Le 1er décembre prochain, l'Observatoire national de l'Innovation Publique décernera à la région Franche Comté un prix "Territoria" dans la catégorie "Concertation - démocratie de proximité" au titre de son engagement dans le Club TGV Rhin-Rhône.

Cette initiative, proposée par la SNCF à ses partenaires publics et privés des territoires desservis par la future offre à grande vitesse (ouverture le 11 décembre 2011), vise à mobiliser les décideurs des mondes politique, socio-économique, consulaire, touristique... afin d'anticiper les effets de l'arrivée du TGV, et de les optimiser.

Lancé fin 2009, le Club TGV Rhin-Rhône a tiré les fruits de l'expérience engagée avec le "Club 320", lors de la mise en service du TGV Est, en démultipliant cette initiative, par une structuration ad hoc et un appui à l'animation renforcé.

Aujourd'hui, quatre "cercles territoriaux" (dont deux en Franche-Comté) animent, avec les spécificités de chaque bassin concerné, les réflexions et travaux en commun.

Et nous avons le plus grand plaisir d'accompagner cette belle démarche de mobilisation territoriale, aux côtés de la SNCF et des acteurs des cercles territoriaux, comme nous l'avions fait avec le Club 320.

Alors, cette distinction de la région Franche-Comté nous fait le plus grand plaisir !

La déception exprimée par les écologistes, où qu'ils soient politiquement, au regard des attributions de leur ministère de référence, qui "perd" notamment l'énergie et la sécurité alimentaire, témoigne des difficultés extrêmes que rencontre notre pays à s'accommoder du management "non hiérarchique". Si le ministre ne dispose pas de ces services, ils craignent qu'il ne puisse pas atteindre ces objectifs...

Il est vrai que la double tradition jacobine et cartésienne qui imprègne la formation de nos décideurs - en particulier publics - n'intègre pas facilement l'acceptation de contre-pouvoirs et de points de vue alternatifs. Pour "compter", pour faire "exécuter", il semble être impératif d'être "le chef de...".

Dans le secteur privé, les entreprises et les décideurs vivent de plus en plus dans des structures matricielles, dans lesquelles on n'est pas toujours le hiérarchique de ses "équipes", dans lesquelles il faut travailler avec de nombreuses "parties prenantes". Cela dit, la systématisation de ce type d'organisation ne signifie pas que les managers sont plus à l'aise que leurs homologues publics ou politiques... Les bases de formation et la "culture" sont souvent les mêmes.

Les managers de tradition anglo-saxonne semblent beaucoup plus efficaces en matière de management "fonctionnel", "transversal" ou "non hiérarchique". Et il est tentant de rapprocher leur aisance en la matière de leur tradition philosophique de l'équilibre des pouvoirs, quand nos managers de tradition française ont grandi dans des modèles monarchiques, impériaux et présidentiels...

Un changement de fond à promouvoir ? En tous cas, des compétences à approfondir !

La construction de la Défense européenne est une longue route pour mettre en œuvre les synergies, pour réorienter les politiques, pour prendre acte de la maturation des esprits, pour saisir les opportunités... Bref, pour changer !

La France et la Grande-Bretagne ont enfin décidé de passer à l'acte en termes de marines de combat (dans le domaine aérien, la coopération européenne était déjà beaucoup plus avancée)... Quel long processus depuis Trafalgar, Mers-el-Kebir mais aussi Saint-Malo, qui avait rallumé il y a près de quinze ans les feux d'un nécessaire travail en commun.

Certains diront que les décisions communes ne sont justifiées que par la crise économique que traverse notre vieille Europe. Mais, puisqu'il s'agit ici d'observer les changements et les transformations que connaissent les structures publiques et privées, pour en tirer toutes les leçons utiles, observons aussi d'autres transformations concomitantes...

Le retour de la France dans le commandement intégré de l'Otan, la professionnalisation des forces armées dans tous les pays d'Europe, mais aussi l'émergence affirmée de nouvelles puissances militaires et militaro-industrielles qui taillent des croupières aux industries de défense européennes...

Ainsi, en termes de changements, il est toujours indispensable de porter un regard large sur les mouvements et évolutions du sujet d'intérêt, mais aussi de ses "collatéraux", et de savoir mener plusieurs projets de front. Car si certains ne regardent qu'un aspect de la transformation pour, le cas échéant s'y opposer, seule une approche élargie garantit d'efficaces synergies.

La satisfaction officielle au regard des signatures de contrats entre de grandes entreprises françaises et les autorités chinoises ne peuvent faire oublier les récents déboires rencontrés il n'y a pas si longtemps par Alstom notamment...

Comme de nombreux pays "émergents", la Chine subordonne les contrats avec les sociétés étrangères à des transferts de technologies. Européens et américains acceptent ces conditions léonines au regard de deux critères notamment:

- la nécessité de décrocher ces contrats au regard des enjeux de court terme, dans un contexte de crise - et tant pis pour le long terme;

- la conviction - vestige d'une vision sans doute un peu orgueilleuse - que les expertises et talents des vieilles nations européennes et américaine permettront de garder "une longueur d'avance".

Il y a moins d'un an, Alstom s'est fait souffler un marché dans le secteur thermique par un ancien partenaire chinois (Insigma) qui avait bénéficié de tels transferts... Alors bien sur, il y a contestation et procès... Mais quel tribunal pourra condamner le premier banquier du monde ?

La visite officielle du President chinois pose donc avec acuité des questions critiques pour de nombreux dirigeants d'entreprise... A quelles conditions répondre aux enjeux à court terme sans accroitre irrémédiablement le niveau de risque à moyen terme ? Un sujet de réflexion permanente...

Pour aller plus loin sur ce cas : Les Echos, 22 juin 2010, "Comment Alstom s'est fait piéger par son allié chinois"