Kaqi, le blog !

Dans un projet de société comme dans un projet d’entreprise, il est impossible de construire une dynamique pérenne en la fondant uniquement sur des intérêts.

Sans valeurs ou vocation partagées, comment dépasser en effet les périodes de turbulences ? Devant le naufrage redouté, les passagers clandestins sont toujours les premiers à quitter le navire.

On est toujours le pestiféré de quelqu'un

Dans une entreprise, chacun peut assez facilement trouver le coupable d’une situation difficile : les équipes de ventes qui ne se mobilisent pas assez, le marketing qui impose des campagnes inefficaces, l’informatique qui change encore de système, les ressources humaines qui ne réussissent pas à attirer ou retenir les talents…

Aujourd’hui, la Grèce est en difficulté, montrée du doigt pour sa gestion désastreuse des finances publiques. Mais les Français seraient-ils suffisamment exemplaires pour se poser comme des donneurs de leçons ? Car après la Grèce, qui sera le plus mauvais élève ? L’Espagne, l’Italie, le Portugal… ou la France ?

Par ailleurs, l’action publique ne se limite pas aux grands équilibres économiques, entre perception de l’impôt et dépenses collectives. Lorsqu’il s’agit de la capacité à affirmer, y compris par l’action armée et en dehors de nos frontières, le respect de valeurs fondamentales, comme les libertés individuelles et les libertés publiques, il est sans doute possible d’établir un autre classement.

Mourir pour Dantzig, ou pour Thessalonique ?

Dans une entreprise, la cohésion entre entités est souvent naturelle, même si les tensions sont fréquentes : chacun a une mission et, a priori, une contribution.

Si l’Union européenne est réduite à une solidarité financière entre Etats, il devient alors aisé de dénoncer l’impécuniosité des uns ou, a contrario, l’absence de générosité des autres, et d’encourager à la sécession, monétaire, économique voire politique.

Mais si la (re)construction européenne est récente, il peut être utile, en ces temps troublés, de se remémorer sa vocation.

Les deux guerres mondiales du XXe siècle ont été, en Europe, des guerres civiles, et la volonté des pères fondateurs de l’Union Européenne était avant tout d’empêcher qu’à nouveau, les nations européennes ne s’affrontent, au prix de millions de morts et de la perte d’un leadership jamais retrouvé.

Faute de trouver un accord sur la Défense, les Européens ont fait le pari que les échanges économiques généreraient suffisamment d’intérêts partagés pour qu’ils ne se fassent plus jamais la guerre.

Et puis, au cours des quinze dernières années, la Défense européenne a connu un nouvel essor avec les bouleversements géostratégiques du continent mais, aussi, sous la pression des contraintes économiques. Aujourd’hui, les Européens combattent ensemble, sous le drapeau bleu et or ou au sein des opérations de l’OTAN, pour affirmer leurs valeurs et leurs intérêts communs.

Réaffirmer un projet commun pour dépasser les crises

Dans une entreprise, lorsqu’une situation de crise menace la survie collective, le rappel aux fondamentaux de l’entreprise est un levier puissant pour remobiliser les énergies.

Pour redynamiser les équipes et leur redonner du cœur à l’ouvrage, les dirigeants doivent alors « monter sur le tonneau », et rappeler la vocation de l’entreprise, le projet commun. Et actualiser, aussi, le socle de la dynamique collective: les objectifs et les règles, la stratégie et les fonctionnements partagés.

Pour beaucoup, la monnaie n’est pas qu’un simple instrument au service des échanges, un prolongement physique de la libre circulation des citoyens, des marchandises et des services. C’est au moins aussi le symbole d’une puissance publique – et donc partagée.

Alors, à ceux qui la considèrent comme telle, faisons observer que la pièce grecque de deux euros n’est pas à l’effigie d’un monument ou d’un héros national, mais à celle de la figure mythologique d’Europe. Ce tout petit morceau de métal rappelle donc, dans toute sa fragilité, nos racines communes, fondatrices, au-delà du simple instrument.

