme l’est le monde d’aujourd’hui, il faut avoir recours aux systèmes adaptatifs. Des systèmes et des approches qui ne reposent pas sur la traque des défauts, mais plutôt sur ce qui permet la résilience et l’amélioration.

Conserver la capacité de comprendre ce qui se passe (la « situational awareness »). Mais surtout conserver le pouvoir d’initiative individuel et collectif. Pour faire face à l’imprévu, ainsi que les militaires le font avec le « commandement par intention » qui laisse aux acteurs la responsabilité et la capacité de décider et d’agir. Et pour innover, toujours.

Chercher de nouveaux coupables, ou mieux travailler ensemble ?

Les sciences de la sécurité industrielle ont mis du temps à convaincre les organisations qu'un accident n'est jamais la faute d'un seul opérateur. Celles-ci continuent à progresser, en dépit de la tentation permanente de la recherche de coupables. Et on doit reconnaître que les systèmes industriels, bien que beaucoup plus complexes qu’il y a des décennies, sont aussi devenus bien plus sûrs.

Je fais le pari qu'on peut faire la même chose avec l'IA dans les organisations. L’idée n’est pas, là encore, de désigner des coupables : des fournisseurs avides, des DSI tentés par ce transfert de pouvoir, des managers dépassés par ces outils qui les remplacent, des équipes incompétentes ou réticentes à ces changements…

Mais en regardant lucidement les effets que ces transformations peuvent produire. Et en conservant aux décideurs humains les moyens de les piloter vraiment, en se les appropriant.

Ce n'est pas ici un discours anti-IA mais un plaidoyer en faveur des organisations humaines et de leurs décideurs.

Que je vous propose de vous aider à mettre en œuvre, concrètement, dans vos organisations.

Les crises s'enchaînent, les experts prolifèrent, les formations académiques se multiplient. Et les entreprises commencent à réaliser qu'elles ne peuvent plus ignorer ce monde qu'elles croyaient pouvoir tenir à distance. Les relations internationales et la sécurité-défense sont devenues un "marché". Mais un marché pour qui ? Et au bénéfice de quoi ?

Depuis plus de vingt-cinq ans que j'accompagne des dirigeants d'entreprise, j'ai rarement croisé des décideurs économiques véritablement sensibilisés aux questions de relations internationales, dans leurs aspects sécurité-défense.

Pour la plupart, le monde était un terrain de jeu ouvert — à découvrir, à conquérir, à utiliser pour réduire les coûts, que ce soit sur les fournitures ou les services. La mondialisation était heureuse, disait-on. Et dans ce contexte, la question de la pérennité des compétences et des productions, notamment dans l'industrie, ne se posait pas assez souvent.

Je garde précieusement en mémoire ce dirigeant qui, courageusement, avait préféré quitter un poste prestigieux plutôt que d'accepter, comme le souhaitaient les dirigeants de son groupe, un contrat aux clauses léonines : en échange de commandes à court terme, il garantissait à l'acquéreur (asiatique) la maîtrise des compétences clés de son entreprise, pour le moyen et le long terme.

Mais il était l'exception. Autour de lui, peu de ses pairs se posaient vraiment ces questions. Les enjeux de sécurité ? À peine évoqués. Ceux de "défense globale", dans leur dimension économique, technologique, politique aussi ? Quasi inexistants dans les conversations.

Durant ces mêmes années, j'avais aussi fini par connaître et rencontrer, d'une façon ou d'une autre, la quasi-totalité des think tanks actifs sur ces sujets et leurs experts. Le "marché" était en réalité très restreint. Il était assez facile de participer à des échanges entre des représentants motivés de la « société civile » et les rares spécialistes de questions diplomatiques ou militaires.

Tout cela a changé au cours des dernières années. Et dans ces changements, j'observe à la fois des dynamiques positives et des évolutions préoccupantes.

La multiplication des formations : une bonne nouvelle, avec des effets pervers

Pendant mes années d'études et jusqu'au milieu des années 1990, les formations dédiées aux relations internationales et à la sécurité-défense se comptaient sur les doigts d'une main. Assas-Paris 2, Lyon 3, l'ILERI dans le privé — avec des promotions réduites. Sciences Po Paris aussi, naturellement. Et Sciences Po Grenoble, sans que ces sujets soient, a priori, une spécialisation. C'étaient plutôt des options greffées sur des cursus de droit, d'histoire ou de sciences politiques.

