Kaqi, le blog !

Alors que s'approche le 50e jour de confinement dont les sous-mariniers nous disent que c'est un cap important, vous êtes 300 à avoir répondu à notre enquête "Et vous, que changerez-vous avec cette crise du Covid 19 ?" L'idée était de vous permettre "d'ouvrir le moteur", selon la jolie formule de David Abiker, de vous interroger sur votre état au coeur de la crise, et de l'état de votre entreprise. Voici donc les résultats de cette enquête... Conçus comme une promenade dans vos ressentis, vos actions, vos résolutions.

En quelques mots :

• Vous vous êtes agréablement surpris dans cette période de confinement contraint ! Forts, patients, résilients, tournés vers l’action. Et plutôt optimistes.
• Ce qui vous a manqué le plus, ce sont les contacts, les vrais, à titre personnel mais aussi professionnel. Et c’est en vous connectant avec les autres que vous avez « tenu le coup ».
• Demain sera fait de changements personnels pour beaucoup. D’abord dans l’équilibre de votre vie.
• La plupart des entreprises et organisations sont perçues comme avoir plutôt bien réagi dans cette crise. Mais elles devront changer beaucoup de leurs pratiques. Pas par nécessité sanitaire, mais pour conserver leurs talents !

Bonne lecture !

Science et philosophie de l’action, la sociodynamique recommande, dans de nombreux cas, de mettre en œuvre une « stratégie des alliés » permettant la mobilisation des énergies du plus grand nombre et la mise en œuvre d’un projet partagé. Mais parfois, cette stratégie se heurte au mur des oppositions… Le corpus sociodynamique et les bonnes pratiques plaident alors pour d’autres choix.

La stratégie des alliés repose sur plusieurs principes, et en particulier une attention portée avant tout aux « alliés » : ceux qui soutiennent votre projet, qui prennent des initiatives synergiques et qui peuvent aussi faire preuve d’esprit critique afin de le faire évoluer. Car l’essentiel est la mise en œuvre – à quoi bon prendre une décision, aussi « intelligente » soit-elle, si elle n’est pas suivie d’effets positifs ? 

S’appuyer sur ces alliés, c’est les associer pleinement aux décisions, co-construire les actions partagées, susciter leur engagement très concret – car s’ils ne s’engagent pas mais ne font qu’acquiescer servilement, c’est que ce ne sont sans doute pas des « alliés ». Ce n’est donc pas seulement attendre qu’ils « obéissent », mais c’est aussi prendre en compte leurs hésitations, leurs critiques, voire leurs oppositions ponctuelles. Les « suiveurs » ne sont pas en effet les meilleurs alliés que vous ayez, car ils ne verront pas les obstacles arriver… Et, dépourvus d’esprit critique, ils ne pourront convaincre la grande masse des « hésitants »…

Convaincre les hésitants

En effet, l’enjeu le plus fréquent des projets sensibles est de convaincre ceux qui hésitent, qui doutent, qui s’interrogent… Dans ces contextes, ils sont ceux qui constituent la grande masse des parties prenantes. Votre décision est-elle justifiée ? Communiquez-vous suffisamment, et de façon adaptée ? Vos actions de mise en œuvre sont-elles réalistes, acceptables, efficaces ? Sont-elles conformes à l’intérêt général ? Mais aussi : qu’avez-vous vraiment en tête ? Quels sont vos objectifs personnels ? Avez-vous envisagé l’échec ? Et dans ce cas ?... 

Les stratégies à adopter avec ces parties prenantes sont celles de la négociation : accepter leurs conditions d’adhésion, y compris en adaptant votre projet en contrepartie de leur participation – car dès lors que le projet initial, mais « latéralisé », enrichi, devient aussi le leur, ils deviennent, de fait, des « alliés ».

Reste les « opposants » : ceux qui s’engagent contre votre projet, mais aussi en dépit de celui-ci. Car souvent, la meilleure des oppositions n’est pas d’aller à l’affrontement, mais de vous laisser vous épuiser, seul. En particulier lorsque le contexte est complexe, la situation périlleuse : car isolé, vous ne prendrez plus de décisions éclairées, vous perdrez toute créativité, en attendant la fin, inéluctable, de vos ressources physiques, humaines, intellectuelles… Pour ces opposants, la stratégie des alliés recommande, selon les contextes, la mise à l’écart ou l’imposition. Ne perdez pas de temps avec eux, et s’ils doivent être à bord, qu’ils obéissent !

Merveille d’efficacité, cette « stratégie des alliés » ne peut cependant s’exercer pleinement que lorsqu’il est possible de convaincre les hésitants, voire d’aller chercher d’autres alliés, et de maintenir un équilibre des pouvoirs en votre faveur : en ayant plus de contributions positives, d’engagements synergiques, que d’actions contraires ou, ne les oublions pas, d’actions qui ne tiennent aucun compte de vos décisions…

Dans certains contextes bloqués, lorsqu’il n’est plus possible – ou plus souhaitable - de continuer à faire « toujours plus de la même chose », il peut devenir nécessaire d’agir pour faire en sorte que les opposants deviennent des parties prenantes plus synergiques : a minima des « grognons » (ils protesteront mollement mais ne passent pas à l’acte), ou bien des hésitants (dont l’antagonisme s’est réduit), voire même, et c’est possible, des alliés.

Pour permettre cette évolution, il vous faudra oser « le saut de l’ange »…

Le saut de l’ange

Habituellement, le « saut de l’ange » est un plongeon dans le vide (ou dans l’eau)… Les bras écartés témoignent d’un abandon complet, face au risque, face au danger – c’est l’acceptation de sa propre vulnérabilité. Il ne s’agit donc pas de résister au choc, d’être le plus fort… Ce n’est pas être bravache, c’est s’exposer vraiment. Mais ce n’est pas non plus un acte suicidaire, car le succès de l’opération tient soit à une maîtrise technique du plongeon dans l’eau, soit à un « secours » qui viendra d’un baudrier et d’un élastique, ou d’un parachute. Et l’entrée dans l’eau devra être fluide, comme l’accueil du choc de l’ouverture devra être souple – il faudra s’adapter alors à l’environnement. Dans les deux cas, toute rigidité sera pénalisée, et ceci d’autant plus sévèrement que la position était haute.

En matière de stratégie d’acteurs, le « saut de l’ange » est une décision sociodynamique audacieuse, voire courageuse. En effet, il s’agit de faire le choix de s’ouvrir aux « opposants » (réels ou supposés). 

Dans le cadre d’une stratégie des alliés classique, ce choix serait une erreur. Car en leur accordant plus d’attention que nécessaire, on prend le risque de les légitimer au yeux des hésitants, qui basculeront alors de leur côté. Et de déstabiliser vos alliés, frustrés de constater que pour bénéficier de vos attentions (et notamment de votre temps), il est tout aussi voire plus efficace de manifester de l’antagonisme que de la synergie.

Cette ouverture n’est pas une tentative d’aller les « convaincre » au nom d’une raison supérieure ou d’éléments de langage nouveaux. Et encore moins de les faire « obéir » en renforçant les injonctions.

Car si le mode directif peut se justifier dans certains cas (urgence vitale notamment), cette pratique génère de nombreux inconvénients, et en particulier :

• Il déresponsabilise vos alliés ;
• Il renforce les antagonismes, en leur donnant « raison » (vous êtes un dictateur puisque moins on vous suit, plus vous accroissez la pression), jusqu’à justifier des stratégies contraires jusqu’auboutistes (face à une « répression » accrue, il n’y a plus rien à perdre) ;
• Il rompt le peu de confiance, ou de volonté de dialogue, que peuvent avoir les « hésitants » (qui attendent avant tout une négociation).

Ce mode qui privilégie l’imposition donc être limité dans le temps et les moyens, et être suivi d’actions d’explication et de réparation de la confiance perdue. Et c’est parfois vain, car s’il est facile de rompre la confiance, la bâtir prend du temps. L’urgence et les enjeux en valaient-ils alors la peine ?

Faire le choix du crédit d’intention

Le « saut de l’ange » est une forme de crédit d’intention fait à l’autre, fut-il hostile : c’est le pari fait qu’à l’aveu de sa propre fragilité, voire de ses échecs, ne répondra pas une réaction de vengeance, mais de compassion, au regard d’enjeux supérieurs partagés. 

Pourtant, la posture « naturelle » face aux opposants est plutôt au procès d’intention, à la défiance. Oser le saut de l’ange, c’est donc renoncer à toute forme d’orgueil, ou de supériorité. C’est sans doute se mettre en danger – mais lorsque l’échec est là, ou le coût trop élevé, pourquoi ne pas changer de stratégie ? C’est aussi, souvent, admettre que si les décisions ont suscité une opposition – ou une absence d’adhésion -, c’est qu’elles sont sans doute inadaptées, car ne contribuant pas efficacement à un objectif dont on est convaincu qu’il peut être partagé aussi par ceux qui, jusqu’à aujourd’hui, étaient des « opposants ». Un objectif a minima reformulé, explicité pour mobiliser de nouvelles parties prenantes. Et traduit en actions de mise en œuvre acceptées car définies en commun, négociées.

Faire le pari du saut de l’ange, enfin, c’est choisir de faire appel à l’intelligence de l’autre – qui devra être saisi, intimement, par cette action profondément humaine qu’est la mise en danger volontaire, dès lors que c’est pour un bien commun.

En matière de conduite du changement, le saut de l’ange est typiquement un « changement de type 2 ». 

Face aux difficultés croissantes, la stratégie classique, au moins dans la tradition post-taylorienne, est de durcir la mise en œuvre des décisions prises, de s’enfermer dans ses certitudes. On ajoute des procédures aux procédures, on durcit les règles de « compliance », on punit les coupables, toujours plus durement… Toujours plus de la même chose… Ce n’est pas de la résilience, c’est de la résistance… jusqu’à la rupture (ou l’épuisement, et donc la mort).

Adopter une stratégie de type 2, c’est « changer de damier » quand cela est possible : trouver d’autres alliés, ouvrir d’autres fronts… Mais quand cela n’est plus possible, il convient alors d’agir radicalement différemment… Faire le saut de l’ange, c’est faire ce choix. Celui de la confiance plutôt que celui de la défiance.

Le saut de l’ange au service de la résilience collective

Dans un contexte de crise majeure – et bien sûr aussi dans celui, plus traditionnel, des projets d’entreprise, la puissance du corpus sociodynamique est frappante. Et quand on l’applique aux crises majeures, on peut le rapprocher utilement d’une tradition qui a émergé au cours de la même période (depuis la fin des années 70), pour se poursuivre jusqu’à présent, dans les théories et pratiques de la sécurité et des facteurs humains.

L’approche traditionnelle de la sécurité est celle des couches successives : face aux risques, aux dangers, aux menaces, on renforce les murs physiques ou organisationnels, les procédures, on chasse les coupables, les « maillons faibles » - au premier rang desquels les hommes…

Et dans un monde de plus en plus complexe, technologiquement et humainement, le constat des « accidents » qui émergent, dans tous les domaines, conduit cette tradition à recommander des mesures toujours plus rigoureuses, voire brutales. A se reposer sur le savoir des « experts », sur des procédures toujours plus détaillées, à écarter autant que possible le « maillon faible » : les hommes, avec leurs émotions, leurs doutes, leurs initiatives. Toujours plus de la même chose… Sans résultat, car l’hyper-sécurité n’existe pas.

Avec les « High Reliability Organizations » et la « Resilience Engineering », des professionnels reconnus dans les domaines les plus sensibles (nucléaire,transports, exploitation pétrolière, santé, opérations militaires…) ont fait le choix de la rupture épistémologique, véritable « saut de l’ange » puisque leurs recommandations, appliquées dans des contextes mettant en jeu la vie et la mort, pourraient aisément, en cas d’échec, leur être reprochées. Et pourtant, ils l’ont fait.

Ce « saut de l’ange », c’est encore et toujours faire le choix des hommes, plutôt que celui des machines ou des procédures qui ne sont que des outils, et non des fins en soi. C’est faire confiance, susciter le débat, remettre en cause, y compris systématiquement, les certitudes acquises ou les faux consensus, nés des dynamiques humaines. C’est rechercher la créativité, l’intelligence collective, la subsidiarité et l’engagement de tous. C’est accepter le risque et la fragilité des organisations. C’est investir sans cesse dans le temps des hommes… Le temps des hommes, celui de la sociodynamique.

Cet article a été rédigé pour l'Institut de la Sociodynamique.

https://www.institutdelasociodynamique.com

Dans la situation de crise que nous vivons, deux comportements se dessinent, au niveau individuel mais aussi collectif, radicalement opposés. Ils sont révélateurs de deux « visions du monde », de deux « paradigmes » que les sciences de la sécurité organisationnelle et des facteurs humains, connaissent bien. 

Même si le terme de « paradigme » peut prêter à sourire, ou à dénigrement, la nature très émotionnelle des oppositions entre les deux familles de pensée et de comportements justifie le choix de ce terme. Car, pour beaucoup, il ne s’agit pas seulement d’une opposition entre deux modes de raisonnement, mais de deux « visions du monde », irréductibles voire incommensurables. Et son usage renvoie donc aux conséquences étudiées en matière de mise en œuvre des changements liés.

La confiance dans les organisations

L’approche dominante est celle de la rationalisation, du mécanicisme social, de la confiance envers la capacité de certaines intelligences à maîtriser le monde, en le domptant au travers d’organisations et de procédures. Héritières du taylorisme et construites sur des États (et des grandes organisations) s’appuyant sur des structures inévitablement bureaucratiques, la plupart de nos sociétés occidentales ont donc recours à une procédurisation croissante de leurs activités : elles s’appellent règles, normes, lois... 

Avec cette approche traditionnelle, plus l’écart à l’objectif augmente, plus on renforce les procédures. Quand la « compliance » n’est pas respectée, on augmente les contrôles et les contrôleurs. Quand les écarts au budget s’accroissent, on réduit les autorisations de dépenses individuelles au profit de contrôles supplémentaires. Quand les accidents augmentent, on ajoute des règles de contrôle des comportements, des procédures de vérification, des experts chargés de surveiller les opérateurs. Quand les lois ne sont pas respectées, ou contournées, on en invente d’autres et on recherche l’accroissement des moyens de sanction et de coercition…

Car selon cette approche, la procédure est rarement mise en cause. Si elle n’est pas respectée, c’est qu’il y a des contrevenants, des coupables.

La quête du coupable

La recherche de « coupables » est au cœur de ce paradigme. Coupables de ne pas respecter la loi, mais aussi de ne pas avoir trouvé la règle idoine, de ne pas l’avoir appliquée à temps, ou assez fermement....

Et cette recherche n’a pas de fin … Le coupable, c’est l’opérateur confronté à l’accident, ou le mainteneur, ou le manager, ou le capitaliste qui n’a pas mis assez de moyens,  le concepteur du système, ou le bureaucrate qui multiplie les règles,  le système éducatif qui produit des crétins, ou celui qui n’a pas assez de moyens pour former des honnêtes hommes, voire les parents incompétents ou dévoyés…

Car le paradigme de la rationalité totale ne peut admettre qu’il est impossible, in fine, de maîtriser la complexité. Il faut toujours plus de travail, de moyens, plus d’intelligence, de savoirs : à force de « toujours plus de la même chose », il sera possible de domestiquer le monde.

Et même si nous connaissons tous des systèmes qui étouffent de pesanteurs bureaucratiques et de surabondance de règles et de processus inapplicables dans les faits ou contradictoires (et parfois les deux), il en est toujours pour être convaincus que, si ça ne marche pas, c’est parce qu’on n’applique pas à la lettre la réglementation prescrite. L’essentiel est d’être « compliant », même si on en meurt, immobiles et étouffés.

Le jugement a posteriori de « l’erreur humaine »

Ce paradigme repose aussi sur un autre fondamental : celui de l’analyse (et du jugement) a posteriori. En regardant en arrière, il serait en effet toujours possible d’identifier « LA » faille dans le système : la cause de l’erreur humaine, le point de fragilité – et donc celui de la culpabilité. Cette croyance encore vivace – et la simple consultation des medias et des réseaux sociaux en témoigne - est pourtant un signe d’arrogance et/ou d’incompétence, héritière d’approches archaïques et simplificatrices, pour lesquelles un événement a une cause unique, et chaque action une conséquence prévisible.

Pourtant, l’analyse des accidents de l’ère industrielle et moderne témoigne que leurs « causes » sont toujours multiples, interdépendantes, et donc émergentes (et donc irréductibles à une « déconstruction » logique). 

Et à ce jeu de « l’erreur humaine », tout le monde est perdant, et la quête du coupable, comme la « révolution », dévore toujours ses enfants.

