Susciter une dynamique collective, c’est un métier !

Il y a quelques semaines, j’ai eu le plaisir de participer à une « expédition » organisée par l’Institut de la Sociodynamique.  A titre personnel, j’ai retrouvé à l’occasion de cette journée trois clés utiles (et indispensables) pour susciter et animer les dynamiques collectives que recherchent beaucoup d’entreprises. Car c’est mon métier de les accompagner ainsi, en facilitant l’engagement du plus grand nombre et les interactions productives entre parties prenantes.

En matière de mise en dynamique, le corpus et les pratiques de la sociodynamique sont une source d’inspiration extrêmement riche, pour mobiliser les individus, d’une part, et animer les organisations d’autre part. Car le « management des relations » est indissociable de la « science des organisations », et l’on ne peut être consultant en management sans maîtriser aussi la grande variété des organisations possibles. Et réciproquement, au risque sinon d’imaginer des organisations « idéales » qui, in fine, ne fonctionneront pas.

La sociodynamique est un corpus immense et fécond, et on ne peut le résumer aisément. Voici donc, modestement, trois clés qui se proposent d’ouvrir de nombreuses portes de réflexion – et surtout d’action !

Fixer l’objectif de la dynamique souhaitée

Cela peut paraître évident mais lorsqu’on cherche l’engagement, c’est au profit d’un objectif donné. On ne cherche pas l’engagement pour l’engagement…

Fixer l’objectif d’une mobilisation à engager, c’est donc évident quand on y réfléchit un peu. Mais c’est souvent négligé, volontairement ou non. On se focalise sur le moyen (la « mobilisation », « l’engagement »), et pas assez sur le résultat attendu. C’est un grand classique qui permet notamment de se déresponsabiliser des effets non obtenus. Objectifs de moyens ou objectifs de résultats, un grand classique de la (non-) gouvernance de projets…

Il est aussi prudent d’éviter cette tentation pour une autre raison. Une « mobilisation » peu préparée peut produire des effets non souhaités : sans objectif clair et partagé, les énergies mobilisées peuvent s’organiser au profit d’un objectif tout autre. Que ce soit au gré d’une prise en main tierce, ou tout simplement par les effets toujours surprenants de l’émergence (même si beaucoup préfèrent l’hypothèse d’une « manipulation » voire d’un « complot », plus simple à imaginer qu’à accepter l’incertitude du « brouillard des interactions »).

Mais ce risque n’est pas une raison pour préférer la passivité…

Il est donc important de préciser l’objectif. Et ceci nécessite toujours de réaliser un travail individuel ou collectif, et de le partager explicitement.

Un objectif qualitatif peut être suffisant mais il peut aussi se traduire en réalisations concrètes : on recherche un accord de principe, et/ou des actions identifiables par exemple. Les uns et les autres sont possibles, plus ou moins faciles… Tout dépend du contexte, des parties prenantes, de l’urgence de la situation. Il ne faut donc pas être trop ambitieux, ni trop timoré… Il n’y a pas de recette, seulement un savoir-faire.

Donner le cadre de la dynamique à engager

Se mobiliser collectivement, c’est aussi s’engager dans une dynamique d’interactions et donc de coopération (plus ou moins approfondie naturellement).

Quelles sont les parties prenantes ? Quelles sont les règles, les prérogatives ? Recherche-t-on une coopération verticale (dans le cadre d’une organisation structurée), horizontale (avec des relations d’influence plus que de hiérarchie) ? Avec une répartition des rôles déjà prévue ou une organisation des contributions laissée à l’initiative des participants ?

Lorsque ce cadre n’est pas donné, la dynamique peinera le plus souvent à s’initier. Car plus que les oppositions, c’est l’inertie qui est le plus grand obstacle des projets de mobilisation et, plus encore, de transformation. La crainte de mal faire, le respect d’une hiérarchie qu’on ignore, la timidité, l’habitude…  Beaucoup de « raisons » pour ne pas se mettre en mouvement dans un contexte incertain.

Ou là encore, le risque existe que la dynamique se développe à l’initiative de « minorités agissantes », qui ne seront pas nécessairement synergiques avec votre projet et qui s’empareront de l’opportunité pour poursuivre leur propre objectif. Avec des règles qu’ils imposeront, de fait. Par défaut au moins.