Pour ceux qui voulaient se former sans en faire un métier, d’autres voies existaient : et par exemple, les activités ouvertes des think tanks et associations, ou l'engagement dans la réserve militaire. C'est ainsi que, officier puis officier supérieur au fil des années, j'ai pu bénéficier sur ces sujets de formations de haut niveau, y compris en commun avec des camarades de l'armée d'active. Et puis il y avait les sessions de l'IHEDN, nationales pour quelques "happy few" et régionales, pour sensibiliser plus largement des décideurs économiques à ces enjeux.

Au début des années 2000, le « marché » des formations de sécurité-défense s'est développé. L'effet 11-Septembre, d'abord : le rappel brutal que notre monde n'est jamais vraiment en paix. La réforme LMD ensuite, qui semble avoir encouragé la création de cursus spécialisés là où, auparavant, seul un sujet de mémoire ou de thèse pouvait témoigner d'une spécificité. Mais les cohortes de diplômés demeuraient limitées.

Aujourd'hui, c’est un foisonnement. On recense entre quarante et soixante formations spécialisées en relations internationales et sécurité-défense, tous niveaux confondus. Elles mettent sur le marché du travail, chaque année, plusieurs milliers de diplômés, dont plusieurs centaines avec des spécialisations difficilement transposables dans le monde de l'entreprise. C’est sans doute, comme pour la dynamique de volontaires pour les engagements dans les armées, d’active ou de réserve, l’effet des attentats de 2015, qui ont fait réaliser que la paix et la liberté sont des biens fragiles.

C’est aussi une nécessité et une chance pour un domaine trop longtemps négligé. Mais les effets réels — notamment la constitution d'un vivier d'experts solides — ne se feront pleinement sentir que dans quelques années. Il faut en effet dix à vingt ans pour acquérir une vraie légitimité dans ces domaines très spécialisés, et il est heureux de voir que les institutions encouragent aujourd’hui les investissements en faveur de la recherche académique en matière de sécurité-défense. Il n’est jamais trop tard…

Mais les spécialistes d'aujourd'hui sont ceux qui ont commencé leurs études dans les années 2000, qui ont aujourd'hui une quarantaine d'années, et dont on mesure encore la rareté à chaque nouvelle crise. On l'a vu par exemple lors de l'invasion russe de l'Ukraine en 2022, lorsque les vrais experts étaient particulièrement rares (j’insiste sur le féminin inclus), et donc extrêmement sollicités.

Mais cette profusion de formations produit aussi, dès maintenant, des effets négatifs. Les offres de stages dans les institutions concernées se multiplient, sans nécessairement déboucher sur des emplois pérennes. Trop de jeunes diplômés se heurtent à la rareté des débouchés. Et ceux qui se résignent à démarcher des secteurs plus éloignés de leur projet professionnel initial peinent à valoriser des compétences trop pointues pour être transposées.

Ils croyaient tenir la poule aux œufs d'or. Beaucoup découvrent un miroir aux alouettes.

La ruée vers l'expertise : entre sachants légitimes et acteurs opportunistes

Dans ce contexte de demande croissante, tout le monde n'est pas perdant — en tout cas pas dans l'immédiat.

Les plateaux des chaînes d'info en continu ont besoin d'être alimentés. Avec des visages reconnaissables et des discours assurés voire clivants – polarisants, dit-on. Et quand les rares vrais experts sont submergés par les sollicitations, ou quand ils jugent honnêtement que leur expertise n'est pas la plus pertinente pour le sujet du moment, d'autres profils s'engouffrent dans la brèche. Avec de l'aplomb, une certaine aisance rhétorique, et une absence de scrupules qui peut fasciner autant qu'elle devrait, normalement, inquiéter. La notoriété médiatique est devenue pour certains un capital en soi, indépendant de la réalité des compétences avérées.