Le choix de la résilience

Depuis les années 80 se développent d’autres approches. Dans le nucléaire, l’industrie pétrolière, les opérations sous-marines et aéronautiques, et petit à petit le médical – en tous cas, partout où il est question de vie et de mort -, et face à l’inefficacité des approches classiques dans des situations d’extrême complexité, on explore les leçons des organisations hautement résilientes (HRO, high reliability organizations) et on développe « l’ingénierie de la résilience » (resilience engineering).

Au fondement de ces deux écoles se trouve un même paradigme. La complexité socio-technique génère des problèmes qui ne sont plus seulement « compliqués », mais « complexes » ou même « malicieux » (« wicked »). Et face à ces risques, dans lesquelles la complexité technique s’associe à l’imprédictibilité des sociétés humaines, il est plus efficace de rechercher la résilience des systèmes que leur inatteignable infaillibilité. Il convient alors de rechercher la survie du système plutôt que de l’étouffer, in fine, sous des protections toujours imparfaites. Accepter, le cas échéant, la part de dégâts, mais éviter avant tout que le système entier ne meure. Apprendre des erreurs plutôt que de les condamner. Et pour cela, ne pas chercher à exclure un « facteur humain » source de fragilité, mais le considérer comme le « maillon fort », car seul à même de s’adapter, et de conserver agilité et créativité au système.

Plutôt que de s’intéresser aux règles qui fonctionnent « en théorie », on s’intéresse aussi à ce qui fonctionne « en pratique ». Et pas seulement pour une partie de l’organisation ou de la société, mais pour l’ensemble du système et de ses interactions. On ne traite donc pas, par exemple,seulement l’aspect sanitaire d’une situation, mais aussi ses interactions (et pas seulement ses conséquences) sociales, stratégiques, économiques. On admet aussi les limites de résistance de tous les systèmes, qu’ils soient techniques, humains, ou encore socio-techniques car faits d’hommes et de machines. Et on accepte l’incertitude, les compromis entre les objectifs contradictoires, (les « trade-offs »), qui seront faits par les hommes, en toute responsabilité, mais sans crainte d’être jugés. A eux tous cependant d’être humbles et pragmatiques, de ne pas s’imposer comme des « hommes providentiels », car ils susciteront alors, avec des promesses intenables, des attentes irrationnelles.

Face aux situations complexes, ces dynamiques humaines, qui encouragent la sécurité psychologique de chacun, le partage en toute confiance des signaux faibles de dysfonctionnements qui permettent d’anticiper, mais aussi les bonnes pratiques partagées, sans crainte d’un jugement, sont alors les clés d’une meilleure résilience.

Cela implique aussi d’accepter d’autres changements profonds, comme la prise en compte de la « réparation » après un accident (sauf acte délibéré, avec toutes les difficultés pour appréhender cette notion). Indispensable processus, souvent économique, mais surtout psychologique, qui ne peut pas alors passer par la recherche de « coupables ». Il faut donc y penser « autrement ».

En situation d’incertitude, le paradigme de la confiance

Le paradigme fondateur de ces approches est de plus en plus promu et, petit à petit accepté, dans le monde des entreprises « classiques », comme il l’est aussi dans celui des opérations critiques, par ceux qui constatent que, face aux menaces complexes de notre monde, il ne suffit plus de construire des murs toujours plus hauts.

 Quand faire « toujours plus de la même chose » ne fonctionne plus, il faut faire « autrement », et donc accepter une part d’incertitude. Y compris de la part d’experts à qui on demande, de façon très injuste, d’être « sûrs ». 

Car cette part d’incertitude est la part d’humanité de notre monde – comme elle l’est aussi des systèmes techniques, toujours faillibles.

Elle est d’ailleurs aussi au cœur des méthodes « agiles » qui ont émergé dans le domaine numérique (lui aussi confronté à des enjeux de sécurité cruciaux), mais aussi dans le monde industriel, pourtant imprégné de l’idéologie post-taylorienne, et dans lequel elles se diffusent, lentement certes, tant le changement culturel est profond.

Accepter l’incertitude, ou le « brouillard de la guerre », c’est aussi adopter les principes d’un fonctionnement individuel et collectif qui repose sur le sens partagé : « l’intention du chef », selon les méthodes éprouvées de commandement militaire, ou la « vocation » de l’entreprise. Cette cible étant désignée, on laisse ensuite beaucoup d’initiative aux différentes parties prenantes chargées de leur mise en œuvre, tout en s’assurant en permanence de la contribution des actions de chacun à l’objectif commun. Ce ne sont pas les « experts » qui gouvernent, mais le collectif de « ceux qui savent » et de « ceux qui font ». Là encore, des concepts qui reviennent régulièrement dans les bonnes pratiques de management des entreprises. Pourquoi s’en priver lorsqu’on travaille sur l’essentiel et le vital ?

Le « réseau » plutôt que le « mur »

Ce paradigme, c’est aussi faire le choix du « réseau », flexible, adaptable, résilient, plutôt que celui du « mur », résistant voire inébranlable… jusqu’à ce qu’il s’effondre. Le réseau des hommes plutôt que le mur de la bureaucratie. 

Le réseau, c’est le principe fondateur de l’internet… A l’heure de la « transformation numérique » affichée par toutes les grandes entreprises, sommes-nous disposés à en accepter les fondamentaux philosophiques et organisationnels ? A passer de l’instrumentalisation à la véritable transformation ?

Alors, adopter le paradigme de la confiance en l’homme, quand on a vécu dans celui de la confiance dans les systèmes techniques ou bureaucratiques, peut nécessiter d’effectuer ce que Jean-Christian Fauvet, le fondateur de l’approche sociodynamique, appelait « le saut de l’ange ». Prendre le risque de faire confiance aux autres, prendre en compte leur avis, même quand ils ne sont pas experts, et leurs contraintes, car ce sont eux qui garantiront, in fine, la véritable mise en œuvre de décisions d’autant plus difficiles qu’elles touchent à la vie de tous. Assurer la pérennité du collectif dans la vraie vie, et pas seulement dans la théorie.

Faire ce choix, qui est un vrai choix de rupture, car il remet en cause les fondamentaux culturels des individus et des organisations, c’est faire celui d’une véritable « révolution scientifique » et humaine. Et c’est pourquoi, parce que ces « changements de paradigmes » sont pleins d’émotions sincères mais aussi de luttes de pouvoir (accepter de faire avec plutôt que d’imposer, considérer le pouvoir comme relation plutôt que comme domination, considérer l’équilibre des pouvoirs comme un enrichissement plutôt que comme une faiblesse…), c’est aussi prendre le risque de subir le reproche de  l’irresponsabilité, l’exclusion par les « cercles de la raison », l’accusation de « désobéissance », voire de trahison.

Y êtes-vous prêts ?

Que ce soit dans l’entreprise ou dans la sphère publique, les organisations oscillent régulièrement entre centralisation et décentralisation. Recherche d’une organisation idéale ? Mode du moment ou tocade  managériale ? Et si on considérait autrement ces changements ?

Au point de départ de cette réflexion, il y a tout d’abord une conviction : il n’existe pas d’organisation idéale. Si c’était le cas, les cabinets de consultants internationaux, qui animent le partage des « meilleures pratiques » à l’échelle mondiale, l’auraient déjà trouvée et vendue à prix d’or. 

Pourquoi engager alors les organisations dans ces changements somme toute assez fréquents ? Par goût du « changement », par besoin de vendre de nouvelles idées, ou bien pour imprimer sa marque ? Au-delà des procès d’intention ou des réalités de la vie des entreprises, il y a un constat : puisqu’il n’existe pas d’organisation idéale, le déplacement du balancier entre central et local oblige, à chaque fois, à une remise en question des relations entre ces deux pôles. Et c’est ce questionnement qui, à condition de ne pas être trop fréquent - car tout changement provoque, au moins un temps, une baisse d’efficacité -, peut être vertueux. 

Certains le décident ou l’acceptent avec humilité, et ils reconnaissent ainsi la maîtrise par nature incomplète des multiples interactions dans les organisations complexes et, pragmatiques, acceptent la difficulté de l’art de manager. Mais d’autres recherchent l’incompétence, la faute voire la culpabilité des prédécesseurs, et ceci n’est guère productif, même si cette voie est la plus « simple ». Car lorsqu’on cherche des coupables, on ne trouve jamais de solutions.

La matrice, ou le pouvoir de faire ensemble

La traditionnelle opposition entre centralisation et décentralisation a laissé la place, dans le vocable moderne, aux organisations matricielles - à deux dimensions voire plus. Au-delà des mots, cette dernière acception a le mérite de faciliter, plus que l’opposition entre centralisation et décentralisation, la compréhension des véritables enjeux d’équilibre et de complémentarité, pour l’ensemble de l’entreprise.

C’est alors que la perception de ce qu’est le « pouvoir » est cruciale. 

Un ancrage dans la perception archaïque du pouvoir comme domination, à la Max Weber, est à la fois inefficace et destructrice. Car le « dominé » n’aura de cesse que de résister, voire de se venger au prochain coup de balancier, qui viendra inévitablement. Alors que tous les corps de l’entreprise doivent non pas chercher la neutralisation voire la destruction de l’autre, mais bien fonctionner ensemble. Sinon, c’est que certains sont de trop ; mais pourquoi donc entretenir un corps hostile dans ses rangs, lorsque les ressources humains, matériels et financiers sont rares ?

Alors, que ce soit entre « échelon central » et « structures délocalisées », ou « directions fonctionnelles » et « maille territoriale », l’enjeu est toujours d’animer la complémentarité, en considérant le « pouvoir » non comme une domination, mais comme une relation, à la Hannah Arendt : le pouvoir de faire ensemble. Ou bien la relation comme modalité de l’équilibre des « pouvoirs »

Car contrairement à beaucoup d’idées bien ancrées, il n’y a pas de hiérarchie des talents entre les centraux et les décentralisés, entre les fonctionnels et les opérationnels. Sauf, peut-être, pour ceux qui croient que les idées pures l’emportent toujours, même si elles ne sont pas mises en œuvre... En effet, si l’analyse théorique et l’élaboration de décisions complexes nécessitent de vraies compétences, la mise en œuvre concrète des stratégies adoptées relève également de talents précieux. Car il s’agit de confronter la théorie à la pratique, et d’affronter le réel - le brouillard de la guerre -.

Une culture française taylorienne, hiérarchique ?

Pourtant, la culture française demeure verticale, hiérarchique. Au mieux, on « consulte la base ». Et on privilégie souvent l’esprit théorique à l’esprit pratique, en les inscrivant dans une hiérarchie sans lien avec les valeurs ajoutées de chacun. La noblesse revient donc traditionnellement à la « stratégie », quand l’exécution serait de l’ordre du subalterne, à l’exécution obéissante voire aveugle.

Fantasme scientiste hérité de la pensée de Taylor, ou les hommes sont interchangeables, entre eux ou par des machines ? Ou bien mythologie de l’homme providentiel ? Aux nostalgiques de « chefs » traditionnels et charismatiques, verticaux et omniscients, on conseillera par exemple, puisqu’ils s’y réfèrent souvent sans les connaître vraiment, de sortir de la caricature confortable et de suivre précisément les trajectoires professionnelles des meilleurs chefs de nos armées, dans une alternance organisée entre commandement opérationnel et travail en état-major. Parce que ces doubles expériences leur permettront mieux connaître et comprendre les atouts et contraintes de l’autre – qui demeure un égal puisque la fonction prime sur le grade - , et de faciliter, dans l’action et la responsabilité du commandement, un travail collaboratif efficace.

Au-delà des caricatures et appréciations morales, la « prééminence » traditionnelle de l’échelon central sur le niveau local a plusieurs défauts :

• Il enferme les talents dans des parcours professionnels limités, et prive l’entreprise dans son ensemble d’une vertueuse irrigation ;
•  Et lorsque le balancier revient au « terrain », celui peut vouloir se venger des périodes passées.

Présente également dans beaucoup de nos organisations, la culture anglo-saxonne s’inspire beaucoup plus de l’équilibre des pouvoirs. 

Alors, la tentation, en France, peut être de revendiquer une forme d’exception culturelle. Et de s’attacher, sans cesse, au culte du chef infaillible, vertical, souverain. Mais dans un monde multipolaire comme l’est celui de nos nations et de nos entreprises, sans négliger les spécificités culturelles de toutes les organisations, même au-delà des relations capitalistiques, il est à la fois plus réaliste et plus honnête de rechercher des synergies que des dominations. Et d’animer le travail collaboratif entre des directions centrales et les échelons locaux. Parce que les premières sont porteuses d’expertises toujours en évolution mais aussi de partage et de développement des compétences qui s’épanouissent partout – réservoirs d’expertises - . Quand les seconds sont chargés à la fois de la production, mais aussi forces d’initiatives, de propositions et de contributions à la performance de tous – réservoirs de forces - .

La proximité client retrouvée, avec le « phygital »

La proximité auprès des clients (customer centricity, ou « orientation client », dans les anciennes acceptions) est un point d’application intéressant de ce mouvement d’alternance entre central et local. 

Nous sortons en effet de l’excitation des premières années de la « transformation digitale » qui en ont convaincu beaucoup que le « client » pouvait être connu intimement au travers des données numériques et d’un outillage technologique coûteux mais indispensable : la connaissance du client comme production exclusive du marketing digital... Et nous revenons dans le temps du réel, dans lequel la transformation numérique - et donc la proximité revendiquée avec le client - retrouvent pleinement leur dimension humaine : car « l’essentiel est à l’intérieur ». 

Dès lors, la connaissance du client retrouve sa place au travers d’une relation avec le « commercial », voire même avec le « producteur » lui-même, meilleur ambassadeur de ses propres compétences et contraintes. C’est le retour à la proximité physique – liftée à l’ère moderne sous le vocable de « phygital », pour tirer profit malgré tout des investissements précédents. Et donc, mécaniquement, au retour de l’échelon local.

Après les investissements technologiques et les propositions voire les injonctions savantes des directions centrales aux « courroies de transmission » locales, ce changement peut s’annoncer rude pour beaucoup d’organisations.

Avant tout, l’équilibre des pouvoirs, comme capacité à agir ensemble

Encore une fois, les choix précédents n’ont pas été le fait d’erreurs stratégiques, mais ceux d’un cycle normal dans toutes les organisations (tous les dix-quinze ans au cours des dernières décennies). Dans certaines – en particulier celles riches d’une culture ingénieriale, toujours à la recherche d’un idéal scientifique, ou celles, plus bureaucratiques, qui considèrent les échelons locaux comme ceux de l’exécution obéissante -, le balancier est peut-être allé un peu loin vers la prééminence du central et le manque de reconnaissance de la plus-value. Il ne faudrait pas que la volonté de changement se traduise par l’excès inverse : par choix stratégique, ou par volonté de revanche des partisans de la délocalisation dont l’heure est enfin arrivée.

L’approche matricielle peut être décriée par les partisans d’une société verticale et monolithique. Elle est pourtant une modélisation, voire une visualisation, de la complémentarité entre toutes les ressources de l’organisation et de l’équilibre des tensions. Parfois aussi des confrontations entre celles-ci et de leur résolution, au profit de l’action collective, dans la pérennité, grâce à la pleine contribution de tous. Car la clé du succès collectif n’est pas d’avancer « en même temps », mais bien plutôt, « ensemble ». 

Dans les « pouvoirs publics » comme dans les entreprises, l’échec dans la mise en œuvre de dynamiques de transformations relève quasi-systématiquement d’une vision archaïque du « pouvoir ». Changer, c’est certes décider, mais ce n’est plus imposer.

Dans les habitudes de chacun comme dans une certaine forme d’inconscient collectif, le « pouvoir » en France semble être perçu au travers du seul prisme de la domination, de la contrainte : contrainte sur les corps, ou sur les esprits. Au-delà des remugles bourdivins ou foucaldiens, la perception dominante (c’est le cas de le dire) semble tout bonnement en être restée à la typologie de Max Weber et à ses trois leviers : rationalité, tradition et charisme.

Et pourtant : même si beaucoup déclarent aujourd’hui regretter « l’autorité » (mais surtout la leur, ou celle dont ils bénéficieront directement), cette perception des relations inter-individuelles et inter-organisationnelle est inefficace et même contre-productive.

Le scorpion et la grenouille

Dans la sphère politique, l’incompréhension d’un « Jupiter » autoproclamé devant son échec à dominer la dynamique multipolaire et polymorphe des décideurs européens, puis de ceux de l’Alliance Atlantique, témoigne de l’archaïsme d’une approche verticale et sacrée d’un pouvoir monolithique « à la Française », au-delà de la promesse d’un « nouveau monde ».

Dans le champ des collectivités locales et de leurs agences, la tendance est souvent plus à incarner un rôle qu’à agir vraiment. On dépense des budgets dont on est dépositaire, avec le souci du public ou celui de sa reconnaissance personnelle. Dans le pire des cas, beaucoup de ceux qui y ont eu affaire ont pu faire face à des tentatives d’autoritarisme et de posture statutaire de représentants qui « ne vous permettent pas de… » parler, proposer, imaginer… Alors que les ressources se font rares et que les compétences privées s’affirment, dans de nombreux champs de l’action publique locale traditionnelle, et qu’il pourrait être opportun de penser aux complémentarités.

