Kaqi, le blog !

Il existe de nombreux livres consacrés au « nouveau paradigme » de la sécurité, la « Safety II »… (trop peu sont disponibles en langue française). Celui de Gareth Lock a le grand mérite d’être riche en récits inspirants et haletants, qui illustrent très concrètement les principes de ces nouvelles approches. Des récits du monde de la plongée qui passionneront, bien sûr, les praticiens amateurs ou spécialistes, mais aussi tous ceux qui, en ces jours d’un automne si particulier, se sentent eux aussi parfois comme au cœur des profondeurs, dans l’obscurité…

Face aux accidents, et dans la prévention de ceux-ci, il existe une multitude d’approches, de pratiques. Mais au-delà des méthodes qui peuvent donner lieu à des débats rudes entre spécialistes, et en particulier entre acteurs du monde académique, on peut résolument considérer qu’il existe en la matière deux « paradigmes », deux visions du monde et des rapports humains.

Le premier est l’approche classique : celle qui pense pouvoir atteindre le « zéro accident », le « zéro risque ». C’est le paradigme de la rationalisation absolue du monde, de la maîtrise de l’homme sur le monde qui l’entoure.

Cette vision s’appuie sur des procédures toujours plus nombreuses, plus détaillées, et sur leur mise en œuvre toujours plus rigoureuse. Sur la recherche de « coupables », aussi. Car les accidents seraient toujours causés par une « erreur humaine ». On contraint donc les hommes. On les exclut aussi, autant que possible (en oubliant au passage que les systèmes, même « auto-apprenants » sont toujours créés, à un moment donné, par des hommes, avec leurs biais, leurs faiblesses, leurs erreurs »…). Dans ce référentiel, le « facteur humain » est une menace…

Alors, bien sûr, cette recherche permanente de l’exigence et de la sécurité, et ses résultats dans de nombreux domaines d’activité, témoigne de la puissance de nos cultures d’ingénieurs. Ces savoirs et cette rigueur ont permis le développement de nos sociétés industrielles, il ne faut pas l’oublier. Mais en matière de sécurité, et lorsqu’il s’agit d’appréhender les systèmes ultra-complexes de notre modernité socio-technique, cette approche rencontre des limites, qu’il faut accepter. C’est une affaire de modestie, quand l’hubris demeure le moteur important de nombreux décideurs.

Safety I / Safety II

L’autre paradigme s’est développé, dans le monde de la sécurité et depuis la fin des années 80, avec les HRO (High reliability organizations) et la Resilience Engineering. On pourra se référer, pour en découvrir quelques illustrations, aux livres de Christian Morel sur les « erreurs absurdes ».

La faiblesse perçue de ces approches, en particulier face aux approches rigoureuses des ingénieurs et de notre société du « risque zéro » et de la procédure pénale appliquée aux accidents, est de s’appuyer sur des approches jugées « sociologiques »… Des sciences « molles » contre les habituelles science « dures ». Quand il s’agit de générer des changements radicaux dans des univers industriels ou réglementaires, c’est partir avec un sacré handicap…

Et en effet, elles peuvent être ainsi qualifiées, puisqu’elles intègrent le facteur humain, avec ses biais, ses émotions…Mais pour prendre en compte, au regard d’accidents majeurs, les enjeux de nos systèmes socio-techniques complexes.

On remarquera que ces années sont aussi celles de l’émergence, dans de nombreux des théories du « chaos » et de la « complexité »… Une convergence des approches, ou au moins des centres d’intérêt.

Et si les HRO étaient des approches modestes, mettant notamment en avant la nécessité de mieux communiquer, de mieux travailler ensemble, de se doter de moyens redondants aussi plutôt que de rechercher des organisations « maigres » (« lean »), la Resilience Engineering a proposé des approches d’ingénieurs, a priori plus rassurantes pour des contextes d’actions habitués à plus de rationalité.

Et cette nouvelle approche, la « Safety-II », a convaincu des professionnels dans des domaines dans lesquels la sécurité n’est pas seulement affaire de performances, mais de vie et de mort : la sécurité nucléaire, les pompiers, les plateformes pétrolières, les opérations militaires sous-marines…

Et c’est un attrait de ce livre que d’être écrit par un praticien des risques réels. Ancien militaire, plongeur professionnel… Ce ne sont donc pas seulement des théories académiques, même appuyées d’exemples que certains pourraient juger biaisés, devant la difficulté d’accepter le changement de paradigme proposé. Là, ce sont des histoires vécues, racontées minute par minute, avec un vrai talent de « storytelling ».

Il contribue donc, en présentant nombre de concepts clés, à convaincre par l’exemple de tout l’intérêt du nouveau paradigme de la sécurité – et donc de la gestion des risques.

Les plongeurs amateurs ou professionnels se délecteront. Les autres frissonneront à la lecture des nombreux cas d’étude dans lesquels on se prend à être en compagnie des plongeurs, dans les profondeurs obscures. Obscurités réelles, mais bien sûr transposables aux obscurités plus cognitives auxquelles l’arrivée de l’hiver – mais pas seulement…- nous confronte.

Sully, ou la limite de toute procédure en situation périlleuse

Le livre commence par rappeler l’épisode de « Sully » : la gestion de la défaillance des deux moteurs d’un Airbus juste après son décollage de NewYork, en 2009…

Si vous n’avez pas vu le film avec Tom Hanks, n’attendez pas, c’est une formidable illustration de « l’enfer des procédures », de l’importance du facteur humain.

Comme le rappelle Gareth Lock, « le problème des checklists (et des procédures), c’est qu’elles ne correspondent pas aux situations auxquelles les équipages et les opérateurs doivent faire face »…

Car pour faire face à la situation, Sully fit appel bien sûr à ses compétences techniques, celles d’un pilote très expérimenté, mais aussi – et surtout – à ses compétences « non techniques » : évaluation de la situation, prise de décision, communication avec tous, assurance mais aussi reconnaissance des faiblesses de chacun, sous le stress des événements.

Des compétences « non techniques » (ou soft skills) que l’on retrouvera tout au long du livre, et qui manque naturellement aux approches « techniciennes » (ou « bureaucratiques »).

Et ce film est aussi une illustration des questions posées par la « Just Culture » (un des thèmes de la Safety II) car, malgré l’issue heureuse de l’accident (aucun mort, quelques blessés légers), Sully dut faire face à une procédure judiciaire – car ses décisions avaient conduit à la perte de l’avion…

Le biais retrospectif

Le « Hindsight bias » est un des concepts clés à retenir dans ces nouvelles approches.

Beaucoup d’accidents (et, plus largement, d’événements passés) sont analysés à la lumière des connaissances actuelles. « Ils auraient du savoir »…

C’est un biais psychologique très répandu, ne croyez-vous pas ? Auquel nous cédons sans doute souvent, par réflexe. Mais que nous pouvons réprimer, avec plus ou moins de facilité. C’est aussi un biais organisationnel… car pour des raisons diverses, autant de responsabilité financière autant que d’autorité et de stabilité institutionnelle, il est plus simple de chercher une responsabilité et mieux, une culpabilité, que d’admettre que le système n’était pas infaillible. Ou mieux, que s’il n’était pas infaillible, c’est que ses concepteurs doivent être considérés comme coupables…

Quand la Safety I considère qu’on ne doit pas échouer, la Safety II accepte l’échec et l’accident, mais recherche les moyens « d’échouer en sécurité » - « to fail safely ».

Et on est là, évidemment, au cœur du concept de « résilience », un mot tant évoqué depuis des mois…

Car la Safety I recherche la « résistance ». Elle monte des murs, toujours plus hauts, toujours plus résistants… Mais se retrouve naturellement débordée lorsque la « vague » est plus haute, plus puissante, ou qu’elle s’infiltre dans les branches, ou contourne les lignes Maginot…

Tandis que la Safety II recherche à préserver la pérennité du système, y compris lorsqu’il est submergé ; la vie après l’accident ; la résilience.

Le pilier ou le réseau ?

Dans le paradigme de la « nouvelle sécurité », l’enjeu est donc moins de résister au danger – en considérant qu’il existera toujours un danger plus « fort » que les défenses – que de concevoir des systèmes permettant de s’adapter après le choc (adaptive capacity building).

Et les cas recueillis par Gareth Lock illustrent ces approches.

Dans le monde de la plongée – qui confronte les pratiquants à un univers hostile, puisque sans oxygène - , tous les éléments « rationnels » sont rassemblés pour garantir la sécurité de tous. Des procédures de qualification professionnelle des acteurs, des règles d’organisation hiérarchiques, des checklists permettant de s’assurer du bon fonctionnement des matériels, une redondance de ces matériels… Et pourtant, vous frémirez à la lecture de ces histoires qui pourraient mériter, pour plus de pédagogie, une reconstitution plus visuelle…

Car malgré ces constituants d’un pilier de sécurité solide, les accidents arrivent… Et dès lors, on voit que les réponses relèvent plus du « toujours plus de la même chose », de l’obstination bureaucratique, que d’une pratique agile, se reposant sur les autres, sur une approche globale.

Et sur une confiance renouvelée en l’homme : car « l’erreur humaine » (quel affreux terme, chargé d’un jugement de valeur a priori), est considérée, dans la Safety-II, non pas comme la cause de la défaillance du système, mais comme le symptôme de dysfonctionnements plus globaux, organisationnels, culturels… Un vrai changement de paradigme, n’est-ce pas ?

Alors, bien sûr, une des réticences à rechercher la cohésion et l’apprentissage des erreurs (des fondamentaux de la « Just Culture ») est la « nécessaire » punition des fautes. C’est une question clé de ces approches, et dont le pivot est la question de l’erreur « délibérée ». Un sujet complexe évidemment pour les organisations…

Mais « l’erreur humaine » est-elle la cause de la défaillance organisationnelle ou le symptôme ? Qui condamner ? L’opérateur ou l’organisation ? Et s’il ne fallait condamner personne, mais seulement travailler à ce que le système devienne plus résilient, demain ?

Développer sa vision périphérique

Un terme traditionnellement employé par la « Safety II » est la « situational awareness »… ou la conscience des situations… En lisant ces mots, le rationaliste classique peut, on le sent bien, avoir un haut le cœur…

Voilà encore des approches particulièrement molles… la conscience élargie, la conscience globale… Tout ça a du être inventé dans les années 80-90 par des anciens des années 70… hippies au cerveau abimé par des expériences chimiques… Ou en tous cas par des « psychologues », pas par des ingénieurs (ce qui est vrai, en tous cas pour l’origine du concept chez les psychologues).

Alors, proposons une alternative. Et par exemple, l’adoption d’une des recommandations des soldats au combat : développer sa vision périphérique à la fois pour identifier des menaces inattendues, et ne pas susciter l’attention de l’ennemi, et donc accroître le danger… C’est mieux ?

Quelque soit le terme retenu, il s’agit en tous cas de ne pas se focaliser sur le danger immédiat mais d’élargir, « en même temps », ses perceptions, de considérer les autres conséquences de décisions prises dans l’urgence, dans le silo. De reconnaître que, sous stress, on réagit selon des biais connus, avec des faiblesses. Et de se contraindre, malgré la menace qui obsède, gérer la crise globalement : pas comme une urgence, qui ne dure que quelques minutes ou quelques jours, mais comme une crise, qui s’établit dans la durée.

Gérer une urgence peut en effet justifier un management directif, ponctuel, qui détruit inévitablement la cohésion et la confiance. Gérer une crise nécessite un travail collectif, une cohésion sociale pérenne, fondé sur la confiance. Entre les deux, il faut choisir, et l’échelle du temps est un paramètre clé dans cette décision complexe.

Accepter l’incertitude

Pour prendre des décisions en situation de danger immédiat, plusieurs pistes sont proposées par les approches de la Safety II et le livre de Gareth Lock.

L’une d’entre elles est l’acceptation des incertitudes. Le risque ne doit pas toujours être pris comme un calcul, même compliqué. Car on ne mesure que ce que l’on connaît. Ce qui n’est pas le cas, par définition, des situations complexes, et de l’émergence de situations imprévisibles, par nature ou par combinaison de facteurs agrégés (un plus un fait parfois autre chose que deux…)

Face au risque, on peut prendre des décisions « logiques » basées sur les statistiques. Face à l’incertain, dans lequel certains risques sont inconnus, on ne peut se fier qu’à son intuition – un concept qui repose aussi sur l’expérience personnelle et l’apprentissage – des compétences « molles ».

Alors, ce qui est terrible, mais humain, c’est qu’on cherche toujours à se rassurer avec les chiffres… qui nous donnent des « certitudes », y compris lorsque la situation est complexe, et donc incertaine.

C’est le paradoxe de la dinde de Noël… A chaque jour qui passe, la probabilité que le fermier la nourrisse s’accroit, puisqu’il le fait tous les jours… Et c’est lorsque la probabilité est la plus élevée de la série statistique considérée (elle a été nourrie 99 jours sur 100) que le soir de Noël arrive…

Recourir à l’intuition ?

La perception du risque n’est donc pas qu’affaire de chiffres, c’est aussi une affaire d’expérience, d’environnement, d’émotions…

Dès lors, le recours aux travaux de Gary Klein, et à sa « prise de décision naturelle », est bienvenue dans le livre. Et ceci d’autant que, jusqu’à ce jour, cette approche n’était pas encore prise formellement en compte dans les travaux de la Resilience Engineering. Jusqu’à ce jour, puisque l’association qui fait vivre la Safety II a consacré un « webinar » en ce début novembre à ces approches croisées…

Le recours à l’intuition est plus complexe qu’il n’y paraît.

Car l’intuition est nourrie de l’expérience – et on le sait aussi dans le « drill » militaire -, qui permet de s’orienter « automatiquement » entre plusieurs scénarios dont on connaît, si ce n’est l’issue, au moins les quelques « coups » suivants.

Mais au-delà de l’intuition, lorsqu’on est dans l’imprévisible d’une situation complexe, il faut savoir aussi s’inspirer du « système 2 » de Daniel Kahneman, en prenant notamment le temps de développer un esprit critique collectif. La force du collectif, de l’esprit d’équipe plutôt que le « leadership » autoritaire, ou l’action bureaucratique… L’esprit d’équipe et la confiance plutôt que cette culture de l’imposition et de la défiance systématique qui, dit-on, caractérise le monde de « l’Absurdistan »…

Accepter d’avoir recours à cette « intuition », c’est aussi reconnaître toutes ses limites en situation de stress majeur ou tout simplement, et s’y préparer.

Un exemple ? Répondez vite à la question : « si une balle et une batte valent 11 euros, et que la batte vaut 10 euros de plus que la balle, quel est le prix de la balle ? » Puis vérifiez… il est fort probable que vos réflexes mentaux aient pris le dessus…

Et sous stress, Daniel Kahneman rappelle que « ce que vous voyez est tout ce qui importe » (« What you see is all there is »).

Alors, en situation d’incident de plongée comme au cœur des événements critiques que nous connaissons, de nombreux biais s’imposent à notre pensée « rationnelle », et notamment : une vision limitée de l’environnement, le danger possible imminent, une complexité due à des facteurs techniques et des facteurs humains… la peur…

Si on vous posait la même question sous une menace immédiate, que répondriez-vous ?

La sécurité psychologique aussi

Face à ces contraintes, les « rationalistes » de la Safety I et les partisans de la bureaucratie infaillible recommandent de « retrouver ses esprits »… c’est parfois possible.

Quand les praticiens de la Safety II recommandent de faire appel au collectif, à l’esprit d’équipe.

Car nous sommes tous soumis – et y compris les « meilleurs d’entre nous » - aux émotions, parfois refoulées mais toujours influentes. Dès lors, la seule régulation possible est celle du collectif. A condition que ce « collectif » puisse prendre la parole librement. C’est ce qui se trouve au cœur des approches de la sécurité psychologique (« psychological safety »).

La sécurité psychologique, c’est la possibilité de parler librement. C’est donc aussi le sentiment de faire vraiment partie d’une équipe, dont on attend plus de solidarité et d’écoute que de menaces ou de contraintes. Car la peur nuit à la capacité d’analyse des situations, de perception et de prise de décision. Elle empêche aussi la prise de parole, dès lors qu’elle constitue une prise de risque, au moins morale.

L’enjeu de créer de la sécurité psychologique dans une équipe est donc crucial pour affronter des situations de crise.

Comment imaginer alors l’efficacité de la gestion d’une crise brutale par une équipe dans laquelle la confiance n’existe pas, et dont les membres sont mus soit par la compétition, soit par le contrôle, la peur, la verticalité ? Dans un contexte de concurrence (électorale par exemple) et sous la menace de poursuites judiciaires, ou au moins d’orgueil écorné médiatiquement par exemple, la question de la confiance collective peut se poser.

Mais quand il s’agit de vie et de mort en opérations, pour soi et pour les autres, c’est une condition de succès indispensable, qui dépasse les égos.

Un des bénéfices de la sécurité psychologique est la qualité de la communication, des échanges. On parle, et on écoute. Interviennent là d’autres facteurs. Le verbal, bien sûr, avec la nécessaire explicitation de l’intention, des ressentis, au-delà des barrières de langage, de culture. Le non-verbal également – et les contraintes du « travail à distance » mettent cette question au cœur de l’actualité.

Le passé aussi. Si les relations sont mauvaises ou la confiance a été rompue, la qualité de la communication, y compris bien sûr en situation de crise, ne sera pas de bonne qualité. Si vous avez le temps de reconstruire la confiance, c’est un préalable. Mais en situation d’urgence, vous pouvez ne pas être, pour ces raisons, le bon messager – et il faut alors considérer la nécessité de « passer la main ».

Proche de la « sécurité psychologique », le livre évoque aussi les effets des gradients d’autorité… et là encore de l’importance de pouvoir parler. On retrouve ici  les inconvénients du pouvoir « sur » (l’approche bureaucratique wébérienne), alors qu’il faut penser « pouvoir avec » (l’approche d’Hanna Arendt). Il y a donc évidemment un chapitre dédié au « leadership », mais associé à un « followership » très original – même si la référence à Arendt manque ici, car ses réflexions sur le pouvoir, les « leaders » et les « suiveurs » est fondatrice. Sachant que le « followership » se traduit aussi par la capacité à prendre la parole, pour améliorer la performance et la sécurité collectives.

En tous cas, Lock propose une très belle formule sur le leadership : « le leadership, ce n’est pas d’être ‘en charge de’… C’est de prendre soin de ceux qui sont ‘en charge de’, de les développer et de les motiver d’une façon qui réponde aux besoins des membres de l’équipe, pour leur permettre d’atteindre les objectifs de l’équipe ».

S’appuyer sur ce qui fonctionne, et sur ceux qui y contribuent

Au cœur de la Resilience engineering, il y a le « débriefing », le « retour sur expérience », REX ou RETEX des opérations militaires. Mais ce débriefing n’est pas la recherche exclusive de ce qui n’a pas fonctionné comme prévu…

Là encore, nous avons des biais…

L’évolution humaine nous a poussé, depuis des millénaires, à nous concentrer sur ce qui ne fonctionnait pas, pour prévenir d’autres accidents. Au quotidien, d’ailleurs, ne répondez-vous jamais « je n’ai rien à dire » quand on vous demande ce que vous avez pensé de l’exécution parfaite d’un exercice, ou d’un morceau de piano, d’un mouvement de danse, d’un de vos enfants ? Et évidemment aussi dans le monde professionnel.

Alors que vous pourriez répondre (et peut-être le faites-vous) « c’était parfait ! », ou même « ce moment-là était très bien réalisé ».

Car en recherchant uniquement les défaillances, on n’apprend pas de ce qui a bien fonctionné – et qui pourtant est essentiel dans une démarche de « résilience » -. Et on place l’autre dans une situation d’accusation, de défiance et de peur… qui ne contribue pas non plus à la résilience collective.

Et ceci d’autant que, dans le paradigme de la Safety I – l’application des règles plutôt que la résilience, on privilégie toujours la contention, l’imposition – toujours plus de la même chose – plutôt que l’extension, apprendre aussi ce qui marche, et s’appuyer sur celles et ceux qui contribuent à l’objectif partagé.

Enfin, la mobilisation du collectif – et son adhésion à un projet commun - ne peut jamais se faire au moyen d’une procédure trop détaillée, mais seulement autour d’un objectif partagé (de sécurité, dans ce cas précis). Plus on détaille, plus les « détails » sont susceptibles d’être remis en cause, parce qu’inadaptés, ou infantilisants et donc irrespectueux… C’est ce qu’on appelle, dans les méthodes de conduite de changements complexes, les « minspecs », les spécifications minimales… Toute ressemblance avec une situation actuelle serait bien entendu totalement fortuite.

Au moment de conclure, une mise en garde enfin : lorsque vous aurez gouté à ces nouvelles approches, vous ne pourrez peut-être plus vous en passer… et votre regard sur la gestion des crises s’en trouvera, selon votre point de départ initial, soit conforté, soit radicalement changé. Vous aurez basculé dans le « nouveau paradigme »…

Vous trouverez dans l’ouvrage de Gareth Lock, et à chaque chapitre, les références de nombreux livres qui font autorité dans le domaine, dans un style académique ou plus narratif, et qui permettront à ceux qui le souhaitent de prolonger leur « plongée » dans ces nouvelles approches…

Et puis il y a une autre façon de prolonger cette lecture : en parler ensemble ! N’hésitez pas…

Gareth Lock, « Under pressure »

The Human Diver, 2019

Avez-vous déjà visionné le documentaire de Netflix « Derrière nos écrans de fumée », dont le titre original est « The social dilemma » ?

Dans le contexte de l’assignation collective à domicile que beaucoup vivent aujourd’hui (à tort ou à raison, la question n’est pas là), il prend une saveur supplémentaire. Celle du pouvoir… celui des organisations, et celui des individus.

L’objet annoncé du documentaire est l’influence qu’ont les « réseaux sociaux » sur nos vies. Bien monté comme le sont beaucoup de réalisations Netflix, c’est un assemblage savant d’interviews d’anciens de la « tech » californienne, et d’un petit film narrant l’emprise de marchands de « temps de cerveau disponible » sur une famille à laquelle beaucoup peuvent s’identifier… jouer des émotions pour créer de la proximité, de l’adhésion, un bon classique. Beaucoup de savoir-faire donc de la part d’une entreprise conquérante qui acquiert du temps de distraction au détriment des opérateurs classiques, télévisuels notamment.

C’est assurément un documentaire à voir, si l’on n’est pas sensible aux complotismes variés, car il peut susciter ou accroître les inquiétudes. Ce dont on peut se passer, en particulier en ce moment.