Les formations académiques qui continuent de se développer attirent elles aussi des intervenants de qualité variable. Parmi eux, heureusement, des enseignants-chercheurs dont la formation et rigueur intellectuelle leur permettent d'élargir leur domaine initial sans sacrifier la qualité de leurs apports. Ces profils sont précieux car ils permettent d'assurer une continuité pédagogique sérieuse dans ce foisonnement de cursus. Mais on trouve aussi, dans ces mêmes formations, des intervenants plus attirés par la notoriété ou les contreparties financières que par la transmission, qui s'imposent avec plus de conviction que de compétences avérées. Des intervenants que les responsables pédagogiques acceptent, souvent faute de mieux ou par défaut de discernement, mais parce qu’il faut bien attirer le chaland.

Curieusement, peu d'experts reconnus sont issus du monde diplomatique. Est-ce dû, à de rares exceptions très identifiées, à une réserve naturelle acquise au fil d'une carrière qui enseigne la discrétion ?  Ou à un statut qui encourage à cette réserve ? C'est dommage en tous cas, car l'approche diplomatique a sa propre spécificité, sa propre grille de lecture des crises, différente de celle du militaire ou de l'universitaire, et complémentaire.

On trouve en revanche nombre de militaires reconvertis dans ce rôle d'expert public. Leur présence s'explique en partie par une réalité structurelle bien précise : la gestion des carrières des officiers supérieurs et généraux ne pouvait pas garantir à tous un "pantouflage" dans les entreprises de défense, surtout durant les dernières années, qui ont été difficiles pour ce secteur. Avec la réduction du nombre d'unités, et donc de leurs chefs, beaucoup de cadres de haut rang ont été poussés vers la sortie de l'institution alors qu'ils étaient encore pleinement désireux, et pour certains contraints pour des raisons personnelles et familiales, de démarrer rapidement une « deuxième carrière ».

Parmi eux, les vrais experts - ceux qui ont réellement travaillé sur les enjeux stratégiques, géopolitiques, opérationnels - sont finalement rares. Comme l’est leur parole. D'autres, moins scrupuleux sur la distance entre leur expérience réelle et les affirmations qu'ils lancent, savent habilement tirer parti du prestige de l'institution, de leurs prédécesseurs et des plus méritants de leurs contemporains, pour s'en draper. Présentés au moins implicitement comme des guerriers expérimentés et des stratèges de haut vol, ils ont souvent surtout été des administrateurs de temps de paix. Des rouages certes utiles, mais des exécutants d'une grande bureaucratie qui n'a pas grand-chose à apprendre à un monde en quête d'agilité, d'innovation et de prise de décision rapide en environnement incertain.

La multiplication des formations représente pour certains d'entre eux une opportunité supplémentaire, notamment hors du monde universitaire strictement contraint par des critères de qualification précis. Comme l'est la création de nouveaux "think tanks" aux statuts et aux financements souvent opaques, qui multiplient les prises de parole publiques sans que l'on puisse véritablement évaluer le sérieux de leur expertise. Ces structures cherchent notamment à enrichir leur façade avec des "2S" — des généraux en deuxième section — dont la plupart des recruteurs et des journalistes ne savent même pas exactement ce que cela signifie. (Rappelons-le : en théorie, ces officiers généraux placés en deuxième section pourraient être rappelés à commander en cas de guerre. Ce qui peut légitimement inquiéter au regard de certains profils qui s'affichent aujourd'hui sur les plateaux…)

Les entreprises : une nouvelle clientèle ou un enjeu de mobilisation ?

Les entreprises sont, en théorie, un débouché naturel pour toutes ces populations formées aux enjeux d'un monde en mouvement. Pas uniquement dans le secteur de l'armement ou de la sécurité. Pas seulement parce que les conflits sont de plus en plus hybrides et les technologies de plus en plus duales. Mais parce que toutes ces dimensions doivent désormais être intégrées dans le pilotage stratégique de toute organisation ayant une dimension internationale — dans ses approvisionnements, ses marchés, ses partenaires.

Mais ont-elles besoin de ces spécialistes présents sur le marché et de ceux que produisent les formations d'aujourd'hui ?

