Le choix des synergies (6) : quand le hiérarchique ne suffit pas

Au sein d’une équipe de direction, le pouvoir autoritaire n’a plus cours (et ailleurs, il est aussi inefficace).

Que ce soit pour des raisons organisationnelles (le fameux « matriciel », ou des structures mutualisées, dans lesquelles on n’est pas le hiérarchique, ou en tous cas pas le seul), formelles (une « gouvernance » qui répartit les pouvoirs entre plusieurs fonctions), culturelles (la « verticalité » n’est vraiment attendue que par certains adeptes de régimes autoritaires, voire totalitaires).

Ou tout simplement pour des raisons d’efficacité : le pouvoir autoritaire étouffe les talents, individuellement et collectivement. Et au coût des équipes de direction…

Une exception peut-être : les structures bureaucratiques, qu’elles soient publiques ou privées, et dans lesquelles il convient plus de tenir un rôle que d’apporter une contribution identifiable, voire mesurable, à la production de biens et de services. Mais dans ces cas, à moins d’une demande d’aide pour précisément remettre de l’agilité, et plus d’ouverture et « d’orientation client », nous n’intervenons pas… Car aux obligations de moyens, nous préférons les obligations de résultats.

Des talents d’animation, de conviction voire d’influence

Pour toutes ces raisons, beaucoup d’équipes de direction demandent plus de talents d’animation, de conviction, voire d’influence que d’injonction. Un mode de « leadership » bien éloigné de l’image trop communément admise « d’homme (ou femme, bien sûr) providentiel », mais qui répond beaucoup plus aux enjeux du monde moderne, complexe, rapide.

Car il s’agit, dans ces cas, de faire bien plus que des « tours de table », au cours desquels chacun prendra la parole. En s’y préparant pendant que les précédents s’expriment, et se détendant après.

Le « manager-coach » pourra certes accompagner chacun de ses collaborateurs, à l’occasion de temps spécifiques. Il pourra également résoudre des conflits de priorité entre deux de ses collaborateurs, avec des points ad hoc. Mais il devra aussi, et surtout, s’assurer de l’animation des synergies entre tous les membres de son équipe – et ceci même si, du fait de l’organisation, il n’en est pas le hiérarchique – ou en tous cas le hiérarchique unique.

Pour une raison au moins : se libérer du temps, nécessaire à la réflexion et à la décision stratégique. Car les journées, même celles des cadres exécutifs, n’ont que 24 heures. Et parce que leur plus-value n’est pas de contrôler le travail de leurs collaborateurs, directs voire indirects, mais d’assembler les contributions, d’orienter et animer le travail collectif, de piloter les décisions prises, ils doivent s’assurer de disposer du temps nécessaire.

Chacun doit être à même de sortir de son rôle

Au sein d’une équipe de direction – comité exécutif, comité de direction -, chacun doit être à même de « sortir de son rôle ». D’aller sur le terrain de l’autre, en dehors de sa propre expertise technique. Et d’encourager les autres à venir sur le « sien », pour confronter la vision de l’expert qu’il est, pour rechercher des synergies aussi. Car il y a peu de problématiques qui puissent être résolues en silo.

Un « comité de direction » peut être le lieu d’une confrontation d’expertises, et d’egos aussi. Un lieu de reconnaissance individuelle.

Elle peut être aussi une vraie équipe, riche de ses synergies, de ses plus-values.

Et c’est ce que nous aidons à créer, et à animer. Dans les moments difficiles comme dans ceux, plus paisibles, ou encore ceux que l'on décide d'investir, pendant lesquels on peut prendre le temps de préparer l’avenir, et ne pas seulement traiter les urgences.