Dans les entreprises à histoire ou à culture monopolistique, ou dans celles qui ont conservé des modes de management post-tayloriens, le changement est souvent proclamé, parfois en cours, quelques fois à marche forcée, sous la contrainte de l’extérieur. Mais on retrouve aussi les vieux réflexes de « domination » lorsqu’il s’agit des relations de client-fournisseur, ou de relations avec des « start-up » qu’on ne peut s’empêcher, in fine, volontairement ou non, de tuer ou d’absorber, et donc mettre fin à leur originalité, ou encore de management avec des générations ou des talents dont on fustige la volatilité, tout en recherchant l’agilité.

Le syndrome du scorpion et de la grenouille, dans tous les cas…

Mieux travailler ensemble

Le recours à l’autorité verticale, hiérarchique, statutaire (celle du « charisme » flattant encore plus l’ego) est sans doute plus due à une incompétence à travailler autrement qu’à une véritable nostalgie de structures traditionnelles dont on sait bien, à la seule visualisation de son téléphone mobile ou des interactions quotidiennes, qu’elles sont obsolètes.

Et devant l’échec, le réflexe est si souvent de tenter « toujours plus de la même chose » : plus d’agressivité, plus de violence, plus de dépenses, plus de mépris… et toujours plus d’isolement. Ou de choc contre ce terrible mur de la réalité qui refuse de céder…

Dans notre monde multipolaire, que ce soit au plan politique comme dans la vie des entreprises, l’approche dominatrice n’a ni valeur ni efficacité. Car il convient plutôt de nouer des alliances, de mieux travailler ensemble. De s’inspirer d’Hannah Arendt, qui propose une approche du pouvoir comme relation (faire avec), plutôt que celle de Max Weber.

Partout, la volonté de dominer se heurte à la réalité des moyens disponibles, et non aux coups de menton. Et lorsqu’il s’agit de relations humaines, le résultat demeure profondément ancré dans le cerveau reptilien : « fight or flight ! ». Et les meilleurs talents trouveront toujours un meilleur point de chute, où leurs compétences se déploieront – à moins qu’ils ne persévèrent pour revenir, plus tard, vous concurrencer directement.

L’inclusion des synergies et des talents

Dans tous les cas, si le pouvoir est bien celui de faire avec, il est indispensable, et en tous cas infiniment plus efficace, d’adopter des stratégies et des pratiques véritablement « inclusives » : celles qui associent les synergies qui s’expriment, et les talents dont on a besoin pour avancer, pour progresser, pour gagner. 

Car l’inclusion n’est pas celle du monde des « bisounours », pas plus que la prise de décision et l’action collectives ne sont toujours celles de tous. Car les synergies se déterminent, se décident, s’animent.

La question du « sens » est un sujet récurrent – un marronnier ? – dans le monde managérial Pourtant, ce n’est pas une mode, mais une question fondamentale, en particulier lorsque les sujets sont complexes et difficiles. Et il devrait l’être aussi dans le monde public, au plan national mais aussi local, et pas seulement en raison de contraintes budgétaires.

Quel objectif poursuivons-nous ? Pourquoi ce choix ? Et sur quels partenaires devons-nous nous appuyer pour réussir ? Mais ce questionnement initial est aussi celui de l’humilité, car il témoigne du besoin des autres. Et il précède un regard sur les autres, destiné à les comprendre et les accompagner, plus qu’à les conquérir.

Car le pouvoir n’est pas qu’un nom ancré dans l’immobilité, à imposer. Il doit avant tout être compris comme un verbe, au service d’une dynamique, à partager.

Alors, êtes-vous prêts à « pouvoir faire avec » ?

Comme d’autres secteurs, celui de la construction se transforme avec les outils et les pratiques du numérique, et en particulier le BIM. Au-delà des outils acquis ou en cours d’achat, il lui faut aussi rapidement prendre en compte les autres facteurs de changement.

Vu de loin, le BIM (Building Information Modeling, ou Management), c’est d’abord la « maquette numérique » : un outil qui permet de dessiner, construire et gérer un bâtiment, un ouvrage d’art, une infrastructure. Il faut donc acheter les logiciels et s’y former. Comme à l’époque des ERP, ou plus récemment des « réseaux sociaux d’entreprise », cela fait la fortune des éditeurs et des formateurs.

Le BIM comme SAAS ?

Un des volets de la transformation numérique, qui mobilise les entreprises et leurs investissements depuis plusieurs années, est l’apparition du SAAS (sofware as a service) : des offres d’usage, plutôt que de propriété, de nouveaux offres logicielles, plus puissantes, plus rapidement évolutives.

Avec ces nouveaux produits numériques, le monde de la construction rencontre les mêmes affres que les autres secteurs : financement, choix des systèmes (Archicad ou Revit ?), compatibilité et interfaces avec les autres logiciels, formation des personnels… 

Les grandes entreprises se sont équipées et sont en cours de digestion. Et comme dans l’industrie, on en est à l’heure du « jumeau numérique » : disponible immédiatement pour les constructions neuves, même s’il faut ensuite le faire « vivre », avec les enjeux de « big data » qu’il faut recueillir mais surtout analyser. Et avec la question de la numérisation de données anciennes pour les projets d’entretien et de réhabilitation.

La multitude des petits acteurs (architectes, bureaux d’études, mais aussi professionnels du bâtiment…) cherche des modèles économiques adaptés. Et le secteur public, longtemps réticent, intervient sous la pression du marché et des professionnels car, le secteur étant largement sujet aux réglementations, il paraît impensable de laisser la bride libre aux acteurs privés.

Au-delà de ce qui pourrait paraître le simple passage de l’achat à la location, le SAAS touche également la propriété des données, avec les offres associées de Cloud. Car à qui appartiennent les données d’un bâtiment, ou d’une infrastructure ? Et à qui y donner accès ? Ponctuellement ou de façon plus pérenne. Au-delà des aspects très spécifiques de sécurité (domaine régalien ou infrastructures critiques), l’enjeu est financier, à court et long terme. Car quand Google offre gratuitement les cartographies des villes et bâtiments aux professionnels engagés dans un projet de construction ou de réhabilitation, pourquoi accepter de payer des prestations cartographiques ? A qui appartient la connaissance de l’espace public ? Que peut-on mettre en open data ? Et quelle est la rémunération de l’actualisation ou de l’exploitation intelligente des données ?

L’exemple du MAAS

Comme l’industrie a pu l’être pour les aspects « SAAS », le monde du transport – pardon, des « mobilités » - peut inspirer le secteur de la construction pour d’autres aspects : ceux des compétences et des organisations. 

Le MAAS (mobility as a service), c’est apporter à un individu (équipé d’un smartphone), toutes les informations permettant de connaître (information) et d’utiliser (billetique) les offres de mobilités lui permettant d’aller d’un point A à un point B. 

Au-delà du changement de vocable, le passage du « transport » à la « mobilité » témoigne sans doute de l’irruption, dans ce monde-là d’un changement de paradigme. L’autorité organisatrice imaginait avant un service de transport, le plus adapté possible bien sûr aux besoins, et l’usager adaptait ses pratiques aux services disponibles. A l’heure du numérique qui facilite la connaissance, et donc la rentabilité de nouvelles offres complémentaires voire concurrentes des anciens monopoles, et la mise en relation entre de multiples transporteurs et les passagers, le client reprend la main.

Le monde de la construction, souvent sous contrainte, commence à voir arriver ce même changement d’équilibre entre experts et utilisateurs. A l’heure où tout est accessible sur nos écrans, y compris au creux de notre main, est-il, pour un client, acceptable d’attendre de nouveaux plans et études, quand il paraît si simple de modifier en temps réel (sous réserve d’une puissance de calcul suffisante, mais accessible en magasin grand public) une maquette 3D, qui simulera les impacts sur le bruit et la lumière, le prix de la réalisation ou les consommations d’énergie, et ceci tout au long de la journée et de l’année ?

Où est la compétence, où est la valeur ?

Une autre conséquence de cette transformation est celle de la compétence. Les nouveaux outils ont créé de nouveaux métiers (comme ils en suppriment d’autres). Comme dans le commerce, de multiples « start-ups » se développent autour du BIM, avec des expertises techniques de bureaux d’études spécialisés, ou bien l’émergence de rôles encore à définir, comme celui de « BIM manager ». 

Dans le monde de la construction comme dans celui des mobilités, cela pose aussi une question organisationnelle. Pour des raisons financières (captation de la plus-value de ces nouveaux métiers) comme pour des raisons d’identité professionnelle (si le prestige et une part de la plus-value sont dans l’information, les acteurs historiques n’acceptent pas facilement d’être « relégués », qui au « transport », qui au « chantier »), les grandes entreprises ont la tentation d’absorber les nouveaux entrants, au bénéfice des « start-uppers » qui encaissent, très rapidement, le prix élevé de la créativité, de la compétence, mais aussi de l’image de modernité. 

Mais dans le monde des mobilités comme ailleurs, le succès de ces absorptions est discutable car, culturellement comme sur le plan des pratiques quotidiennes, les mastodontes monopolistiques (ou presque) s’adaptent rarement aux jeunes pousses, qu’ils étouffent de leur bureaucratie, de leurs processus, de leur lenteur – toutes caractéristiques qui sont souvent compensées par une puissance financière et humaine indispensable à tout déploiement, mais qui sont à l’opposé du monde « agile » et de ces nouveaux acteurs. Une solution moyenne est la création de filiales relativement protégées des pratiques historiques, mais qui ont au moins l’avantage de répondre aux enjeux de propriété des données et de maîtrise des revenus – mais resteront-elles à terme dans le giron ? Et à l’extrême, c’est la voie des « partenariats », comme celui de la SNCF et de Blablacar, avec la « start-up » qui remporte la domination de son marché initial, élargi à une offre hors du « cœur de métier » de l’opérateur ferroviaire, et une affirmation de complémentarité plus que de concurrence. 

Quelle voie choisiront les grands du BTP, volontairement ou non ?

Et bien sûr, l’essentiel est à l’intérieur

Enfin, le BIM n’est pas seulement un enjeu d’outils ou d’orientation client. C’est aussi, potentiellement et comme pour toutes les transformations numériques, un enjeu de transformations pour les organisations elles-mêmes. Car « le meilleur est à l’intérieur ».

Au-delà des différents « niveaux de BIM » qui rassurent les organisations à la peine dans ces transformations rapides, la maquette numérique est un formidable outil collaboratif, grâce auquel les différents corps de métiers peuvent apporter leur expertise, au même moment. « Formidable » opportunité pour les partisans de la création collective. Mais « formidable » menace pour les tenants de la hiérarchie des compétences et expertises. Car si le constructeur peut, en temps réel, apporter son regard (et ses contraintes) à la création, que devient le « geste » du créateur, historiquement dominant ? 

L’émergence accélérée en France – comme dans d’autres pays européens – des doubles profils architectes/ingénieurs, en la même personne (ce qui nécessite une vraie prise de recul sur soi sinon de « schizophrénie assumée », ou, plus souvent au sein d’une même équipe, témoigne de la pertinence d’une véritable collaboration (et pas seulement coopération) entre des compétences et des approches a priori très éloignées.

Comme dans l’industrie où les ingénieurs doivent travailler avec les designers, pour répondre mieux aux attentes des clients, et non pas se satisfaire de « ce dont ils ont besoin » (et surtout de « ce qu’on sait faire »). Car travailler avec l’autre, c’est sortir de sa zone de confort.

Ces nouvelles pratiques sont, pour le monde de la construction comme elles le sont dans les autres secteurs, un point dur pour le succès de la transformation numérique. Car il ne s’agit pas seulement d’adopter des outils ou des méthodes sur étagère, mais de faire vivre les identités professionnelles et de mettre en oeuvre de nouvelles pratiques opérationnelles, entre conception et réalisation. Et cela, c’est toujours du « sur-mesure ».

Le monde militaire, ou la perception que l’on en a, inspire parfois les décideurs économiques, confrontés aux aléas des marchés et de la vie des entreprises. La guerre irrégulière, si actuelle tout en étant aussi ancienne, doit aussi faire partie des sources d’inspirations.

Depuis la fin du service militaire, il existe, quand on ne souhaite pas faire du métier des armes son engagement principal, des dispositifs de préparations militaires, de service volontaire et de réserve opérationnelle, comme autant d’opportunités d’enrichir son expérience de vie et d’acquérir des compétences originales, pour soi et les autres. 

Pour celles et ceux qui souhaitent découvrir et expérimenter les pratiques des hommes de guerre, lors de périodes plus courtes mais humainement denses, individuellement ou avec leur équipe, il y a notamment les excellentes initiatives de Saint Cyr Formation Continue[1], ou d’anciens des forces qui se reconvertissent dans le développement managérial.

Et puis pour tous, il y a aussi la production régulière de littérature militaire, ou plus généralement stratégique. On n’y expérimente pas, dans sa chair et sa volonté, de moments forts. Mais on peut y apprendre beaucoup. 

Loin d’être réservé aux spécialistes de la chose militaire, le très complet ouvrage d’Elie Tennenbaum sur les « guerres irrégulières »[2]peut être une source d’inspiration pour beaucoup de décideurs économiques voire politiques et, en cette période de congés propre à la prise de distance, une lecture d’été.

Sortir de l’enlisement

La guerre irrégulière du XXe siècle est née du constat d’enlisement lors de la première guerre mondiale. Le conflit était bloqué dans la guerre des tranchées. Pour conquérir du terrain (les chefs d’entreprise parleraient de « parts de marchés »), il fallut penser différemment. Arrêter de faire « toujours plus de la même chose ». Passer derrière les lignes avec des équipes autonomes et atypiques, « changer de damier » en frappant le moral des troupes et de l’arrière… 

Pendant la deuxième guerre mondiale et tout au long du XXe siècle, cela donnera notamment la création des commandos, avec leur esprit et leurs compétences, des forces spéciales et de leurs concepts d’emploi, des opérations psychologiques, des maquis, de leur soutien et de leur animation, de l’insurrection et de la contre-insurrection…

Autant de sources d’inspiration pour les entreprises qui doivent faire face, non pas à un ennemi que l’on doit défaire, mais à des concurrents et à des contextes exigeants, auxquels on doit s’adapter pour les maîtriser.

L’esprit Jedburgh pour conquérir des territoires

Tout le monde connaît, ou imagine au moins, la forme et l’esprit « commando ». Des équipes d’élite, surentraînées, suréquipées, soudées, polyvalentes, rompues aux opérations spéciales, prêtes à l’impossible… Des femmes et des hommes d’exception, qui suscitent l’admiration.

Dans le monde de l’entreprise, on utilise parfois le terme : dans cet univers, une opération « commando » est synonyme de brièveté, de moyens dédiés, d’hommes et de femmes déterminés. Est-ce seulement cela ?

Pour en savoir plus sur l’âme des commandos, on pourra écouter – là encore, l’été est favorable -, l’entretien avec l’Amiral Marin Gillier (qui s’était fait connaître du grand public en se faisant « tarponner » avec son homologue du GIGN lors de la libération du voilier Ponant), sur le podcast de l’IRSEM « Le Collimateur » du 9 juillet[3]. On y retiendra, parmi tant d’autres choses et moments forts, combien les « styles » de commandos sont différents d’une armée à l’autre : face à une même difficulté, certains sont déterminés à guider la force jusqu’au bout, d’autres à tenir le terrain, et d’autres encore à disparaître pour revenir plus tard… Et les différences sont encore plus grandes d’un pays à l’autre.

Pour les entreprises, si l’on veut dépasser le seul slogan de l’opération « commando », il ne peut donc pas exister un seul « modèle », mais plutôt des principes d’entraînement, de préparation et d’action qui s’appliquent à une culture d’entreprise donnée, à un contexte et des objectifs particuliers, et qui s’appuient sur des ressources spécifiques. Du « sur-mesure ».

Tout aussi inspirants et imaginés à la même période, mais pour des opérations encore plus atypiques, Elie Tennenbaum rappelle la création des équipes Jedburgh qui susciteront, après la seconde guerre mondiale, de multiples opérations de « guerres irrégulières ».

Pour l’entreprise, l’idée des Jedburgh semble encore plus pertinente que les « commandos ». Car plutôt qu’une opération de vive force, il s’agit, avec des moyens très limités (3 personnes), de conquérir un territoire, en s’appuyant sur les populations qui y vivent. Pour des projets de services aux territoires, ou pour des conquêtes de nouveaux marchés, cette approche est plus pertinente que d’engager un coup de force. Car en termes de « guerre commerciale », il faut tenir la durée…

La répartition des rôles au sein du trinôme de Jedburgh est importante : en résumant, il s’agit d’un représentant des forces principales, un représentant (ou au moins un spécialiste) des populations concernées (les sociologues parleraient d’un « marginal sécant »), et un technicien. Et ces trois là se sont choisis, et entraînés ensemble. La cohésion est clé.