Lorsque les formations restaient "généralistes avec spécialisation individuelle", les profils pointus trouvaient à s'employer — dans les institutions académiques, dans les think tanks, plus nombreux ailleurs qu'en France. Et les profils plus ouverts pouvaient valoriser leur connaissance des enjeux internationaux comme un atout parmi d'autres, au service de compétences plus larges : gestion des risques, négociation commerciale internationale, veille stratégique. Un « petit truc en plus ».

La spécialisation croissante qui accompagne aujourd’hui la multiplication des filières est devenue un frein réel à l'insertion. Les crises et les tensions géographiques se multiplient, certes. Mais aucune entreprise, hors des institutions et des think tanks dédiés, ne peut employer en permanence un spécialiste par pays ou par domaine de tension. Les nouveaux diplômés très spécialisés arrivent sur un marché étroit, rapidement saturé, avec des compétences dont la transposition dans les organisations reste difficile à valoriser.

Ils pensaient que c’était la poule aux œufs d'or alors que c’est plus probablement un « miroir aux alouettes ».

Les "guerriers" : fascinants, mais rarement transposables

Il est un autre type de profil qui trouve dans les entreprises un écho croissant : les anciens des forces spéciales — de vrais guerriers — et, plus récemment, quelques anciens du renseignement qui assument et valorisent ce passé, tranchant avec la tradition de discrétion de leurs prédécesseurs. Effet "Bureau des Légendes" ou « Cœurs noirs » ? Ou simple extension du culte de l'ego à tous les pans de la société ?

Ces profils fascinent. Leurs récits font rêver. Les "team buildings" qu'ils animent sont souvent inoubliables.

Mais leurs capacités d'inspiration — et surtout de transfert réel de compétences — sont extrêmement limitées. Les travaux d'Olivier Schmitt le démontrent bien : les organisations militaires du temps de guerre et les organisations civiles sont radicalement différentes dans leur nature, leur culture, leurs mécanismes de décision. On peut comparer les structures de temps de paix (y compris les organisations de défense et de sécurité). On ne peut pas transposer celles du temps de guerre.

Car les crises que traversent les entreprises et les organisations civiles, même les plus violentes, n'ont avec la guerre que le nom que certains leur donnent un peu trop vite. Sauf quand une entreprise se retrouve littéralement sous le feu — auquel cas il ne s'agit plus de produire, mais de survivre.

Ce dont nos entreprises ont vraiment besoin

En ces temps troublés, les relations internationales et les questions de sécurité-défense apparaissent donc comme un nouvel eldorado. Les grands cabinets de conseil, qu'on voit arriver assez récemment dans les espaces dédiés au débat stratégique, proposent désormais des expertises dédiées — ou plutôt leurs équipes habituelles, flanquées d'un ou deux "grands noms" plus chargés d'ouvrir des portes que d'enrichir réellement les prestations. Et les experts auto-désignés évoqués plus haut prospèrent sur la méconnaissance générale des fondamentaux, dans un sentiment d’urgence désormais ressenti.

Pour les vrais experts, la période est sans doute favorable — et c'est une bonne chose, car trop longtemps ils ont œuvré sans vraie reconnaissance de leur valeur ajoutée. Mais ces bénéfices sont structurellement limités : maintenir un haut niveau d'expertise demande un temps continu de veille, de lecture, d'échanges — un temps que l'on ne peut pas monétiser sans le sacrifier.

Pourtant, les entreprises ont impérativement besoin de progresser sur ces sujets. Pour plusieurs raisons qui ne relèvent plus du débat d'idées, mais de la réalité concrète du pilotage d'une organisation.

On ne peut plus investir n'importe où et avec n'importe qui sans se poser les bonnes questions ; ce que certains auraient d'ailleurs dû avoir à l'esprit bien avant que les crises actuelles ne les y contraignent. Toute entreprise a une responsabilité morale et légale envers la sécurité de ses salariés, de ses partenaires, de leurs familles, que ce soit dans les zones de tension géopolitique ou face aux nouvelles formes de menaces hybrides, qu’elles soient physiques, technologiques et cognitives. Notre avenir collectif et la préservation de nos libertés reposent aussi sur la solidité et la pérennité de nos entreprises, qui sont autant des acteurs politiques (au sens d’acteurs de la cité) qu'économiques. Et les relations internationales devraient désormais faire partie de la culture générale indispensable à tout décideur dans un monde interconnecté, concurrencé et où les règles du jeu changent à une vitesse inédite.