Aujourd’hui, face à la crise européenne, on peut regretter que les décideurs politiques ne rappellent pas beaucoup la vocation, le projet et les règles de stabilité de l’Union européenne. Ils en appellent aux intérêts. Pas aux passions communes. Pourtant, l’enjeu est de taille.

Le consensus annoncé sur la candidature de Christine Lagarde à la direction du FMI peut être rapproché de la confirmation, au cours de cette même semaine, de la "prime sur dividendes" imposée par le gouvernement français aux entreprises.

D'un côté, le signe que la France, malgré ses difficultés économiques, réussit à promouvoir ses représentants à des postes de responsabilité dans les instances internationales (cf l'édito de Jean-Francis Pécresse dans les Echos du 26 mai).

De l'autre, le fâcheux sentiment d'une grande méconnaissance, par nos élus et décideurs publics, du fonctionnement des entreprises, et/ou leur manque d'intérêt pour celui-ci. Macro-économie contre micro-économie, ou économie dirigée contre responsabilité entrepreneuriale ? La culture économique française est sans doute un sujet inépuisable d'observations et d'analyses.

L'annonce de cette "prime", au-delà même de sa réelle mise en oeuvre, est en effet susceptible de générer une multitude d'effets pervers, pour les "petites" entreprises (présentées comme étant non concernées par cette mesure), comme pour les "grandes" (a priori "obligées" de verser cette prime).

Pour les "petites", tout d'abord :

- une difficulté supplémentaire pour attirer des talents, face à des grandes entreprises qui peuvent proposer des "packages" de rémunération globale alléchants (stabilité, mobilité et évolution professionnelle, formation, temps de travail, et donc maintenant, "prime garantie" - on verra plus loin pourquoi...);

- un impact sur leurs propres politiques de rémunération, car il est à prévoir que les salariés demanderont des systèmes analogues, limitant ainsi la marge de manoeuvre managériale. La question n'est en effet pas de savoir si les dirigeants de petites structures doivent intéresser leurs salariés aux résultats de l'entreprise car, plus que les dirigeants des grandes entreprises, ils sont au contact quotidien de leurs troupes, et ne peuvent ni ne veulent oublier ce levier de mobilisation de leurs collaborateurs. La différence, désormais, c'est qu'ils vont devoir sans doute subir le doute quant à cette volonté, et se justifier.

Dans les grandes entreprises, les conséquences vont être différentes :

Dans l'immédiat, les équipes RH, ou Comp&Ben, vont devoir se plonger à nouveau sur la composition des politiques de rémunération - et c'est bien le moment, puisque les négociations annuelles 2012 se préparent dès maintenant. Car il faut être bien naïf pour croire que cette "prime" viendra mécaniquement et systématiquement en ajout des rémunérations existantes. Dans une grande entreprise, les paramètres de rémunération sont si nombreux qu'il sera sans aucun doute possible, dans la grande majorité des cas, de "flécher" sur cette "prime" des volumes de rémunération qui auraient été affectés, sans cette obligation, à d'autres leviers.

Et c'est bien là le premier effet pervers de la "prime" : une réduction de liberté managériale quant aux leviers de motivation et de reconnaissance.

Dans toute dynamique d'entreprise, l'équilibre entre rémunérations individuelles et collectives est un exercice subtil et difficile, et un choix managérial important. En imposant la "prime", le gouvernement donne un signe de préférence - sans doute involontaire - pour les systèmes de rémunération collective, au détriment de la reconnaissance des contributions individuelles à la performance de l'entreprise, dont les enveloppes seront de fait réduites. A l'heure où la fonction publique essaie d'encourager la prime au mérite, cela laisse songeur...