Pour les analogies de dynamiques d’entreprise, la leçon est forte : il s’agit de s’assurer d’un vrai travail collaboratif entre des personnalités (et des entités) a priori très différentes. Le représentant de l’entreprise principale, garant de l’adéquation à la stratégie adoptée (les forces parlent de « l’intention du chef ») et de la capacité de déploiement des moyens nécessaires ; l’acteur ancré sur le territoire (physique ou économique), qui en connaît les spécificités, et permettra l’adaptation des actions engagées; et l’expert, qui pourra apporter des moyens technologiques et en assurer la mise en œuvre. Aucune prééminence entre les trois mais une complémentarité garante de l’innovation, de l’adaptation, du succès.

Que ce soit au niveau d’un trinôme ou d’équipes plus conséquentes, ces principes d’équilibre et de répartition des rôles sont très inspirants.

Intégrer l’atypique ?

Enfin, un constat émerge à la lecture de ce livre : tout au long des décennies et événements évoqués, la conduite des guerres irrégulières fait l’objet de véritables fractures au sein des armées et des politiques qui les dirigent. Car la conduite « irrégulière » des conflits fait appel à des pratiques, et sans doute à une philosophie, clivantes. L’opposition entre « partisans » et « centurions » renvoie à la double identité des militaires : à la fois soldats et fonctionnaires. Ils sont ceux qui ont choisi à la fois le métier des armes et le service de l’État. Et à ce titre, le parcours professionnel des spécialistes des guerres irrégulières (recherchés, formés, puis écartés, et ensuite recrutés aux marges…) illustre la difficulté des institutions classiques – certains diraient « bureaucratiques » - à intégrer voire accepter des personnalités et compétences « non conformes ». 

Le parallèle avec les grandes entreprises vient alors à l’esprit. Face à la « disruption », elles cherchent parfois à se doter de compétences atypiques, en recrutant des talents ou en acquérant des équipes, souvent en payant le prix fort. Elles créent une direction, une filiale, affirment leur capacité à affronter les nouveaux défis. Mais, dans la pratique, elles pêchent ensuite à conserver ces personnalités particulières, et à utiliser ces compétences pour s’adapter, voire se transformer. 

L’opposition entre « partisans » et « centurions » est-elle inévitable car essentielle ? Ou peut-on imaginer une « fertilisation croisée » ? Le débat est ouvert !

L’autorité est en crise, dans le monde public comme dans les entreprises, et on entend parler de dynamiques spontanées, émergentes, d’intelligence collective, de co-construction, de facilitation… Comment en finir avec ces idées qui brouillent les esprits et génèrent chaos et dysfonctionnements ?

Tout d’abord, soyez le chef !

Ce qui manque aux entreprises comme à tout projet public, c’est un vrai leadership. Quelqu’un qui sait où il va, sans hésitation, sans doute. Car le doute est source d’inquiétude, de contestation. Le chef est seul, toujours. C’est à la fois sa caractéristique et sa grandeur. Tout le monde n’y est pas préparé, et tout le monde n’est pas à la hauteur. Le système de sélection individuelle de nos grandes écoles est parfaitement adapté, d’ailleurs à ce monde concurrentiel : dès le plus jeune âge, nos élites sont préparées à se confronter les uns aux autres. Et c’est de cette confrontation que sortiront les meilleurs. Quant aux suivants, ils sauront à qui se fier, en toute confiance.

Contrairement à ce qu’on veut nous faire croire, il n’existe pas plusieurs formes de leadership. L’autorité est verticale, elle ne se partage pas. Dans un scrutin, seul le premier l’emporte et les compromis autant de compromissions, par nature immorales. Les discussions sont des pertes de temps, sans valeur ajoutée, et une source de confusion pour les esprits faibles.

Organisez vos projets jusque dans le moindre détail

Par respect des autres, des délais et des dépenses, il est indispensable de planifier tout projet dans le moindre détail. Tout imprévu ne peut être dû qu’à une mauvaise planification, à un défaut d’analyse initiale, à une maîtrise insuffisante des aléas.

Une bonne organisation en amont permettra de définir, suffisamment à l’avance, les tâches de chacun, au moyen de règles explicites, de procédures détaillées, impérativement respectées.

Lorsque la feuille de route est établie, la marche collective n’échoue que parce que certains commettent des écarts, au nom de prétextes comme la liberté, de la créativité, de l’initiative, qui sont autant d’excuses pour désobéir. Les grandes armées ne fonctionnent efficacement que par la discipline et la mise en œuvre de règles établies avec précision. Face aux menaces de notre temps, les approches classiques, éprouvées, sont garantes du succès des opérations. Pourchassez les faibles et les coupables, remplacez les hommes par des machines, autant que possible, pour fiabiliser l’exécution.

Car, comme l’exprime l’adage, la confiance n’exclut pas le contrôle. Confiance dans les structures, contrôle des facteurs humains, qui sont toujours les maillons faibles.

Ne perdez pas de temps à partager votre objectif

Certains nous rebattent les oreilles avec la question du « sens au travail ». L’entreprise n’est pas une démocratie, et le domaine public est régi par des mécanismes électoraux qui, entre les scrutins, laissent la décision aux représentants élus.

La remise en cause, ou le simple questionnement, de l’intention du chef est à la fois un manque de respect des mécanismes organisationnels ou institutionnels, une perte de temps et une source de confusion. Pourquoi tenter de partager une intention quand les éléments qui concourent à la prise de décision sont à la fois complexes et multiples. Tout le monde n’a pas une capacité d’appréhension globale et de synthèse. Et quelle utopie que la seule idée d’intelligence collective ! Ce n’est qu’une prime au nivellement par le bas, puisqu’il conviendrait de prendre en compte tous les avis, même les moins éclairés ! Pourquoi ne pas alors parler d’intelligence des foules, voire même d’imaginer une science qu’on pourrait nommer « foulologie » ? Le succès de tous est dans l’exécution précise et rigoureuse, pas dans la philosophie. 

Car l’animation d’un collectif ne peut reposer que dans le chef qui y insuffle son âme. Nul besoin pour lui de l’expliciter et encore moins d’accepter les croyances relatives à une animation collective, qui promeuvent un relativisme égalisateur, au nom de la diversité des talents. Diversité, sans doute, mais au sein d’une hiérarchie !

Recrutez des soutiens fiables

Si le chef est par nature seul, il ne doit pas s’isoler, faute de s’épuiser. Il doit pouvoir compter sur des soutiens fiables et fidèles. Ne vous entourez que de personnalités qui savent ce qu’elles vous doivent, et qui vous soutiennent parce qu’elles dépendent de vous. Écartez les tièdes, les hésitants, les divergents. Et soyez sans pitié pour les critiques, qui sont autant d’opposants, si ce n’est aujourd’hui, en tous cas demain.

Toute organisation humaine ne repose que sur le principe classique de la carotte et du bâton. N’hésitez pas non plus à clairement répartir les rôles, de façon à garantir la lisibilité par tous : à chacun son périmètre clair et non équivoque, pour éviter toute interaction inutile. L’organisation de zones de recouvrement ne doit répondre qu’à un objectif : le traitement des oppositions résiduelles, par division des forces en présence. Car ces espaces de confrontations ne peuvent générer que des conflits, qui ne se résoudront que par votre intervention, perçue à juste titre comme providentielle.

Soyez rationnels, libérez-vous des émotions

Enfin, témoignez de la modernité de la tradition cartésienne, utile et certaine. Ceux qui prônent la prise en compte des émotions portent la contestation de la connaissance pure et du raisonnement parfait. Quel besoin de prendre en compte les incertitudes et interrogations dues aux émotions quand celles-ci ne sont que l’expression de vagues chimiques qui perturbent la raison pure ? Ce qui distingue l’homme de la bête est le raisonnement, pas question d’y renoncer au prétexte d’approches dites holistes qui nient le développement de l’intelligence conceptuelle, au fil des siècles.

Face à la complexité du monde, la responsabilité du chef est d’imposer un référentiel qui mette, ou remette de l’ordre, et dans lequel chacun trouve sa place, telle une efficace fourmi, forte du collectif auquel elle appartient.

La science moderne et le développement des technologies les plus récentes, comme l’ordre des nations, reposent sur cet ordre imaginé, défini et décliné, porté par un leadership rigoureux et brillant, sans faille ni faiblesse, sans hésitation ni doute.

Et plus que de dynamiques humaines, les entreprises et les nations ont besoin d’organisations claires, lisibles, stables.

Comment pourrait-on penser différemment ? Penser ?...

Post-scriptum : si vous avez pris au premier degré tout ce qui précède (et je m'en effraierais car cela signifierait que l'autoritarisme vertical présente encore quelque crédibilité), je me dois de vous préciser (rapidement) les convictions suivantes :

• Il n'y a pas de "chef", mais seulement de multiples formes de leadership, adaptées aux caractères et surtout aux circonstances
• Dans un contexte complexe et incertain, il est inutile et inefficace de planifier les moindres détails. Préférez ce qu'on appelle les "min specs" : les spécifications minimales. Développez vos compétences collectives, et votre capacité à affronter ensemble l'incertain
• Partagez votre objectif, donnez du sens à vos projets. Et lisez l'excellent livre de Mehdi Moussaïd (aussi sur YouTube), qui vous donnera de belles illustrations du pouvoir des foules - et vous initiera à la foulologie :-)
• Ne vous entourez pas d'affidés mais d'alliés : des individus qui s'engagent, y compris en critiquant votre projet, car ces critiques visent à l'améliorer.
• Et acceptez les émotions, car elles sont une aide précieuse à la juste décision, qu'elle soit individuelle ou collective.
• Les entreprises et les nations ont besoin avant tout d'énergie, d'engagement et de dynamiques vertueuses. Pas d'organisations par nature, in fine, bureaucratiques.

En cas de difficulté, d’échec, voire d’accident, la tentation est grande de chercher, si ce n’est un « bouc émissaire », au moins un « coupable », à l’interne ou à l’externe. Cousin germain de la tentation de l’homme providentiel, ce réflexe est pourtant inefficace et démobilisateur.

Notre monde est technologiquement rapide, puissant, numérisé, interconnecté. Et à la fois toujours humain, et donc sujet à l’irrationnel, qu’il soit généreux, créatif ou bien destructeur. Face à cette double complexité, l’humilité et la détermination, et souvent le courage, sont les voies à suivre pour créer de la valeur, mettre en mouvement les ressources disponibles, franchir les obstacles, mobiliser les énergies.

Pourtant, face aux difficultés, et peut-être à cause de celles-ci, certains font le choix de la passivité, de l’immobilisme, du désengagement. Dans le monde de l’entreprise (et celui de la vie citoyenne), beaucoup s’en désolent et rejettent la faute sur des « managers » qui ne savent pas donner un sens au travail, ou aux organisations qui complexifient les fonctionnements collectifs (ou, souvent, les renouvellent sans en accompagner les transformations induites). Des coupables. Pourtant, ce désengagement est souvent un choix de rentiers, par situation ou par statut. Ou bien d’enfants gâtés, ou encore de « passagers clandestins ». Coupables aussi ?

Le recours à l’homme providentiel (ou la femme, là n’est pas la question) est un des visages de cette passivité irresponsable, et tellement étrangère à l’élan vital de la création de valeur. Car attendre tout d’un tiers perçu comme omniscient voire omnipotent est historiquement, et plus encore dans notre monde moderne, au moins naïf si ce n’est délirant.

L’autre visage est la recherche d’un coupable. Pas nécessairement un coupable traditionnel et habituel, comme l’aiment les complotistes de tous poils, fanatiques de la « domination », qu’elle soit historiquement construite ou occulte. Quelqu’un qui permet de faire le constat facile de l’échec, voire de trouver une source de rétribution. Mais une fois le coupable trouvé, que faire ?

Face à la complexité, accepter l’indéterminisme

Car le causalisme implicite dans ces raisonnements est terriblement simpliste et réducteur. Combien de faits ont-ils en effet une seule cause ? 

La complexité du monde est indissociable d’une bonne part d’indéterminisme, qu’il convient d’accepter. Humblement. Et qui oblige à se mettre au travail car si l’idéal n’est pas atteignable, il mérite d’être fixé comme un cap, à condition d’être assumé comme tel – inatteignable en vérité mais guide dans l’action. Car peu d’entreprises ont encore le choix du luxe de la rente, de la passivité, de la dépendance aux autres.

Notre pays peut s’enorgueillir de produire des élites capables de magnifiques raisonnements conceptuels, qui apportent des solutions brillantes à des problèmes complexes. Nos écoles d’ingénieurs, depuis le 18^esiècle, ont permis de développer des innovations technologiques qui ont fait la richesse de notre pays, et ont essaimé à travers le monde. Et nos écoles d’administration et de gestion, transposant aux affaires des hommes les sciences des machines, ont su générer des systèmes d’une complexité qui suscite l’ébahissement de beaucoup.

Tradition cartésienne, causalisme newtonien, orgueil historique, la mise en œuvre demeure pourtant souvent éloignée de la solution parfaite… Alors, quand la complexité socio-technique résiste au concept, c’est à son maillon faible qu’il convient d’attribuer la « faute » : au facteur humain dont l’intelligence naturelle devra, demain, céder la place à l’intelligence artificielle (car aujourd’hui, et sans doute pour longtemps encore, c’est plus un concept destiné à lever des fonds gagés sur un fantasme technophile qui dédouane des nécessités de résultats immédiats qu’une réalité opérationnelle). Pour l’instant, on le « forme », on le cadre dans des procédures toujours plus déresponsabilisantes (et inefficaces). Demain, le remplacera-t-on ?

Éviter les accidents ou punir les coupables ?

Les approches et pratiques modernes en matière de sécurité aéronautique, navale et industrielle peuvent pourtant utilement nourrir la réflexion de tous les domaines.

En cas de défaillance ou d’accident, la recherche de coupables provoque inévitablement le mutisme, la dissimulation – et donc complique l’identification des dysfonctionnements plus souvent générés par l’organisation elle-même ou la complexité des systèmes socio-techniques, que par des « coupables » identifiés et bien pratiques. Car si la recherche d’une « erreur humaine » vise souvent à dédouaner l’organisation, où se trouve, dans une analyse a posteriori, le « vrai » coupable : l’opérateur, l’équipe, le management, la planification, la formation complémentaire, les contraintes de rentabilité, le recrutement, la formation initiale, l’éducation, les politiques, les électeurs, les médias… ?

Dans l’Armée de l’Air, depuis plusieurs années déjà, et dans de nombreuses autres organisations confrontées tant à la complexité qu’aux enjeux de vie et de mort, la remontée d’incidents est protégée par un système d’anonymisation des témoignages. Car éviter un nouvel accident est plus important que de « punir » l’écart aux normes – dès lors qu’il ne s’agit pas, bien sûr, d’un acte de malveillance.

Simplificatrice et donc source d’erreurs, la recherche d’un coupable est également démotivante car elle s’accompagne presque toujours d’un accroissement des réglementations et procédures qui complexifient la vie des organisations et de leurs acteurs, accroissent le « brouillard de l’action » et ne valorisent pas l’ingéniosité de ceux qui font que, finalement, « ça marche ». Quand le risque de « sauver le système » en s’écartant des règles devient intenable pour les individus, la meilleure stratégie devient l’immobilisme et le désengagement.

Le thème de l’engagement des équipes semble donc revenir à la mode des questions managériales – retour cyclique parmi d’autres qui témoigne sans doute d’une maturité du domaine. 

Pour promouvoir cet engagement, certains promeuvent le rôle d’un « leader » (terme pourtant très polysémique), évidemment charismatique, qui doit donner le cap, le sens, rassurer. Et sans doute – mais ce n’est pas toujours explicité ou assumé, garantir l’obéissance dans l’alignement. Homme providentiel, et aussi juge des culpabilités. Jusqu’au jour où il est, lui aussi, placé en situation d’accusé… Léché, lâché, lynché…

La diversité créatrice plutôt que l’alignement déresponsabilisant

Pourtant, la complexité technologique et organisationnelle des systèmes modernes s’est accompagnée d’un déroulement du paradigme démocratique, qui associe la volonté de beaucoup de participer directement aux affaires, à une plus grande formation générale – ou en tous cas au sentiment diffus mais partagé de compétences accrues -.

C’est pourquoi, plutôt que de céder à la double tentation de l’homme totalitaire et de la recherche de coupables, il est plus opportun et efficace de préférer s’appuyer sur la richesse et la diversité des collectifs de l’entreprise – formelle ou étendue – pour faire face à la complexité et, dans la recherche de solutions, susciter l’engagement individuel et collectif, sur le long terme. 