Car le titre français laisse suggérer que quelqu’un qui tire les ficelles : derrière le miroir, l’écran, le rideau, la fumée, il y a toujours quelqu’un… Et l’usage du terme de « repentis » par les commentateurs pour décrire les ingénieurs et scientifiques qui se livrent, donne le la.

Le titre original semble plus adapté aux éléments que livre le documentaire : un dilemme, deux voies entre lesquelles choisir, avec toutes deux leurs inconvénients. Ça, c’est pour le sens classique… Car le sens philosophique est celui de deux assertions contradictoires qui, pourtant, mènent à la même conclusion…

Le cheminement de la petite fiction est celui de la captation de l’attention d’un jeune adulte. Depuis l’attrait de relations amicales ou charnelles, jusqu’à la manipulation politique. Au détriment de ses relations familiales, amicales, de ses études, de sa liberté et peut-être de sa santé. Quelle est la motivation des opérateurs « derrière l’écran » ? Attirer son attention afin de vendre, entre deux informations qu’il désire, des publicités… Le désir, oui, plus que l’intérêt.

D’où le terme de « capitalisme de surveillance » employé dans les interviews présentées comme autant de confessions. Une agrégation de deux termes infâmants : le capitalisme (l’argent), et la surveillance. Le parti est pris.

Quant aux publicités, il s’agit de publicités commerciales, mais politiques aussi, émotionnelles, extrêmes… Dans le contexte de la sortie du film le 9 septembre, au cœur de l’élection américaine, quelle saveur !

Avant tout une affaire d’émergence

Pourtant, ce qui ressort de ces 90 minutes est plus intéressant que ces pistes de « coupables habituels ».

La quasi-totalité des interviews témoigne en effet d’un phénomène bien connu, mais détesté de beaucoup : l’émergence. Les conséquences imprédictibles, souvent non voulue, d’une action humaine.

Rien de ce qui n’arrive n’était désiré, tous peuvent en jurer. L’enjeu des plateformes était de faciliter la mise en relation, pour le bien de tous. Des plateformes en effet, il faut le rappeler, et pas seulement des réseaux sociaux : la mise en relation entre des personnes, bien sûr, mais aussi entre des personnes et des informations qui les intéressent (même s’ils ne le savent pas), entre des personnes et des services et des produits dont ils ont besoin (même s’ils l’ignorent). Des produits de loisirs audio-visuels, aussi, bien sûr.

Le succès des talents internationaux regroupés dans les entreprises de la Silicon Valley a permis de créer des algorithmes puissants, dont certains disent qu’ils sont dotés d’une intelligence d’apprentissage. Et qui échapperait donc à leurs « créateurs » (on parle bien sûr de Frankenstein).

La question de l’intelligence artificielle autonome, et du point de singularité, ne fait pas l’objet de consensus entre les spécialistes du domaine. Ne serait-ce que parce qu’il y a un codage initial. Avec ses biais évidemment, volontaires ou involontaires.

Et bien sûr, certains accuseront les « repentis » de mentir pour se protéger. Car il est plus facile de chercher des coupables que d’accepter la complexité de notre monde socio-technique. Il faut que les actions réussissent ou échouent. Pas qu’elles génèrent des résultats inattendus. C’est le sujet éternel de la contingence. De la gestion bureaucratique des décisions aussi, et des procédures liées, dont on ignore volontairement les effets émergents, forcément « pervers » puisqu’ils ne vont pas dans le sens attendu : si le but n’est pas atteint, c’est qu’il y a des coupables, que le pouvoir soumettra…

Le temps de cerveau disponible plutôt que le traçage

Le jeu tel qu’il est présenté semble donc être celui de l’affrontement habituel, entre les puissants et les faibles, entre les organisations mercantiles et les citoyens.

Mercantiles en effet, qui peuvent bien sûr accepter des clients publics, politiques, de préférence autoritaires. En usant du cliché de la coupable Silicon Valley, le documentaire et ses commentaires demeurent dans l’épure habituelle. Les pratiques d’influences étatiques, y compris avec les outils numériques, ne sont pas évoquées. Si ce n’est que comme clients de ces marchands de l’attention… On retrouve ici en creux l’apostrophe habituelle : « pourquoi craignez-vous de confier à l’État des données que vous partagez avec Google (ou d’autres) ? »

Pourtant, et tous les témoignages du documentaire sont convergents, tout comme l’est la fiction : peu importent les données, elles ne sont que des briques permettant d’identifier le « bon » produit et les stimuli adéquats pour susciter le désir. Aucun traçage personnalisé, seulement une analyse intermédiaire permettant, in fine, de « profiler » le consommateur : un « persona » (une personne fictive stéréotypée, utilisée dans le marketing moderne) hyper détaillé. Et de capter son « temps de cerveau disponible », voire de « temps de cerveau utilisé par d’autres ». Leur produit, c’est notre attention.

Serait-ce l’usage de nos données par des utilisateurs publics, étatiques, bureaucratiques, naturellement soucieux de mettre en œuvre des « bonnes » décisions, et de « protéger » le collectif contre des « individus » divergents voire antagoniste ?

S’il s’agissait d’aides à la décision publique, pour les adapter par agrégat de tendances, on pourrait le penser. Mais même dans cette hypothèse, les bureaucrates accepteraient-ils de partager la « gouvernance » d’un État « stratège », qui est plus faite de pouvoir que de relations ?

La mise en relation avant tout

Et c’est une troisième idée qui émerge du visionnage de ce documentaire.

Ce qui est sous-jacent, y compris dans beaucoup d’analyses et commentaires, est la perception habituelle du « pouvoir » dans nos sociétés. Le pouvoir wébérien, le pouvoir de la domination sur les corps, les cœurs, les esprits… On veut vous contrôler, défendez-vous, détruisez les moyens d’action de ceux qui veulent vous asservir. Y compris en vous informant grâce aux produits d’une plateforme qui, comme les autres, lutte pour capter votre attention (mais aucun « repenti » de Netflix dans le reportage)…

Pourtant, ce dont témoigne le documentaire, c’est le pouvoir incroyable de la relation. Le pouvoir selon Hanna Arendt.

Vous pouvez éteindre votre téléphone, vous pouvez l’enfermer dans une boîte le temps du dîner. Vous pouvez vous protéger et protéger vos enfants de la malveillance des autres, nominative ou anonyme. La poursuivre en justice, exercer votre pouvoir légal. User de votre autorité parentale, ou de votre force de conviction. Tenter de soumettre l’autre.

Pourtant, ce contre quoi vous devrez lutter – et ce qui apparaît comme une résistance impossible, c’est le pouvoir de la relation.

L’envie de votre enfant d’avoir des amis, et l’importance de leur avis. Comme toujours, dans la cour de récréation ou ailleurs. Votre soif de reconnaissance, de signaux positifs, de bienveillance aussi.

De la dopamine, oui… mais celle aussi dont vous bénéficiez quand vous prenez les vôtres dans vos bras, que vous vous voyez, vous vous touchez. Et celle, bien sûr, qui vous manque si cruellement lorsqu’on vous l’interdit. Le documentaire évoque le besoin de recevoir des « like », des « pouces », des « cœurs » et ses effets sur votre moral, et votre biologie – puisqu’il faut trouver des « raisons » scientifiques. Pourtant, on balaie d’un revers de main méprisant ces manques de notre vie quotidienne, quand on peut pourtant mourir d’ennui, d’isolement ou d’une absence du sens de la vie…

Au-delà du dilemme

Alors, bien sûr, les plateformes captent notre temps, et pas seulement celui que nous souhaitons consacrer à nos loisirs, ou à une absence d’activité, à un bienvenu ennui… Mais ce ne sont pas les seules.

Il s’agit donc d’une concurrence ouverte pour notre attention – dans laquelle les émotions sont un levier puissant, on le voit tous les jours, on le ressent souvent, en l’acceptant aussi, lorsqu’elles nous font du bien.

Alors, cette lutte pour notre attention est-elle un dilemme ?

Choisir entre l’accès entre des services « sur mesure », mais avec des tentations non désirées, ou le retour à une « consommation » maîtrisée, libérée des plateformes ? Sachant qu’il y aura, de toutes façons, d’autres influences bien sûr. Puisque le commerce des biens et des idées devra se faire par d’autres moyens. La version « habituelle » du dilemme…

Ou accepter que l’influence des plateformes est inéluctable, et néfaste, que l’on veuille s’y asservir ou s’en libérer. Le dilemme « classique ».

Quelque soit la version du dilemme, il est pourtant possible de sortir de cette impasse affirmée, et donc qu’on ne pourrait qu’accepter, à condition d’effectuer un recadrage conceptuel.

User de nos degrés de liberté

Ce recadrage peut se traduire de différentes façons, de la plus conceptuelle à la plus pratique.

Sortir de la logique habituelles (vrai ou faux) pour avoir recours aux logiques non binaires, qui acceptent l’émergence, l’imprévu. Il ne s’agit pas de gagner ou de perdre dans une lutte frontale, d’avoir raison ou tort. Mais de faire autrement. Avec ce qui n’était pas programmé, prévu.

Penser le complexe (qui est autre chose que le « compliqué ») et agir en conséquence, avec doigté et incertitude, plutôt que de façon bureaucratique, certaine. D’être humble plutôt que de céder à l’hubris. Être prêt à ne pas être prêt.

Considérer le pouvoir comme une relation plutôt que comme une domination. Et donc prêter attention à l’autre. Sans naïveté mais avec plus de crédit d’intention que de procès d’intention.

Penser sociodynamique plutôt qu’exécution et déploiement, en recherchant des degrés de liberté, des nouveaux terrains de jeu, plutôt que de chercher à soumettre l’autre ou à le détruire. Penser extension et alliances plutôt que contention et soumission.

Et très concrètement, en ce qui concerne nos relations, qu’elles soient amicales ou commerciales, et le temps qu’on y consacre, ou dont on dispose : considérer que si vos amis, vos enfants, vos clients recherchent sur les plateformes des relations et y consacrent plus d’énergie, de temps et de moyens qu’à vous, c’est que votre « offre » n’est pas assez attractive. Dans les contenus comme dans les modalités.

Accepter donc de se remettre en cause pour s’améliorer plutôt que d’accuser les autres. Être créatifs, libres, imparfaits certes. Plutôt que d’être des spectateurs passifs, grognons, et finalement soumis aux flux, être actifs, engagés. Des individus, radicalement humains.

Les Armées ont, parmi d’autres, l’intérêt d’être à la fois des organisations bureaucratiques puisqu’étatiques, et soumises à la nécessité d’agilité, sous contrainte mortelle, pour les soldats comme pour les États, voire les nations. Praticien et stratège, Michel Goya nous livre quelques clés de compréhension et de réflexion, aussi pour les entrepreneurs civils.

Ce livre a déjà plus d’un an puisque paru en août 2019. Mais l’actualité de nos entreprises, entre contraintes réglementaires et sanitaires, enjeux de survie économique et tensions humaines, justifiait bien de consacrer à ce livre riche et inspirant, même un an après, une petite fiche de lecture.

Les observations de Michel Goya se nourrissent de sept cas d’étude qui sont autant de leçons pour les entrepreneurs civils.

Un changement de paradigme

Le premier cas est celui de l’armée prussienne, entre 1789 et 1871.

Le désastre d’Iéna, en 1806, est le déclencheur, pour les armées prussiennes, d’un ensemble de transformations qui semblaient nécessaires depuis 40 ans, au regard des changements des armées françaises, mais qui n’avaient pas été engagées. Il ne suffisait pas de « savoir », il fallait « faire ».

Alors bien sûr, il y a des adaptations, au regard des innovations technologiques de la révolution industrielle : et notamment le transport par machines à vapeur, le télégraphe, le fusil à culasse et à arme rayée, les canons Krupp.

Il y a la montée en puissance des armées de conscription. Qui demandent de l’entraînement mais plus encore, une nouvelle forme d’emploi et de commandement – ce qui remet en cause non pas seulement les « managés », mais leurs chefs…

Car il ne s’agit pas de faire « toujours plus de la même chose » : plus de volume, plus de puissance, plus de vitesse… On ne fait pas entrer toujours plus de conscrits dans des procédures connues, on n’envoie pas plus de monde et plus d’acier ou de plomb sur l’adversaire qui sera, lorsqu’on est une petite nation, toujours plus nombreux… On doit faire « autrement ».

Les Prussiens mettront donc en place un corps d’État-Major, qui forme les premiers « technocrates » militaires. Ils élaboreront notamment une doctrine de manœuvre et une doctrine d’emploi de l’artillerie, adaptées aux nouvelles contraintes et opportunités humaines et techniques.

Mais qui dit « technocrate » ne dit pas « bureaucrate ». Car ces spécialistes disposent aussi d’espaces d’échanges et de réflexion, officiels ou non, qui donneront lieu à une véritable « philosophie allemande de la guerre ».

C’est ce que Michel Goya décrit comme une « césure épistémologique » : ce qui permet de « tolérer l’expression d’idées nouvelles dans lesquelles puiser ». Tandis que la France connaîtra, en 1870, une « défaite intellectuelle »… Avec un retour à l’obscurantisme des certitudes et des vieilles habitudes « culturelles » : « là où les Français se jalousent souvent, les Allemands, qui ont une doctrine et des procédures communes, s’épaulent… »

Quelques décennies plus tard, outre-Atlantique, Frédéric Taylor formalisera, pour le monde civil, une « organisation scientifique du travail » qui figera une répartition des rôles, une esquisse de l’homme-machine, qui inspire encore certaines organisations et pratiques. Il n’avait probablement réfléchi qu’aux changements technologiques, et non aux enjeux socio-techniques d’un système complexe…

L’accumulation d’innovations locales, à base de confiance civilo-militaire

Selon Michel Goya, l’armée française de 14-18 « mérite d’être réhabilitée », au regard de la « transformation en profondeur » qu’elle a réussi en quelques semaines.

Ce qui frappe, dans le récit érudit du spécialiste de stratégie militaire, c’est que cette transformation est la résultante d’initiatives locales, du jour au lendemain parfois, et au niveau des chefs de corps, « qui commencent par oublier le règlement d’emploi (…) et diversifier leurs missions ». On essaie, on s’adapte, on improvise…

Et Michel Goya de citer Hayek pour qui « dans une société complexe, l’agencement spontané de millions de décisions individuelles conduit à un équilibre plus stable que dans un système centralisé »… Quand un penseur libéral, souvent présenté comme l’apologiste du libre-échange,  apporte la clé d’un enjeu pourtant très souverain…

En dépit de ces degrés de liberté gagnés, reste cependant le « blocage principal », psychologique : celui d’une pensée monolithique, peu technicienne.

Alors, en faisant émerger le sentiment d’une « patrie en danger », la guerre conduit aussi à mélanger les profils : brevetés, non-brevetés, polytechniciens, saint-cyriens… mais aussi des civils. Et lorsqu’ils ne sont pas seulement considérés comme des conscrits, forcément moins compétents militairement que les professionnels, mais acceptés avec leurs expériences et compétences propres, ces entrepreneurs, véritables « marginaux sécants » entre les armées et l’industrie, créent, avec la confiance que leur accordent des grands chefs militaires, des « laboratoires tactiques où ils expérimentent leurs idées ».

Puis l’État, plutôt que de monopoliser la production, fait appel aux sociétés privées organisées en « groupes de fabrication », leur passe des commandes trimestrielles et organise la fourniture de matières premières et de main d’œuvre.

Tous ces changements, mais aussi le désastre de l’offensive Nivelle, il faut le noter, conduisent à l’adoption d’un nouveau corpus doctrinal, adopté entre mai 1917 et juillet 1918. Un « changement de paradigme », conforme à la description de Kuhn des « révolutions scientifiques » : lorsque la masse critique du « nouveau paradigme » dépasse celle de l’ancien, on « bascule », et ceci d’autant qu’un « accident » démontre l’inefficacité de l’ancien modèle… Cela vous inspire-t-il ?

Savoir fermer dignement la porte

Une transformation, c’est parfois aussi l’acceptation d’une fin. Lorsqu’on sait s’inscrire dans une vision cohérente qui nous dépasse, et à laquelle on ne contribue plus vraiment efficacement.

Tout au long de la première moitié du XXe siècle, la Royal Navy de l’Empire britannique démontre, en faisant face aux défis des deux guerres mondiales, une grande capacité d’adaptation.

La course aux innovations technologiques issues de la révolution industrielle conduit à une « montée en gamme » extrêmement coûteuse : navires à vapeur, cuirassés, dreadnoughts, obus explosifs, torpilles et mines magnétiques, sous-marins, aéronefs et porte-aéronefs, sonars et radars, opérations amphibies… A la fois des opportunités à saisir et des risques dont il faut se prémunir.

Et la course se poursuit au travers de deux guerres mondiales, terribles accélérateurs de changements sous contraintes multiples. Dont l’affectation de ressources financières nécessairement limitées.

La multiplicité des innovations et des dépassements que Michel Goya nous narre est passionnante et suscite l’admiration. « La Seconde Guerre mondiale est une des plus belles pages de l’histoire de la Royal Navy ». En effet… Mais « après un effort considérable et épuisant, la Royal Navy de 1945 est sur le papier à nouveau une très puissante organisation militaire, que l’on ne peut plus entretenir économiquement et dont la mission première, la défense de l’Empire, est dépassée ».

Elle a magnifiquement rempli sa mission. Mais lorsque la mission n’est plus, il faut parfois savoir tourner la page…

La montée incontrôlée aux extrêmes, et l’échec qui s’en suit

Le quatrième cas d’étude présenté par Michel Goya est celui du « Bomber Command » britannique et des US Air Forces américaines, qui ont largué « 2,5 millions de tonnes de bombes sur l’Allemagne, ses alliés et l’Europe occupée ». Soit « environ 300 bombes atomiques du type de celle lancée sur Hiroshima ». Des destructions phénoménales chez les civils, mais aussi parmi les combattants, et dans une proportion analogue de part et d’autre.

Ce qui est le plus fascinant, et le plus inspirant sans doute pour les organisations civiles, c’est l’enchaînement des décisions et des actions, dans une logique incontrôlée de « montée aux extrêmes ».

Car comme le rappelle Michel Goya : « rien de tout cela n’avait pourtant été prévu ».

S’il y a des évolutions des organisations militaires concernées, elles semblent plus le fait de réactions, du déroulement de logiques établies, plutôt que de décisions autonomes et assumées : « pour espérer obtenir la victoire par les airs, il fallut investir dans des moyens d’autant plus colossaux que l’adversaire s’obstinait à y répondre par un engagement tout aussi important »… Toujours plus de la même chose (plus d’avions, plus d’hommes, plus de bombes…), en dépit des mauvais résultats opérationnels, des pertes considérables de part et d’autre, des évolutions techniques, et des luttes d’influence entre coteries, … « Jusqu’à l’effondrement allemand et au triomphe honteux des Alliés ».

On présente souvent cette campagne de bombardement comme un levier de guerre « psychologique » : briser le moral de la population allemande pour obtenir l’effondrement politique. Mais « d’une manière générale, non seulement l’économie de guerre allemande n’est pas brisée, mais la population, pourtant accablée, ne se révolte pas. Elle fait preuve d’une résilience inattendue ».

Une illustration peut-être féconde des limites de l’acharnement organisationnel, et en particulier quand les bureaucraties veulent investir le champ de la psychologie collective… ou ce qu’on appelle désormais « l’ingénierie sociale ».

Et de la nécessité, pour toute stratégie qui rencontre des résultats décevants ou se heurte à des obstacles conséquents, de ne plus céder, par habitude ou orgueil, à l’accroissement infini des moyens, mais d’oser envisager le renoncement, sous peine d’obtenir des effets inattendus, et peut-être non désirés.

Le syndrome de la pie…

La course aux armements nucléaires est le cinquième exemple choisi par Michel Goya pour illustrer les changements décidés ou subis par les armées, et les forces politiques qui les gouvernent.

C’est assurément le chapitre dont les leçons sont les plus difficiles à transposer dans le monde civil. Car le résultat des affrontements nucléaires envisagés après la fin de la deuxième guerre mondiale est vite passé de la notion de victoire sur l’adversaire à celle de l’anéantissement mutuel… que ce soit par recours à une doctrine assumée, ou par un inévitable enchaînement, une nouvelle montée aux extrêmes, terriblement mécanique et donc incontrôlable…

Et le monde de l’entreprise n’est pas celui de l’annihilation de l’autre. C’est d’ailleurs pourquoi, plus que le jeu d’échec, l’analogie du jeu de go est plus féconde lorsqu’on s’intéresse aux jeux stratégiques appliqués à l’entreprise : on ne tue pas l’autre, on est plus libre que lui…

Comme les autres, ce chapitre est finement documenté, agréablement écrit, et il parle autant aux civils qui ont effectué leur service militaire en sachant qu’en cas de conflit, ils auraient, statistiquement, entre 3 et 10 minutes de durée de vie avant la frappe nucléaire sur leur régiment, leur base aérienne ou leur bâtiment de combat, qu’à ceux qui voudraient en savoir plus sur ces années de « guerre froide »…

Et ceci d’autant qu’à la fin, il révèle une pépite, transposable dans le monde civil. Celui que la sociodynamique appelle le « syndrome de la pie ». Durant presque cinquante ans, les regards ont été attirés par cette course effrayante, ce management par la peur mutuelle, menace réelle ou artifice… pendant que, « à l’ombre de la peur nucléaire », les victimes de la guerre froide se comptaient par millions et les soldats morts en opérations par centaine de milliers, et que la guerre se transformait radicalement… Le syndrome de la pie, dont l’attention est avant tout attirée par ce qui brille…

Le monopole face au marché libre

Les transpositions de la guérilla et de la contre-insurrection au monde de l’entreprise sont toujours fécondes. On trouve en effet dans les méthodes « agiles » mises en œuvre par les armées pour faire face à des menaces multiformes, asymétriques et irrégulières, de nombreuses sources d’inspiration pour la conduite des opérations civiles. Ainsi les groupes « Jedburgh », par exemple (on pourra se référer très utilement et agréablement au livre d’Elie Tenenbaum, « Partisans et centurions », sur ce même thème). Ou à l’ouvrage de référence de David Galula.

Dans ce livre consacré aux adaptations des organisations militaires, Michel Goya fait le choix d’évoquer ces contextes particuliers dans le cas de l’armée française engagée dans la guerre d’Algérie… Sans doute parce que c’est une référence pour tous les spécialistes de ce type de conflits : « le modèle le plus abouti de lutte contre une guérilla moderne » (et d’ailleurs, un point d’inspiration clé pour David Galula).