Ces besoins sont réels. Et pour y répondre efficacement, les entreprises ont besoin de deux types de profils très différents — et complémentaires.

Des spécialistes reconnus, d'abord — pour apporter une expertise de fond, rigoureuse, fondée sur des années de travail sérieux. Pour réellement éclairer des décisions stratégiques. Des experts qu’il faut identifier, au-delà des profils très médiatiques, dont la disponibilité est souvent faible et parfois les compétences actualisées, on l’a dit, discutables.

Mais aussi, et peut-être surtout, de traducteurs. Car lorsque deux mondes sont trop éloignés, les leçons de l'un ne peuvent être pleinement transposées à l'autre. Le spécialiste le plus brillant, s'il ne parle pas le langage de l'entreprise, ne sera pas compris — ou pire, sera mal compris. Le « choc culturel » est trop important pour susciter l'appropriation réelle et le changement. Il peut fasciner, parfois. Il tétanise, souvent.

Ces traducteurs sont par nature des "marginaux sécants" — un concept sociologique qui désigne des individus appartenant simultanément à plusieurs groupes, capables de se mouvoir et de faire le lien entre des univers qui, sans eux, ne se parleraient pas. Des femmes et des hommes qui ont le pied dans les deux mondes. Qui parlent les deux langages. Qui ont ce "petit truc en plus" qui permet et enrichit les échanges entre des experts parfois enfermés dans leur monde et des décideurs et « managers » réticents à s’ouvrir à ces contraintes supplémentaires, ou dépassés pour les intégrer.

Ces « traducteurs » ne sont pas de « nouveaux spécialistes », comme ces « chief geopolitical officers » que certains appellent de leurs vœux. Car créer cette fonction avec ce titre, comme certains l’ont fait avec les « chief digital officers » au début de la vague des « transformations numériques », c’est prendre le risque d’isoler cette compétence alors qu’elle doit être partagée par le plus grand nombre. Ou alors, si on veut marquer les esprits (mais est-ce vertueux ?) pour impulser brièvement une dynamique et disparaître au plus vite, comme cela l’a été le cas pour les CDO.

Ils peuvent être d'anciens militaires. Mais de ceux qui ont aussi baroudé dans le monde réellement civil, et pas seulement dans la BITD (la base industrielle et technologique de défense) qui entretient ses acteurs dans un entre-soi parfois trompeur quant à leur compréhension des dynamiques d'entreprise. Ces profils sont rares. Mais ils existent (j’en connais au moins un), et leur valeur est réelle.

Ce sont aussi ces anciens étudiants des formations "généralistes et spécialisées à la fois", qui ont acquis des bases solides, les ont entretenues par curiosité et par pratique au fil des années, tout en développant d'autres compétences — management, négociation, gestion de projets complexes — directement utiles dans les organisations.

Ce seront aussi demain ceux qui auront su résister à la tentation d'une spécialisation trop étroite, qui aliène à la fois la curiosité et l'employabilité. Ceux qui auront compris que la valeur d'un profil en entreprise ou dans une grande organisation ne se mesure pas à la profondeur d'une niche, mais à la capacité de relier des mondes.

Et ce sont, enfin, ceux qui, par leur parcours singulier et leur engagement personnel, ont cultivé une connaissance et une pratique des deux univers, et de leurs praticiens. Ceux qui peuvent faire les bonnes mises en relation, au-delà des labels et des titres, en construisant des ponts de compréhension entre des cultures qui, sans eux, se regarderaient de loin sans jamais vraiment se parler. Des « passeurs » qui ne cherchent pas à impressionner mais à mobiliser et faire avancer.

Ces « traducteurs », ces « marginaux sécants » ne font pas les couvertures de magazines. Ils ne remplissent pas les plateaux de télévision. Mais ce sont eux, aussi, qui permettront à nos entreprises et à leurs dirigeants d’avancer dans un monde que ni les guerriers ni les experts de plateau ne peuvent, seuls, leur faire comprendre et prendre en mains.