En innovant tant dans les convictions managériales que dans les pratiques d’animation, pour susciter, au-delà de la participation qui satisfait seulement l’image, l’engagement qui permet de passer à l’acte. En choisissant des organisations qui soutiennent les nouveaux fonctionnements : par-delà les silos et la verticalité, qui garantissent des complémentarités voire des tensions bienveillantes, génératrices d’innovation. En adoptant, face à la complexité, l’humilité d’un « leadership » adaptatif, en phase avec les diversités de nos collectifs d’entreprises, de leurs enjeux et de leurs contextes.

Pas plus que les gouvernements, les entreprises ne devraient choisir entre un modèle fermé, savant et identitaire, parfois autarcique, et un modèle ouvert, marchand et individualiste, purement opportuniste. Et la clé du succès n’est pas non plus « au milieu ».

L’ouverture et la fermeture d’un groupe social ont toutes deux leur utilité, leurs vertus et leurs défauts. Ainsi que l’a montré Jean-Christian Fauvet avec son modèle « ego-eco », ces deux orientations ne se situent pas sur le même axe, et ne doivent donc pas être opposées.

La dimension « ego », qui renvoie à la fermeture, privilégie l’entre soi, la cohésion sociale, le sens partagé d’un même projet. Cette dimension peut renvoyer à un « destin », à des « valeurs ». Elle peut être celle de l’incantation, de la « communication », lorsqu’elle ne se traduit pas dans les actes. Combien de chefs d’entreprise ne se réfèrent-ils pas, avec plus ou moins d’habileté oratoire, à cette dimension ? Mais adoptent-ils des politiques internes, organisations et fonctionnements, qui concrétisent cette volonté d’être ensemble et, plus encore, d’agir ensemble ? Les silos, fonctionnels ou opérationnels, s’opposent, tout comme les membres du Codir, plutôt que de travailler ensemble…

La dimension « eco » renvoie, quant à elle, à l’ouverture, à la conquête commerciale, à l’innovation, aux changements. Pousser à l’ouverture est indispensable à toute activité économique, pour obtenir des contrats, des marchés, des ressources matérielles et humaines. C’est le monde des contrats et des individus rationnels. Certaines sociétés monopolistiques, moins dans leur statut réel que dans leur identité collective, leur culture, affirment s’ouvrir au monde et à la concurrence, par choix ou par nécessité. Mais quand pour certaines, ce n’est qu’un exercice oratoire, procurant un aimable frisson aux habitants d’un cocon protecteur, d’autres sacrifient leur unité, leur vocation, à une course à la concurrence interne, au recrutement de mercenaires qui, demain, partiront avec leurs talents vers d’autres aventures. D’un extrême à l’autre…

Appropriation collective, confiance, autonomie et responsabilité

Comme on l‘imagine, la voie à suivre se compose d’un délicat assemblage, toujours adaptatif, en fonction des circonstances et des contextes internes comme externes, entre les deux dimensions « ego » et « eco » qui, en se rencontrant selon leur intensité (0/1), proposent quatre quadrants de référence (00, 10, 01, 11). Les trois premiers correspondent à des cultures d’entreprise classiques (taylorienne et bureaucratique, savante et culturelle, commerciale et technophile). Le quatrième est celui de la modernité, de l’appropriation collective, de la confiance, de l’autonomie et de la responsabilité : c’est le produit des atouts des trois autres.

Au regard de ce modèle d’analyse, les entreprises européennes possèdent des atouts concurrentiels face à leurs homologues des marchés internationaux. Et alors que beaucoup de nos entreprises – et de nos concitoyens – souffrent des chocs de la « mondialisation » et ont la tentation d’une fermeture « protectionniste », tous devraient assumer les spécificités culturelles des entreprises de notre vieux continent, qui n’existent que par les femmes et les hommes qui y travaillent. 

La culture, résultat d’une rencontre complexe

En effet, la « culture » d’une entreprise est le résultat d’une rencontre complexe entre des métiers ou vocations, des organisations archaïques ou changeantes, des lois et des normes, des fonctionnements acquis, choisis ou hérités, conscients et inconscients, et des femmes et des hommes, à tous niveaux de responsabilité, qui sont aussi – et avant tout ? – des individus avec leur vie propre, leur histoire, leurs valeurs, leurs attachements, leurs mythes et croyances. Dès lors, quel que soit l’actionnaire majoritaire et la « gouvernance » globale, une entreprise implantée sur le sol européen, et s’appuyant sur les talents des territoires dans lesquels elle recrute, est aussi – et avant tout ? – une entreprise européenne.

Et les sociétés européennes – et étonnamment, dans une certaine mesure, coréenne, notamment -, sont nées de la tri-fonctionnalité des vieilles civilisations indo-européennes : le guerrier, gardien de la pérennité de la société face aux dangers ; le mage-roi, gardien des valeurs et lois communes ; le paysan, qui alimente la communauté.

Dans nos sociétés modernes, tous ont changé. 

Le guerrier (00) s’est ouvert pour s’adapter aux conflits asymétriques et hybrides, jouant autant des alliances que des actions d’influence et non conventionnelles. A l’interne, il a laissé la protection des fonctions régaliennes à la loi de l’État, et à ses agents.

Le mage-roi (10), dans nos sociétés européennes et démocratiques, a vu son rôle séparé entre le gouvernement des lois (l’État) et les référents des croyances individuelles et collectives (l’Église).

Le paysan (01) est devenu commerçant, ingénieur, inventeur, conquérant…

Mais les trois fonctions demeurent des référentiels utiles, dans leur spécificité comme dans leur indispensable union.

L’équilibre de l’interdépendance et des alliances

Tout autant que dans nos sociétés historiques, nos communautés – et toute entreprise en est une – ne peuvent prospérer que dans l’équilibre de ces trois fonctions. C’est la contribution de chacune de ces fonctions, leur interdépendance et leur alliance qui ont fait l’expansion de notre continent. Et c’est encore cet équilibre que nos entreprises doivent rechercher en permanence.

D’autres traditions s’appuient sur d’autres modèles : avec une fonction « eco » poussée à l’extrême mais adaptée à la conquête de nouveaux espaces, reposant avant tout sur la liberté individuelle, le risque, le contrat ; ou une fonction « ego » absolutiste, négligeant les droits individuels, pourtant sources d’épanouissement, de créativité, d’innovation, au profit d’un empire, collectif dominant et dominateur, déresponsabilisant et étranger à l’élan de l’homme libre et créateur (et de la femme, évidemment, même si « homme » est ici neutre) ; ou encore des modèles autarciques, théocratiques, autocratiques, qui peuvent séduire par la « fermeture » et donc l’immobilisme proposé, rivalisent d’envolées lyriques mais réduisent l’ego collectif à l’Ego « providentiel » et la dynamique des échanges gagnant-gagnant à des conquêtes violentes ou des relations monopolistiques.

Les entreprises européennes se sont, elles, développées sur un terreau équilibré et fécond, que les échanges désormais mondialisés de capitaux, de biens et de talents ne changent que superficiellement, et très lentement.

Assumer ce capital culturel pour retrouver une place active sur les marchés

Assumer ce capital culturel, c’est à la fois conforter le potentiel humain – la principale source de richesse de nos entreprises -, et retrouver une place active sur les marchés. Aujourd’hui, beaucoup de talents, à titre individuel, ont fait ce choix en partant à l’étranger, pour libérer leur capacité d’initiative. Ces expatriés n’ont pas tous abandonné leur identité – et en tous cas, ils en sont, consciemment ou non, le produit – apprécié par les recruteurs internationaux. 

Ces trajectoires individuelles devraient inspirer les entreprises européennes en recherche de cohésion autant que de marchés : développer leur capital humain en nourrissant le sens d’une aventure collective, en développant les talents et le goût de l’initiative, et en produisant des richesses contributives au bien commun, en synergie avec d’autres – ce que permettent et exigent d’ailleurs les pratiques du monde numérique moderne.

Au risque de choquer certains esprits classiques, le recours à l’homme providentiel (ou la femme, là n’est pas la question) est, dans l’entreprise comme dans le domaine politique, une véritable malédiction. Car il ne s’agit pas seulement d’une posture morale, par nature sujette à débat mais, au mieux, d’une incontestable source d’inefficacité.

Notre monde est complexe. Plus qu’avant. Parce que les systèmes technologiques démultiplient les actions humaines, leurs capacités de transformation, leur puissance et leur rapidité, leurs effets positifs comme les risques liés. Parce que les outils et pratiques de production et de diffusion de l’information ont rendu les échanges instantanés, si ce n’est en réalité, au moins dans les habitudes et les attentes que nous adoptons tous, volontairement ou non.

Dans ce contexte, comment se satisfaire du vieux fonds de pensée magique qui nourrit le fantasme d’homme providentiel, être parfaitement rationnel, omniscient, et donc légitimement si ce n’est naturellement, omnipotent ?

Les organisations modernes d’entreprises sont désormais matricielles – et pas seulement à deux dimensions – au grand dam des partisans d’un « chef » idéalisé, vertical et hiérarchique. Ce choix n’est pas né de la volonté perverse de quelques consultants de déstabiliser une autorité légitime. Il vise à adapter les ressources de l’entreprise au monde complexe et mouvant, en permettant aux organisations de s’adapter plus rapidement – en ouvrant ou en fermant un territoire d’action, géographique ou métier, en acquérant de nouvelles expertises ou en abandonnant des produits obsolètes, sans déstabiliser la totalité du système. C’est un système nécessairement dynamique.

La fonction prime sur le grade

Même les armées, pourtant perçues comme les archétypes d’un système hiérarchisé, s’y sont mises il y a vingt ans déjà, avec la logique de « réservoirs de forces » et de centres experts. Déstabilisant un moment des chefs de corps – et leurs troupes – tous attachés à la figure du pater familias. Mais pour un moment seulement. Car le militaire est à la fois soldat et fonctionnaire. 

Le soldat vit de et par la mission à accomplir, sait que « la fonction prime sur le grade » et qu’en matière tactique, s’il faut s’assurer en permanence de s’inscrire dans « l’intention du chef » - et mettre en œuvre sa décision -, le « chef » est celui qui mène l’action, y compris lorsque le rythme ou le contexte obligent à l’autonomie.  Chacun sait qui il est, quel est son rôle et quelle est sa légitimité. Et le « pater familias », s’il n’est plus à la source directe des moyens alloués à ses troupes, a appris à les rechercher – en dépit d’une difficulté croissante qui doit beaucoup moins à ces nouvelles organisations qu’à la raréfaction générale des moyens.

Le fonctionnaire doit, à la complexité du brouillard de la guerre dans lequel évolue le soldat, ajouter à son environnement de travail la complexité et les pesanteurs d’un système parfois bureaucratique qui asphyxie et décourage l’homme d’action. Plus que le chef, c’est le bureaucrate qui fait « claquer le galon » - en rappelant ce qu’il est, et non ce qu’il fait.

On n’a jamais raison tout seul

Le paradigme des organisations modernes, plus que celui de la complexité du monde, est celui de la coopération et de l’équilibre des pouvoirs. Il ne s’agit pas d’avoir « raison » sur l’autre. Mais de concilier les contraintes, et de prendre une décision éclairée par l’ensemble des avis, souvent antagonistes – et heureusement. Car on n’a jamais raison tout seul, lorsqu’il s’agit de passer du concept à l’action. Concilier rentabilité et qualité, trouver un équilibre entre l’exigence du client et la disponibilité des équipes, faire travailler ensemble experts et utilisateurs… Certaines organisations préconisent même l’institutionnalisation d’un avis divergent, indispensable pour parvenir à une décision légitime.

Ces tensions, ces conflits, cette complexité ne peuvent être réduits par une seule personne, au risque d’entretenir une schizophrénie dangereuse. Ou, beaucoup plus probablement, de laisser dominer un point de vue unique et réducteur sur la riche diversité des autres. Dans le domaine public, cette diversité s’exprime plus généralement dans l’équilibre des pouvoirs de nos systèmes démocratiques, jugés par certains peu « efficaces », mais qui demeurent légitimes, « à l’exception de tous les autres ».

L’isolement et l’exercice solitaire du pouvoir, dans toutes les organisations et tous les contextes, conduit à l’inefficacité et aux « décisions absurdes », que les approches modernes de la sécurité – dans l’industrie, l’aéronautique, la santé, les opérations militaires… - pourchassent.

Plus encore, le recours à « l’homme providentiel » conduit inévitablement au désengagement. Alors que beaucoup se désolent du désinvestissement citoyen, ou recherchent à développer l’engagement de leurs collaborateurs. Car la croyance à « l’homme providentiel » est décevante pour celles et ceux qui veulent s’engager dans une aventure collective, avec leurs compétences et leurs moyens. Elle ruine les organisations qui ne tirent pas profit de toutes leurs ressources, et en particulier humaines. Auparavant, elle pouvait peut-être satisfaire des courtisans, mus par les avantages accordés par le « chef » d’un système peu efficace mais opulent – mais qu’aucune entreprise désormais, au-delà des légitimes et indispensables questions d’éthique, n’a plus les moyens d’entretenir.

Une malédiction française ?

La tradition française semble être porteuse, plus que d’un choix, d’une véritable malédiction. Car il semble impossible, en situation de crise, de se libérer de ce recours à la pensée magique, à l’homme providentiel. Si la complexité est trop difficile à appréhender ensemble, il semblerait convenir plus sage de la livrer à un seul.

Ce tropisme semble être celui d’une tradition outrageusement cartésienne, dans laquelle la raison efface les émotions et d’un causalisme réducteur, d’une époque proto-taylorienne, dans laquelle l’homme est toujours perçu comme le « maillon faible ». Car depuis Platon et Aristote, le débat fait rage… Dans cette tradition, il faut des esprits forts, désincarnés, des intelligences pures, voire artificielles. Et si on passait aux machines ? 

Malheureusement, ou heureusement, tout homme est aussi le siège d’émotions, qui façonnent chimiquement ou psychologiquement, selon la tradition que l’on privilégie, sa perception du monde et de sa complexité, ses décisions, ses interactions. Et se mêlent à son « intelligence ».

Et les observations et pratiques de la sécurité industrielle démontrent que, contrairement à la mythologie techniciste, la machine n’est jamais infaillible. Et que in fine, c’est le système homme-machine qui assure la sécurité optimale – par nature toujours faillible, même pour des systèmes « ultra-sûrs ».

L’homme providentiel est donc un être doublement fragile, associant le pire des biais humains aux défauts inévitables des systèmes complexes.

Enfin, cette malédiction des organisations humaines qui s’y vouent l’est aussi pour celui ou celle qui suscite des espoirs inévitablement déçus. Le « sauveur » d’une entreprise initialement destinée à la faillite peut disparaître en quelques jours dans les tréfonds, alors qu’une équipe est toujours plus pérenne face aux épreuves. Dans nos sociétés interconnectées qui se réfèrent toujours aux réseaux, on oublie qu’un filet, horizontal et multinodal, est toujours plus résilient, face aux tensions et agressions, qu’un pilier vertical et isolé.

Travailler ensemble est toujours difficile

Alors, bien sûr, travailler ensemble est toujours difficile, en particulier en situation de crise, qu’elle soit menaçante ou porteuse d’opportunités. Conscientes du monde concurrentiel dans lequel elles évoluent, la plupart des entreprises n’ont pas eu le choix que d’adopter ces principes d’action – autant que possible, et même si, souvent, le collectif grippe, et qu’il faut se dépasser, collectivement, pour réussir.

Aujourd’hui, les organisations innovantes promeuvent le collaboratif, le participatif, l’engagement. Pour certaines, il ne s’agit que de changements superficiels, qui touchent plus à l’image qu’à de réelles transformations du fonctionnement collectif. Mais pour d’autres, c’est désormais une réalité, toujours perfectible puisque l’idéal n’est pas de ce monde.

Et vous, où vous situez-vous ?

Au risque de le répéter, la transformation numérique n’est pas (seulement) technologique, mais avant tout humaine et organisationnelle. Et puisque les grandes organisations aiment parfois à parler de « gouvernance », il peut être intéressant d’évoquer les enjeux actuels de ce terme.

Tout d’abord, qu’évoque la « gouvernance » dans un langage simple de chef d’entreprise ? Pour certains, il s’agit de « gouverner », c’est à dire de donner un avis éclairé, de démontrer son intelligence, d’administrer… Mais plus opérationnellement, c’est la capacité à prendre des décisions au regard des éléments du contexte, et à les mettre en œuvre, en contribuant à leur bonne réalisation.

Dès lors, la gouvernance des organisations, et en particulier celle des plus grandes, doit se transformer radicalement pour s’adapter aux changements de notre ère dite « numérique ».

Ce qui est nouveau, ce ne sont pas les outils

Car ce qui est nouveau, ce ne sont pas les outils, en dépit des promesses et fantasmes qui font les délices des SSII et des start-uppers accros aux levées de fonds. Enfin, si, mais cela est le cas depuis des décennies au moins, et même si le rythme d’apparition semble s’accélérer.