Et pourtant, malgré cette référence qui se devrait être source de fierté, « à l’issue du conflit, l’armée française est une organisation traumatisée ».

Quelles leçons tirer alors de cette situation a priori paradoxale, pour des organisations civiles ? Sans doute celle des nécessaires synergies qu’il faut maintenir entre les dirigeants et le « terrain ». Faute de conduire à un échec, au moins perçu, et à une fracture pérenne du corps social. Et donc à la fragilisation, voire à l’inefficacité relative de l’entreprise.

Au regard des clés d’analyse organisationnelle, le paradoxe apparent n’est pas étonnant.

Si l’on se réfère au modèle des « quart champs » de la sociodynamique, le modèle d’organisation du pouvoir politique est « directif », au moins quand il s’agit de ses relations avec son outil militaire (le militaire obéit au politique, il applique les ordres, c’est tout) et, dans certains aspects, « mercenarial », quand il s’agit en particulier de chercher des « coups politiques » (on saisit l’opportunité de se promouvoir, quitte à nier et changer de cap en cas d’échec).

Contrairement à ce qu’on peut imaginer, le modèle d’organisation classique du monde des guerriers est moins celui du monde mécanique et directif, de l’obéissance aveugle, que celui de la « tribu », dans laquelle on s’engage dans l’action aussi, et peut-être surtout, par fidélité à un corps social : ses camarades de combat, son chef de corps, sa patrie, par naissance ou par fidélité, son code de conduite, ses valeurs.

Un des grands intérêts de la description faite du conflit par Michel Goya est qu’elle permet d’illustrer le caractère « holomorphique » d’une organisation, y compris militaire : « pour obtenir la rapidité et la souplesse nécessaires, le général Vanuxem donne aux commandants des régiments de parachutistes, dont les postes de commandement à terre ou en l’air ont accès à tous les réseaux, la possibilité de prendre le « contrôle opérationnel » de toutes les unités qu’ils souhaitent et sans considération de hiérarchie ». Des objectifs partagés, des valeurs communes, mais une organisation décentralisée, responsable, pleinement mobilisée… Et efficace. Le modèle holomorphique, qui concilie sens partagé et appropriation locale, avec des réglages sensibles, délicats. Le pilotage fin, face au « brouillard de la guerre ».

A la fin de la guerre d’Algérie, les militaires ont gagné le combat. Mais l’échelon politique, dont les quart-champs de référence ignorent l’appartenance collective, trop centralisés et incohérents à la fois, s’est heurté à un adversaire plus solide idéologiquement et plus mobile politiquement. Il a perdu. Et donc tous ont perdu. Disjonction organisationnelle majeure. Et culturelle aussi.

Être prêts à ne pas être prêts ?

Le dernier chapitre du livre est consacré à un ensemble particulièrement riche de transformations, puisqu’il s’agit de l’évolution de l’US Army de 1945 à 2003…

Entre course aux armements nucléaires et prolongements possibles de l’affrontement blindé sur le champ de bataille européen, opérations de contre-insurrection au Vietnam et ailleurs, interventions en Irak, Afghanistan, opérations de maintien de la paix et « révolution dans les affaires militaires », la liste des « changements » vécus, décidés ou subis, est au moins aussi riche que celle d’un projet de « big bang » d’entreprise…

« Organisation géante en nécessite d’adaptation permanente », les tribulations de l’US Army sont donc potentiellement des sources précieuses d’inspiration pour les dirigeants de grandes entreprises, qui pourront y trouver des parallèles nombreux. Concurrence entre entités, luttes d’egos, âpres batailles pour des ressources financières évidemment limitées, modes managériales et changements organisationnels… Ca, c’est pour l’interne… Adaptation à une concurrence agile et imprévisible, facteurs externes contraignants, lourdeur des processus d’adaptation et d’innovation, bureaucratie, interactions politiques… Ca, c’est pour faire face à l’externe…

En dépit de tous ces changements, deux constantes apparaissent :

• L’US Army reste attachée à une constante « culturelle » : elle privilégie, malgré les circonstances et les années, « la recherche de la destruction totale de la force armée ennemie aux subtilités de l’action au milieu des populations » ;
•  Et, depuis 1945, « l’US Army n’a jamais mené la guerre contre les ennemis qu’elle anticipait ou de la manière qu’elle imaginait, à l’exception de l’invasion de l’Irak en 2003 ».

Ces constantes sont aussi deux vraies leçons pour les décideurs civils :

• quelques soient les transformations de vos entreprises, n’oubliez pas que vous serez toujours sujets à des « constantes culturelles », qu’il est difficile, long et déstabilisant de changer ;
• et quelque soit le travail sur les stratégies à mener, il est indispensable d’accepter d’être prêts à ne pas être prêts.

Sans oublier le retour d’expérience cité par Michel Goya, et qui rappelle les critères de succès cités dans au moins deux autres de ces « leçons militaires à l’usage des décideurs civils » : la marge d’erreur stratégique de l’US Army s’est réduite lorsqu’elle a abordé une « zone d’intérêt intellectuel » plus large que son champ purement tactique, « en faisant appel à des compétences variées, civiles ou militaires, pour croiser les approches ».

S’entourer de compétences variées, accepter de remettre en question ses « paradigmes » habituels, ne pas céder aux mécanismes bureaucratiques ou organisationnels qui annihilent la curiosité et l’esprit critique, et donc la capacité d’adaptation et d’innovation.

Accepter ce que Michel Goya appelle la « Pratique instable ».

Michel Goya, « S’adapter pour vaincre. Comment les armées évoluent ». Perrin, 2019

Et donc sur la performance collective...

Notre enquête d'octobre sur le "moral des troupes", à la veille du nouveau confinement, témoigne d'une baisse du moral général des salariés et des indépendants, mais surtout d'une modification substantielle de la qualité de leur engagement au travail.
Nous ne travaillons pas que pour la fiche de paie ou la fiche de poste. Nos modes d'engagement sont bien plus riches, et faits d'engagement émotionnel et/ou affectif pour notre entreprise, et nos collègues.
Dans ce contexte anxiogène, et de travail à distance croissant, la relation au travail se "rationalise" et les liens se distendent. A court et moyen terme, la performance collective de nos entreprises est menacée. Car elle est faite d'interactions, de complémentarités, de synergies.
Malgré la crise et l'urgence, et précisément en raison de ce contexte, il est urgent d'agir.
Parlons-en !
#changemanagement #teletravail #conduiteduchangement #mobilisation#RPS #QVT

Un livre de plus sur les forces spéciales ? Qui plus est écrit non pas par un historien ou un journaliste, mais par un de ses chefs, il y a encore peu ? Rajoutez-y le sel de la controverse médiatisée sur les services secrets, et cela en fait un ouvrage que l’on lit avec impatience, voire gourmandise… Mais au-delà de l’exercice de style et de l’objectif propre du livre, c’est aussi une source utile pour les entrepreneurs civils…

Le livre du Général Gomart a agité le petit monde des « fanas milis » en cette fin de mois de septembre, et aussi celui des curieux et gourmands en quête de sensations fortes… Mise en avant à l’occasion de sa sortie, on a surtout parlé de la proposition faite par le général, trois ans après sa prise du « chapeau mou » (son passage dans le monde civil) de regrouper les équipes du service action de la DGSE avec celles du commandement des opérations spéciales (COS). Service action, opérations spéciales, on est donc en plein, pour les non-spécialistes, en plein dans le « bureau des légendes »… Ca plait à beaucoup, ça en agace d’autres… Trois ans après sa sortie, pourquoi ce livre co-écrit, il faut le souligner, avec Jean Guisnel, un des trop rares journalistes de défense, spécialiste et auteurs de nombreux ouvrages très documentés sur les services secrets ? On ne répondra pas ici à la question, dont les spécialistes doivent peut-être connaître au moins une partie de la réponse… coup de billard à trois bandes ?

Ce qui fait le principal intérêt d’une telle production, pour le monde des entrepreneurs, en dehors d’une culture militaire générale toujours utile à développer, est la confirmation que, sans les relations interpersonnelles, aucune organisation ne peut efficacement se déployer. Y compris dans un domaine aussi réservé, aussi normé a priori que celui-là (même si les opérations spéciales, c’est faire « autrement », cet « autrement » est très documenté), les procédures ne l’emportent jamais sur les dynamiques humaines !

Plus que tout, des relations individuelles

Dans son livre, le général Gomart témoigne de certaines opérations auxquelles il a participé ou dont il a été en charge… la Yougoslavie, l’Afghanistan, la Lybie, le Mali… Pour chacune d’entre elles, de nombreux ouvrages existent déjà. Écrits par des journalistes, ou des militaires, ils sont évidemment plus complets que les évocations brèves de ce livre de mémoires et de propositions, qui les complète, les illustre, les incarne aussi.

Car ce qui frappe dans ce livre, c’est le « naming »… Et l’on s’interroge, parfois, pour savoir si l’évocation de tous ces protagonistes est le produit de la mémoire du Général, ou de la connaissance fine et très documentée de Jean Guisnel. Peu importe en fait. On trouve des noms, beaucoup de noms.

Et cela révèle que, y compris dans des situations qui opposent et associent des États, ou des organisations para-étatiques, on ne peut efficacement avancer si l’on se repose uniquement sur les approches organisationnelles, sur des procédures. A tout moment, il faut débloquer le système, convaincre, expliquer, faire passer l’opération sur le « dessus de la pile ». Y compris, et surtout, parce que des vies sont en jeu, parce que la réactivité fera le succès ou l’échec de l’action menée. Et pour cela, il faut prendre en compte, voire organiser, les relations inter-personnelles… camarades de promotion, collègues d’opération, rencontres antérieures… Des relations qui peuvent faciliter les choses, ou les bloquer quand le passé est conflictuel.

La plupart des entrepreneurs civils le savent… mais certains, en particulier dans les grandes organisations, demeurent convaincus que, avec de la procédure et de l’autorité, on obtiendra des résultats… On leur recommandera donc cette lecture.

Changer les organisations, ou animer les hommes ?

Et pourtant, en dépit de ces descriptions de multiples interactions individuelles, le Général recommande un changement organisationnel et symbolique fort : le regroupement des équipes du service action de la DGSE avec celles du commandement des opérations spéciales.

Pour faire simple, ce qui distingue aujourd’hui les premières est l’action clandestine, non revendiquée, quand les secondes interviennent toujours au nom de la France. L’intervention en tenue civile ou militaire est, paraît-il, secondaire. Quant à l’anonymat, à l’heure des réseaux sociaux et de la reconnaissance faciale, le Général affirme qu’il est de l’histoire ancienne.

Ce qui motiverait ce regroupement, c’est le besoin de synergies entre des frères d’armes qui se côtoient plus qu’ils n’agissent de concert, et aussi d’entrainements et de moyens partagés.

Au-delà des questions techniques propres à cet univers, ces problématiques sont sans doute familières au lecteur civil, habitué aux évolutions organisationnelles des entreprises.

Faut-il conserver des entités indépendantes, similaires mais différentes, animer leurs synergies, réguler les conflits entre décideurs, décider de l’affectation de moyens ? Ou fondre l’ensemble dans un grand tout, avec des moyens rationnalisés et une « gouvernance » claire ? Un grand tout qui sera aussi, inévitablement, plus lourd, plus bureaucratique.

Tout en tenant compte, bien sûr, des interactions réelles et symboliques avec l’éco-système et des relations au « Chef ». Puisque dans le cas d’espèce, les deux entités ne réfèrent pas au même niveau hiérarchique, dans l’organisation civilo-militaire concernée.

Lorsqu’il convient de décider entre ces options, on ne peut écarter, ni dans le monde militaire (qui est aussi une administration, rappelons-le), ni dans le monde civil, les questions de pouvoir, réel ou symbolique. Car en dehors de toute question d’analyse « rationnelle », l’expression de cette proposition par un ancien chef du 13^e RDP, unité d’élite mythique et pilier du COS, fils d’un ancien chef de la même unité, n’est pas un élément anodin. Tout comme le sont sans doute les avis sur le sujet du journaliste spécialiste des opérations héroïques comme des « coups tordus » des soldats de la République…

Pour le décideur civil, il est donc impératif, lorsqu’il est confronté à des décisions organisationnelles clés, de prendre aussi en compte l’état des lieux moral des « forces en présence », et d’identifier, autant que possible, quels sont les moteurs de l’action, et des propositions des uns et des autres. On n’est pas seulement un titre et une fonction. On est aussi un homme ou une femme, avec son histoire, son contexte, ses convictions…

Le goût des secrets, ou la soif d’interactions ?

Lorsque la vie des soldats et les intérêts stratégiques de la France sont en jeu, le livre l’illustre à de multiples reprises, il est impératif de savoir qui sont les parties prenantes, de connaître au mieux leurs motivations, leurs intentions. Y compris lorsque, s’ils les expriment ou les laissent transparaitre, ceux-ci prennent des risques considérables. Pour eux et pour leur cause. Mais c’est la condition de la confiance, préalable à l’action commune.

Alors, lorsqu’il s’agit « seulement » d’enjeux commerciaux et industriels, pourquoi certains mettent-ils tant de précautions à dissimuler leur jeu ?

Sans doute parce que, même si les enjeux ne sont pas ceux de la vie et de la mort, chacun donne un sens à son engagement professionnel, à son existence sociale, au confort matériel lié à son activité.

Et puis sans doute aussi, parce que beaucoup cultivent le « goût des secrets ». Parfois par prudence. Parfois peut-être aussi, parce que les efforts que vous devrez déployer pour les découvrir vous feront vous intéresser à eux… Une vraie question en particulier dans les grandes organisations, dans lesquelles certains peuvent avoir le sentiment d’être considérés comme des « pions » ou des « rouages ». Mais pas seulement.

Général Christophe Gomart, avec Jean Guisnel, « Soldat de l’ombre. Au cœur des forces spéciales » Tallandier, septembre 2020

J’ai rencontré Théodore Zeldin à l’occasion d’un séminaire annuel des « Change Leaders », les anciens du master spécialisé « Consulting and Coaching for Change », à Oxford. Son nom m’était connu, sans m’être familier… Je l’ai donc écouté sans parti pris, ou plutôt, j’ai découvert la « conversation » que la talentueuse organisatrice avait suscitée… Etait-elle plus qu’un « FishBowl » des Liberating Structures, l’un des exercices de facilitation dont je suis gourmand ?

Ma première impression a été celle d’une aimable conversation de salon, celle d’un homme érudit, dont la vie avait été faite de découvertes, et qui n’avait pas souvent été confronté au monde du travail que nous connaissons, nous, consultants dans les entreprises. Il déclarait d’ailleurs n’avoir jamais eu le sentiment d’avoir travaillé… Tout en nous décochant quelques flèches aigres-douces, à nous qui intervenons pour aider les équipes à mieux travailler (ensemble, pour ce qui me concerne).

Alors, s’il assumait tant sa distance avec le monde du travail, pourquoi avait-il été associé à la « commission Attali » (dite « pour la libération de la croissance française »), à l’occasion de laquelle certains disent qu’il a établi une vraie relation de proximité avec Emmanuel Macron ?

Et c’est en lisant l’autre livre de cet article, que j’ai eu envie de redécouvrir les « conversations », après avoir musardé dans les pages d’un autre de ses ouvrages, « Les plaisirs cachés de la vie ».

Le pouvoir de la conversation

La lecture de son petit ouvrage « Conversation – How talk can change our lives » (indisponible en français, si ce n’est d’occasion), qui retranscrit des émissions de la BBC, conforte le sentiment d’une rencontre avec un « honnête homme »… Quelqu’un dont la conversation est aimable, charmante, cultivée ; qui apprécie le temps qui passe au fil des rencontres diverses ; qui croit en l’homme (qu’on ne vienne pas chercher de parti pris sur l’égalité homme/femme, le terme est ici générique). Dont l’attention se porte avant tout sur les relations globales, entre peuples, entre cultures, entre sexes aussi. Qui porte la conviction que la « conversation » permet de faire grandir, et que ce développement personnel –interpersonnel en fait-  conduira à une meilleure entente de tous, y compris dans le monde du travail (qu’il n’évoque pas beaucoup). Et cette conversation ne peut avoir lieu – il l’avait clairement expliqué à Oxford – qu’entre deux personnes. Un postulat qui stimulera l’esprit critique des facilitateurs, spécialistes des « conversations de groupe ».

Lorsqu’on s’intéresse aux « changements » organisationnels et collectifs, comment considérer alors le pouvoir de la « conversation », et son usage pratique ? Envisager une multitude de conversations individuelles (des milliers, des millions) ? Ou bien plutôt, considérer qu’il existe des acteurs clés d’influence et que ceux-ci, parce qu’ils grandiront grâce au pouvoir de la conversation, entraineront des changements collectifs ?

De la « conversation » qu’il avait eue devant nous, il semble que Théodore Zeldin privilégie la seconde voie – tout en encourageant chacun, dans sa vie privée, à la suivre également.

Peut-être aussi parce que, selon Zeldin, plus on monte dans la hiérarchie professionnelle (ou sociale), plus on parle… et avec d’autres « décideurs ». Même s’il met en garde le lecteur contre la rhétorique, comme obstacle aux échanges et donc au progrès individuel… la rhétorique, une technique appréciée des « décideurs », en particulier publics.

Nulle question, donc, de foules.

Pourquoi évoquer alors, dans cet article à usage professionnel, le livre de Zeldin ?

Parce que, au-delà de ses convictions philosophiques sur la « conversation », Zeldin propose aussi son approche comme un outil de transformation, à travers notamment de « conversation dinners », dont il choisit les menus. Dans ces exercices, vous avez un « menu » pour vous guider : des thèmes à évoquer avec votre interlocuteur. Enfin une approche directement opérationnelle ? Pas vraiment directement, quand on se réfère à ces « menus » dont les plats sont, par exemple : « Avez-vous changé de priorités au fil des ans ? », « Quand vous sentez-vous isolé ou esseulé, et quelles sont vos remèdes ? », « Quelles sont les limites de votre compassion ? »…

Des questions très personnelles, profondes, qui permettent sans doute de se parler « en vérité », de découvrir l’autre, et de « grandir »… changer aussi ?

C’est sans doute le préjugé humaniste de Théodore Zeldin. Mais comme il l’exprime lui-même : « il est vrai que la plupart des gens aiment à haïr. La haine donne aux gens l’impression qu’ils ont des principes et des opinions ».

Alors, une conversation peut-elle aider à changer, voire à aimer, ou tout du moins à respecter ?

C’est en tous cas la conviction de Peter Boghossian et James Lindsay. Qui eux, proposent un livre très opérationnel puisque leur livre est présenté comme un manuel pratique (non traduit en français).

Si ces noms vous sont familiers, c’est sans doute parce qu’ils ont défrayé la chronique médiatique il y a quelques mois – vous savez, avant l’ère Covid… -, en piégeant des revues « scientifiques » avec des articles que les rédacteurs espiègles et talentueux du Groupe d’Intervention Culturelle Jalons n’auraient pas désavoués. Un « Lancet-gate » avant la lettre, les conséquences sur la santé publique et la crédibilité gouvernementale en moins…

C’est mon goût de l’épistémologie et mon esprit taquin qui avaient appelé mon attention sur eux. Car le spectacle de cuistres tournés en ridicule est un plaisir que j’assume – et seuls des experts de haut niveau, comme ils le sont, peuvent s’attaquer à ce qui se passe dans les universités américaines, et qui arrive dans les nôtres, sans doute.

Universitaires reconnus, ils font partie de ceux qui, aux États-Unis, combattent l’obscurantisme qui vient, portés par de nouvelles « idéologies ». Le dénigrement, l’exclusion, le refus du débat, du désaccord, de la controverse : c’est sans doute cela qui leur a donné l’idée de produire ce « guide pratique » pour avoir des « conversations impossibles ».

Alors, pourquoi en parler ici ? Parce que ces pistes pratiques sont de belles leçons pour permettre d’apaiser des conflits dans les entreprises, dans les équipes, entre décideurs barricadés dans leurs positions, leurs objectifs, leurs tranchées…

La conversation comme levier de changement

La structure du livre est originale car elle propose une « montée en compétences » progressive, du niveau « débutant », du novice en conversations, à celui de « maître », prêt à tenter des conversations avec des « idéologues » - une catégorie pourtant plus sujette aux affirmations qu’à l’échange.

Car, et c’est un des points passionnants de leur propos, la « conversation » est un puissant levier de changement. Pas au sens de Zeldin, pour qui elle est plutôt un facteur de « murissement » pour ceux qui y participent, et toujours vers le haut. Mais au sens d’une transformation mutuelle possible, vers le point de vue de l’autre. Car l’idée n’est pas de « grandir », mais de faire changer l’autre, tout en acceptant, et c’est un postulat important, que la conversation vous fasse aussi changer vous-même.

C’est d’ailleurs pourquoi, dans les cas extrêmes – la conversation avec des « idéologues » -, le seul objectif proposé est de les amener à accepter les points de vue des autres. Et qu’il faut envisager, s’ils s’y refusent, de fuir… Puisque l’objectif est la conversation, qu’ils refusent alors, et non la conversion, qu’ils recherchent.

La conversation est, dans cette approche très pratique, le vecteur d’une véritable relation. On peut ne pas être d’accord, certes. Mais on accepte l’échange. Et on le suscite.

Écouter, certes, mais interroger aussi. Car l’écoute n’est pas seulement polie, voire distraite. Ce qu’on peut imaginer dans les conversations organisées par Théodore Zeldin. Elle est réelle, « active » disent certains.

Respecter l’autre, en ne le mettant pas en situation inconfortable. Prendre le temps de la relation, accepter les limites de l’autre, son rythme. Faire des crédits d’intention aussi.

En quoi ces recommandations de bon sens sont-elles originales, et donc utiles au monde de l’entreprise ?

En ce qu’elles s’appliquent, à travers leurs déclinaisons, aux conversations réputées « impossibles » : « des conversations qui semblent inutiles tant elles révèlent un abime apparemment infranchissable de désaccords sur les idées, les croyances, la morale, la politique ou les visions du monde ».

Impossible parce que les protagonistes ne veulent pas se parler ?

Pas vraiment. Car « la difficulté dans ces cas n’est pas de trouver quelqu’un avec qui parler : c’est l’échange (« give-and-take ») qui semblent sans espoir car la personne en face de vous échoue à parler avec vous et, à la place, vous parle. Vous êtes dans ce cas un réceptacle pour ses idées, ou un adversaire à vaincre ».