Il existe au moins un deuxième effet pervers. D'aucuns défenseurs de cette "prime" rappelleront que ses conditions d'attribution sont définies et qu'il ne s'agit pas d'une "charge" fixe. Les habitués des négociations salariales apprécieront... Car dans un pays où, malgré les tensions extrêmes sur les finances publiques et l'équilibre économique de nombreuses entreprises, la simple évocation d'une remise en cause de certains "acquis" est un exercice de haute voltige, on peut sans aucun doute prévoir que, lorsqu'une une entreprise envisagera de ne pas verser cette "prime", il faudra aux DRH et DRS bien du courage, de la ténacité et sans doute une habileté à générer des miracles pour faire en sorte que ce nouvel "acquis" ne soit pas perçu comme tel. Ce deuxième risque est donc que cette "prime" soit en fait, d'ores et déjà, un impôt supplémentaire.

Dans sa première intervention devant les médias jeudi dernier, notre nouveau Ministre de la défense, Gérard Longuet, a évoqué, en faisant référence à des "écoutes", la fragilité du moral de l'entourage du colonel Kadhafi face à l'offensive militaire alliée.

Cette référence explicite au "moral" des chefs libyens est particulièrement intéressante.

La "guerre psychologique" n'est en effet pas une nouveauté dans l'arsenal militaire et politique, même si elle s'est institutionnalisée au travers des "PsyOps", avec la Révolution dans les Affaires Militaires qui a accompagné les transformations des armées occidentales de l'après mur de Berlin.

Mais alors que les médias évoquent plus souvent des volumes d'interventions aériennes, ou vantent la supériorité de la technologie, cette référence explicite au "facteur humain" est originale, en particulier lorsqu'elle concerne l'adversaire.

La question est de savoir si c'est l'expression de la sensibilité particulière d'un homme, de culture moins technocratique que ses prédécesseurs, ou s'il traduit, en la ressentant dès sa prise de poste, une nouvelle culture de l'institution militaire, qui prendrait de plus en plus en compte dans les approches opérationnelles le "facteur humain", et pas seulement pour ses propres forces, ou pour en réduire la fragilité, dans des armées numérisées et connectées.

En tous cas, c'est aussi un message pour les managers du monde civil, qui peuvent ainsi se dire que, dans le monde a priori le plus accoutumé à "l'exécution", la cohésion d'une "équipe de direction" peut être identifiée comme un facteur majeur de risque - et donc a contrario, de succès.

Plus que jamais et en toutes circonstances, le "management non hiérarchique" et l'animation managériale sont des compétences clés au service des performances.

Nous n'irons jamais aider Kadhafi. Mais nous pouvons vous aider...

Les événements dramatiques du Japon auront de multiples conséquences, mais il en est une à laquelle on ne pense pas spontanément, à moins de vivre la situation très directement : la qualité des relations entre japonais et occidentaux.

Beaucoup d'expatriés ont rapidement pris la décision de quitter le pays, pour leurs familles et pour eux-mêmes. Il n'est nullement question de remettre en cause ces décisions, et surtout pas depuis Paris, bien à l'abri, et n'ayant des séismes, raz-de-marée par temps hivernal et menaces nucléaires de ces derniers jours qu'une "expérience" indirecte au travers des écrans.

Mais on peut imaginer que cet éloignement physique est aujourd'hui perçu par certains japonais comme un abandon, alors qu'ils continuent à s'atteler aux "affaires courantes" (assurer les décisions politiques, les flux économiques, les services indispensables...) voire aux conséquences des événements de la semaine dernière, malgré les chocs subis et les menaces en cours.

Quelles solidarités avec le Japon ?

La nature des manifestations de solidarité est toujours porteuse de sens : on ne perçoit pas de la même façon une aide lorsqu'elle est financière, matérielle ou humaine.

Le financement de la reconstruction des zones sinistrées et la stabilisation de l'économie japonaise sont déjà au programme des travaux et c'est indispensable. Mais la financiarisation de l'économie limitera la portée de ces décisions : que valent des milliards lorsqu'ils peuvent être "créés" par des Etats déjà surendettés ?