Ce qui est vraiment nouveau, c’est que les nouveautés peuvent venir de « nulle part », c’est-à-dire de nouveaux entrants, et non des acteurs dominants, que l’on surveille, que l’on connaît. Et que certains de ceux-ci captent de beaucoup de richesses, avec des levées de fonds et des capitalisations boursières sans commune mesure avec celles du « monde ancien ». Et de talents, cruciaux dans l’économie de la connaissance comme dans toutes les autres, plus traditionnelles.

Ce qui est nouveau aussi, ou en tous cas, extrêmement structurant, c’est l’appétence partagée par tous de l’immédiat. Conséquence des nouveaux outils numériques, ou poursuite d’un fantasme ancien, qui a poussé à la création de ceux-ci ? La poule et l’œuf… En tous cas, au quotidien, nous n’acceptons plus d’attendre, quand l’information est au bout des doigts, et l’objet convoité dans la boite aux lettres…

En se combinant, cette pluralité d’intervenants et de parties prenantes, et cette pression de l’immédiat ont conduit à une complexité accrue des systèmes technologiques et humains auxquels doivent faire face les acteurs de la « gouvernance » d’une organisation.

Depuis des siècles, l’esprit cartésien (et outre-manche, newtonien) a permis un formidable essor scientifique et technologique, et préside à la plupart des démarches organisationnelles en cherchant à simplifier la compréhension des systèmes et, partant, les systèmes eux-mêmes. On organise la production et sa gouvernance, on conçoit des systèmes parfaits auxquels la nature et les hommes devront se conformer, y compris à l’aide de chausse-pieds.

Cela a toujours fait la vie de la mise en œuvre des transformations, lorsqu’il faut réconcilier l’objectif idéal et la réalisation, passer de l’idée à l’action… Gouvernance, donc, avec comités de pilotage et comités techniques, boucles de décisions, et souvent délais et surcoûts, frustrations de part et d’autre, par exemple entre ceux du siège et ceux qui ne comprennent pas, ou ne veulent pas, ou plus généralement, entre experts qui savent et ceux qui devraient écouter…

La pression de l’immédiat

Mais à l’heure du mail, de twitter et de l’IOT, de cette pression et aussi dans certains cas, de ce confort de l’immédiat, alors qu’il semble si facile de « fabriquer » une image, voire un objet 3D en temps réel, chacun d’entre nous trouve, consciemment ou inconsciemment, inconcevable d’attendre une décision ou une modification… Puisque les nouveaux outils sont si puissants, puisque la technologie nous rendrait omniscients, comment expliquer, si ce n’est par la mauvaise volonté des hommes, que l’immédiat ne soit pas à portée ?

Face à cette pression de l’immédiat que chacun d’entre nous s’est parfaitement appropriée au quotidien, le réflexe cartésien classique, dans les organisations, est donc d’accroître la pression sur le « facteur humain » en charge de la « gouvernance », comme sur celui qui doit mettre en œuvre. Au niveau de la « gouvernance », ce sont des demandes accrues de reporting, de consolidation. Toujours plus de pression... Avec pour conséquence des Codir ou Comex épuisés ou désengagés, souvent fascinés par leurs tableaux de données et indisponibles pour ce qui faisait leur plus-value : les échanges et le partage entre fonctions antagonistes mais complémentaires, la réflexion stratégique et le pilotage à moyen terme de l’entreprise. Et s’il n’est plus possible pour eux de prendre le temps de prendre des décisions ? Patience, il y aura sans doute des offres technologiques pour sous-traiter à de l’IA cette contribution pourtant si humaine, à base d’expérience mais aussi d’intuition et d’émotions… On modélisera le réel, en espérant qu’il accepte ce carcan, orgueilleuse domination rêvée de l’intelligence conceptuelle sur la complexité du vivant.

Toujours plus de pression donc, toujours plus de la même chose… Face au mur qui se rapproche, accélérer en espérant le briser.

Remettre le facteur humain au cœur de la gouvernance

Et pourtant… Le monde de la « transformation numérique » doit nous conduire, presque paradoxalement, à remettre le facteur humain au cœur des entreprises. Parce qu’il n’est pas un facteur de faiblesse, mais l’élément clé de la résilience des organisations en environnement complexe. Avec les outils dont il a su s’équiper, au fil de siècles de progrès technologique, mais aussi avec toute sa dimension « irrationnelle ». Ses tripes et ses intuitions, qui émergent de ses compétences, de son expérience et de l’extraordinaire complexité humaine.

Les grandes organisations se sont alourdies au fil des décennies pour centraliser les compétences et les moyens. C’était « rationnel », y compris au prix des « coûts de structure ». Car il fallait capter le savoir et les moyens. Aujourd’hui, à l’heure d’une économie de la connaissance dispersée, d’appétences et de pratiques individualisées, des nouvelles dynamiques économiques, quelle est la plus-value des organisations bureaucratiques, à part pour ceux qui y participent ? Max Weber n’avait sans doute pas imaginé la possibilité des entreprises élargies, des éco-systèmes, de l’intelligence distribuée… 

Et alors que ce monde est celui de l’immédiat, la bureaucratie créée son propre rythme. Dans un monde totalitaire ou monopolistique, ce fonctionnement peut perdurer. Mais dans un monde avide de transparence, de démocratie et de concurrence…

Une nécessaire humilité

Alors, la gouvernance à l’heure numérique ?

C’est (tout simplement) faire confiance aux femmes et aux hommes qui produisent la richesse des organisations et que l’on recrute pour cela. C’est aussi les animer et les faire grandir pour les aider à faire face à l’inévitable incertitude qui accompagne les systèmes vivants, complexes. C’est renoncer aussi, au moins en partie, au mythe cartésien (Descartes, inutile et incertain, écrivait JF Revel) qui nous laisse entendre, consciemment ou inconsciemment, que la complexité est toujours, in fine, réductible à l’entendement humain. C’est prendre aussi du recul face à ses déclinaisons, comme le Lean Management, en en gardant sans doute le souci d’améliorer l’efficacité des systèmes, mais sans écarter la possibilité de s’être trompés, et aussi d’accepter que les choix d’hier n’étaient pas erronés, mais ne sont plus adaptés à un monde qui change de façon non linéaire – pivoter. Car l’émergence est une caractéristique clé des systèmes complexes. 

C’est donc, aussi, retrouver une nécessaire humilité, qui ne se substitue pas à l’effort ni à l’intelligence, et parfois au génie. Mais qui rend sa dignité au travail humain. Des transformations organisationnelles et humaines, collectives et individuelles donc, avant tout.

Avec la guerre des talents, toute entreprise souhaite donner la meilleure image possible d’elle-même. Au détriment parfois de la vérité, mais souvent au prix de la cohérence de ses différentes politiques. Au risque de le payer à moyen, si ce n’est à court terme.

La marque employeur est valorisée comme un concept marketing, un outil pour mieux vendre son image. On parle bien de communication de marque, d’image de marque, voire même de valeur de marque. Alors, quand on doit se faire choisir dans un contexte concurrentiel, la « marque employeur » doit faire vendre. Et on cherche la meilleure étiquette possible, en particulier à l’heure des réseaux sociaux qui diffusent, amplifient, mais parfois déforment à très grande vitesse. 

Un autre marketing de soi, au niveau organisationnel.

Un marketing de soi

Le marketing souffre depuis toujours d’un procès d’intention. Elaboré par les premiers de la classe des meilleures écoles de commerce, à l’interne comme dans les agences, ses productions sont parfois perçues comme décalées de la réalité des produits, et ce décalage se mesure pleinement dans les équipes de vente et celles de production.

Alors, bien sûr, la communication de la marque employeur est généralement pilotée par la direction des ressources humaines. C’est un levier pour le recrutement : on le confie donc aux recruteurs.

Qui ne sont pas toujours les meilleurs vendeurs. Et s’appuient donc sur des spécialistes de la marque… retour aux « marketeurs », directement ou indirectement, en fonction des entreprises et de leurs équilibres internes.

“Espoused theories” et “theories in use”

Mais contrairement à certaines critiques, le décalage perçu n’est pas toujours affaire d’idéalisme synonyme de déconnection entre le « central » et le « terrain », de manque de rigueur professionnelle, voire de malhonnêteté. 

La vie des entreprises est toujours animée par la co-existence de deux mondes, au plan personnel comme au plan collectif. Ce que Chris Argyris appelle les « espoused theories » et les « theories in use » : chacun se perçoit facilement, en toute sincérité, comme correspondant à une image voulue, mais décalée de la réalité.

Et la réduction efficace de cet écart passe toujours par un regard tiers bienveillant, externe ou interne (même si on peut toujours suspecter le collègue d’un autre service d’avoir des objectifs antagonistes). Car une totale prise de recul est a priori impossible (à moins d’entretenir une parfaite schizophrénie).

Pour les équipes en charge de concevoir et promouvoir la marque employeur, l’écueil est le même. Même de bonne foi, par manque de recul ou de confrontation au regard des autres, on a facilement l’envie de mettre en avant les aspects les plus flatteurs, les plus attractifs.

Pourtant, les conséquences négatives de l’adoption d’une marque employeur forgée « à l’idéal » peuvent être dangereuses, voire dévastatrices :

• envers les futurs recrutés, cibles principales de l’action de marketing : une fois dans l’entreprise, ils seront confrontés à une réalité qui ne correspondra pas à ce qu’ils avaient « acheté ». Ils partiront – et on connaît le coût d’un recrutement raté tout comme celui d’un « client mécontent ». Ou ils resteront mais s’aigriront – au prix de leur capacité d’engagement et de contribution voire, éventuellement, d’une dégradation du climat social ;
• envers les personnels en place, qui pourront vivre la campagne externe comme une action « hors sol » et dépensant de plus des ressources par nature rares, au détriment de celles qu’ils attendent au prix de la cohésion et de l’engagement de tous. Ou qui, plus encore, mesurant le décalage entre cet idéal présenté et leur réalité, en feront un objet de revendication sociale ;
• envers les porteurs de projets internes dont les contenus seront négligés voire contredits par leurs collègues ;
• envers les clients enfin, qui ne trouveront pas dans leurs interactions avec les représentants de l’entreprise les promesses faites.

Car, à l’heure du numérique et des réseaux sociaux, les « cibles » ne sont plus segmentées, mais perméables. Dès lors, tous les arguments doivent être cohérents, pour être partagés, le cas échéant, avec tous.

Associer experts et utilisateurs

La « marque employeur », si ce vocable à la mode devait perdurer, ne peut donc être un objet en soi, mais l’une des multiples expressions d’une identité professionnelle cohérente et vraie, partagée. Une marque, peut-être. Mais bien plus encore, une réalité commune. Et donc portée par tous, depuis la direction générale jusqu’aux équipes les plus opérationnelles. Non pas un objet technique, mais un levier de mobilisation.

Et pour être partagée par le plus grand nombre, en ce cas comme dans tant d’autres, cette identité doit être révélée et formalisée grâce à un processus dialectique associant experts et utilisateurs :

• les experts du marketing, de la communication, et de tous les projets en cours que l’entreprise veut valoriser, y compris bien sûr dans le domaine des ressources humaines ;
• les « utilisateurs » de ces ressources humaines à venir que seront, non les services experts mais avant tout leurs collègues, tout comme leurs managers, voire leurs partenaires et leurs clients.

Que souhaiteront-ils, et que pourront-ils porter et promouvoir ensemble ? Chacun dans leur domaine, chacun dans leur contexte :

• les experts, dans les réseaux d’animation métiers, dans les filières professionnelles, dans le pilotage des projets transverses… ;
• les utilisateurs, au quotidien, dans les opérations. Et aussi sur les réseaux sociaux, en contexte promotionnel organisé ou spontané ; ou parfois en situation défensive, lorsque l’entreprise est attaquée. 

Un facteur de résilience aussi

Car face à une « image » fallacieuse que voudrait imposer un acteur hostile et qui pourrait nuire à l’entreprise si elle s’imposait dans l’esprit du plus grand nombre, quelle meilleure réponse que la réalité incarnée et promue par les personnels eux-mêmes ?

Confier la marque employeur à des seuls spécialistes de l’image ou du recrutement, ce n’est pas seulement se priver de moyens d’action efficaces. C’est aussi fragiliser l’entreprise elle-même en la privant d’un facteur clé de résilience face aux « accidents » nés des inévitables aléas de la production, ou d’un environnement toujours incertain.

Alors, entre une marque employeur « idéale » et un terreau fécond d’atouts partagés, que préférez-vous ?

Il y a cinq ans, la transformation digitale était à la mode. Désormais, elle est affirmée comme acquise ou en cours d’acquisition. Et la tendance est à l’intelligence artificielle. Et dans trois ans ? Au-delà de ces modes qui animent les discussions et permettent de vendre des prestations technologiques et parfois intellectuelles, qu’en est-il vraiment de ces « transformations » ?

Un des bénéfices des réseaux sociaux est de pouvoir démultiplier rapidement les idées. Ce qui était autrefois l’objet de publications dans des magazines spécialisés et de débats entre experts se répand rapidement dans les nouveaux médias numériques puis, par rebond, dans les médias classiques numérisés (« presse » écrite et audio-visuelle) et, enfin, grâce à ces vecteurs complémentaires, dans le grand public, professionnel ou non.

Il y a quatre ou cinq ans, la grande mode était à la « transformation digitale ». Les grandes entreprises affirmaient se mettre à la « mode start-up », elles se dotaient progressivement de CDO (chief digital officer), qui devait se positionner entre fonctions de direction générale, de systèmes d’information, de marketing ou de communication au sens plus large. Et parfois, avec un rôle plus innovant de facilitateur à durée de mission limitée.

Cette mode tenait globalement à trois facteurs. 

Tout d’abord, les fantasmes d’ordre financier, avec l’image des « start-ups » globales valorisées dix ou cent fois plus que les entreprises traditionnelles après quelques années seulement d’existence (avec un soigneux oubli, ou déni, des milliers de tentatives avortées et des pertes des investissements liés). 

Ensuite, les fantasmes d’ordre égotique, avec l’image d’une création d’entreprise purement « intellectuelle » et donc d’un porteur nécessairement « intelligent », répondant à la désaffection de notre temps pour les métiers « sales » de la production manufacturière pourtant nécessaire et souvent en salle blanche. 

Et enfin, les opportunités perçues par les fournisseurs de systèmes d’information et de prestations liées qui, confrontés aux échecs répétés d’une mythique intégration parfaite de toutes les informations (avec les « ERP »), ont vu dans cette « transformation digitale », un nouveau marché porteur. Ces opportunités étaient d’ailleurs aussi des occasions, pour les entreprises démarchées, de démontrer aux actionnaires, aux personnels et aux clients, avec les niveaux d’investissements liés, leur « modernité » - le choix du terme « digital », plutôt que « numérique », concourant également à cet objectif par recours à un anglicisme nécessairement « moderne ».

Cette modernité affirmée par cette « transformation digitale » visait à répondre aux menaces de « disruption » portées par de nouveaux entrants, « pure players » du monde numérique, start-ups à croissance hyper-rapide. Des menaces directes sur certains services pour lesquels ces derniers étaient plus rapides, plus experts, moins chers. Des menaces indirectes, en captant les investissements et les talents nécessaires à toute création de valeur.

Mais ce qui permettait aux nouveaux entrants de réussir la « disruption » n’était pas la modernité des outils – puisque la puissance économique des acteurs existants aurait permis de gagner la bataille des investissements. Elle était, et est toujours, de nature organisationnelle et humaine, avec des qualités et des pratiques recherchées, expérimentées et parfois mises en œuvre par des entreprises classiques, mais que les nouveaux outils numériques et les évolutions sociales (le lien entre les deux étant semblable à celui qui existe entre l’œuf et la poule) permettent désormais.

Ces évolutions sont, globalement, ce qui caractérise l’abandon du taylorisme et de ses évolutions, qui considèrent toujours l’homme comme une machine ayant vocation à être optimisée (mais nécessairement moins performante et donc, à terme, remplaçable) : mécanisation, organisation scientifique du travail, déploiement d’une solution idéalement conçue, lean management…

Les limites de cette utopie scientiste et rationaliste sont notamment démontrées depuis le début de l’ère industrielle par les accidents et parfois les catastrophes, y compris dans le monde numérique, mais le fantasme de l’hyperfiabilité ou du risque zéro a toujours ses croyants, bien qu’il soit aujourd’hui heureusement remis en cause par les approches relatives à la résilience.

Les pratiques des nouveaux entrants du monde numérique ont été décrites par de multiples auteurs, au cours des dernières années, avec plus ou moins de talent et de succès. Mais elles répondent aussi, par-delà les effets de mode, à des noms assez classiques : l’entreprise étendue (le réseau de contributeurs plutôt que le monopole, les API plutôt que les ERP, la plateforme plutôt que l’intégration verticale…), l’orientation client et les pratiques collaboratives, le mode projet (le design thinking, par exemple, en étant l’assemblage), ou encore l’expérimentation associée à la réactivité (l’agilité d’aujourd’hui, mais aussi le « pivot » ou la pratique du « minimum viable product »).