Ces propos doivent résonner à l’esprit des lecteurs qui, dans leurs projets ou leur quotidien, doivent souvent « convaincre », ou connaissent des « décideurs » qui doivent le faire.

Désireux d’assumer leur « leadership », ils font alors appel, quand ils en sont dotés, à leur talent oratoire, à leur rhétorique… Ils brillent, ils « convainquent » - en tous cas le croient-ils. C’est parfois le cas, sur le champ, sous l’effet du spectacle bien mené. Ils ont remporté « l’épreuve de la rampe ». Mais ils n’ont pas entraîné l’adhésion, sincère et pérenne.

La conversation comme technique de mobilisation

La conversation est donc une technique de mobilisation. Que l’on apprend, et que l’on met en pratique. Mais encore une fois, elle n’est pas manipulation, car l’effet est à double-sens, et la mobilisation mutuelle.

Nous vous laisserons donc le plaisir de découvrir les compétences clés que proposent les auteurs, qui vous suggèrent de les appliquer avec patience, avant de passer d’un niveau à l’autre… De les remettre aussi en perspective, au regard de « conversations » ratées, voire d’échanges interrompus, ou inachevés.

Enfin, si beaucoup de livres – comme celui de Théodore Zeldin -, partagent des convictions, laissant au lecteur le soin d’en imaginer les applications pratiques, ce manuel permet, à l’inverse, d’identifier, au fur et à mesure de la lecture, les lignes directrices qui ont donné naissance à ces déclinaisons.

Il me semble que, pour Boghossian et Lindsay, la clé se trouve dans l’identification des « valeurs ».

En particulier dans les cas les plus difficiles, la conversation est, pour eux, un exercice archéologique. Car il convient de franchir, progressivement et en délicatesse, toutes les couches sédimentaires, qui dissimulent et protègent les fondations de la pensée exprimée : les « valeurs » (« underlying values »).

Leur conviction est que ce qui permet la conversation sont des « valeurs » partagées. Un concept assez vague, presque trop courant.

Ce qui rend possible l’identification de ces « valeurs communes », sauf dans les cas extrêmes des conversations qui se veulent des conversions, c’est la conviction, selon les auteurs, que plus que des convictions étayées, chacun se réfère à des « valeurs » pour tracer la limite entre les « bonnes personnes » et les « mauvaises personnes » - et en souhaitant, dans la grande majorité des cas, se trouver dans le camp des « bons ».

Dès lors, l’expression d’une valeur simple comme « le respect des convictions de l’autre » permet de bâtir les bases d’une conversation sincère. Et à partir de ce socle commun, qui n’est qu’un point de départ, il devient possible, en remontant le raisonnement, d’identifier là où les désaccords se font, de les mesurer, voire de les relativiser pour les dépasser. En changeant de compréhension, de conviction, l’un ou l’autre, l’un et l’autre.

Les bases d’une conversation sincère

Les « valeurs » sont donc au cœur des « conversations » selon Zeldin et Boghossian/Lindsay.

Plutôt que de s’affronter sur l’écume des jours, les interprétations vraies ou supposées, les exégèses de l’intention initiale, tous affirment qu’on ne peut progresser qu’en parlant du fond.

Pour Zeldin, ce sont ces conversations profondes qui permettront aux individus, et aux sociétés de changer, en se comprenant mieux. Mais on peut craindre que, menées hors de cercles de « bonne volonté » ou de gens « bien élevés », ces conversations ne deviennent que des exposés à sens unique, dont la portée dépend uniquement de la volonté d’écoute de l’autre. Et ne conduit à changer que celui qui a déjà pris ce chemin - sans doute parce que Zeldin considère également comme « conversation », les discussions avec soi-même, ou avec Dieu.

Pour Boghossian et Lindsay, les conversations sont un enjeu en soi. Car la qualité des relations qu’elles supposent, et qu’elles induisent, sont celles des sociétés humaines qui semblent, aujourd’hui, se désagréger. Les conversations sont donc des enjeux forts pour eux, dans leur environnement professionnel et social, et en particulier des universités américaines.

Pour nous, dans les entreprises, elles sont des vrais leviers d’action pour réconcilier les collectifs, ré-exprimer le sens commun de projets parfois dilués dans des organisations complexes, malmenées par un contexte particulièrement anxiogène, qui encourage plus les conduites rapides que les respirations partagées.

Alors, pour le succès de vos projets, à l’heure des tchats, des mails, des SMS et autres tweets, êtes-vous prêts à parler, pour de « vrai » ?

On a beaucoup parlé, avec cette crise générée par la Covid-19, de « résilience »… Et le goût actuel pour le « bien-être », comme la psychologie grand public, ont conduit à utiliser ce mot au sens de « résistance » psychique, et de reconstruction – à l’instar des enfants qui, après des traumatismes importants, continuent à vivre et grandir. Pour d’autres, la résilience l’a été au sens de la « résilience au combat » : comment un sous-marin, un char ou un avion peut « encaisser » des coups tout en continuant sa mission de guerre…

Il m’avait manqué, jusqu’à cet été, les approches de la « résilience organisationnelle », celles qui nourrissent les travaux des spécialistes modernes de la gestion des risques. Ceux qui considèrent qu’on ne gère pas les risques en faisant « toujours plus de la même chose ». Ceux qui font vivre les écoles de la « Resilience Engineering » ou des « High Reliability Organizations »… Des approches connues et mises en œuvre dans le monde anglo-saxon, trop peu dans le domaine français, en dépit de la « Resilience Engineering Association » sise dans un laboratoire de Mines Paris Tech.

Jean Pariès a comblé heureusement cette attente. Spécialiste de la gestion des risques industriels, il a publié une tribune sur le site de la Fondation pour une culture de sécurité industrielle, intitulée « Crise de la Covid-19 : quelle résilience ? », qui mérite une large diffusion, au-delà du public de spécialistes.

Avec cette analyse de fond, il met des mots sur le malaise que beaucoup d’entre-nous vivons, ou au moins percevons, depuis des mois : le sentiment d’une action collective au fil de l’eau, sans stratégie comprise, en réaction plus qu’en initiative, et donc pleine d’à-coups et d’incohérences.

Ce symptôme, c’est trop souvent celui des systèmes complexes confrontés à des crises qui dépassent leurs capacités de « résistance ». Car l’approche classique de la gestion des risques est celle du mur infranchissable, que l’on élève, que l’on renforce, que l’on double, triple, quadruple, de mesures toujours plus dures… alors que la vague passera quoiqu’il en soit, par-dessus, ou bien par dessous ou par les côtés…

Cette approche « classique » est celle du zéro défaut, du fantasme orgueilleux du « zéro incident », qui préviendrait le « zéro accident ». Et quand il y a un « accident », c’est qu’il y a nécessairement des coupables. Pas que celui-ci était, à condition de « bien s’y prendre », inévitable.

HRO et Resilience Engineering

Née dans les années 70 aux États-Unis, l’approche des High Reliability Organizations a renouvelé radicalement les approches de la sécurité industrielle, en commençant par les systèmes complexes – l’étude fondatrice s’appliquant à un porte-avions, système de combat complexe par nature (imaginez-vous poser un avion de combat sur un porte-avions en mouvement, au cœur d’un système aéro-naval en situation de guerre…).

Christian Morel avait été un vulgarisateur efficace et un promoteur de ces approches en France, avec ses livres sur les « décisions absurdes » parus à partir de 2003.

Émerge un peu après les « HRO », et à mon avis « cousine » plus que proche même si c’est sujet à débat entre académiques – l’école de la « Resilience Engineering », qui travaille à préciser les conditions de la « résilience » des organisations et des systèmes complexes.

Il n’y a pas eu, à ma connaissance, de promotion « grand public » en langue française de ces approches radicalement différentes, si ce n’est au travers des travaux de l’ICSI, suivis par des spécialistes en gestion des risques, académiques et experts d’entreprises.

Mais la rupture proposée est tellement radicale que cette promotion se fait à pas feutrés, pour ne pas provoquer de rejet – car il s’agit en fait d’un véritable « changement de paradigme ».

En effet, plus que de rechercher des systèmes purs et parfaits, inviolables et indestructibles, cette approche fait le choix de privilégier la « résistance systémique » : « ce n’est plus la capacité d’un métal, d’un individu, d’une société à encaisser les coups. C’est la capacité d’un système à maintenir ou redéfinir les équilibres dynamiques qui le font exister comme quelque chose de stable, dans un environnement variable ».

Car même dans le cas de systèmes « ultra-safe » (les transports publics par exemple), on ne peut exclure la possibilité d’accidents : notamment parce que le sur-coût de complexité, de procédures, de mesures conservatoires génère lui-même des accidents, quand il ne provoque pas l’asphyxie du système…

En guerre contre soi-même ?

Appliquée à la crise générée par la Covid-19, cela aurait conduit notamment à prévoir un surdimensionnement des moyens (accepter la redondance, à l’inverse des approches « lean »), adopter un fonctionnement agile, propre aux réorganisations, s’assurer d’un découplage économique pour éviter les dépendances, mais aussi des expertises, des compétences,.. et surtout du lien social : « de la solidarité, de la communication, du désintéressement, de la transparence, de l’honnêteté, des valeurs communes ».

Cela aurait aussi évité de tenir des propos inadaptés à la situation : « nous ne pouvons donc pas être en guerre contre le vivant. Nous ne sommes pas en guerre contre un virus : nous faisons partie du même (éco)système. Nous ne pouvons pas stériliser le monde sans nous détruire avec lui.(…) Pour rétablir les équilibres rompus, il va falloir trouver autre chose que la guerre ».

Cette « stérilisation » que Jean Pariès évoque m’a fait penser aux vaporisations massives de produits « désinfectants » dans les rues des villes chinoises… Mais n’est-ce pas, aussi, ce qui frappe désormais nos relations sociales, suspectes d’être dangereuses pour nous mêmes ? Une question cruelle pour ceux qui considèrent que l’homme est avant tout un animal social.

Les approches liées à la « Resilience Engineering » auraient été précieuses pour naviguer dans cette crise. Cette crise ? « Ce qui fait de la Covid-19 une crise, ce n’est pas que ce soit une zoonose (…), ce n’est pas non plus son caractère pandémique, sa contagiosité ou sa létalité (…), c’est le basculement de valeurs qu’elle révèle : peut-être pour la première fois dans l’histoire, l’Homo Sapiens fait passer la vie de ses individus avant l’économie, la conquête ou la guerre ». Comment s’étonner alors de la violence des oppositions conscientes ou inconscientes entre soutiens et opposants des décisions publiques prises. Cette rupture est plus que conséquente, et il est tellement normal qu’elle n’entraîne pas, « évidemment », l’adhésion de tous.

Et ceci d’autant que la plus radicale des ruptures est celle de la confiance. « Il faudra peser de multiples interactions. Pas seulement l’effet des mesures de protection de santé sur l’économie, mais aussi sur les libertés, sur le lien social, mais aussi sur l’effet symétrique du ralentissement économique sur la santé physique et mentale…»

Programme vertigineux. Et qu’on ne peut réduire au respect de procédures…

« Dans quelle société voudrons-nous vivre ? » interroge Jean Pariès. N’est-ce pas un sujet d’interrogation légitime pour chacun, dans nos entreprises, nos familles, nos sociétés ?

Une approche systémique féconde

Cette approche systémique, qui accepte les accidents mais cherche à en limiter les conséquences, peut choquer et provoquer le rejet, voire la suspicion d’être « non scientifique ».

La fécondité de ces travaux, encore une fois trop peu connus en France, dans des domaines aussi sensibles que l’industrie pétrolière, les sous-marins nucléaires, l’aéronautique, la médecine, ou les feux de forêt par exemple, et même désormais le numérique, permet d’écarter facilement ces critiques. On peut ne pas souscrire à leur radicalité. On ne peut pas les discréditer.

Car si les « HRO » étaient plutôt des approches empiriques, des convictions et des bonnes pratiques plus que des « théories », enthousiasmantes mais fragiles face aux critiques d’experts « sérieux », la « Resilience Engineering » s’appuie sur un corpus théorique et pratique impressionnant.

Pourquoi donc un tel manque de succès, ou de notoriété, au-delà de la petite communauté de spécialistes ?

Les facteurs de résistance qui expliquent la méconnaissance et les oppositions mériteraient sans doute de profondes études en sciences sociales, quand les travaux menés habituellement se concentrent plutôt sur les approches ingénieriales. On tente de convaincre de leur pertinence par la « raison ».

Alors que les facteurs sont très profonds, philosophiques, et donc autant attachés à la culture des peuples qu’aux convictions individuelles. Des lignes de fractures très personnelles, donc, et souvent propres aux oppositions irréductibles, irrationnelles. Des freins très profonds, comme ceux que les neurobiologistes décrivent comme l’aversion au risque ou à l’incertitude, qui relèvent des mécanismes archaïques de survie, mais aussi de variations culturelles (puisque les Français expriment plus de réticences à l’incertitude que d’autres peuples européens, et pas seulement).

Des « changements de paradigme », des changements véritablement « de type 2 », pour le moins.

Contingence et perfection

Évoquons notamment la « contingence », un thème philosophique classique. Pensez-vous que tout ce qui arrive a nécessairement une cause ? Et que pour éviter des effets, il « suffit » d’en prévenir les causes ?… C’est l’éternelle discussion autour du « tragique », qui sépare les traditions, les convictions. Peut-on vivre dans un monde idéal, à l’image de nos espoirs, de nos fantasmes, de nos constructions intellectuelles ? Ou la vie est-elle une confrontation permanente avec l’émergence d’événements imprévus, mais qui stimulent et mettent à l’épreuve la créativité, l’adaptation des peuples et des individus ?

Parlons aussi de « perfection ». Pensez-vous qu’il est possible d’élaborer un système pur, idéal, parfait ? Ou que toutes les réalisations humaines sont affaire d’approximations, aussi parfaites soient-elles, mais jamais complètement. Et qu’il est toujours nécessaire de faire des compromis, des « trade-offs » car les systèmes socio-techniques complexes ne peuvent toujours qu’être imparfaitement appréhendés… Des compromis entre coût et faisabilité, ou entre liberté et sécurité par exemple. Une tension créatrice entre synergies et antagonismes, comme l’explique la sociodynamique.

Apprendre de ses succès

Avez-vous remarqué comment on valorise l’apprentissage par l’erreur, et non par les succès ? Lorsqu’on demande un avis sur une prestation bien réalisée, sur un devoir satisfaisant, qu’elle n’est pas l’habitude de commenter « je n’ai rien à dire »… Et si on disait « c’est bien ! ».

En matière de sécurité industrielle, la « Resilience Engineering » préconise le même saut d’approche et de pratique. Plutôt que de chercher les incidents, on recherche ce qui fonctionne…

On recommande d’apprendre de nos succès aussi, plutôt que de nos échecs : « Comment faire pour que la société garde une ‘mémoire de forme’ du pourquoi elle a réussi ». A l’heure de la culpabilisation généralisée, c’est un programme vertueux et mobilisateur.

Dans le champ managérial, on retrouve cette idée dans la « positive deviance », ou dans les approches liées à la psychologie positive.

Le « putain de facteur humain »

Et puis enfin, parlons de facteurs humains…

Certains considèrent le « facteur humain » comme un « maillon faible »… le facteur humain est inattentif, ne respecte pas les procédures, il est incompétent, parfois de « mauvaise volonté »…. Il doit manger, dormir. Il se pose des questions, alors que les réponses existent, ou que les questions « ne se posent pas ». « Évidemment ». Et il aime à passer du temps avec les autres, au détriment d’une production attendue.

Pour ceux-là, le « facteur humain » est une perturbation à réduire, autant que possible.Pour une « société » sans humains ? En oubliant que, même dans le cas de systèmes numériques s’auto-générant par apprentissage, le code source initial a bien été créé par des hommes, avec toutes leurs faiblesses, leur biais, leurs erreurs…

Ce choix de la défiance, c’est aussi celui de la recherche de « coupables » : les malveillants, mais aussi les maladroits et évidemment les « incapables »… y compris quand le problème est tellement complexe qu’il n’y a pas de solution simple.

Ce réflexe de la défiance, c’est sans doute ce qui explique, au moins en partie, le recours des décideurs publics, élus comme bureaucrates, à des décisions toujours plus contraignantes. De peur qu’on ne les accuse, par voie de justice ou de presse, de n’avoir pu faire « tout ce qui était en leur pouvoir », ils ont recours aux « solutions » les plus rudes. Si le pire est évité, ils pourront en espérer de la reconnaissance. S’il arrive, ils auront fait « tout ce qu’ils pouvaient »… On peut donc difficilement leur reprocher, puisque leurs décisions ne sont pas seulement affaire de convictions, mais de logique de système…

A l’opposé, d’autres croient en l’homme. Tout d’abord parce que nos sociétés sont humaines. Et aussi parce que face à l’imprévu, face au « brouillard de la guerre », le génie humain est le seul levier accessible. Avec des outils physiques et mentaux qu’il aura conçus. Mais aussi avec sa capacité à prendre des décisions dans des contextes qu’aucune procédure n’aura prévus. Parce qu’il aura appris. Individuellement et collectivement. Pas seulement des expertises. Mais une capacité à travailler ensemble, autrement.

Ce n’est pas ce qu’Hubert Reeves décrivait, en souriant, comme le « putain de facteur humain » : « ce sont les raisons pour lesquelles on accepte des choses qui ne sont pas acceptables par un esprit critique capable d’avoir des doutes, capable de chercher à établir une réalité avec toute l’objectivité possible (parce que certains réponses objectives dérangent) ». C’est - et c'était sans doute aucun le souhait d'Hubert Reeves à travers cette formule - , considérer que le facteur humain, c’est précisément celui qui est capable d’esprit critique, de capacité d’adaptation, voire de désobéissance lorsque les arsenaux de règles et de réflexes sont inadaptés à une situation imprévue et qu’il faut penser et agir « autrement ».

Car pour Jean Pariès et les promoteurs de ces nouvelles approches, « ce qu’il faut anticiper, c’est qu’on sera surpris. Ce à quoi il faut se préparer, c’est à ne pas être préparé ».

A la veille de cette rentrée de septembre, nous vous avons proposé de réfléchir à votre perception du télétravail, et à ses conditions de succès… Alors, comme on le voit partout, c’est un plébiscite en faveur de cette nouvelle organisation du travail. Mais pas pour tous, et pas n’importe comment…

Retour sur les résultats de cette enquête (que vous trouverez en totalité ici).

Dans ce questionnaire, et au regard des résultats de notre enquête menée en avril, au cœur du confinement, nous avons exploré les pistes émergentes, les avantages et les inconvénients perçus.

L’expérience du confinement a certes été un révélateur. Seulement 11% ont mal vécu le télétravail pendant cette période. C’est donc sur une base favorable que 89% des personnes ont engagé la réflexion proposée. Mais on trouve une grande diversité de perceptions, à l’heure de la rentrée.

Les fanas du télétravail : un bon quart

Tout d’abord, si les deux tiers des personnes interrogées souhaitent pratiquer le télétravail pour au moins la moitié de leur temps, elles sont plus d’un quart des répondants (29%) à n’y voir que des avantages. Le télétravail, ce n’est donc pas automatique pour tout le monde, et le souhait de s’y engager est à la fois raisonné et tempéré.

Une surprise, tout d’abord : les conditions matérielles du travail à la maison ne sont une difficulté que pour une minorité des personnes interrogées (18%) – qui ne sont pas seulement des parisiens ! Une minorité, certes, mais une proportion non négligeable. C’est donc un premier paramètre à prendre en compte, car il ne peut être couvert seulement par des négociations collectives.

Le gain du temps de transport, tant vanté, est un atout décisif pour 44% des répondants, et un avantage pour 23%. Deux tiers, donc, sont motivés par ce gain de temps. Mais pour l’autre tiers, ce n’est pas un facteur clé. Et pour certains, ce serait même un regret, une perte de temps « à soi »… Un argument à manier avec mesure, donc, car il n’emporte l’adhésion qu’en partie.

L’efficacité professionnelle est, surprise ou non, un autre argument en faveur du télétravail.

Sur le plan des « performances » en effet, 43% déclarent avoir été, pendant le confinement, « plus efficaces » qu’au bureau. Et pour un bon tiers (39%), c’était équivalent.

Mais à l’inverse, 16% seulement estiment avoir été « moins efficaces » qu’au bureau, et 1% « pas du tout efficaces ». 17%, ce n’est pas rien en termes de productivité…

Les réfractaires et les réticents au télétravail : un sur cinq

Et ceci d’autant que, lorsqu’on évoque, pour l’avenir, l’efficacité collective perçue avec une organisation en télétravail, seuls 16% déclarent que tout se passera bien, pour tous. La majorité (63%) admet que, si le passage au télétravail sera possible dans l’ensemble, cela sera difficile pour certains. Et 19% sont inquiets pour l’efficacité de leur collectif professionnel et 2% clairement pessimistes.

De même, si 41% se réjouissent d’avoir trouvé, grâce au télétravail du temps de confinement, un meilleur équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée, et 42% d’avoir maintenu l’équilibre habituel, 6% admettent que leur efficacité professionnelle en a souffert, et 11% que le déséquilibre s’est fait au détriment de leur vie personnelle.

Toujours cette fraction proche des 20% qui exprime des vraies difficultés – et elles sont variées car ce ne sont pas toujours les mêmes -, à passer au télétravail.

La détermination dont témoignent certaines entreprises à adopter le télétravail massif devrait donc être modérée. Et celles qui le font par entraînement ou sous contrainte, quelle qu’elle soit, prudents et précis dans la mise en œuvre de ce qui sera un ensemble de changements sensibles.

Travailler à distance demande des compétences, individuelles et collectives.

Sur le plan individuel, l’autonomie est une clé du succès. Et sur ce plan, la perception des personnes interrogées révèle des pépites qui expliquent aussi, sans doute, l’appétence de beaucoup pour le télétravail.

Car quand on leur demande la fréquence à laquelle elles ont besoin d’orientations, d’objectifs pour travailler, 18% en ont besoin une fois par semaine, et 16% une fois par mois… Et plus encore, 65% n’en ont apparemment pas besoin !