Les matériels de lutte contre la contamination nucléaires commencent à être envoyés au Japon (produits borés, combinaisons...) et c'est heureux. Car c'est un combat extrêmement consommateur en matériels qui a commencé, pour confiner les éléments radio-actifs et s'en protéger, tout au long des travaux. Et quelque soit l'état de préparation des forces japonaises, civiles et militaires, leurs stocks ne doivent pas être éternels...

Mais il y a aussi l'élément humain. Les techniciens et désormais les militaires affectés aux opérations sur le site vont également être soumis à une "usure" liée à l'exposition à la radio-activité. Sans mettre en danger leur santé, ils peuvent travailler en recevant une dose donnée de radiations, acquise par cumul et en évitant les "pics". Lorsque la dose maximale est atteinte, ils ne peuvent plus être exposés, et il faut leur trouver une relève... On entre dès lors dans une problématique de "réservoir de forces" disponibles. Les robots expérimentaux que français et américains envoient sur place seront sans aucun doute utiles pour combattre là où l'exposition est trop forte. Mais il faudra des hommes pour travailler à la périphérie. Qui ira ?

Lorsqu'il s'agit de maintenir la paix partout dans le monde, nous savons envoyer nos soldats, au péril de leur vie, et sans beaucoup de soutien ou de respect de la part de nos concitoyens. En sera-t-il de même, alors qu'il ne s'agit pas de faire usage des armes, mais de réaliser des opérations "civiles" en milieu hostile ? On a déjà vu les armées sur nos plages, après les marées noires, ou sur nos routes, après la tempête : "opérations intérieures", c'est désormais une mission des forces armées... Mais irons-nous jusqu'à les projeter dans un contexte aussi sensible pour la psyché collective - et pourtant, les talibans ne sont pas moins meurtriers que les rayonnements ionisants...

Et puis, si ce sont nos soldats, le symbole ne sera pas le même : comme en Afghanistan, s'ils se mettent en danger, c'est parce que c'est leur métier... piètre image de cohésion nationale où l'engagement se mesure au salaire versé.

La solidarité, pour quoi ?

Avant la suspension du service national, il existait la possibilité - toute théorique dans le contexte d'après 1989, on le vit dès 1991 avec l'opération Daguet au Koweit - que la nation s'engage solidairement, en envoyant ses fils défendre nos valeurs, nos libertés. Mais avec la réallocation des priorités de dépenses publiques à d'autres postes - prestations sociales, emplois publics... - et la grogne de ceux qui ne voulaient pas "perdre leur temps", on passa à une armée de professionnels.

Le temps "libre" parait trop précieux désormais pour qu'on le donne à la dynamique nationale - ou européenne, comme cela pourrait être le cadre aujourd'hui : loisirs, télévision, formations universitaires sans débouchés, autant de temps alloué "volontairement" à des projets personnels... La solidarité ne se mesure plus, désormais, qu'à une contribution financière - impôts et taxes -, mais pour quel projet de société ?

Ces considérations hexagonales peuvent paraitre loin du drame japonais... et pourtant.

Si la solidarité dans le contexte national est déjà ébranlée, quelle sera notre capacité à démontrer que nos relations internationales ne sont pas seulement économiques, contractuelles, mais qu'elles s'inscrivent dans un projet commun, où la realpolitik s'appuie aussi sur des valeurs partagées, comme la démocratie, les libertés individuelles, le développement des hommes et des techniques ?

Car dans un monde où les ressources physiques et technologiques sont rares, et en particulier celles qui permettent de réaliser les supports physiques de nos "sociétés de l'information", les relations commerciales ne pourront plus être indépendantes des synergies politiques, et tous les financements possibles - que nous n'avons plus - ne serviront à rien s'il n'y a pas la volonté mutuelle. Car commercer, ce n'est pas qu'acheter, c'est avant tout échanger.