Le point commun du succès de ces nouvelles pratiques est la prise en compte des deux volets des théories de l’information – puisque le numérique, c’est avant tout de l’information : un volet technologique, ingénierial, et un volet humain, avec une dimension organisationnelle et fonctionnelle qui permet de mieux animer les talents.

La « disruption » culturelle du passage à ces deux dimensions de la transformation digitale, si elle est voulue, est un choc extrêmement brutal pour toute organisation. Car elle implique à la fois des changements profonds et complexes, technologiques et humains. La question est d’ailleurs de savoir si, honnêtement, on souhaite et on peut passer pas d’une organisation rationalisée, issue de l’ère de la production manufacturière, à un mode « start-up ». Ce qui veut dire se séparer des talents anciens pour en recruter d’autres, transformer profondément ses organisations, ses vocations, ses cultures, bref, d’entrer dans une « vallée des larmes » longue et coûteuse, alors qu’il s’agit d’aller vite face à une concurrence agile et désormais puissante, par sa multiplicité, ses moyens et ses compétences.

Par honnêteté intellectuelle, ou par perception de la terreur et donc des dysfonctionnements inévitables que ces changements massifs, même seulement annoncés, entrainent chez la plupart des parties prenantes (dirigeants, personnels, investisseurs, institutionnels, régulateurs…), de grandes entreprises ont assumé d’abandonner le slogan de la « transformation digitale » et d’adopter des termes décrivant mieux leurs transformations : accélération technologique, nouvelles pratiques managériales, animation d’un éco-système partenarial…

Ces enjeux, a priori plus limités, sont en eux-mêmes de vrais défis de transformation. Plus raisonnables, ils ne garantissent pas de ne pas être concurrencés (voire « disruptés ») par de nouveaux entrants. Mais ils demandent malgré tout de vrais efforts. Mettre en place des pratiques de management transversal, ou de leadership post-héroïque, demande un vrai courage et souvent, une remise en cause profonde de tous. Travailler avec des partenaires externes plus novateurs, plus efficaces, et résister à la tentation de les absorber et donc de les tuer, demande de l’humilité et une lutte permanente contre les réflexes bureaucratiques. Accepter une conception incomplète de ses produits et services, mais rapidement perfectible grâce aux contributions de la multitude (la " crowd-culture ") remet en cause les dogmes de l'ingénierie infaillible.

Mais ces transformations assumées, au-delà des mots qui flattent l’ego, garantissent une certaine stabilité propice à la continuation d’activité, avec des améliorations significatives si les changements sont véritablement mis en œuvre.

Alors, avant de vous engager dans une « transformation digitale », demandez-vous ce que vous voulez vraiment.

Publié initialement dans le Cercle - les Echos 01/02/2018

Ce défilé militaire 2017 et la tension exprimée entre les chefs politique et militaire des armées auront été une intéressante illustration des transformations de notre société, et de ses fractures. Entre modernité, société du spectacle et attachement aux figures traditionnelles.

La condamnation du Président de la République de l’expression du chef d’état-major des armées a révélé deux camps au sein de la communauté de défense – ceux qui s’intéressent, de près ou de loin, à ces enjeux si particuliers.

Il y a ceux qui s’attachent au devoir de réserve, réglementairement ou moralement. Pour eux, le chef d’état-major des armées n’aurait pas dû, y compris face à un auditoire restreint mais auquel les médias ont donné une résonance publique, exprimer ses désaccords avec l’arbitrage donné par le politique. On peut agréger à ce camp des partisans politiques du gouvernement actuel, pour qui la contestation, ou même le doute, ne sont pas les bienvenus.

Et il y a ceux pour qui l’expression du chef d’état-major des armées était légitime, moralement, et réglementairement, au regard du lieu de celle-ci. Ajoutons-y celles et ceux qui considèrent que le budget des armées doit être sanctuarisé, voire augmenté, pour faire face aux menaces contre notre pays et ses intérêts, et aux engagements de nos forces. Et que l'urgence de la situation justifiait l'expression.

Sur les réseaux sociaux, sans doute dans les mess, et à venir après l’été dans les cocktails associatifs, le débat fait et fera rage. Entre « anciens » et « modernes », d’une certaine façon.

Les armées : entre particularisme et normalisation ?

Car une des questions importantes pour l’avenir de nos armées, technologiques certes, mais avant tout forces humaines, est celle de leur particularité, ou de leur normalisation. Alors que les outils et habitudes de communication font que la perméabilité est de plus en plus grande entre des organisations habituellement fermées – depuis l’entreprise jusqu’à la Grande Muette.

Cette question n’est pas subsidiaire car elle touche tant à la capacité des armées à recruter des talents et des volontés, qu’à des conséquences très opérationnelles, dans les opérations classiques comme dans la guerre de l’information.

Les armées doivent-elles préserver leur particularité d’obéissance aveugle à l’autorité verticale, y compris lorsque les conséquences sont dramatiques, individuellement et collectivement ? Ou doivent-elles intégrer les modalités de la communication libre, horizontale, du leadership partagé et de l’équilibre des pouvoirs ?

Le Jupiter/Zeus méditerranéen qui domine les autres dieux ? Ou l’Odin nordique et anglo-saxon, qui doit concilier les forces antagonistes ? L’organisation verticale, qui incarne la fonction, ou l’organisation matricielle, qui fournit les moyens à la mission ?

Sur le terrain militaire, avec le développement des technologies de l’information qui a donné lieu à la « révolution des affaires militaires » il y a plus de vingt ans, la question de l’autonomie du combattant, et celle de l’autorité du chef, se posent avec acuité. Le chef de terrain doit-il conserver ses capacités d’initiative, ou faut-il dédier au chef suprême, omniscient devant son écran, le choix tactique ?

La French Touch, dans les armées aussi

Alors, la séquence finale du défilé militaire de ce 14 juillet a été ponctuée par un ballet effectué par les musiciens des armées, pour jouer et illustrer le tube des Daft Punk.

Entre anciens et modernes, certains ne manqueront pas de se réjouir de cette image de légèreté et d’adaptabilité, qui a réjoui le chef de l’Etat. Et peut-être en était-ce l’intention, de proximité avec la société civile, et la « French Touch » qui associe créativité et succès économique.

Une « French Touch » qui, dans les affaires militaires, se caractérise plus, cependant, par le pragmatisme et la capacité à travailler en proximité avec les populations que par celle à s’affranchir de la rigueur traditionnelle.

D’autres s’émouvront, ou se scandaliseront, de cette prestation qui, selon eux, peut porter atteinte à l’image, à la rigueur, à la mémoire. Et au-delà des sentiments personnels à la vue de cette prestation, on trouvera aussi dans les jugements et postures à venir les choix partisans.

Alors, faut-il demeurer sur le pré carré traditionnel des armées, dans ses missions comme dans ses expressions ? Ou faut-il en sortir, pour illustrer par la proximité le lien armées-nation ou même normaliser la nature de l’engagement militaire, pour faciliter les recrutements ?

Tout comme la question du devoir de réserve, celle de l’image des armées est un débat de fond, sans fin, avec ses fractures, liées aux convictions profondes, et aux choix complexes de chacun.

Mais ce qui est particulièrement intéressant, en ce 14 juillet, est la juxtaposition des deux.

En assénant un « je suis le Chef » jupitérien à ses chefs militaires, et au grand public par l’intermédiaire des médias, le Président de la République revendique et s’inscrit dans la tradition. Celle de la « Grande Muette », du fonctionnaire obéissant et du chef militaire désigné en conseil des ministres.

Alors pourquoi ce choix d’une séquence musicale et visuelle en rupture avec les traditions ?

Certains pourront y voir la trace d’une schizophrénie. D’autres la manifestation d’un ego. D’autres encore le signe d’une pensée complexe.

La transformation des armées : un facteur humain

Une première hypothèse est celle d’une disjonction assumée entre la société du spectacle et le monde des décisions. Un temps pour l’amusement et un temps pour le travail – même si la continuité médiatique n’aide pas à la séparation des séquences.

Une autre est celle d’une société qui peine à se transformer, et qui ne donne pas toute sa place aux facteurs humains, et aux pratiques qui donnent aux organisations complexes l’agilité et la résilience nécessaires.

Après tout, le service de l’Etat est encore, à ce jour, celui d’une structure monolithique, alors que les individus, les entreprises et les nations doivent vivre et survivre dans un monde multipolaire.

Et si l’avenir de nos armées en a été ces jours-ci le point d’application, souhaitons que ces transformations en cours, et les réactions qu’elles suscitent, n’en brisent pas durablement la cohésion et l’engagement.

L’accident industriel et financier que connaît Samsung avec son Galaxy Note 7 est une crise telle qu’en rencontrent beaucoup d’entreprises. Au-delà des impacts immédiats sur le cours de bourse et, demain, sur la « réputation » de la marque, cet événement peut aussi permettre d’évaluer la qualité de la relation d’une entreprise avec ses « territoires ».

Les entreprises négligent trop souvent, en matière de relation client, l’affectif. Ou bien plutôt, elles réduisent cette relation au volet affectif de l’acte de consommation. Elles convoquent les études sociologiques, et maintenant le neuromarketing, elles élaborent des packagings, des campagnes de communication, pour stimuler les perceptions, les sens, voire les « émotions » afin de susciter, in fine, un acte d’achat.

Avec les technologies numériques, cette « relation » est projetée dans le monde virtuel : on anime des « communautés », on entretient l’apparence d’une interaction, que l’on confie déjà à des programmes d’intelligence artificielle, qui imitent – et tentent d’influencer - les comportements en ligne.

Mais le consommateur est, par nature, volage et infidèle. Car aucun marché n’est vraiment monopolistique, et la concurrence – et en particulier celle qui n’existe pas encore -  saura toujours trouver le moyen de gagner des parts de marché. Quant aux « communautés » virtuelles, elles n’ont de qualité que celle que l’on veut bien leur imaginer… jusqu’à une stimulation concurrente en fait. Car, en dépit des fantasmes projetés sur le big data et d’une hypothétique relation permanente, grâce aux objets connectés, aucune marque n’est propriétaire de ses clients.

Et puis surtout, lorsque survient une crise due, selon le style et les tropismes de chacun, au « destin », au « manque de bol », ou tout simplement, à l’accident ou l’imprévu, cette relation est mise à l’épreuve des émotions, les vraies. Celles qui provoquent des ruptures.

Aujourd’hui, avec Samsung, il n’y a pas de morts. Pas plus qu’il n’y en a eu avec les crises rencontrées par Deutsche Bank ou Volkswagen (en tous cas, pas directement). Ce n’est malheureusement pas le cas avec des accidents de transports aériens ou terrestres. Et les conséquences sont moins visibles que celles des événements catastrophiques de l’industrie pétrolière (Total, BP…).

Les accidents révèlent la qualité d’une relation

Pourtant, au-delà des victimes des accidents dont le traitement relève souvent seulement de la compensation financière, et trop rarement de la vraie compassion, tous ces événements révèlent la qualité de la relation d’une entreprise avec ses « territoires » : tant physiques que numériques.

Tout événement grave, et donc générateur d’émotions vraies, sera en effet perçu au regard d’une relation existante. La première réaction du spectateur – et encore moins de la « partie prenante » est rarement objective : elle se construit sur un crédit ou un procès d’intention. On « comprend », on peut même « excuser » l’événement tragique subi par une entreprise que l’on apprécie, peut-être même y compatir - personne ne peut prévoir l’imprévisible. Mais, en raison du « biais de confirmation », on est impitoyable avec une entreprise à laquelle on prête des intentions ou des pratiques « coupables » (chacun pouvant y mettre le sens qu’il souhaite).

Beaucoup d’entreprises, dans leur anticipation des crises, prennent donc en compte leur « réputation ». Et elles flattent, souvent, des « relais d’opinion » afin que, le moment venu, elles puissent compter sur eux. Mais soutiendrez-vous une entreprise en difficulté parce qu’elle vous a offert un cocktail, ou même des échantillons de ses produits ? En matière de relation, il n’y a aucune de « reconnaissance du ventre ».

Une deuxième étape, dans la construction d’une relation, consiste à mieux se connaître. A l’heure numérique, les entreprises se flattent de mieux connaître leurs clients et, avec les algorithmes du big data, affirment pouvoir, demain, mieux les connaître qu’eux-mêmes… Mais pour se faire connaître, c’est l’affaire de la « communication ».

Pourtant lors de l’accident, par nature imprévu, les perceptions se réalignent avec les réalités. Et tout décalage se traduit en déception et en défiance. Car le client ne se blâme jamais lui-même d’une confiance mal investie, il en fait porter la faute à l’autre.

Une relation ne se construit pas seulement de l’information que chacun fournit à l’autre, volontairement ou non. Elle se nourrit de ce que chacun y apporte, et de ce que les deux parties prenantes partagent, au-delà de la relation commerciale et contractuelle de client-fournisseur.

Construire mieux qu’une relation : une connexion

Une relation peut être à sens unique. Une connexion relie les deux parties.

Toute entreprise a ses territoires, même pour les acteurs du numérique : un lieu où se noue le contact. Et ces territoires sont, potentiellement, des lieux où une action commune peut prendre forme, pour construire un présent et un futur communs. Car la plus solide des connexions est celle de la construction partagée : la co-construction, pour reprendre le terme en vogue.

Lors d’une crise, ces acteurs ne sont alors pas seulement des spectateurs, ils sont des parties prenantes, et s’engagent comme telles. Relais d’information, pédagogues, défenseurs et promoteurs.

Mais la construction de cette connexion nécessite de vrais choix stratégiques et opérationnels. Car construire avec, c’est ouvrir ses portes avec sincérité, et inclure l’autre. Ne pas le considérer seulement comme consommateur. Ni même comme « consomm-acteur », où le client génère lui-même une partie du service qu’il paie. C’est le considérer comme un partenaire.

A l’heure du numérique, alors que la proximité peut s’affranchir des contraintes physiques, les entreprises connectées à leurs « territoires » ont la chance de pouvoir renouveler les dynamiques des « entreprises élargies » : des réseaux de partenaires fiables et fidèles, avec leurs compétences et leurs capacités de démultiplication, mobilisables en fonction des besoins, des projets.

Et au premier rang de ces partenaires se trouvent les clients. Ces partenaires-clients-fournisseurs constituent le plus proche écosystème de l’entreprise. Sa première ligne d’action et, le cas échéant, de défense. Et son premier vivier de recrutement, à l’heure de la « guerre des talents ».

Alors cela nécessite bien sûr de l’agilité – pas la « méthode », mais bien la qualité -, pour s’adapter à des acteurs d’autres cultures organisationnelles et les intégrer pleinement, et de l’humilité – pour reconnaître et bénéficier de leurs compétences -. Ce sont peut-être là les vrais changements stratégiques que l’entreprise connectée doit opérer.

UberPop : peut-être illégal, et en tous cas une erreur

Le service Uber Pop part a priori d’une bonne idée : compléter l’offre existante (taxis et VTC) par un service économique que vous et moi pourrions apporter ou dont nous pourrions bénéficier (sous réserve du respect des lois bien sûr). Avec cette offre, tout conducteur pourrait, moyennant une contribution financière, conduire n’importe quel passager à sa destination. Ce service a pu d’ailleurs être présenté comme un « co-voiturage » occasionnel et de courte distance quand Blablacar, par exemple, propose des trajets de moyenne et longue distance, et ID-Vroom se positionne sur le domicile-travail, avec un usage régulier.

Cette nouvelle offre a provoqué d’inadmissibles violences à Paris, et des réactions politiques fortes, indépendamment des poursuites pénales à l’encontre des dirigeants de l’entreprise, qui démontreront ou non l’impéritie des conseils juridiques sollicités, on l’imagine, lorsqu’il s’agit d’une offre aussi « audacieuse ».

Au crédit de ceux-ci, écartons tout de suite les accusations de fraude fiscale. Avec une totale centralisation des paiements sur les serveurs de l’entreprise, la traçabilité des transactions est sans commune mesure avec celle des espèces exigées par des « professionnels » qui refusent tout autre mode de paiement.

Mais on peut faire à UberPop d’autres reproches.

La cupidité ne paie pas

L’implantation d’Uber « classique » avait été difficile à Paris et dans les grandes villes. Et les plaies étaient à peine refermées que les dirigeants de l’entreprise ont apparemment voulu aller plus loin dans leur conquête du marché de la capitale. Difficile de comprendre leur « tactique », à moins qu’il ne s’agisse même de leur « stratégie ».

En termes de « stratégie des alliés », Uber a commencé par s’aliéner ses propres relais d’opinion et d’action: les chauffeurs VTC qui avaient réussi à s’implanter et qui, sans doute, ont considéré cette nouvelle offre comme une véritable trahison. Car s’ils n’avaient pas à s’acquitter d’une licence de taxi, ils devaient notamment obtenir une autorisation de transport de personnes et acquérir ou louer un véhicule récent. Ce qui n’est pas le cas des « chauffeurs » UberPop .