Voilà qui devrait faire s’interroger beaucoup d’organisations (et de managers) sur la plus-value perçue des rendez-vous formels récurrents – Codir, Comex, réunions de direction…

Car ce ne sont pas ces temps collectifs qui semblent manquer à plus de la moitié des personnes interrogées, que ce soit en présentiel ou à distance…

Les hésitants, pour 50%

Alors, heureusement pour les partisans du management et des contacts réels, il y a d’autres freins à la généralisation du télétravail.

Et les contacts interpersonnels en sont un. C’était le manque exprimé le plus souvent dans notre enquête du temps de confinement – que ce soit à titre personnel ou professionnel. Et on retrouve ce moteur de l’engagement professionnel.

Pour deux tiers des personnes interrogées, les moments informels seraient un vrai manque dans une journée de travail. Pas seulement pour le plaisir de partager un café ou un déjeuner, mais aussi pour régler des vraies difficultés, ou incompréhensions…

Et ceci d’autant que les systèmes de visio-conférence ne sont qu’un pis-aller pour une bonne majorité. Seuls 16% trouvent que c’est bien mieux (les enthousiastes et les partisans de l’efficacité formelle ?) et 19% que c’est équivalent à une animation sur site.

Car 47% considèrent que les interactions sont moins satisfaisantes, et 18% beaucoup moins. On retrouve là les deux tiers des personnes à qui les moments informels manquent, pour de multiples raisons.

Et c’est une belle illustration de la diversité des moteurs de l’engagement professionnel : certains se contentent d’une relation contractuelle, quand d’autres – et ils sont toujours majoritaires – s’engagent pour d’autres « raisons », moins « rationnelles » : pour leur entreprise, pour le service rendu, et très souvent aussi, par sens du collectif et « esprit de corps » - à petite ou grande échelle.

Cette diversité des perceptions et des difficultés envisagées témoigne bien de la situation que rencontreront les entreprises dans ces évolutions, ou transformations, à venir. Car si une grande majorité des personnels a envie d’un accroissement significatif du télétravail, beaucoup ne sont pas dupes des difficultés que tout le monde rencontrera, et des aspects moins favorables du télétravail.

Et encore, nous n’avons pas posé la question de la délocalisation possible des emplois... Car lorsque la plus-value d’un poste se résume à une « production » sans grandes interactions, ni managériales, ni collectives, quel est le frein à une délocalisation dans un pays à plus faible coût de main d’œuvre ?

Heureusement, peu déclarent « produire » sans avoir de besoin d’interactions avec les autres : 8% pas du tout, et 20% un peu seulement… 28% donc, qui pourraient travailler de n’importe où ?

Car pour les autres, dont la plus-value s’exprime aussi voire surtout dans les interactions et l’animation relationnelle, il faut pouvoir « se voir », au moins la moitié du temps.

Mieux travailler ensemble

Alors, une façon d’aborder le passage au télétravail, plutôt qu’un tout ou rien, sera sans doute de travailler sur la proportion de ce mode de contribution – et aussi d’améliorer la plus-value ressentie par tous des vrais moments collectifs.

A titre indicatif, la formule qui semble recueillir le plus de succès est celle des deux ou trois jours de télétravail par semaine ; la moitié du temps, donc. Et c’est un plébiscite de la part des employés de la fonction publique : une piste intéressante d’économies pour les services de l’État et les collectivités qui doivent gérer, en situation de crise, leur patrimoine immobilier, et accélérer la transformation numérique des services publics.

Aux deux opposés, on retrouve les proportions de 24% pour une présence au bureau seulement occasionnelle (et ce ne sont pas, majoritairement des travailleurs indépendants), et 15% qui aimeraient un télétravail très ponctuel (moins d’un jour par semaine). Reste 13% qui se satisferaient d’une journée par semaine – un mode d’organisation déjà pratiqué assez usuellement dans beaucoup d’entreprises.

Avec cette répartition des forces entre fanas, réticents/réfractaires, et hésitants, le terrain de négociations s’annonce compliqué voire miné, mais aussi plein de bonnes surprises, de bonnes volontés, d’alliés précieux…

Aucune entreprise, aucune équipe, ne pourra faire l’économie d’un travail de terrain, au plus près des métiers, des organisations personnelles, des compétences managériales et individuelles à ce jour, et à venir. Tout ne se réglera pas par l’évolution des règles juridiques et des compensations matérielles. Ce sera complexe, compliqué, humain… c’est ce qui rend le travail si passionnant, n’est-ce pas ?

A la veille de la rentrée, nous avons souhaité vous interroger sur votre perception du télétravail : vos envies, vos réserves et vos craintes, vos propositions...
Voici les résultats de cette étude, menée auprès de 170 professionnels entre le 18 août et le 6 septembre.
Etait-ce une parenthèse de la crise sanitaire, ou un mode de fonctionnement pérenne ? 
A cette question, vous avez répondu en grande majorité en faveur de l'adoption du télétravail, et plutôt pour deux ou trois jours par semaine.
Mais si un quart sont des "fanas", vous êtes une majorité à partager des inquiétudes, des interrogations, des conditions... Car en tous cas, ce ne sera pas automatique !
#changemanagement #teletravail #complexite

Que ce soit par ouverture à la concurrence de marchés monopolistiques, ou par l’irruption de « nouveaux entrants », pure players des services numériques, ou adossés à ces nouvelles briques de compétences et d’outils, beaucoup de grandes entreprises ont dû résister, ou s’adapter… ou en tous cas tenter de le faire. Pour cela, elles ont soit durci leurs positions existantes, soit tenté de jouer le jeu de ces nouveaux acteurs, beaucoup plus faibles mais beaucoup plus agiles. L’ouvrage de l’officier français David Galula, « Contre-insurrection », référence militaire aux États-Unis avant de l’être en France, offre quelques clés de lecture et de réflexion sur cette « guerre » économique.

David Galula est un officier français « atypique », que certains peuvent considérer comme un « franc-tireur ». Né en 1919, sa carrière le mène des combats en Afrique du Nord, en France, et en Allemagne, à la Chine en cours de maoïsation et plus globalement, à l’observation des guerres révolutionnaires en Extrême Orient, à la Grèce en guerre civile, puis à la guerre d’Algérie. A partir de 1962, mis en disponibilité à sa demande, il poursuivra sa carrière comme « visiting fellow » au Harvard Center for International Affairs et à la Rand Corporation, avant sa mort en 1968. En 2005, son ouvrage est recommandé en référence sur les guerres insurrectionnelles, alors que les armées américaines sont engagées en Irak et en Afghanistan.

Plus de cinquante ans après sa parution, ces réflexions et recommandations conservent toute leur utilité, et pas seulement pour les actions militaires.

Galula décrit les forces en présence comme « loyalistes » et « insurgés ». Pour mener le parallèle avec les dynamiques des entreprises civiles, proposons la position de « loyalistes » aux entreprises en position dominante, et celle d’« insurgés » aux « nouveaux entrants ». Car il s’agit, avant tout, d’acquérir la maitrise d’un territoire, d’un « marché » (ou de « parts de marchés »).

Ce qui caractérise les loyalistes, c’est le respect du droit, la bureaucratie, les procédures. C’est le maintien d’une position acquise, et des actions en réaction aux initiatives des insurgés. C’est avant tout une culture de « contrôle » qui s’appuie sur une structure politique, une bureaucratie administrative, une police, des forces armées. 

Proposons alors le parallèle avec les structures de « gouvernance » de l’entreprise, la bureaucratie et les normes qui règlent les fonctionnements et les pratiques, une certaine forme de management qui en assure la mise en œuvre, et les forces de commerce et d’influence qui font face aux menaces extérieures, directement ou indirectement.

Ce qui caractérise les insurgés, c’est la conquête des territoires, mais aussi celle des cœurs des populations qui les habitent. C’est l’initiative, la mobilité, la concentration de moyens par nature limités sur des objectifs donnés, stratégiques, symboliques. Ce sont aussi des forces qui tirent leurs moyens d’action du soutien des populations, ou de soutiens extérieurs. Ce qui les fédère est une « cause ».

Pour se distinguer des entreprises dominantes, les « nouveaux entrants » choisissent souvent des propositions de valeur en rupture avec l’existant : que ce soit pour leurs salariés, leurs « militants », ou pour leurs clients, populations à conquérir. Ces ruptures, ces innovations se retrouvent dans les discours (on ne vend pas des yaourts, on met du lien entre les consommateurs, on ne transporte pas des passagers, on leur donne de la liberté…) ; elles se retrouvent dans les outils – et tous les modes d’action numériques ont été à la base de l’action des « nouveaux entrants », dans tous les secteurs ; on les trouve aussi dans les pratiques managériales et relationnelles – horizontales, participatives, informelles-, en tous cas affichées et au moins réelles tant que la structure reste de taille modeste, sans bureaucratie.

Mais loyalistes et insurgés sont-ils si différents par nature ?

Pour Galula, la guerre contre-insurrectionnelle peut être menée en adoptant les pratiques des insurgés eux-mêmes, mais dans une certaine limite. Car il ne s’agit pas de conquérir des territoires, mais d’en conserver le contrôle.

Dès lors, si les tactiques peuvent s’inspirer de l’agilité des insurgés, il convient avant tout d’en détruire l’organisation naissante. Et, pour le plus long terme, de ne pas tenter de maintenir l’ancienne organisation ; mais d’installer une organisation politique qui fédère les populations synergiques. 

On pourrait parler de « gouvernance auto-portée » pour des parties prenantes considérées comme « partenaires » plus que comme des « clients »…

Et comme il le décrit aussi, les insurgés eux-mêmes sont contraints d’adopter les pratiques et les outils loyalistes, lorsqu’ils ont acquis la maîtrise d’un territoire. En en particulier une organisation bureaucratique et une police.

A la lecture de cet ouvrage, il apparaît donc, pour les entrepreneurs, que l’esprit « start-up » n’a qu’un temps… Et que les stratégies de rupture, agiles, sont l’apanage des contestataires, et non des acteurs de référence.

Les parallèles, et les inspirations à en tirer, pourraient être décrits très longuement. Évoquons-en seulement quelques-uns.

• S’accorder sur une « cause » mobilisatrice : c’est ce qui fédère les énergies, donne un sens à l’action, permet aussi d’identifier les « partisans » ceux qui agissent pour cette cause ;
• Choisir les territoires de conquête – et savoir aussi passer de l’un à l’autre si le combat est par trop inégal, pour y revenir plus tard ;
• Conquérir les esprits et les cœurs plutôt que de chercher la domination et le contrôle. Aucune entreprise, aussi riche qu’elle soit, ne peut tenir durablement un territoire si les populations qui y vivent ne se sentent pas parties prenantes à leur avenir.  C’est donc rechercher plus des partenaires que des obligés et des soumis.
• Ne pas céder à une bureaucratie « inéluctable ». Les normes et les règlements sont sans doute des éléments de langage commun, nécessaires, mais quand ils prennent le pas sur l’initiative et le facteur humain, ils déresponsabilisent et conduisent à l’échec, à l’accident.
• Cette résistance au phénomène bureaucratique bien connu n’est pas incompatible avec le développement de l’organisation. Les structures « holomorphiques » sont des modèles d’inspiration, en favorisant à la fois l’initiative propre aux petites structures, et le partage d’objectifs partagés, y compris par un grand nombre d’acteurs.

Jean-Christian Fauvet, qui a fondé la sociodynamique, avait-il lu Galula ? En tous cas, il y a là tellement de parallèles que si ce n’est pas le cas, cela témoigne, une fois de plus, que le monde des idées révèle souvent de formidables synergies potentielles, qu’elles soient directement corrélées par des inspirations mutuelles, ou qu’elles soient tous simplement la révélation de « l’air du temps ».

David Galula, « Contre-insurrection. Théorie et pratique”, Economica, 2008

La liberté du management

La littérature militaire, ou au moins les écrits des chefs charismatiques, fascine parfois, suscite la curiosité souvent. Que ce soit par intérêt de la chose militaire, que l'on soit soldat de métier, ou bien encore dinosaure issu du service national et d'un parcours en réserve opérationnelle... Ou bien que l'on attende (imprudemment et vainement, c'est mon avis) le salut d'"hommes providentiels", militaires ou autres.
L'ouvrage de l'Amiral Finaz, jusqu'à l'été patron de l'École de Guerre, et aussi écrivain de marine, c'est à noter, n'a pas vocation à inspirer les foules ébahies. Son souhait : contribuer aux ponts entre les mondes civil et militaire, entre les entreprises et la grande Institution, entre managers et commandeurs...

Il y a évidemment dans la récente production de celui qui animait la formation des grands chefs militaires de demain (le passage par l’École de Guerre est le préalable indispensable pour un officier général) beaucoup de matière. Et beaucoup de plaisirs poétiques aussi, puisqu’il fait partie de cette talentueuse confrérie des « écrivains de marine » (la plume non directement militaire serait-elle réservée aux marins puisqu’il n’existe pas d’équivalent dans les autres armées ?).

Le sujet qui inspire souvent les parallèles entre les deux mondes est la distinction, ou les parallèles, entre management et commandement.

Et ceci d’autant que certains nostalgiques ou idéalistes d’un « chef idéal », qu’ils soient sociologues, managers ou même patrons d’écoles de « management », regrettent l’absence de « chefs », et fustigent les faiblesses du « management ». Déçus des « managers » publics ou privés, ils se disent donc prêts à se tourner vers des chefs militaires ayant quitté le service actif, en espérant qu’ils remettent le monde et les entreprises « en ordre ». 

La distinction entre management et commandement, faite en ouverture par l’Amiral Finaz, qui ne suggère en rien ces pistes, est beaucoup plus subtile. Et plus radicale à la fois. Car pour lui, ce qui distingue le « commandement » du « management » est le rapport à la mort, reçue ou donnée : « un militaire obéit à un ordre parce qu’il a confiance dans celui qui le lui a donné ». Et c’est ce qu’il appelle « l’esprit d’équipage », puisque l’engagement ultime se fait au moins autant par idéal choisi que par solidarité et esprit de corps – avec ses coéquipiers comme avec ses chefs.

La mort comme distinguo entre commandement et management ?

En effet, si la mort survient aussi dans le monde civil, elle n’est jamais au cœur de la mission quotidienne. On peut la recevoir, par accident, ou la côtoyer, dans les professions de santé. Mais on ne la donne pas par vocation. Et surtout, les managers n’envoient pas, d’un ordre, leurs équipes dans des situations où elle peut être reçue, et donnée. C’est en effet une distinction clé, factuelle, entre les deux mondes.

Pourtant, au fil des pages, cette distinction entre management et commandement s’estompe, et les parallèles entre chefs militaires et chefs d’entreprise se multiplient. Témoignage d’une maturation de la réflexion au fil des contacts avec les auditeurs civils de l’École, par exemple ? Ou perspective du passage de l’autre côté du miroir, après le « dernier accostage » militaire, et début de transition ?

Le risque : un point commun entre management et commandement ?

Se pose alors la question du risque. Les risques pris par les militaires sont-ils comparables à ceux pris par les entrepreneurs ?

Bien sûr, les entrepreneurs prennent rarement un risque de mort immédiate… Et si les managers prennent des risques, ils n’engagent pas, sciemment, la vie de leurs équipes.

Mais puisque la perception du risque est pour beaucoup une affaire individuelle, on peut penser que certains engagements civils pèsent autant qu’une prise de risque physique : on peut évoquer par exemple l’avenir matériel de la famille, la qualité des relations interpersonnelles, l’existence sociale, la fierté perdue ou retrouvée, ou tout simplement, le sens de la vie…

Les guerriers encourent des risques physiques, au plus haut point. Mais faut-il, pour autant, pour tous, minorer l’importance des autres « risques » de la vie ?

« Comment prétendre un seul instant que ces histoires de risque, de sens et de mission ne seraient que l’apanage que des chefs militaires ? Elles sont le quotidien des vrais chefs d’entreprise ».

Au centre de tout, le sens de la vie

Et c’est précisément là, dans le sens de l’action, dans le sens que chacun peut tenter de donner à sa vie, qu’émergent les parallèles dans l’ouvrage de l’amiral Finaz : « même s’il est assurément constitutif de leur part d’héroïsme, les militaires parlent rarement du sens. Car il leur est offert. Il leur arrive de parler de la mission. Elle leur est donnée également, et ils la préparent sans cesse. Rien ne se justifie sans la mission, et tout est affaire de sens, aussi et surtout ».

Alors qu’en est-il des managers civils ?

Qu’ils soient soldats ou entrepreneurs, qu’ils soient engagés dans une mission périlleuse, vitale, pour les intérêts de la Nation ou pour leurs camarades de combat, ou dans une action pacifique mais à forts enjeux pour eux, pour leur engagement professionnel, pour leur avenir individuel et familial, pour celui de leurs salariés, pour leur réputation, tous les hommes ont besoin de donner un sens à leur action, au temps qu’ils donnent, alors que la vie passe, et qu’il faut faire tant de choix.

Survivre, vivre, s’épanouir selon des modalités qui n’appartiennent qu’à chacun…

Et cette question du sens se pose parfois avec cruauté, lorsqu’on songe aux « morts sociales » ressenties et vécues par certaines professions, certains individus. Burn outs, bore outs, désengagement… Qui peuvent conduire aux extrêmes. Comme les suicides chez France Telecom, alors que les métiers changeaient radicalement, pour donner naissance à Orange.

Ou comme ces agriculteurs qui se donnent la mort dans un dernier geste de désespoir, quand ils n’en peuvent plus, qu’ils ne trouvent plus de sens à leur vie. Et si ces derniers sontsouvent managers d’eux-mêmes, au sens juridique, ils se trouvent pourtant « managés » par un éco-système qui devrait réfléchir aux conséquences de ses interactions.

Alors, entre cette mort qui survient parce que la vie professionnelle n’avait plus de sens, ou celle reçue parce que le sens de cet engagement impliquait, peut-être, une fin brutale, n’y a-t-il pas un point commun entre les deux mondes : la nécessité de trouver un sens à sa vie ?

L’équilibre fragile du sens et de l’engagement

Les semaines passées en confinement ont été une occasion pour beaucoup de se poser cette question, ou d’en réaliser l’importance lorsqu’il a fallu continuer à travailler, malgré la peur, ou y revenir. Pourquoi travaille-t-on ? Pourquoi vit-on ?

Certains cherchent aujourd’hui les moyens de trouver un nouvel équilibre entre vie personnelle et engagement professionnel. Et le télétravail peut être, pour certains, une piste féconde, à condition d’organiser son temps et son espace, sa disponibilité intellectuelle aussi.

D’autres ont été impatients de retourner au travail, autant que possible. Pour retrouver des interactions sociales complémentaires de celles de leur vie privée, pour retrouver aussi le cadre de leur accomplissement, de leur engagement.

Évoquer ces différences, ce n’est pas relativiser la spécificité de l’action militaire, mais reconnaître que les leviers de l’engagement, les moteurs de la vie, sont tous différents, d’un individu à l’autre.

Et c’est pourquoi, à la différence des contempteurs du « management », nous aimons à valoriser, et aider, celles et ceux (vous voyez, on peut aussi écrire les deux) qui manient l’art de l’animation des talents, des compétences, des énergies individuelles et collectives, de la conduite des projets sensibles, quand ils allient complexité technique et diversité humaine.

Car pour conclure avec l’Amiral Finaz, « n’oublions jamais que diriger, c’est aimer ». C’est là une formidable « ligne de foi » : la ligne du sens, celle qui donne le cap.

Loïc FINAZ, « La liberté de commandement – l’esprit d’équipage ». Equateurs, mars 2020 (paru en juin)

Il y a dix ans, je découvrais, sur la côte basque, le surf… Dans les semaines qui suivaient, déformation professionnelle oblige, cela m’inspirait des parallèles avec mon activité professionnelle. Et cet été encore, comme chaque été, j’ai appris…

Il y a dix ans, j’identifiais quelques principes qui permettaient de se hasarder sur la planche, en équilibre sur les vagues, sous la houlette d’un professionnel bienveillant : 

• Le sens de l’observation
• L’humilité
• L’adaptation
• La patience
• Le lâcher prise
• La solidarité
• Le respect mutuel

Je réaffirme aujourd’hui la pertinence de tous ces principes, même si j’aimerais que les deux derniers soient toujours plus partagés. Car à l’instar de ce que j’ai vécu lors de mes longs trails, au cours de ces mêmes années, j’ai le sentiment croissant que la société se fracture, que la course aux egos prend le pas sur les plaisirs partagés d’accomplissements gratuits, y compris pour des activités plutôt individualistes.

Car les activités individuelles (et même, pour certains, les performances), ne sont pas nécessairement synonymes d’un succès réalisé au détriment des autres, et ceci d’autant lorsqu’on partage les mêmes enjeux, les mêmes satisfactions, chacun à son niveau, chacun avec ses propres attentes.

La découverte de cette année, sur les vagues, celle qui m’a permis (enfin), de passer un cap, c’est l’atout que donne la décision de lever les yeux, de lever la tête. De sortir « le nez du guidon », pour retrouver le parallèle avec l’activité professionnelle.

Jusqu’à présent, je me consacrais à chaque étape de façon séquentielle, pour tenter de les maîtriser successivement :

• Identifier une vague accessible et suffisamment porteuse – ni trop forte, ni trop faible ;
• « Ramer » pour saisir l’opportunité d’en prendre l’élan ;
• Choisir le bon moment pour bondir, se lever, dans la pente ;
• Se positionner, enfin ;
• Et puis, à terme, commencer à orienter la trajectoire…

Une approche taylorienne… et donc contre-productive

Les surfeurs aguerris souriront sans doute, mais telle est l’approche un peu « laborieuse », sans doute trop raisonnée, que l’on peut être tenté d’adopter, en particulier lorsqu’on découvre cette activité si complexe, et si plaisante, sur le tard… Une approche séquentielle, presque « taylorienne », fondée sur le découpage des tâches… Quelle erreur (même si c’est très rassurant).

Avant l’été, j’avais lu la dernière production de Joël de Rosnay, « Petit éloge du surf » (Ed. François Bourin), une très concise inspiration, un peu actualisée, de son livre de 2012 « Surfer la vie » (Ed. Actes Sud), découvert à cette occasion.

Ce personnage hors normes y exprime notamment une autre « philosophie de la vie », applicable bien sûr à l’activité professionnelle, mais promouvant aussi une attention et des pratiques qui peuvent être autant de réponses aux enjeux de nos sociétés et de notre planète.