Clients-fournisseurs ou partenaires ?

Notre capacité à nous engager aujourd'hui dans le drame japonais marquera sans doute durablement les relations d'Etat à Etat, mais aussi de peuple à peuple.

Certains pensent que les expatriés ne s'intègrent jamais, et qu'en restant, ils n'auraient rien changé. Alors que les poussières radioactives atteignent Tokyo, on ne peut que se féliciter, pour eux qui pouvaient partir, qu'ils aient anticipé le risque pour mettre leur famille à l'abri.

D'autres, malgré tout, ont fait le choix de tenir leur poste, pour que la vie continue au Japon, autant que possible. Dans ce combat réel sur le champ économique, sans lequel il n'y aurait guère de projet politique pérenne, ils ne sont plus seulement engagés dans une relation contractuelle de clients-fournisseurs, mais témoignent de leur qualité de véritables partenaires, qui continuent à apporter leurs compétences et leurs valeurs au-delà des frontières.

Avec ceux qui interviendront physiquement dans le combat contre le feu nucléaire et les conséquences des fléaux qui frappent le Japon depuis la semaine dernière, car il faudra reconstruire et peut-être reconfigurer les infrastructures, ils incarneront véritablement les solidarités que nous serons capables - ou non - de mettre en oeuvre.

Nos responsables politiques et nos chefs d'entreprise prendront donc, au cours des jours prochains, et chacun dans son champ de responsabilité et d'action, des décisions lourdes de conséquences. Et quand ils les exprimeront, qu'ils n'oublient pas que, sur le terrain électoral comme dans les ateliers et les bureaux, et bien entendu à l'international, sur un théatre de conflit ou de catastrophe, un message n'est véritablement crédible que lorsqu'il est porté, physiquement, malgré les distances et le recours possible aux réseaux et médias, et qu'il doit surtout être relayé, après l'annonce, l'émotion et la communication, sur ce même terrain, dans la mise en oeuvre.

Dans une "Opinion" publiée dans les Echos le 15 février dernier ("Pourquoi la SNCF regarde passer les trains"), un peu rude mais bien argumentée et illustrée, le sociologue François Dupuy pointe les difficultés de la SNCF à réussir sa "révolution du service". Pour lui, l'entreprise publique est une organisation endogène (tournée vers elle-même), qui ne réussira cette "révolution" qu'en touchant "à l'essentiel : son organisation ou, pour être clair, les modalités de travail de ses agents.

Le statut particulier de l'immense majorité des cheminots (il en est quelques-uns qui y échappent...) et les modalités de l'organisation du travail de beaucoup constituent, nous en sommes également convaincus, des handicaps considérables dans le contexte d'ouverture à la concurrence des transports. Et nous attendons avec curiosité voire gourmandise intellectuelle (mais aussi inquiétude) les solutions réglementaires qui permettraient à de "nouveaux entrants" sur le transport ferroviaire régional, de prendre en charge les personnels SNCF habituellement affectés au TER... Car ce qui existe sur le transport urbain (le transfert de personnels dans le cadre d'un changement d'attributaire d'une Délégation de service public) pourra-t-il être transposé aux "vrais" cheminots ?

On imagine la perplexité de Veolia/Transdev (ou de la DB, ou des CFF...) face à l'enjeu managérial et économique que ce transfert "forcé" de personnels représenterait... et, si ce transfert n'était réalisé, les craintes de la SNCF qui doit déjà, depuis trois ans, trouver des solutions pour "reclasser" les personnels du Fret, par exemple, dont les marchés ont été pris par la concurrence.

Mais il existe, selon nous, d'autres difficultés que le coût du travail cheminot, que doit prendre en compte la "révolution du service", et en particulier les trois suivantes :

Le cheminot n'aime pas les sciences molles

La première difficulté tient à la nature profondément "ingénieuriale" de cette entreprise, qui se décline et se renforce en "culture de la sécurité" (heureusement pour nous autres voyageurs).