Et puis surtout, en s’attaquant au marché parisien – probablement choisi comme tel comme potentiellement le plus rentable -, les dirigeants d’Uber ont négligé la force des symboles et des acteurs auxquels ils se confrontaient.

Unis face à la transformation digitale

La France est à la fois étatisée et centralisée. Ce qui signifie que l’immense majorité de ses décideurs publics, ou assimilés, est terriblement et parfois exclusivement sensible à des pratiques privilégiées, quand elles ne sont pas anachroniques, de déplacements en hyper-centre, avec des recours à des prestations de taxis, quand la densité de transports publics existants intra-muros fait envie à beaucoup de nos voisins.

Et puis surtout, ces « décideurs publics » sont intimement proches des détenteurs de ces « privilèges » ou, pour être moins polémique, de ces « quasi-monopoles ».

Ecartons vite les suspicions liées à la proximité historique voire personnelle entre les dirigeants des sociétés de taxis et leurs « clients » publics ou assimilés. La proximité qui les lie est, plus que tout, ontologique.

En effet, la transformation digitale fragilise directement tous ceux qui tirent leur « pouvoir » de ressources redistribuées et de la maîtrise d’une information centralisée.

Avec la mondialisation des échanges et les difficultés économiques, les services de l’Etat centralisé et des collectivités, et leurs dirigeants élus, voient disparaitre jour après jour leur première raison d’être. Sans aller jusqu’aux dérives clientélistes, les élus dotés des meilleurs sentiments se voient de plus en plus opposer leur « inutilité » quand, après les promesses de jours meilleurs, vient le jour de payer et que les caisses sont vides, voire pleines de dettes…

Mais surtout, avec la désintermédiation offerte par les outils et pratiques du monde digitalisé, beaucoup de prestations publiques démontrent soit leur inutilité soit leur incompétence dans la capacité à apporter une plus-value dans la gestion des informations utiles au public. Qui se souviendra des millions investis par l’Etat français pour tenter de concurrencer Google Maps ? Et au quotidien, de nombreux services peinent à justifier leur existence alors qu’une part croissante de nos concitoyens peut, avec les outils numériques, obtenir, y compris en dehors des serveurs publics, les informations nécessaires et réaliser soi-même les démarches utiles, plus vite, gratuitement et à toute heure, quand la disponibilité des agents publics est limitée par les statuts et les moyens disponibles.

Dès lors, face à la menace de la « disruption numérique », les partisans et bénéficiaires de l’ordre bureaucratique s’allient dans une réaction naturellement violente puisqu’il s’agit, tout bonnement, de leur survie. Aux taxis les actions d’influence et les battes de base-ball, aux politiques les déclarations moralisatrices (payer pour un service, c’est mal…) et les actions légales. Au mieux, on peut compatir…

Les territoires ruraux et « rurbains », oubliés par tous

A contrario d’une implantation parisienne, UberPop aurait pu rendre un vrai service à des territoires oubliés tant des dirigeants de la société californienne et de leurs relais français sans doute très urbains, que des décideurs publics parisiens.

En effet, nombre de nos concitoyens vivent loin des grandes villes : soit historiquement, soit parce que la pression des prix immobiliers les pousse, après les « première » et « deuxième » couronnes, là où il n’existe que peu de services de transports publics. Et parce que leurs ressources sont faibles, un véhicule un luxe souvent inatteignable, alors qu’il est indissociable de l’emploi et de la socialisation.

Pour ces populations, les taxis ne sont pas une option possible. Et si certaines collectivités proposent de très vertueux services de « transports à la demande » en complément des transports publics réguliers, la bonne gestion des ressources publiques n’en permet pas la généralisation.

Dans ces territoires, une solution de type UberPop serait à la fois utile et vertueuse. Des mécanismes inter-individuels d’entraide existent, fort heureusement. Mais ils ne sont assurément pas suffisants, quand la vie moderne accroît la pression sur la disponibilité de chacun ou, tout simplement, parce que la pudeur existe encore, empêchant certains de solliciter leur environnement au-delà de ce qui leur paraît possible.

Dans ces territoires plus qu’à Paris, ces solutions de mise en relation faciliteraient la mobilité à bas coût de personnes démunies de moyens de transports, ou qui souhaitent tout simplement être économes écologiquement.

Et elles permettraient à d’autres d’équilibrer les frais d’entretien de leur véhicule, au gré de leur disponibilité et parce que pour eux, chaque euro compte, et sans concurrencer des taxis qui ne se positionnent pas sur ces marchés, à moins d’être subventionnés ou payés par la collectivité, par exemple pour des transports « para-médicalisés ».

Par-delà les services rendus aux habitants, les difficultés d’accessibilité facile et à coût raisonnable empêchent aussi le développement économique et social, quand ce n’est pas la pérennité, de nombreux territoires.

Avez-vous souvent envisagé un déplacement en zone non urbaine, sans utiliser votre voiture, après un voyage en train ou en avion, par exemple ? Pour ces déplacements « de bout de chaîne », le coût d’un taxi professionnel, ou la location classique d’un véhicule, peuvent rapidement égaler celui du déplacement à longue distance. Dissuasif donc. Des  systèmes de location alternative, auprès de particuliers, apparaissent. Mais là encore, pour des transports ponctuels, un système de type UberPop pourrait permettre le maintien d’activités en zone rurale et « rurbaine », et réduire l’usage solitaire de véhicules motorisés, tout en contribuant, là encore, à accroître, même modestement, les revenus de leurs habitants.

Certains suggéreront que ce doivent être les collectivités qui se chargent de ces solutions, parce que le secteur public est toujours vertueux quand les initiatives privées sont mercantiles et donc condamnables ? Au-delà du débat idéologiquement contestable, pourquoi tenter de réinventer des solutions techniquement à la pointe et amorties par des marchés plus porteurs ?

Alors bien sûr, les volumes d’affaire ne seraient sans doute pas faramineux. Mais, lorsque l’application est développée, le coût de maintenance et d’évolution est marginal et, surtout, mutualisé.

Le digital, c’est la multitude et l’émergence

La transformation digitale, c’est avant tout la multitude et l’émergence.

Et c’est là la deuxième erreur des dirigeants d’Uber. En choisissant le « gros marché » des transports parisiens pour lancer UberPop, ils ont péché par ignorance et/ou cupidité, oubliant ces fondamentaux méthodologiques.

Le potentiel du « big data », ce n’est pas l’intérêt de vos données individuelles, mais l’agrégation de toutes vos données avec celles des millions d’autres utilisateurs. La rentabilité du digital, ce n’est pas de s’attaquer frontalement à des marchés mûrs. C’est de multiplier de façon exponentielle des services peu rentables unitairement mais aussi peu coûteux, pour faire que, démultipliés, les centimes deviennent des millions. Et que la multitude comble ou submerge, en s’adaptant, les inévitables lacunes des structures monolithiques, peu réactives et encore moins créatives.

Uber, pourtant pionnier de la disruption digitale, a apparemment fini par adopter les tactiques frontales des dinosaures monopolistiques.

Espérons, pour la pérennité voire la revitalisation de notre tissu territorial, que des acteurs fidèles aux principes et atouts de la transformation digitale illustreront le second principe de ce nouveau monde : l’émergence rendue possible de nouveaux services, au plus près des besoins de chacun.

Le management a ses modes, et l’art du récit, exercice narratif ou « storytelling », en est une, en cours ou peut-être déjà passée. Les causes de cette évanescence probable sinon programmée sont diverses.

Le « storytelling » ne peut être le récit du réel

La dénomination anglo-saxonne utilisée pour promouvoir ces techniques en est une première raison, dans un pays où les particularismes sinon l’arrogance poussent à s’affranchir des leçons étrangères, surtout quand elles ont une saveur anglo-saxonne. Après une phase au sommet, inspirée par un « benchmarking » savant, on se lasse, et on s’en passe, en attendant la « mode » suivante. La production de concepts managériaux suit, depuis les trente dernières années, une courbe exponentielle…

Une autre raison est la référence classique du schéma narratif : le conte. « Raconte moi une histoire » renvoie à l’enfance, période de la vie perçue comme naïve voire crédule. Et lorsqu’on est dans la « vraie vie », et que l’on s’inscrit de plus dans la tradition cartésienne d’une connaissance dite « scientifique », il n’est guère « sérieux » de revendiquer la part du rêve, de l’imaginaire, de l’émotion. On suit les chiffres, les objectifs, et on a au mieux des « espoirs ».

De plus, les réticences voire le rejet de cette pratique pourtant utile reposent sur l’acception négative des « histoires » que l’on nous raconte…

Mais surtout, le schéma narratif classique, très codifié, est inadapté au monde réel, parce qu’il doit s’achever par un dénouement et une situation stable, pérenne. Dès lors, à moins d’être mû par un constructivisme idéologique, ou de s’attribuer des compétences d’expert es-manipulations, il est impossible de narrer une situation réelle au travers des étapes codifiées du récit.

L’avenir est ouvert, mais il faut en dessiner le chemin

En effet, le monde est par nature incertain et, selon le titre d’un bel ouvrage, « l’avenir est ouvert ». Alors qu’il est soumis au « brouillard de la guerre », qu’elle soit militaire, culturelle ou économique, ou tout simplement à l’imprédictibilité intrinsèque aux systèmes complexes – et les systèmes humains en sont naturellement -, le dirigeant ne peut donc, en toute honnêteté, assurer son auditoire d’une « fin de l’histoire ».

Néanmoins, s’il ne peut en écrire l’issue, il doit, en toute humilité, dessiner les finalités de l’action commune, et les partager. Raconter la quête – le sens des actions engagées - , inscrire le présent entre passé – le chemin parcouru – et les perspectives de l’« à venir »…

C’est un travail d’introspection difficile, mais le retour sur investissement est garanti, car l’écriture, aux fins de partage avec autrui, oblige à clarifier ses perceptions, ses convictions, ses arguments.

Ce travail est encore plus difficile lorsqu’il s’agit d’une aventure collective, car il est impératif de la partager, afin que chacun s’y retrouve, et y prenne ou conforte sa place.

Mais s’il ne le réalise pas, à quoi ce dirigeant sert-il vraiment ?

A décider ? Mais s’il n’a pas le fil, s’il n’a pas le sens, il ne peut tenir face aux tempêtes des événements, fortuits ou inspirés par d’autres, concurrents ou adversaires. S’il parle, il bafouille. S’il dessine, il gribouille.

Et quelle est donc sa légitimité à décider s’il n’expose pas honnêtement le sens qui nourrit vraiment ses actions, et doit mobiliser l’énergie de chacun ? Un sens dont le partage se concrétise par le contrat de travail signé, ou le mandat donné.

S’agit-il de générer un maximum de profits, pour la satisfaction des actionnaires ? Ou de mieux servir le client, ne serait-ce que pour rechercher une rentabilité pérenne ? Chacune de ces deux aventures a du sens, et aucune n’est « moralement » supérieure à l’autre.

Il en est de même pour l’action politique. S’agit-il de réussir son élection, ou sa réélection, par exemple pour contribuer à la stabilité des institutions, ou de mettre en œuvre une transformation radicale, au risque d’un conflit social et de son propre rejet ? Là encore, pas de supériorité intrinsèque d’une quête sur l’autre. Juste des différences radicales.

Mais quelque soit le choix, il convient de l’assumer, avec les parties prenantes concernées.

Sans récit partagé, le risque d’une route de la servitude

Car, encore une fois, le récit ne vaut vraiment que s’il est partagé, en toute sincérité.

Un dirigeant d’entreprise ne peut dissimuler le chemin pris à ses actionnaires pas plus qu’à ses salariés et partenaires. S’il tente de le faire, il s’expose à des risques considérables. Et il se prive aussi d’opportunités, et d’énergies qui feront le succès de son projet, le plus difficile à mener soit-il. Car on n’a jamais « raison » tout seul. A moins de vouloir mener les autres sur la route de la servitude, fut-elle « éclairée ».

La transformation digitale engagée dans tous les domaines de l’activité moderne signe la fin des intermédiations auto-justifiées. Toute information est désormais susceptible d’être partagée, livrée, au-delà du cercle des initiés. Ce n’est pas une tyrannie de la transparence qui s’annonce, mais une exigence de cohérence.

La confidentialité de décisions, de stratégies, de projets est, et sera toujours légitime, et nécessaire. Et la ruse n’est pas le mensonge. Mais le dirigeant doit se préparer, à tout moment, à assumer publiquement la cohérence entre ses discours et ses actes. Pour s’y préparer, il doit donc écrire le récit de l’aventure collective, et l’actualiser régulièrement, au regard des réalisations passées, et de l’avenir qui s’ouvre progressivement.

Et puis, au-delà des risques de la dissimulation exposée involontairement – et sans préjuger des aspects moraux de tels comportements -, le dirigeant sans récit se prive de ses leviers de mobilisation d’énergie et de talents : des ressources indispensables, en particulier lorsqu’il doit mener des projets de transformation, difficiles techniquement et sensibles humainement.

En période de transformations, le récit (ré-)conforte

En inscrivant les actions passées dans un fil cohérent – y compris lorsqu’elles ont été motivées par des événements imprévus -, le récit réassure.

Individuellement, nous n’avons qu’une perception parcellaire du passé. Certaines actions nous apparaissent comme les conséquences de décisions prises, perçues comme légitimes ou arbitraires ; d’autres comme les effets du hasard. Cette perception partielle est naturelle et normale – personne n’est omniscient –. Elle est aussi influencée aussi par ses propres prédispositions psychologiques, selon que l’on privilégie la « destinée » ou la main de l’homme.

Faire le récit des batailles livrées, gagnées ou perdues, glorieuses ou discrètes, permet à la fois de rappeler (ou donner, parfois) du sens aux efforts consentis, et aussi de les reconnaître. Cela permet de renouer un fil entre des événements disjoints, et de rétablir un continuum rassurant, de donner une perspective sur le chemin déjà réalisé. Et si le récit ne peut permettre de garantir le chemin restant à faire mais seulement en dessiner certains obstacles attendus – sans garantie qu’ils arrivent ni que d’autres adviennent -, il rassure aussi par sa seule existence en déroulement : car chacun sait qu’en faisant partie de l’aventure, ses efforts auront un sens.

Assumer les émotions, aussi

Enfin, le réconfort apporté par le récit donné tient aussi à sa capacité à produire des émotions, à reconnecter chacun à celles qu’il a vécues, qu’il vit, et connaîtra.

La réticence de beaucoup à assumer les « émotions » n’est pas nouvelle, et peut être illustrée par une des définitions du Larousse : « Sous l'Ancien Régime, révolte populaire non organisée et généralement de courte durée ». Les émotions seraient donc destructrices, chaotiques, éphémères. Tout le contraire d’une raison qui se voudrait constructive, organisatrice, pérenne – conservatrice, finalement.

Mais quand la raison déploie ces trois caractéristiques et devient bureaucratie, elle s’enlise. Et si dans un univers taylorien, ou post-taylorien comme le conçoit le lean management, l’approche organisationnelle peut rechercher l’optimisation systématique, cette quête est vaine dans un contexte mouvant, imprédictible, dans lequel la créativité, la réactivité et l’adaptation l’emportent, en termes de création de valeur et même de résilience, sur la programmation.

Et puis, chacun ne peut que constater que les émotions font partie de la vie. Mais lorsqu’elles sont perçues comme un « mal nécessaire », on les accepte canalisées, orchestrées lors de « grandes messes », souvent télévisuelles ou sportives, porteuses naturellement d’émotions « positives ». N’est-ce pas réducteur ?

Car les émotions, quelles qu’elles soient, peuvent aussi être porteuses de dynamiques positives dans l’entreprise ou, plus généralement, dans l’action collective. Ces émotions sont aussi les révélateurs des épreuves traversées, des succès obtenus. Les nier, c’est nier l’humanité de chacun, dans ses faiblesses et dans ses multiples forces. Les reconnaître, c’est accepter une évaluation vraie des compétences du dirigeant. Car on ne triche pas avec les émotions.

Offrir un lieu de convergence, qu’il soit écrit ou prononcé, pour reconnecter les émotions vécues par chacun (craintes, joies, enthousiasmes, déceptions…) aux émotions collectives, c’est aussi contribuer au renforcement du « pack », du collectif, de la solidarité vécue du corps social.

Le récit collectif doit donc assumer ces émotions, les raconter, les relier aux événements pour donner à ceux-ci de la chair, de la réalité vécue.

Sincérité dans la destination, authenticité des motivations, reconnaissance du chemin parcouru et des émotions vécues par chacun et par tous : telles sont quelques-unes des clés d’un récit collectif mobilisateur et responsable, en particulier pour accompagner des changements difficiles.