Alors, bien sûr, même s’il est un esprit ouvert, et depuis toujours un prospectiviste, Joël de Rosnay est né en 1937. Son éthique du surf, et éthique de la vie, ont été inévitablement inspirées par l’esprit des années 60-70… le surf, les Beach Boys, les spiritualités alternatives, le Flower Power, le Colonel Kilgore aussi…

Bien sûr, et sans tomber dans l’inapproprié, piètre et pleutre (et anachronique) « ok boomer », on peut être, dans nos sociétés industrialisées, interconnectées, et pourtant si fragiles, réservé sur la transposition de ces inspirations de temps autres. Car même si les recommandations de Joël de Rosnay en faveur d’une société « fluide », des approches transversales, systémiques, non hiérarchiques, résonnent favorablement à certains d’entre nous, l’appétence exprimée au cours de ces mois passés par une majorité pour des pouvoirs autoritaires menées par des « hommes providentiels », pour répondre à la crise que nous vivons, ne suscite pas l’optimisme, et l’adoption facile de ces approches dynamiques, adaptables, riches.

Changer de paradigme ?

« Surfer la vie », c’est faire le choix d’un véritable changement de paradigme. Comme le sont les nouvelles approches de sécurité industrielle, basées sur la confiance et non la défiance dans le « facteur humain ». Ou les approches « agiles », auxquelles s’essaient même les grands groupes, au moins par souci d’une image de modernité si ce n’est par l’adoption de ruptures méthodologiques.

Mais un changement de paradigme, c’est compliqué, c’est violent, c’est long. On remet en cause des pouvoirs, des positions, des habitudes. C’est parfois la seule solution. Celle de la rupture.

Alors en attendant, en attendant de sentir le moment de bascule sur la vague qui nous portera, de sentir le moment décisif pour se lancer, on peut décider de changer au moins son regard. Cela entraînera la suite.

Car revenons à ma découverte de cet été…

Jusqu’à présent, j’avais le nez « dans le guidon » (ou plutôt sur voire dans la planche). A chaque étape. Attentif, concentré, dédié au franchissement de chaque moment clé : la bonne vague, la « rame » d’accélération, et le bond de redressement. L’esprit et le corps ramassés, tendu vers chacun de ces objectifs successifs, en « boule ». Les yeux fermés, peut-être physiquement, et en tous cas, le regard réduit à l’horizon très immédiat.

Et lorsque chacune de ces étapes, rationnellement découpées, étaient franchies, je me retrouvais enfin, debout, prêt à la suite… ou pas. Car lorsque la vague (l’enjeu) était conséquente, la découverte de l’étape suivante – la hauteur de la vague ajoutée à la mienne découvertes brusquement à mes yeux enfin ouverts – était à même de me tétaniser, ou me désarçonner. Moralement, et physiquement.

Et j’ai retrouvé là, en y repensant, et dans une géométrie inversée, les erreurs induites par l’approche classique qui recommande de passer chaque marche, l’une après l’autre, pour monter l’escalier (sur la vague, on descend, la plupart du temps), ou le post-taylorisme en version lean ou autre, qui recommande d’avancer selon un processus rationnellement et précisément découpé.

Lever les yeux, se porter vers l’objectif, le sens

La solution, suggérée par mon maître bienveillant, pédagogue extraordinaire, a été de lever les yeux. De sortir de ma boule, de ma bulle…

Et le déclic a eu lieu.

Car sortir de sa bulle, se focaliser sur l’objectif, et pas sur les étapes, ce n’est pas seulement anticiper le coup d’après – le déroulement de la vague, par exemple. C’est surtout s’affranchir des appréhensions, des obstacles qui apparaissent dans toute situation complexe.

 Alors bien sûr, pour les passer, il est nécessaire de maîtriser le geste technique. Mais lorsqu’il est acquis – et c’était le cas pour moi, me disait-il -, il faut s’inscrire dans le contexte, dans le déroulement de l’action, de la mission. Sinon on cale, on hésite, on bloque, et on renonce souvent devant la difficulté, ou tout simplement le risque perçu. Se rappeler pourquoi on est là. Pour quoi ?

Lever le regard, cela permet aussi, en amont, de mieux percevoir l’évolution des vagues, leur gonflement lent ou bien rapide, leur évolution, leur fréquence, et donc de les choisir, sans les rater. Cela permet aussi, en relevant la tête et le buste, d’avoir plus de puissance dans la « rame », de mieux accompagner la direction de la vague. De ne plus découvrir, brusquement, la hauteur à accompagner, mais de la mettre en perspective, en laissant les sensations reprendre l’équilibre. Et ensuite de chercher le déroulement, pour prolonger le plaisir de la glisse, autant que possible.

En bref, de s’inscrire efficacement dans le déroulement d’une action complexe, dans un environnement mouvant, et en grande partie imprédictible.

La maîtrise des étapes est de l’ordre de l’entraînement, du « drill », toujours perfectible. Mais l’accomplissement dans l’action n’est possible que lorsqu’on « lève le nez », que l’on s’accroche qui à son étoile, à sa mission, et donc aussi à son loisir.

Et cette leçon de terrain a résonné avec deux autres lectures de l’été :

• « La liberté de commandement, l’esprit d’équipage », du ViceAmiral Finaz (chez Equateurs)
• « How to have impossible conversations », de Peter Boghossian et James Lindsay (chez Lifelong Books).

Je reviendrai sur ces lectures à une autre occasion. 

Mais dans la première, le chef militaire – et écrivain de marine, et la poésie du regard et de l’écriture nous aide aussi à nous mouvoir dans la vie – rappelle notamment que « toute aventure, toute entreprise est vaine si elle ne repose, dans la durée, sur le sens de ce qui la justifie, de ce qui l’a créée, de ce qui l’invente à nouveau ».

S’amuser, glisser, réussir un petit accomplissement ludique, dans mon cas estival. Mais une question bien sérieuse au cœur de tout enjeu professionnel et personnel.

Et dans la deuxième, les brillants auteurs d’articles « pastiches » qui avaient démontré l’inanité des « pseudo sciences » qui asphyxient l’esprit et la connaissance dans les universités américaines (et européennes, malheureusement aussi), partagent, parmi leurs « recettes » pour réussir à converser, y compris dans des contextes extrêmement hostiles, celle de la recherche du « sens » (« invite a deeper conversation about the underlying values »…). 

Car le rappel (ou le retour) aux fondamentaux est souvent un moyen de retrouver un équilibre partagé – ou non.

Avec l’accélération du déconfinement et le retour souhaité, et souhaitable, à un fonctionnement « normal », le risque est important de négliger les blessures individuelles et collectives de ces trois mois passés. Au risque d’avancer sur du sable…

Ces trois mois de crise laisseront des traces, et pas seulement économique : dans les corps et les esprits, et dans les fonctionnements collectifs.

Certains auront trouvé, en eux et dans les autres, des ressources insoupçonnées (la majorité, si l’on en croit notre étude réalisée à l’aube du 50^e jour de confinement). D’autres auront découvert, ou confirmé, des faiblesses. Chez eux, et chez les autres.

Alors que la priorité est de remettre tout le monde au travail (même si certains n’ont jamais arrêté, voire même été submergés), la tentation est grande d’aller de l’avant, sans se retourner. Pourtant, il est indispensable de prendre le temps de se poser un moment, de regarder, d’apprendre. Ce n’est pas un enjeu de « bien-être », dont on peut se passer. C’est un enjeu crucial, qui relève d’un terme galvaudé au cours de ces mois passés : la « résilience », qui n’est pas la « résistance ». Parce que demain, que ce soit pour affronter une nouvelle crise sanitaire, ou bien sociale, ou tout simplement pour se relever, il faudra compter sur des bases saines et solides, individuelles et collectives.

Des fractures individuelles

Beaucoup d’entre nous ont souffert de ces semaines passées, consciemment ou inconsciemment. 

Par surcharge de travail subie ou voulue, certains se sont noyés dans la suractivité. Il fallait adapter l’organisation du travail, le sien comme celui des autres, répondre aux besoins de production de la crise, sauver ce qui pouvait l’être… ou tout simplement s’éviter tout moment de solitude, de silence, d’introspection. Ceux-ci sont épuisés.

D’autres se sont retrouvés sans activité, ou presque. Ou confrontés à une activité éloignée des productions habituelles, de leurs repères de reconnaissance professionnelle et/ou d’utilité sociale. Et si certains ont pu affecter leur temps et leur énergie à d’autres tâches, familiales ou professionnelles, beaucoup ont dû faire face à une oisiveté souvent non complètement assumée. Avec un sentiment d’impuissance, d’inutilité, d’isolement. Ceux-là sont évidés.

Notre étude révélait aussi que le manque le plus exprimé était celui des contacts humains, physiques. Que ce soit dans le domaine privé comme dans le contexte professionnel. Ces manques, la médecine nous le dit, laisseront des traces psychologiques et physiques dont les symptômes n’ont pas encore tous émergé. Les plus anciens ont été les victimes du « syndrome de glissement », souvent fatal. Mais qu’en est-il des plus jeunes ?

Certaines réponses sont dans l’introspection, réalisée au cours des semaines passées et à poursuivre. D’autres dans une aide externe, médicale ou professionnelle, dans le secret d’un cabinet ou en situation de travail.

Des fractures collectives

Au plan collectif, les blessures sont sans doute plus nombreuses encore. Avec les conséquences sur les individus – car l’homme est un animal social -, et sur les collectifs qui sont les vrais facteurs de la résilience organisationnelle.

Révélatrice, loupe, ou accélératrice du meilleur et du pire, la crise aura permis de prendre conscience, ou de confirmer, ce que chacun attendait ou espérait des autres. Et de surprendre aussi. Avec de l’engagement, de la générosité. Mais aussi de la défiance, de la lâcheté, de l’incompétence…

Il y aura ceux qui auront découvert les forces, les talents de ceux qu’ils côtoyaient seulement. Et il y aura ceux qui auront attendu en vain la reconnaissance des autres, ceux qui auront été déçus, abandonnés, trahis. Ou qui l’auront ressenti ainsi, à tort, ou à raison. Parce que la mission, ou la responsabilité de l’autre, était explicite. Ou parce qu’ils le croyaient, au regard d’accords trop souvent implicites, et donc parfois unilatéraux.

Voudrons-nous, et pourrons-nous, affronter avec ces autres les crises de demain, et en partager les succès ?

Dans certains contextes, nous pourrons choisir celles et ceux avec qui nous embarquerons. Nos collègues, nos prestataires, nos employeurs et managers, nos clients aussi. Dans d’autres, il faudra bien faire avec (au-delà de 10% de départs dans une équipe, on déstabilise profondément le corps social). 

Dans ces cas, il faudra sans doute redéfinir un nouveau « contrat social ». A l’aune des nouveaux dispositifs techniques et organisationnels (dont, bien sûr, le télétravail). Mais aussi des compétences révélées et des manques, qu’ils aient été mis en évidence à l’occasion de ces chocs, ou qu’ils soient liés à de nouveaux enjeux et besoins.

Ce travail collectif passera avant tout par une parole libérée et partagée, dans un contexte de sécurité psychologique rassurant, facilitant. Pour construire l’avenir partagé sur des bases saines et solides. Par l’expression des faiblesses, des regrets, mais aussi des forces et de la reconnaissance de la contribution de chacun. Pas comme part d’une « catégorie », mais comme un individu riche de sa propre diversité, de ses talents techniques, mais aussi relationnels, humains. Et par un engagement collectif au profit d’objectifs partagés, de complémentarités assumées, de plus-values confirmées, reconnues et attendues.

Apprendre pour demain

La résilience organisationnelle, ce n’est pas la capacité à prendre des coups. Car les plaies et les fractures laissent des traces, même cicatrisées en surface. Dans les ressources et les matériaux, dans les corps et les esprits. Et sous la pression, elles s’ouvrent à nouveau, souvent au plus mauvais moment. 

Les fractures collectives sont aussi, souvent, celles de la confiance perdue. Une confiance établie entre individus, car la confiance institutionnelle n’existe pas (au mieux ou au pire, il y a des crédits ou des procès d’intention envers les représentants d’une institution, mais pas de confiance acquise). Une confiance qui se bâtit dans les aventures et les combats, dans les épreuves et les succès.

Se préparer aux défis de demain en développant sa résilience organisationnelle, c’est avant tout apprendre des événements passés. C’est ce que les militaires incluent dans le process opérationnel comme « retour d’expérience ». C’est aussi un des principes des démarches « agiles ». 

Apprendre pas seulement les gestes techniques, dans une approche linéaire. Mais aussi apprendre au regard de ce qui s’est passé pour tous, pour ouvrir les perspectives face à la complexité, sortir des silos, adopter une approche systémique. Sans chercher de coupables, mais pour s’améliorer. Apprendre aussi de ce qui a bien marché : à dessein, mais aussi « par accident » (la « positive deviance »).

La résilience organisationnelle, c’est aussi s’engager collectivement. Car seul un corps social dans son entier est à même d’avancer et de gagner – sinon, les membres inutiles auraient déjà été abandonnés, ou résorbés, au regard de la rareté de toute ressource – à commencer par le temps.

Alors, alors qu’il est urgent de reprendre pleinement l’activité, prendrez-vous la décision de réaliser cet investissement pour demain ? Prenez donc une minute, regardez-vous, individuellement et collectivement. Pensez vos plaies, et vos atouts. Êtes-vous aujourd’hui prêts à vous lancer, ainsi ? Êtes-vous assez solides aujourd’hui pour affronter demain ? 

Parfois, il est urgent de poser le sac, de se « reconditionner » pour aller plus vite, plus loin. Seul, et avec les autres.

Si cette crise aura servi à quelque chose, c’est notamment à révéler les tempéraments – dans la sphère privée comme dans l’activité professionnelle. Une vraie opportunité, donc, de s’engager pleinement dans le « monde de demain ».

Avez-vous remarqué combien les événements des mois passés vous ont permis de vous découvrir, et de découvrir les autres ? Avec des confirmations, des bonnes surprises, des déceptions.

Avez-vous remarqué, aussi, combien ces événements ont provoqué des fractures profondes, que ce soit au sein des familles, des équipes, de la société ? Acceptation du confinement, distanciation physique voire sociale, adoption ou non d’un vocabulaire sélectionné, port du masque, acceptation ou aversion au risque, priorité donnée, ou non, à la santé, au détriment de certaines libertés, aisance ou terreur face à l’incertitude, participation aux disputes entre spécialistes et/ou praticiens du pouvoir… Autant de lignes de fractures qui ont souvent dépassé le stade du désaccord pour s’inscrire dans le registre du mépris, de la haine, de l’exclusion, de la si facile recherche d’un coupable…

Dans les entreprises, les réactions ont, la plupart du temps, été plus mesurées : liées à l’équilibre de vie, aux conditions de travail, aux relations managériales, mais aussi à la plus-value de chacun, réelle ou perçue, en fonction de la lumière donnée par les projecteurs, médiatiques ou internes.

A l’heure des changements, reconstituer les collectifs

Toutes ces fractures laisseront des traces. Assumées ou non. Implicites ou explicitées. Car elles ont révélé parfois des « sensibilités », des préférences ou des avis différents – mais ces différences sont la richesse d’une société, d’un groupe, d’une famille. Mais aussi parce qu’elles ont exprimé des oppositions parfois irréductibles entre « paradigmes », ou « visions du monde », pour ce qui est du sociétal. Entre affirmations ou révélations du sens de la vie au travail, et des conditions de son exercice, pour ce qui est de l’activité professionnelle.

De telles fractures peuvent apparaître comme autant de faiblesses.

Pour les individus comme pour les entreprises, de nombreux changements sont en effet à venir, et déjà en cours. Il y aura des changements organisationnels, au niveau des équipes, des entreprises, et même des éco-systèmes, avec sans doute de nouvelles relations à établir avec les fournisseurs et partenaires, qu’ils soient anciens ou nouveaux. Il y aura des compétences à acquérir – que ce soit dans le domaine technique, managérial, ou relationnel. Et il y aura un sens à (re-)trouver au travail de chacun : une plus-value au développement personnel et à la performance collective.

A l’heure de ces changements choisis ou imposés, plus que des faiblesses, ces lignes de fracture pourront être des atouts pour (re-)constituer les collectifs pour demain. 

A condition de considérer le collectif comme un facteur de performance et de résilience individuelle et collective, plus que de « résistance » ou de « solidité », dès lors qu’il se nourrit de perceptions et talents différents, mais réunis au profit d’un même objectif.

Une nécessaire approche systémique

Dans cette crise, l’approche verticale et « experte » de l’administration publique a montré sa grande inefficacité, voire sa nuisance en termes d’engagement et de cohésion sociale. 

Dans l’éternelle complémentarité entre le « savant » et le « politique », les technocrates se sont arrogés l’autorité des savants (en les désignant ensuite, au besoin, comme coupables).

A titre d’exemple : la primauté exclusive donnée aux « soignants » engagés dans les soins aux malades du Covid-19 a marginalisé de nombreuses fonctions indispensables. En commençant par les autres « soignants », qui ont dû, pour beaucoup, continuer à assurer leurs missions dans un fonctionnement très dégradé. Et pour beaucoup, ont dû cesser leur activité, « en réserve » d’un hypothétique appel, au détriment de la nécessaire prévention et du traitement des multiples autres pathologies d’un grand nombre de personnes.

Et en oubliant que, dans toute « guerre » (quel inadéquat usage de ce terme !), sans logistique, les combattants – même les plus rustiques - s’effondrent. Se nourrir, se déplacer, se vêtir, se reconditionner, pouvoir bénéficier des services publics du quotidien, être assuré du bien-être des siens… 

Petit à petit, on a « revalorisé » des catégories d’actifs, au petit bonheur la chance, en fonction des affinités de chacun ou de l’influence de certains, ou de la nécessité de trouver un nouveau sujet pour nourrir le Moloch informationnel…

Dans les entreprises aussi, et entre entreprises, les fractures se sont multipliées. Entre ceux qui devaient demeurer pour produire et les fonctions jugées moins « essentielles » - et pourtant, si elles l’étaient, pourquoi les avoir conservées auparavant ? Entre ceux qui bénéficiaient d’un maintien de leur rémunération – ou « traitement » - et les autres, entre un statut intermédiaire et le néant. Entre ceux qui bénéficiaient d’attentions managériales dues aux tempéraments et compétences, et ceux qui se trouvaient isolés, oubliés, abandonnés. Entre ceux qui faisaient preuve d’initiative, d’engagement, et ceux qui se réfugiaient, de bonne foi ou par opportunisme, dans un éloignement souvent confortable.

Trop souvent, on a adopté des approches technocratiques et verticales, alors qu’il convenait d’aborder la complexité de la situation de façon systémique – modeste, interactive et participative.

Le sens du travail, le sens de la vie

A l’heure de la reprise – ou pour la permettre - , il est indispensable de refonder les collectifs sur des bases choisies, autant que de possible. De refonder, à tout niveau, un « pacte d’entreprise », et peut être un nouveau « pacte social » dans lequel la contribution de chacun, et les interactions et complémentarités entre tous, sont clarifiées, assumées. Qu’êtes-vous prêts à changer ? De qui et de quoi avez-vous besoin ? Que voulez-vous apporter aux autres ? Pourquoi et comment voulez-vous partager un avenir commun ?

Ce ne sont pas les questions d’un confort bourgeois. Ce sont les fondamentaux d’un engagement fort, et donc efficace, au service de tous les collectifs dans lesquels nous déployons nos énergies, nos compétences, notre vie. 

Et au regard des réponses apportées, il sera alors temps de recréer les articulations et les complémentarités entre toutes ces ressources humaines. 

Ce sera sans doute aussi l’heure de certains choix. Par nécessité économique, par recherche de l’efficacité, de la cohérence aussi. Et aussi du sens que chacun doit aussi donner à sa vie, dans la sphère intime comme professionnelle. Cela conduira sans doute à des départs, mais aussi à de nouvelles alliances.

Ce ne sera pas simple, assurément. Il faudra du temps, de l’énergie, des talents. De l’empathie et de la considération pour chacun.

Mais ce sera indispensable pour retrouver l’équilibre, la performance, et la désormais incontournable « résilience ». Individuelle, mais aussi collective.

Le télétravail est-il la réponse idéale, non pas seulement aux contraintes sanitaires, mais à un meilleur équilibre de vie, et à une maîtrise des coûts ? Au-delà des fantasmes des entreprises et des intéressés, la question de l’autonomie au travail est clé.

 Au cours de ces semaines de confinement, beaucoup de salariés ont découvert le télétravail – un outil et des pratiques que les indépendants et les équipes dispersées maitrisaient, ou au moins pratiquaient, au quotidien.

Du côté des entreprises, certaines accueillent, après la mode des « open spaces » née des années 2000 et leurs vertus de convivialité, cette nouvelle opportunité de réduire les coûts des bureaux, en lui conférant des atouts de « qualité de vie au travail ». Mais d’autres se démènent avec la difficulté à faire revenir leurs équipes sur le lieu de travail – en raison des craintes liées à la situation sanitaire, mais aussi pour d’autres motifs plus ou moins perçus et/ou assumés.

Le télétravail : une parenthèse enchantée ?

Le sentiment d’une « parenthèse enchantée », notamment pour ceux qui avaient la chance de passer ces semaines dans un environnement favorable (maison avec jardin, appartement avec terrasse, organisation familiale ad hoc…), est sans doute dû à plusieurs facteurs, plus ou moins avoués.

Certains ont connu une période de chômage conjoncturel, partiel ou total, mais avec la certitude (nonobstant la survie de l’entreprise…) de retrouver son emploi au retour, et avec une rémunération maintenue en grande partie ou en totalité, grâce aux dispositifs d’aides publiques et l’engagement de certaines entreprises.

D’autres (et certains appartenant aussi à la catégorie précédente) ont poursuivi leur activité professionnelle en télétravail (là encore, à temps complet ou partiel). 

Parmi ceux-ci, et notre enquête sur la perception des 50 jours de confinement le montre, certains se sont noyés dans le travail. Volontairement, pour ne pas penser à la situation. Ou sous contrainte, en raison de leur activité et du contexte ou bien de la nécessité de concilier attentes familiales et nécessités professionnelles.

D’autres, enfin, ont découvert les plaisirs d’une vie plus équilibrée, entre temps professionnel et activités familiales. Et ceux-là, pour beaucoup, militent pour la pérennisation de ce mode de travail à distance. Ont-ils réussi à maîtriser leur agenda, leurs outils et leurs pratiques professionnelles, et à réaffecter le temps passé dans les déplacements quotidiens à leur vie de famille ? Ou leur temps de travail s’est-il en fait réduit ? L’empressement qu’ont certaines entreprises à faire revenir leurs équipes dans les bureaux laisse penser que la deuxième hypothèse n’est pas à balayer d’un revers de main.

