Le choix des synergies (4) : de nouveaux métiers pour produire mieux

La production industrielle cherche toujours à optimiser sa fiabilité, sa performance. C’est un gage de rentabilité et de pérennité. Il existe des processus d’amélioration continue, fondés sur l’expérience des personnels, et capitalisée (plus ou moins). Il existe des processus de changement qui viennent d’ailleurs, inspirés par une nouvelle méthodologie, parfois accompagnée de nouveaux outils, par un partage d’expérience ou une homogénéisation des pratiques entre plusieurs sites.

Une nécessaire modestie

A ceux qui se plaignent de ces changements – car, dans leur esprit, c’était souvent « mieux avant » -, on devrait répondre, en toute honnêteté, qu’il n’y a pas de modèle idéal. Mais que le changement d’habitudes, dès lors qu’il ne déstabilise pas trop le résultat et les équipes, aide à se remettre en question, et identifier quelques points d’amélioration, bénéfiques pour toutes les dimensions. Mais ce n’est pas très « vendeur »… Alors, il peut être prudent et honnête d’adopter une posture faite certes d’enthousiasme et de détermination, mais aussi de modestie.

Dans le cas qui nous intéresse, il s’agissait de mettre en place, dans une structure industrielle historique, une nouvelle organisation pour le management de terrain, en associant des métiers parfois antagonistes (maintenir ou produire ?). Et d’y mettre en place un nouveau métier, plutôt destiné à l’amélioration continue, et plutôt incarné par de jeunes ingénieurs pleins de bonne volonté.

Après la phase de « laboratoire »…

Comme toute phase de mise en œuvre, même précédée par une assez traditionnelle période de « laboratoire », « expérimentation » ou « site test », celle-ci se heurtait à quelques résistances… Car le site test, pour beaucoup, c’était « la vitrine ». Le reste, c’était « la réalité ». Car « chez moi, c’est différent », n’est-ce pas ? Et en effet, ça l’est toujours, même dans une structure industrielle, car les lignes sont toujours au moins un peu différentes. Sur le plan matériel et par les compétences qu’on y trouve.

Alors, la rationalité (ou le « syndrome de la pie », qui pousse à s’intéresser à ce qui « brille »), pouvait pousser à traiter les dysfonctionnements spécifiques à chaque groupe managérial. Car puisque la nouvelle organisation était « bien pensée » (et testée en amont sur la « vitrine »), les difficultés ne pouvaient naturellement venir que du « facteur humain » : les incompatibilités interpersonnelles, les inégalités de compétences, voire le sexisme…

Pourtant, le choix qui a été fait a été celui du collectif. Parce qu’indépendamment du quotidien des équipes de production, il existe des dimensions qui les dépassent, les transcendent, et ouvrent des pistes de synergies puissantes. Entre métiers, entre générations, entre tempéraments. Qui répondent aux besoins de reconnaissance professionnelles, de goût du travail bien fait, au plaisir aussi des solidarités et de l’entraide au quotidien. Et donc de l’appartenance, du sens que l’on donne au travail.

« Changer de damier » pour bâtir des synergies

Et parce que, aussi, pour dépasser des antagonismes locaux, souvent basés sur la méconnaissance de l’autre, ou de son incompréhension, il est toujours utile de « changer de damier », d’aller chercher ailleurs (et ce n’est pas très loin) des soutiens, des regards différents, des témoignages et des propositions jugées légitimes au regard de l’expérience professionnelle, de la compétence, des qualités démontrées. Des synergies utiles. Indispensables.

Les réglages inter-individuels viendront après. Mais avant tout, ce travail sur les dynamiques collectives aura permis de poser le socle commun. Et de renforcer l’engagement de celles et ceux qui, malgré leur bonne volonté, s’en sentaient, à tort ou à raison, exclus. Au détriment des forces collectives – en termes d’engagement personnel, à l’heure de la « guerre des talents », et de performance, à la fois individuelle et collective.