Ce cadre, ce sont donc les règles de travail en commun et de décision. Ce peut être aussi une répartition des rôles. Au moins pour un temps donné, pour faciliter la réflexion commune : l’avocat du diable, le gardien du temps, le secrétaire des débats… Autant de rôles qui rendent le travail collectif plus facile. Sous réserve que chacun soit bien conscient que ce n’est qu’un rôle.

Dans les séquences de « révélation », c’est aussi une pratique particulièrement efficace, lorsqu’elle s’exprime dans un cadre sûr, en toute confiance : en permettant à chacun d’incarner une partie prenante « réelle », dans un exercice de simulation / improvisation qui permet souvent de faire (s’)exprimer l’éléphant dans la pièce….

En posant le cadre, on fixe aussi des contraintes tout en donnant une « autorisation » rassurante. Et on oblige ainsi la créativité à « pousser les murs du réel » ; ce qui est le début d’une transformation par la mobilisation.

Enfin, le cadre est une partie du chemin à parcourir ensemble. Et c’est la raison pour laquelle, dans les négociations difficiles, on vise toujours à obtenir un « accord de méthode » avant d’entrer dans le « dur » du sujet. Et cela peut prendre du temps car le cadre conditionne souvent une partie de la suite.

On peut l’imposer – et cela donnera le ton de ce que l’on attend. On peut le négocier, le co-construire. Là encore, ce sera le début d’un chemin plus ou moins partagé, plus ou moins engageant, plus ou moins mobilisateur.

Insuffler de l’énergie et veiller à son animation

Reste alors le plus important : insuffler de l’énergie au collectif.

Car une approche « sociodynamique » privilégie, par définition, la mise en mouvement du corps social.

Et dans ce corps social, toutes les parties prenantes ont du pouvoir, ou en tous cas une forme de « pouvoir ». Par ce qu’elles sont tout d’abord ; et par le rôle qu’on leur a donné dans les deux premières étapes, avec un objectif clair et des règles du jeu commun.

Certaines parties prenantes ont du pouvoir « sur », de par leur fonction dans l’organisation, leur rôle et leurs liens, ou dans le temps de jeu qui leur est donné. Ce « pouvoir » que décrivait Max Weber dès le XIXe siècle, et qui existe dans les organisations bureaucratiques. Un pouvoir qui se heurte parfois à des oppositions mais bien plus souvent, et tout simplement, à l’absence d’alliés, au manque de mobilisation, à l’inertie. Ou à l’homéostasie qui préserve l’organisation et ses acteurs des soubresauts et des accidents.

Mais toutes ont, à condition qu’on le libère ou qu’elles le prennent, le « pouvoir de ».

Ce « pouvoir de », c’est ce que Jean-Christian Fauvet appelle la « puissance ».

Si le cadre donné ne confère pas à chacun la possibilité d’agir au service de l’objectif partagé, le mouvement ne sera qu’une « manipulation participative » : un temps apparemment ouvert, mais qui sert d’alibi à une manœuvre cachée.

Moralement, c’est plus que discutable. Et sur le plan de l’efficacité, c’est désastreux. Car en brisant la confiance (puisque les « manipulés » comprennent toujours, in fine, ce qui s’est passé), le « manipulateur » se privera pour toujours des bonnes volontés disponibles – ce qui est encore plus redoutable que le fait de se créer des « adversaires ».

Le pouvoir n’est rien d’autre que celui des organisations s’il n’est pas transformé en puissance. La nature de toute organisation est de croître et de se protéger : c’est une « bureaucratie » au sens de Max Weber. Et ceci devient un objectif en soi, indépendamment de sa vocation initiale, de sa mission, et de l’évolution du monde.

Pour se transformer et s’adapter aux mutations de leur environnement, les organisations – qu’elles soient publiques ou privées - doivent donc dépasser leur « pouvoir » en mettant leurs parties prenantes en situation d’exercer leur « puissance » : celle d’agir, ensemble.

Et puisque l’inertie est le premier des obstacles, la troisième clé de la mobilisation est celle de l’énergie : celle qu’on donne au groupe et aux individus, celle qu’on « autorise » les acteurs à libérer, celle qu’on anime.

Cela aussi, c’est un métier. Et c’est le mien.