L’autonomie individuelle et collective

Au-delà des outils, le télétravail repose essentiellement sur l’autonomie : celle des salariés, à tous niveaux. Et sur la capacité des managers, là encore à tous niveaux, à trouver (et prouver ?) leur plus-value dans une organisation qui valorise l’autonomie de chacun.

Qu’on le veuille ou non, tous les salariés n’ont pas la même capacité d’autonomie. Cela peut tenir à leur métier, mais aussi à des qualités professionnelles propres. Certains s’emparent d’un sujet, ou d’une tâche, ou d’un ensemble de tâches, et les mènent à terme. D’autres ont besoin d’un encadrement permanent, ou de tâches extrêmement détaillées, dont la qualité et l’enchaînement doivent être assurés par une action managériale. Cette diversité est une réalité à considérer sérieusement, pour ne pas démotiver les uns, ni abandonner les autres.

L’autonomie, c’est aussi la capacité à prendre le contrôle de sa vie. Ce n’est pas seulement travailler « suffisamment ». C’est aussi savoir se préserver, dans un équilibre de vie choisi. Car dans toute activité, et en particulier en période de crise, la charge de travail peut s’avérer écrasante. Au bureau, lorsqu’il n’y a plus personne autour de soi, tard le soir, les signaux d’alerte permettent de prendre conscience d’un déséquilibre – quand les dispositifs d’entreprise ne coupent pas les lumières et les serveurs... Chez soi, la tentation est forte de ne pas résister, d’alerter, d’appeler à l’aide.

Enfin, l’autonomie est avant tout individuelle. Mais elle peut aussi être collective, faite d’interactions non hiérarchiques. Il y a quelques décennies, on appelait ça des « équipes autonomes de travail ». Aujourd’hui, des organisations « agiles » (dès lors que celles-ci ont aussi d’autres qualités). Elle n’est pas plus naturelle, et doit s’organiser, s’animer.

L’autonomie individuelle et collective peut en effet se développer. Moins avec des « formations » qu’avec une nouvelle organisation du travail et des interactions, une nouvelle répartition des rôles qui reposent tant sur les productions attendues que sur les compétences individuelles, à un moment donné. Et sur des compétences managériales particulières.

Manager l’autonomie

Avec des salariés et des équipes « autonomes », la question du management se pose évidemment.

Tout d’abord parce que certains n’envisagent leur rôle qu’en exerçant un « contrôle » de proximité, sur la base d’une évaluation de critères comme le temps passé au bureau. Confrontés au télétravail « contraint » de ces dernières semaines, certains ont adopté des pratiques déjà observées, avec consternation ou moquerie, dans des équipes multisites. On parle par exemple d’un cabinet d’avocats, profession a priori regroupant des experts autonomes, ayant exigé des collaborateurs en télétravail de demeurer connectés en permanence à Skype… gageons qu’il ne s’agissait que de la volonté de fluidifier, en temps réel, les échanges !

D’autres « encadrants » veulent centraliser l’information, et incarner solitairement « l’exercice du pouvoir ». Mais le télétravail, c’est aussi la possibilité donnée de contacter chacun librement, directement, sans même passer dans le couloir ou même la tête dans l’open space, s’attirant ainsi l’attention bienveillante du manager soucieux de ses troupes…

Le manager du télétravail n’est pas à l’image du « leader » autoritaire, vertical. A contrario, il doit être capable d’identifier les difficultés de chacun de ses collaborateurs, d’animer un collectif dispersé. Car l’autonomie collective n’est pas nécessairement synonyme de l’absence de management. La force d’une équipe est celle de ses complémentarités et de ses synergies. C’est aussi celle de ses rencontres réelles, de ses solidarités qui se nouent lors de moments réels, formels et informels, dans un cadre partagé.

Le manager du télétravail, c’est aussi celui qui sait organiser le travail de chacun, pour faciliter l’engagement, la reconnaissance. Et le sens que chacun donne à son travail. 

C’est donc plus un « animateur », un leader « servant », qui aide et protège, aussi, ses équipes de la pression voire des injonctions contradictoires qui existent dans la plupart des organisations complexes. Qui règle aussi les tensions et conflits potentiels entre les membres de l’équipe, mais à distance. Et qui privilégie la confiance au contrôle… Car si le contrôle total n’est jamais possible en présentiel (et même contre-productif), qu’en dire à distance ?

Que de talents différents, donc, de ceux souvent observés. Des talents à développer, par la formation peut-être, mais surtout la mise en pratique de nouvelles dynamiques collectives, bâties sur les spécificités et l’engagement de chacun.

Organiser l’autonomie, aussi

Cette mise en avant du télétravail, et la période de tension extrême sur les équilibres économiques qui vient, sont aussi, pour les entreprises, des occasions de s’interroger sur la plus-value de leurs missions, et de ce qu’elles attendent de leurs collaborateurs. Une question que pose avec talent Julien Damon dans son article sur les « bullshit jobs ».

Car si l’animation quotidienne des contributions est du rôle, essentiel, du management, l’organisation de celles-ci est aussi du ressort de l’entreprise elle-même, dans un travail de (re-)définition des contributions de chacune de ses entités, de ses métiers. Un travail de fond qui engage toutes les parties prenantes pour retrouver, loin des approches mécanicistes du lean et de ses dérives, la richesse de l’intelligence et de l’action collectives.

Alors que la reprise du travail s’annonce, de nombreuses voix se font entendre sur la question du télétravail : poursuivre ou non, et à quelles conditions ? Voici un partage d’expériences…

Véritable découverte sous contrainte et dans l’urgence pour beaucoup, le télétravail fait déjà partie de la vie quotidienne de nombreux acteurs économiques.

Alors que le retour au travail, sous contrainte sanitaire, se prépare, nombre de dirigeants appellent à la prolongation du télétravail, quand d’autres demandent à leurs équipes de revenir sur place. Ces choix sont plus dus à des « convictions » qu’à une vraie connaissance des atouts et limites de ce mode d’organisation du travail. Petite contribution sur la base d’un partage d’expériences et des leçons de notre enquête menée à la veille du 50^e jour de confinement (pour les résultats de l’enquête, c’est ici).

D’expérience, le succès du télétravail repose sur quatre piliers de nature différente.

Le volet technique

Ce sujet a beaucoup occupé les entreprises à l’annonce du confinement de la mi-mars et la réponse à cet enjeu était dans les mains de tous : employeurs, fournisseurs d’accès, et particuliers.

Les premiers ont dû faire face dans l’urgence. Gageons que les solutions de court terme seront pérennisées, renforcées, à moins d’une insouciance coupable.

Les deuxièmes ont apparemment tenu le coup… Reste la question de l’inégalité des territoires en termes de « continuité numérique », que ce soit pour la 4G ou la fibre. 

Quant aux particuliers, prenant conscience, ou non, de leur vulnérabilité de connexion pour des services permettant de travailler, de rester reliés à leurs proches, ou de se distraire, ils ont investi – et les syndicats envisagent déjà, naturellement, de faire payer les entreprises pour ces services à vocation duale.

La logistique de l’espace de travail

Travailler chez soi, c’est bien, et notre enquête le confirme :  gain de temps (et de dépenses) sur les transports du quotidien, plaisir de passer plus de temps avec les siens, sont mis en avant.

Émergent néanmoins plusieurs conditions de réussite, et en particulier la disponibilité d’un espace adapté au travail à domicile (enjeu du partage de l’espace à plusieurs, stockage des documents, absence du zéro papier, etc.). Là encore, les syndicats se saisiront de la question, qu’il conviendra de traiter en termes rémunération globale.

Seront également à prendre en compte d’autres aspects purement humains… Travailler « à la maison », est-ce que cela veut dire aussi être plus disponible pour la réalisation de tâches domestiques, ou pour répondre aux sollicitations des enfants ?

Les compétences de management à distance

On touche là à un point dur du changement impliqué par le télétravail : le management à distance s’avère radicalement différent d’un management en “présentiel“.

 Alors, bien sûr, on peut faire “comme si“ et ne rien changer :

• Poursuivre l’exercice de longues téléconférences « descendantes »… pratiques puisque personne n’a plus à subir les conséquences des pertes d’attention de chacun (têtes qui tombent, regard qui bascule sur le téléphone mobile ou sur d’autres supports…). Tout est bien dans le meilleur des mondes…
• S’assurer de la « présence » de chacun à son poste de travail… On a vu certains « managers » s’en assurer grâce un système de « chat » en direct. Vous êtes connecté, vous êtes là… C’est assurément aussi efficace que de constater que les visages sont bien tournés, dans un open space, vers les écrans…
• Organiser des vidéoconférences pour animer son équipe et s’assurer ainsi, devant les visages concentrés, de la bonne mobilisation de tous. Malheureusement, la connexion vidéo n’est pas toujours possible – ou les limites de bande passante privilégient la seule connexion audio. Et puis certains savent si bien garder le sourire en toutes circonstances… Établir une relation interpersonnelle en présentiel n’est déjà pas facile, alors à distance…

Au-delà de ces situations, la vraie question posée celle de la valeur ajoutée de chacun. Quelle contribution concrète demander ? Comment répartir le travail ? Comment organiser un projet ? Comment mesurer la « performance » ? Beaucoup de ces questions ne sont pas abordées dans beaucoup d’organisations, dans lesquelles la régulation se fait au quotidien, avec des interactions formelles ou non, ou bien dans lesquelles on attend plus d’un collaborateur de tenir une fonction que d’apporter une contribution…

Ce flou managérial peut-être confortable, à la fois pour les « managers » peu formés ou peu engagés dans cette mission difficile, et pour leurs collaborateurs qui apprécient l’absence de « pression managériale ». Le risque qui va surgir, si ces dispositifs se pérennisent, va être celui du maintien de l’emploi. Car dès lors qu’on décide de travailler à distance, il est possible de s’interroger sur le retour sur investissement de chaque poste, avec deux options de changement possibles : l’automatisation de certaines tâches car loin des yeux, loin du cœur ; ou la « délocalisation » à des prestataires d’un meilleur rapport qualité/prix (surtout si la qualité n’est pas un impératif), dans notre pays ou ailleurs, modulo la compatibilité linguistique…

Les entreprises et les salariés souhaitant pérenniser le télétravail sont-ils prêts à ouvrir cette boîte ? Le travail à distance a beaucoup d’avantages pour tous, mais à condition d’y travailler vraiment, de changer, de former, de s’adapter. Sérieusement. Et donc en adoptant un mode d’organisation et de fonctionnement adapté à chaque entreprise, à chaque équipe. Et pas en trouvant une solution « sur étagère ».

Et le sens au travail de chacun

Évoqué en filigrane dans les questions précédentes, le sens que chacun donne à son travail est aussi la clé du succès d’un fonctionnement pérenne en télétravail.

Notre enquête sur le vécu des individus et des entreprises au 50^e jour de confinement le démontre. 

Le premier manque de ces semaines passées, à titre personnel mais aussi professionnel, est celui des contacts humains : les contacts, les vrais, ceux des réunions, des interactions individuelles, de la machine à café, du déjeuner partagé… Et les nombreuses interactions numériques, formelles mais aussi à vocation informelle, n’ont pas répondu à ce manque… Comment répondrez-vous donc à ce manque après le 11 mai ?

Les modes d’engagement sont très différents, d’une personne à l’autre, d’une entreprise à l’autre… Certains y mettent cœur et âme, au risque d’un surinvestissement sans contrepartie et de désillusions. D’autres ne viennent travailler que parce qu’ils le doivent, et n’attendent rien de leurs relations interpersonnelles… Mais vous ? Êtes-vous prêts à franchir la barre ? A la solitude ou à résumer vos relations aux seules interactions familiales et amicales ?

Dans notre enquête, certains ont également regretté le manque de liberté, voire d’intimité, qu’offrent les déplacements professionnels – qu’ils offrent une journée différente ou même réduits aux transports du quotidien… un petit temps pour soi, en tous cas pour certains, pour lire, écouter un podcast, rêver… Doit-on y renoncer ? Ou comment les remplacer pour faire de la journée de travail, dont ils font partie, un moment réussi ?

L’engagement est aussi relationnel

La satisfaction qu’apportent les interactions du fonctionnement présentiel ne peut donc être négligée. Parce que l’engagement du plus grand nombre, entre l’engagement affectif et l’engagement purement rationnel, est aussi relationnel. 

Et parce que le management à distance, même quand il est contraint par l’organisation géographique de l’entreprise, indépendamment des circonstances sanitaires actuelles, a aussi besoin d’interactions réelles, à un rythme et selon des modalités à établir en fonction de chacun, des attentes des uns et des autres aussi, parce que tous les talents ne sont pas substituables, de la culture d’entreprise enfin car les habitudes et attentes de tous les métiers et activités ne sont pas les mêmes. Au cas par cas, là encore, et pas « sur étagère ».

Alors, si vous voulez vraiment installer le travail à distance dans votre fonctionnement professionnel pérenne, n’improvisez pas et ne tirez pas seulement les leçons d’une situation exceptionnelle, née de l’urgence et de la peur…Travaillez y ! Et nous sommes là pour vous y aider.

Alors que s'approche le 50e jour de confinement dont les sous-mariniers nous disent que c'est un cap important, vous êtes 300 à avoir répondu à notre enquête "Et vous, que changerez-vous avec cette crise du Covid 19 ?" L'idée était de vous permettre "d'ouvrir le moteur", selon la jolie formule de David Abiker, de vous interroger sur votre état au coeur de la crise, et de l'état de votre entreprise. Voici donc les résultats de cette enquête... Conçus comme une promenade dans vos ressentis, vos actions, vos résolutions.

En quelques mots :

• Vous vous êtes agréablement surpris dans cette période de confinement contraint ! Forts, patients, résilients, tournés vers l’action. Et plutôt optimistes.
• Ce qui vous a manqué le plus, ce sont les contacts, les vrais, à titre personnel mais aussi professionnel. Et c’est en vous connectant avec les autres que vous avez « tenu le coup ».
• Demain sera fait de changements personnels pour beaucoup. D’abord dans l’équilibre de votre vie.
• La plupart des entreprises et organisations sont perçues comme avoir plutôt bien réagi dans cette crise. Mais elles devront changer beaucoup de leurs pratiques. Pas par nécessité sanitaire, mais pour conserver leurs talents !

Bonne lecture !

Science et philosophie de l’action, la sociodynamique recommande, dans de nombreux cas, de mettre en œuvre une « stratégie des alliés » permettant la mobilisation des énergies du plus grand nombre et la mise en œuvre d’un projet partagé. Mais parfois, cette stratégie se heurte au mur des oppositions… Le corpus sociodynamique et les bonnes pratiques plaident alors pour d’autres choix.

La stratégie des alliés repose sur plusieurs principes, et en particulier une attention portée avant tout aux « alliés » : ceux qui soutiennent votre projet, qui prennent des initiatives synergiques et qui peuvent aussi faire preuve d’esprit critique afin de le faire évoluer. Car l’essentiel est la mise en œuvre – à quoi bon prendre une décision, aussi « intelligente » soit-elle, si elle n’est pas suivie d’effets positifs ? 

S’appuyer sur ces alliés, c’est les associer pleinement aux décisions, co-construire les actions partagées, susciter leur engagement très concret – car s’ils ne s’engagent pas mais ne font qu’acquiescer servilement, c’est que ce ne sont sans doute pas des « alliés ». Ce n’est donc pas seulement attendre qu’ils « obéissent », mais c’est aussi prendre en compte leurs hésitations, leurs critiques, voire leurs oppositions ponctuelles. Les « suiveurs » ne sont pas en effet les meilleurs alliés que vous ayez, car ils ne verront pas les obstacles arriver… Et, dépourvus d’esprit critique, ils ne pourront convaincre la grande masse des « hésitants »…

Convaincre les hésitants

En effet, l’enjeu le plus fréquent des projets sensibles est de convaincre ceux qui hésitent, qui doutent, qui s’interrogent… Dans ces contextes, ils sont ceux qui constituent la grande masse des parties prenantes. Votre décision est-elle justifiée ? Communiquez-vous suffisamment, et de façon adaptée ? Vos actions de mise en œuvre sont-elles réalistes, acceptables, efficaces ? Sont-elles conformes à l’intérêt général ? Mais aussi : qu’avez-vous vraiment en tête ? Quels sont vos objectifs personnels ? Avez-vous envisagé l’échec ? Et dans ce cas ?... 

Les stratégies à adopter avec ces parties prenantes sont celles de la négociation : accepter leurs conditions d’adhésion, y compris en adaptant votre projet en contrepartie de leur participation – car dès lors que le projet initial, mais « latéralisé », enrichi, devient aussi le leur, ils deviennent, de fait, des « alliés ».

Reste les « opposants » : ceux qui s’engagent contre votre projet, mais aussi en dépit de celui-ci. Car souvent, la meilleure des oppositions n’est pas d’aller à l’affrontement, mais de vous laisser vous épuiser, seul. En particulier lorsque le contexte est complexe, la situation périlleuse : car isolé, vous ne prendrez plus de décisions éclairées, vous perdrez toute créativité, en attendant la fin, inéluctable, de vos ressources physiques, humaines, intellectuelles… Pour ces opposants, la stratégie des alliés recommande, selon les contextes, la mise à l’écart ou l’imposition. Ne perdez pas de temps avec eux, et s’ils doivent être à bord, qu’ils obéissent !

Merveille d’efficacité, cette « stratégie des alliés » ne peut cependant s’exercer pleinement que lorsqu’il est possible de convaincre les hésitants, voire d’aller chercher d’autres alliés, et de maintenir un équilibre des pouvoirs en votre faveur : en ayant plus de contributions positives, d’engagements synergiques, que d’actions contraires ou, ne les oublions pas, d’actions qui ne tiennent aucun compte de vos décisions…

Dans certains contextes bloqués, lorsqu’il n’est plus possible – ou plus souhaitable - de continuer à faire « toujours plus de la même chose », il peut devenir nécessaire d’agir pour faire en sorte que les opposants deviennent des parties prenantes plus synergiques : a minima des « grognons » (ils protesteront mollement mais ne passent pas à l’acte), ou bien des hésitants (dont l’antagonisme s’est réduit), voire même, et c’est possible, des alliés.

Pour permettre cette évolution, il vous faudra oser « le saut de l’ange »…

Le saut de l’ange

Habituellement, le « saut de l’ange » est un plongeon dans le vide (ou dans l’eau)… Les bras écartés témoignent d’un abandon complet, face au risque, face au danger – c’est l’acceptation de sa propre vulnérabilité. Il ne s’agit donc pas de résister au choc, d’être le plus fort… Ce n’est pas être bravache, c’est s’exposer vraiment. Mais ce n’est pas non plus un acte suicidaire, car le succès de l’opération tient soit à une maîtrise technique du plongeon dans l’eau, soit à un « secours » qui viendra d’un baudrier et d’un élastique, ou d’un parachute. Et l’entrée dans l’eau devra être fluide, comme l’accueil du choc de l’ouverture devra être souple – il faudra s’adapter alors à l’environnement. Dans les deux cas, toute rigidité sera pénalisée, et ceci d’autant plus sévèrement que la position était haute.

En matière de stratégie d’acteurs, le « saut de l’ange » est une décision sociodynamique audacieuse, voire courageuse. En effet, il s’agit de faire le choix de s’ouvrir aux « opposants » (réels ou supposés). 

Dans le cadre d’une stratégie des alliés classique, ce choix serait une erreur. Car en leur accordant plus d’attention que nécessaire, on prend le risque de les légitimer au yeux des hésitants, qui basculeront alors de leur côté. Et de déstabiliser vos alliés, frustrés de constater que pour bénéficier de vos attentions (et notamment de votre temps), il est tout aussi voire plus efficace de manifester de l’antagonisme que de la synergie.

Cette ouverture n’est pas une tentative d’aller les « convaincre » au nom d’une raison supérieure ou d’éléments de langage nouveaux. Et encore moins de les faire « obéir » en renforçant les injonctions.

Car si le mode directif peut se justifier dans certains cas (urgence vitale notamment), cette pratique génère de nombreux inconvénients, et en particulier :

• Il déresponsabilise vos alliés ;
• Il renforce les antagonismes, en leur donnant « raison » (vous êtes un dictateur puisque moins on vous suit, plus vous accroissez la pression), jusqu’à justifier des stratégies contraires jusqu’auboutistes (face à une « répression » accrue, il n’y a plus rien à perdre) ;
• Il rompt le peu de confiance, ou de volonté de dialogue, que peuvent avoir les « hésitants » (qui attendent avant tout une négociation).

Ce mode qui privilégie l’imposition donc être limité dans le temps et les moyens, et être suivi d’actions d’explication et de réparation de la confiance perdue. Et c’est parfois vain, car s’il est facile de rompre la confiance, la bâtir prend du temps. L’urgence et les enjeux en valaient-ils alors la peine ?

Faire le choix du crédit d’intention

Le « saut de l’ange » est une forme de crédit d’intention fait à l’autre, fut-il hostile : c’est le pari fait qu’à l’aveu de sa propre fragilité, voire de ses échecs, ne répondra pas une réaction de vengeance, mais de compassion, au regard d’enjeux supérieurs partagés. 

Pourtant, la posture « naturelle » face aux opposants est plutôt au procès d’intention, à la défiance. Oser le saut de l’ange, c’est donc renoncer à toute forme d’orgueil, ou de supériorité. C’est sans doute se mettre en danger – mais lorsque l’échec est là, ou le coût trop élevé, pourquoi ne pas changer de stratégie ? C’est aussi, souvent, admettre que si les décisions ont suscité une opposition – ou une absence d’adhésion -, c’est qu’elles sont sans doute inadaptées, car ne contribuant pas efficacement à un objectif dont on est convaincu qu’il peut être partagé aussi par ceux qui, jusqu’à aujourd’hui, étaient des « opposants ». Un objectif a minima reformulé, explicité pour mobiliser de nouvelles parties prenantes. Et traduit en actions de mise en œuvre acceptées car définies en commun, négociées.

Faire le pari du saut de l’ange, enfin, c’est choisir de faire appel à l’intelligence de l’autre – qui devra être saisi, intimement, par cette action profondément humaine qu’est la mise en danger volontaire, dès lors que c’est pour un bien commun.

En matière de conduite du changement, le saut de l’ange est typiquement un « changement de type 2 ». 

