Le choix des synergies (3) : accompagner la croissance

Les projets « à forts enjeux » ne sont pas seulement ceux de la décroissance (les licenciements, les reconversions, les contraintes légales, l’inquiétude pour l’avenir…) ou ceux de transformations organisationnelles profondes (endogènes ou exogènes). Il en est aussi qui sont dus à une situation de croissance.

Et contrairement à ce que certains imaginent, certains secteurs ont crû pendant la crise sanitaire. Et pas seulement dans le secteur médico-social.

Pendant ces mois, les équipes étaient pour la plupart dispersées. Et pourtant, il fallait produire, indépendamment de la situation du moral, de l’isolement, du manque d’interactions réelles, parfois de la détresse qui résultait de cette situation personnelle, ou de l’angoisse devant l’avenir. Pour certaines équipes, il a donc fallu non seulement continuer « comme d’habitude », mais aussi accueillir de nouvelles recrues, pour répondre aux besoins qui s’accroissaient.

Recrutements et décrutements à distance

Beaucoup d’entre vous ont entendu parler de ces collaborateurs recrutés (voire « décrutés ») à distance, sans parfois rencontrer leur manager, et encore moins leurs collègues, « pour de vrai ». Et ces situations ont été une des motivations pour beaucoup d’entreprises pour organiser, dans un calendrier dépendant de la sensibilité de chacun aux risques et aux besoins, des moments collectifs. Pour se retrouver.

Au-delà de cette nécessaire (re)découverte, de ce lien à établir, il y a eu d’autres conséquences à ces arrivées si particulières. Des impacts moins visibles mais au moins aussi déstabilisants voire dangereux.

L’arrivée de nouvelles recrues est toujours une bonne nouvelle. Parce qu’elle apporte de nouvelles compétences, de nouvelles énergies. Et aussi parce qu’elle permet de réinterroger des habitudes acquises avec le temps.

C’est donc toujours une bonne nouvelle pour le collectif, mais ce sont aussi des changements. Et pas seulement dans le formel. Dans les relations informelles aussi, qui touchent à autre chose que le pouvoir hiérarchique. Qu’on oublie parfois, par la force de l’habitude. Mais que les nouveaux interrogent. Systématiquement. Explicitement parfois, mais souvent de façon détournée, voire invisible.

Les fameuses « résistances au changement »

Et quand ces changements d’interactions et d’habitudes suscitent des dysfonctionnements, voire de l’hostilité (la fameuse « résistance au changement »), il y a deux possibilités.

Se remettre en question collectivement, avec confiance et bienveillance, et ceci d’autant que ces nouveautés s’inscrivent dans le cadre d’une croissance génératrice de perspectives pour tous. Ou bien trouver un « coupable ». Et c’est bien souvent le manager. C’est légitime (d’attribuer la responsabilité, pas la « culpabilité »), puisqu’il porte, ou en tous cas incarne, les changements. Et ceci d’autant lorsque lui, aussi, est une « nouveauté »…

Face à cette difficulté, la tentation peut émerger d’entrer dans cette logique de « culpabilité » et de rechercher les faiblesses du manager en question. Avec des outils d’évaluation de sa « compétence »… tout ceci dans le contexte sans pareil de la crise sanitaire et du « management à distance ». Mais le choix, beaucoup plus courageux, a été fait d’accepter de considérer l’ensemble de la dynamique collective, des interactions, des engagements individuels.

Et bien entendu, les « résistances au changement » dépassaient très largement les nécessaires réglages liés à l’arrivée d’un nouveau manager, avec ses forces et ses faiblesses, certes, mais tout simplement toutes ses spécificités, qui font sa singularité.

Là encore, il aurait pu être « plus simple » de trouver une raison « technique », isolée. Mais c’est le choix des synergies interindividuelles et collectives qui a permis de prendre en compte toutes les conséquences des mois passés, des changements choisis et de ceux émergents, pour en saisir toutes les opportunités. Et d’engager une dynamique intégrant les bonnes volontés de tous, anciens et nouveaux. Préparant ainsi l’avenir et le « retour sur investissement » des recrutements réalisés.