Face aux difficultés croissantes, la stratégie classique, au moins dans la tradition post-taylorienne, est de durcir la mise en œuvre des décisions prises, de s’enfermer dans ses certitudes. On ajoute des procédures aux procédures, on durcit les règles de « compliance », on punit les coupables, toujours plus durement… Toujours plus de la même chose… Ce n’est pas de la résilience, c’est de la résistance… jusqu’à la rupture (ou l’épuisement, et donc la mort).

Adopter une stratégie de type 2, c’est « changer de damier » quand cela est possible : trouver d’autres alliés, ouvrir d’autres fronts… Mais quand cela n’est plus possible, il convient alors d’agir radicalement différemment… Faire le saut de l’ange, c’est faire ce choix. Celui de la confiance plutôt que celui de la défiance.

Le saut de l’ange au service de la résilience collective

Dans un contexte de crise majeure – et bien sûr aussi dans celui, plus traditionnel, des projets d’entreprise, la puissance du corpus sociodynamique est frappante. Et quand on l’applique aux crises majeures, on peut le rapprocher utilement d’une tradition qui a émergé au cours de la même période (depuis la fin des années 70), pour se poursuivre jusqu’à présent, dans les théories et pratiques de la sécurité et des facteurs humains.

L’approche traditionnelle de la sécurité est celle des couches successives : face aux risques, aux dangers, aux menaces, on renforce les murs physiques ou organisationnels, les procédures, on chasse les coupables, les « maillons faibles » - au premier rang desquels les hommes…

Et dans un monde de plus en plus complexe, technologiquement et humainement, le constat des « accidents » qui émergent, dans tous les domaines, conduit cette tradition à recommander des mesures toujours plus rigoureuses, voire brutales. A se reposer sur le savoir des « experts », sur des procédures toujours plus détaillées, à écarter autant que possible le « maillon faible » : les hommes, avec leurs émotions, leurs doutes, leurs initiatives. Toujours plus de la même chose… Sans résultat, car l’hyper-sécurité n’existe pas.

Avec les « High Reliability Organizations » et la « Resilience Engineering », des professionnels reconnus dans les domaines les plus sensibles (nucléaire,transports, exploitation pétrolière, santé, opérations militaires…) ont fait le choix de la rupture épistémologique, véritable « saut de l’ange » puisque leurs recommandations, appliquées dans des contextes mettant en jeu la vie et la mort, pourraient aisément, en cas d’échec, leur être reprochées. Et pourtant, ils l’ont fait.

Ce « saut de l’ange », c’est encore et toujours faire le choix des hommes, plutôt que celui des machines ou des procédures qui ne sont que des outils, et non des fins en soi. C’est faire confiance, susciter le débat, remettre en cause, y compris systématiquement, les certitudes acquises ou les faux consensus, nés des dynamiques humaines. C’est rechercher la créativité, l’intelligence collective, la subsidiarité et l’engagement de tous. C’est accepter le risque et la fragilité des organisations. C’est investir sans cesse dans le temps des hommes… Le temps des hommes, celui de la sociodynamique.

Cet article a été rédigé pour l'Institut de la Sociodynamique.

https://www.institutdelasociodynamique.com

Dans la situation de crise que nous vivons, deux comportements se dessinent, au niveau individuel mais aussi collectif, radicalement opposés. Ils sont révélateurs de deux « visions du monde », de deux « paradigmes » que les sciences de la sécurité organisationnelle et des facteurs humains, connaissent bien. 

Même si le terme de « paradigme » peut prêter à sourire, ou à dénigrement, la nature très émotionnelle des oppositions entre les deux familles de pensée et de comportements justifie le choix de ce terme. Car, pour beaucoup, il ne s’agit pas seulement d’une opposition entre deux modes de raisonnement, mais de deux « visions du monde », irréductibles voire incommensurables. Et son usage renvoie donc aux conséquences étudiées en matière de mise en œuvre des changements liés.

La confiance dans les organisations

L’approche dominante est celle de la rationalisation, du mécanicisme social, de la confiance envers la capacité de certaines intelligences à maîtriser le monde, en le domptant au travers d’organisations et de procédures. Héritières du taylorisme et construites sur des États (et des grandes organisations) s’appuyant sur des structures inévitablement bureaucratiques, la plupart de nos sociétés occidentales ont donc recours à une procédurisation croissante de leurs activités : elles s’appellent règles, normes, lois... 

Avec cette approche traditionnelle, plus l’écart à l’objectif augmente, plus on renforce les procédures. Quand la « compliance » n’est pas respectée, on augmente les contrôles et les contrôleurs. Quand les écarts au budget s’accroissent, on réduit les autorisations de dépenses individuelles au profit de contrôles supplémentaires. Quand les accidents augmentent, on ajoute des règles de contrôle des comportements, des procédures de vérification, des experts chargés de surveiller les opérateurs. Quand les lois ne sont pas respectées, ou contournées, on en invente d’autres et on recherche l’accroissement des moyens de sanction et de coercition…

Car selon cette approche, la procédure est rarement mise en cause. Si elle n’est pas respectée, c’est qu’il y a des contrevenants, des coupables.

La quête du coupable

La recherche de « coupables » est au cœur de ce paradigme. Coupables de ne pas respecter la loi, mais aussi de ne pas avoir trouvé la règle idoine, de ne pas l’avoir appliquée à temps, ou assez fermement....

Et cette recherche n’a pas de fin … Le coupable, c’est l’opérateur confronté à l’accident, ou le mainteneur, ou le manager, ou le capitaliste qui n’a pas mis assez de moyens,  le concepteur du système, ou le bureaucrate qui multiplie les règles,  le système éducatif qui produit des crétins, ou celui qui n’a pas assez de moyens pour former des honnêtes hommes, voire les parents incompétents ou dévoyés…

Car le paradigme de la rationalité totale ne peut admettre qu’il est impossible, in fine, de maîtriser la complexité. Il faut toujours plus de travail, de moyens, plus d’intelligence, de savoirs : à force de « toujours plus de la même chose », il sera possible de domestiquer le monde.

Et même si nous connaissons tous des systèmes qui étouffent de pesanteurs bureaucratiques et de surabondance de règles et de processus inapplicables dans les faits ou contradictoires (et parfois les deux), il en est toujours pour être convaincus que, si ça ne marche pas, c’est parce qu’on n’applique pas à la lettre la réglementation prescrite. L’essentiel est d’être « compliant », même si on en meurt, immobiles et étouffés.

Le jugement a posteriori de « l’erreur humaine »

Ce paradigme repose aussi sur un autre fondamental : celui de l’analyse (et du jugement) a posteriori. En regardant en arrière, il serait en effet toujours possible d’identifier « LA » faille dans le système : la cause de l’erreur humaine, le point de fragilité – et donc celui de la culpabilité. Cette croyance encore vivace – et la simple consultation des medias et des réseaux sociaux en témoigne - est pourtant un signe d’arrogance et/ou d’incompétence, héritière d’approches archaïques et simplificatrices, pour lesquelles un événement a une cause unique, et chaque action une conséquence prévisible.

Pourtant, l’analyse des accidents de l’ère industrielle et moderne témoigne que leurs « causes » sont toujours multiples, interdépendantes, et donc émergentes (et donc irréductibles à une « déconstruction » logique). 

Et à ce jeu de « l’erreur humaine », tout le monde est perdant, et la quête du coupable, comme la « révolution », dévore toujours ses enfants.

Le choix de la résilience

Depuis les années 80 se développent d’autres approches. Dans le nucléaire, l’industrie pétrolière, les opérations sous-marines et aéronautiques, et petit à petit le médical – en tous cas, partout où il est question de vie et de mort -, et face à l’inefficacité des approches classiques dans des situations d’extrême complexité, on explore les leçons des organisations hautement résilientes (HRO, high reliability organizations) et on développe « l’ingénierie de la résilience » (resilience engineering).

Au fondement de ces deux écoles se trouve un même paradigme. La complexité socio-technique génère des problèmes qui ne sont plus seulement « compliqués », mais « complexes » ou même « malicieux » (« wicked »). Et face à ces risques, dans lesquelles la complexité technique s’associe à l’imprédictibilité des sociétés humaines, il est plus efficace de rechercher la résilience des systèmes que leur inatteignable infaillibilité. Il convient alors de rechercher la survie du système plutôt que de l’étouffer, in fine, sous des protections toujours imparfaites. Accepter, le cas échéant, la part de dégâts, mais éviter avant tout que le système entier ne meure. Apprendre des erreurs plutôt que de les condamner. Et pour cela, ne pas chercher à exclure un « facteur humain » source de fragilité, mais le considérer comme le « maillon fort », car seul à même de s’adapter, et de conserver agilité et créativité au système.

Plutôt que de s’intéresser aux règles qui fonctionnent « en théorie », on s’intéresse aussi à ce qui fonctionne « en pratique ». Et pas seulement pour une partie de l’organisation ou de la société, mais pour l’ensemble du système et de ses interactions. On ne traite donc pas, par exemple,seulement l’aspect sanitaire d’une situation, mais aussi ses interactions (et pas seulement ses conséquences) sociales, stratégiques, économiques. On admet aussi les limites de résistance de tous les systèmes, qu’ils soient techniques, humains, ou encore socio-techniques car faits d’hommes et de machines. Et on accepte l’incertitude, les compromis entre les objectifs contradictoires, (les « trade-offs »), qui seront faits par les hommes, en toute responsabilité, mais sans crainte d’être jugés. A eux tous cependant d’être humbles et pragmatiques, de ne pas s’imposer comme des « hommes providentiels », car ils susciteront alors, avec des promesses intenables, des attentes irrationnelles.

Face aux situations complexes, ces dynamiques humaines, qui encouragent la sécurité psychologique de chacun, le partage en toute confiance des signaux faibles de dysfonctionnements qui permettent d’anticiper, mais aussi les bonnes pratiques partagées, sans crainte d’un jugement, sont alors les clés d’une meilleure résilience.

Cela implique aussi d’accepter d’autres changements profonds, comme la prise en compte de la « réparation » après un accident (sauf acte délibéré, avec toutes les difficultés pour appréhender cette notion). Indispensable processus, souvent économique, mais surtout psychologique, qui ne peut pas alors passer par la recherche de « coupables ». Il faut donc y penser « autrement ».

En situation d’incertitude, le paradigme de la confiance

Le paradigme fondateur de ces approches est de plus en plus promu et, petit à petit accepté, dans le monde des entreprises « classiques », comme il l’est aussi dans celui des opérations critiques, par ceux qui constatent que, face aux menaces complexes de notre monde, il ne suffit plus de construire des murs toujours plus hauts.

 Quand faire « toujours plus de la même chose » ne fonctionne plus, il faut faire « autrement », et donc accepter une part d’incertitude. Y compris de la part d’experts à qui on demande, de façon très injuste, d’être « sûrs ». 

Car cette part d’incertitude est la part d’humanité de notre monde – comme elle l’est aussi des systèmes techniques, toujours faillibles.

Elle est d’ailleurs aussi au cœur des méthodes « agiles » qui ont émergé dans le domaine numérique (lui aussi confronté à des enjeux de sécurité cruciaux), mais aussi dans le monde industriel, pourtant imprégné de l’idéologie post-taylorienne, et dans lequel elles se diffusent, lentement certes, tant le changement culturel est profond.

Accepter l’incertitude, ou le « brouillard de la guerre », c’est aussi adopter les principes d’un fonctionnement individuel et collectif qui repose sur le sens partagé : « l’intention du chef », selon les méthodes éprouvées de commandement militaire, ou la « vocation » de l’entreprise. Cette cible étant désignée, on laisse ensuite beaucoup d’initiative aux différentes parties prenantes chargées de leur mise en œuvre, tout en s’assurant en permanence de la contribution des actions de chacun à l’objectif commun. Ce ne sont pas les « experts » qui gouvernent, mais le collectif de « ceux qui savent » et de « ceux qui font ». Là encore, des concepts qui reviennent régulièrement dans les bonnes pratiques de management des entreprises. Pourquoi s’en priver lorsqu’on travaille sur l’essentiel et le vital ?

Le « réseau » plutôt que le « mur »

Ce paradigme, c’est aussi faire le choix du « réseau », flexible, adaptable, résilient, plutôt que celui du « mur », résistant voire inébranlable… jusqu’à ce qu’il s’effondre. Le réseau des hommes plutôt que le mur de la bureaucratie. 

Le réseau, c’est le principe fondateur de l’internet… A l’heure de la « transformation numérique » affichée par toutes les grandes entreprises, sommes-nous disposés à en accepter les fondamentaux philosophiques et organisationnels ? A passer de l’instrumentalisation à la véritable transformation ?

Alors, adopter le paradigme de la confiance en l’homme, quand on a vécu dans celui de la confiance dans les systèmes techniques ou bureaucratiques, peut nécessiter d’effectuer ce que Jean-Christian Fauvet, le fondateur de l’approche sociodynamique, appelait « le saut de l’ange ». Prendre le risque de faire confiance aux autres, prendre en compte leur avis, même quand ils ne sont pas experts, et leurs contraintes, car ce sont eux qui garantiront, in fine, la véritable mise en œuvre de décisions d’autant plus difficiles qu’elles touchent à la vie de tous. Assurer la pérennité du collectif dans la vraie vie, et pas seulement dans la théorie.

Faire ce choix, qui est un vrai choix de rupture, car il remet en cause les fondamentaux culturels des individus et des organisations, c’est faire celui d’une véritable « révolution scientifique » et humaine. Et c’est pourquoi, parce que ces « changements de paradigmes » sont pleins d’émotions sincères mais aussi de luttes de pouvoir (accepter de faire avec plutôt que d’imposer, considérer le pouvoir comme relation plutôt que comme domination, considérer l’équilibre des pouvoirs comme un enrichissement plutôt que comme une faiblesse…), c’est aussi prendre le risque de subir le reproche de  l’irresponsabilité, l’exclusion par les « cercles de la raison », l’accusation de « désobéissance », voire de trahison.

Y êtes-vous prêts ?

Que ce soit dans l’entreprise ou dans la sphère publique, les organisations oscillent régulièrement entre centralisation et décentralisation. Recherche d’une organisation idéale ? Mode du moment ou tocade  managériale ? Et si on considérait autrement ces changements ?

Au point de départ de cette réflexion, il y a tout d’abord une conviction : il n’existe pas d’organisation idéale. Si c’était le cas, les cabinets de consultants internationaux, qui animent le partage des « meilleures pratiques » à l’échelle mondiale, l’auraient déjà trouvée et vendue à prix d’or. 

Pourquoi engager alors les organisations dans ces changements somme toute assez fréquents ? Par goût du « changement », par besoin de vendre de nouvelles idées, ou bien pour imprimer sa marque ? Au-delà des procès d’intention ou des réalités de la vie des entreprises, il y a un constat : puisqu’il n’existe pas d’organisation idéale, le déplacement du balancier entre central et local oblige, à chaque fois, à une remise en question des relations entre ces deux pôles. Et c’est ce questionnement qui, à condition de ne pas être trop fréquent - car tout changement provoque, au moins un temps, une baisse d’efficacité -, peut être vertueux. 

Certains le décident ou l’acceptent avec humilité, et ils reconnaissent ainsi la maîtrise par nature incomplète des multiples interactions dans les organisations complexes et, pragmatiques, acceptent la difficulté de l’art de manager. Mais d’autres recherchent l’incompétence, la faute voire la culpabilité des prédécesseurs, et ceci n’est guère productif, même si cette voie est la plus « simple ». Car lorsqu’on cherche des coupables, on ne trouve jamais de solutions.

La matrice, ou le pouvoir de faire ensemble

La traditionnelle opposition entre centralisation et décentralisation a laissé la place, dans le vocable moderne, aux organisations matricielles - à deux dimensions voire plus. Au-delà des mots, cette dernière acception a le mérite de faciliter, plus que l’opposition entre centralisation et décentralisation, la compréhension des véritables enjeux d’équilibre et de complémentarité, pour l’ensemble de l’entreprise.

C’est alors que la perception de ce qu’est le « pouvoir » est cruciale. 

Un ancrage dans la perception archaïque du pouvoir comme domination, à la Max Weber, est à la fois inefficace et destructrice. Car le « dominé » n’aura de cesse que de résister, voire de se venger au prochain coup de balancier, qui viendra inévitablement. Alors que tous les corps de l’entreprise doivent non pas chercher la neutralisation voire la destruction de l’autre, mais bien fonctionner ensemble. Sinon, c’est que certains sont de trop ; mais pourquoi donc entretenir un corps hostile dans ses rangs, lorsque les ressources humains, matériels et financiers sont rares ?

Alors, que ce soit entre « échelon central » et « structures délocalisées », ou « directions fonctionnelles » et « maille territoriale », l’enjeu est toujours d’animer la complémentarité, en considérant le « pouvoir » non comme une domination, mais comme une relation, à la Hannah Arendt : le pouvoir de faire ensemble. Ou bien la relation comme modalité de l’équilibre des « pouvoirs »

Car contrairement à beaucoup d’idées bien ancrées, il n’y a pas de hiérarchie des talents entre les centraux et les décentralisés, entre les fonctionnels et les opérationnels. Sauf, peut-être, pour ceux qui croient que les idées pures l’emportent toujours, même si elles ne sont pas mises en œuvre... En effet, si l’analyse théorique et l’élaboration de décisions complexes nécessitent de vraies compétences, la mise en œuvre concrète des stratégies adoptées relève également de talents précieux. Car il s’agit de confronter la théorie à la pratique, et d’affronter le réel - le brouillard de la guerre -.

Une culture française taylorienne, hiérarchique ?

Pourtant, la culture française demeure verticale, hiérarchique. Au mieux, on « consulte la base ». Et on privilégie souvent l’esprit théorique à l’esprit pratique, en les inscrivant dans une hiérarchie sans lien avec les valeurs ajoutées de chacun. La noblesse revient donc traditionnellement à la « stratégie », quand l’exécution serait de l’ordre du subalterne, à l’exécution obéissante voire aveugle.

Fantasme scientiste hérité de la pensée de Taylor, ou les hommes sont interchangeables, entre eux ou par des machines ? Ou bien mythologie de l’homme providentiel ? Aux nostalgiques de « chefs » traditionnels et charismatiques, verticaux et omniscients, on conseillera par exemple, puisqu’ils s’y réfèrent souvent sans les connaître vraiment, de sortir de la caricature confortable et de suivre précisément les trajectoires professionnelles des meilleurs chefs de nos armées, dans une alternance organisée entre commandement opérationnel et travail en état-major. Parce que ces doubles expériences leur permettront mieux connaître et comprendre les atouts et contraintes de l’autre – qui demeure un égal puisque la fonction prime sur le grade - , et de faciliter, dans l’action et la responsabilité du commandement, un travail collaboratif efficace.

Au-delà des caricatures et appréciations morales, la « prééminence » traditionnelle de l’échelon central sur le niveau local a plusieurs défauts :

• Il enferme les talents dans des parcours professionnels limités, et prive l’entreprise dans son ensemble d’une vertueuse irrigation ;
•  Et lorsque le balancier revient au « terrain », celui peut vouloir se venger des périodes passées.

Présente également dans beaucoup de nos organisations, la culture anglo-saxonne s’inspire beaucoup plus de l’équilibre des pouvoirs. 

Alors, la tentation, en France, peut être de revendiquer une forme d’exception culturelle. Et de s’attacher, sans cesse, au culte du chef infaillible, vertical, souverain. Mais dans un monde multipolaire comme l’est celui de nos nations et de nos entreprises, sans négliger les spécificités culturelles de toutes les organisations, même au-delà des relations capitalistiques, il est à la fois plus réaliste et plus honnête de rechercher des synergies que des dominations. Et d’animer le travail collaboratif entre des directions centrales et les échelons locaux. Parce que les premières sont porteuses d’expertises toujours en évolution mais aussi de partage et de développement des compétences qui s’épanouissent partout – réservoirs d’expertises - . Quand les seconds sont chargés à la fois de la production, mais aussi forces d’initiatives, de propositions et de contributions à la performance de tous – réservoirs de forces - .

La proximité client retrouvée, avec le « phygital »

La proximité auprès des clients (customer centricity, ou « orientation client », dans les anciennes acceptions) est un point d’application intéressant de ce mouvement d’alternance entre central et local. 

Nous sortons en effet de l’excitation des premières années de la « transformation digitale » qui en ont convaincu beaucoup que le « client » pouvait être connu intimement au travers des données numériques et d’un outillage technologique coûteux mais indispensable : la connaissance du client comme production exclusive du marketing digital... Et nous revenons dans le temps du réel, dans lequel la transformation numérique - et donc la proximité revendiquée avec le client - retrouvent pleinement leur dimension humaine : car « l’essentiel est à l’intérieur ». 

Dès lors, la connaissance du client retrouve sa place au travers d’une relation avec le « commercial », voire même avec le « producteur » lui-même, meilleur ambassadeur de ses propres compétences et contraintes. C’est le retour à la proximité physique – liftée à l’ère moderne sous le vocable de « phygital », pour tirer profit malgré tout des investissements précédents. Et donc, mécaniquement, au retour de l’échelon local.

Après les investissements technologiques et les propositions voire les injonctions savantes des directions centrales aux « courroies de transmission » locales, ce changement peut s’annoncer rude pour beaucoup d’organisations.

Avant tout, l’équilibre des pouvoirs, comme capacité à agir ensemble

Encore une fois, les choix précédents n’ont pas été le fait d’erreurs stratégiques, mais ceux d’un cycle normal dans toutes les organisations (tous les dix-quinze ans au cours des dernières décennies). Dans certaines – en particulier celles riches d’une culture ingénieriale, toujours à la recherche d’un idéal scientifique, ou celles, plus bureaucratiques, qui considèrent les échelons locaux comme ceux de l’exécution obéissante -, le balancier est peut-être allé un peu loin vers la prééminence du central et le manque de reconnaissance de la plus-value. Il ne faudrait pas que la volonté de changement se traduise par l’excès inverse : par choix stratégique, ou par volonté de revanche des partisans de la délocalisation dont l’heure est enfin arrivée.

L’approche matricielle peut être décriée par les partisans d’une société verticale et monolithique. Elle est pourtant une modélisation, voire une visualisation, de la complémentarité entre toutes les ressources de l’organisation et de l’équilibre des tensions. Parfois aussi des confrontations entre celles-ci et de leur résolution, au profit de l’action collective, dans la pérennité, grâce à la pleine contribution de tous. Car la clé du succès collectif n’est pas d’avancer « en même temps », mais bien plutôt, « ensemble ».