Faire rouler des trains peut paraître simple, c'est en fait d'une complexité incroyable, lorsqu'on y pense un peu. Cela commence par s'assurer que des roues en métal passant sur des rails permettent de déplacer des tonnes de matériel et de passagers à grande vitesse, avec un bilan énergétique satisfaisant... et cela se poursuit, par exemple, par l'organisation des déplacements dans les "sillons" (l'espace-temps de disponibilité de l'infrastructure) d'un réseau maillé qui voit passer, dans la plupart des cas, des TGV, des Corail, des TER voire des RER, des trains de fret... et donc des convois se déplaçant à des vitesses différentes. A ce titre, la visualisation d'un "graphique de circulations" est une révélation pour le néophyte...

Le talent des ingénieurs de la SNCF est donc à la fois réel et nécessaire. Mais cette dominante historique, que l'entreprise tente d'équilibrer depuis plus de dix ans, en recrutant des Sciences Po, des commerciaux - des marchands de yaourt disent certains - a aussi ses inconvénients.

L'ingénieur français n'aime pas les "sciences molles" (cf les propositions de l'Institut Montaigne pour "adapter la formation de nos ingénieurs à la mondialisation") car elles sont par nature incertaines... Et quand l'incertitude touche à la sécurité des personnes, cela conduit à un rejet absolu de cette approche.

Cela est plutôt rassurant quand il s'agit de l'exploitation. Mais lorsqu'une telle "culture" imprègne tous les secteurs de l'entreprise, cela peut conduire à des rigidités voire à des situations de blocage. Lorsqu'on doit travailler sur des flux de personnels, dans un contexte de marchés ouverts, de réforme des régimes de retraites, de transformation des métiers, on doit nécessairement pouvoir travailler dans un contexte d'incertitude - et une information imprécise n'exprime pas nécessairement une volonté de dissimulation. Et lorsqu'on souhaite travailler en véritable partenariat avec des acteurs externes à l'entreprise - collectivités, entreprises, associations... -, on ne peut attendre d'eux qu'ils aient un comportement parfaitement prévisible, "rationnel" (selon les enjeux de l'entreprise) ou obéissant...

Dans ces deux cas comme dans tant d'autres, il faut pouvoir travailler dans i'incertain : identifier les risques, imaginer différents scénarios, adopter une posture souple, ouverte, non dogmatique, pour saisir les opportunités, favoriser les synergies...

Tel est donc, selon nous, une transformation profonde que doit accomplir l'entreprise, avec ses personnels : accepter de travailler dans l'incertitude qui caractérise le monde des "sciences molles" - et le monde des hommes, tout simplement, quand celui des machines essaie de trouver, sans y réussir parfaitement, la perfection des "sciences dures".

Comment privilégier la relation client sans avoir la conviction de devoir le gagner

La deuxième difficulté est celle de l'ouverture aux autres, au sens du client - lorsque celui-ci d'ailleurs ne paye que rarement le coût complet de son transport et qu'il se sent, à juste raison, propriétaire de l'entreprise, sans que ceci d'ailleurs ne puisse justifier un comportement arrogant de "possédant" (mais ceci est un sujet plus vaste...).

La SNCF a investi massivement dans l'Université du Service, les personnels sont accompagnés et les outils applicatifs multipliés pour apporter aux voyageurs / clients une plus grande qualité de service.

Au-delà de ces progrès notables - car si l'information reste sans doute encore imparfaite, ceux qui ont le privilège de l'âge ne peuvent que constater que, à bord des trains comme aux guichets, la qualité de contact est incomparable à ce que nous connaissions (et rencontrons encore, par exemple, auprès des "vendeuses" de grands magasins) -, il reste sans doute à accomplir une révolution douloureuse : celle de la conquête du client.

L'ouverture à la concurrence n'apparaît en effet aujourd'hui, à beaucoup de personnels de l'entreprise, que comme une perspective lointaine et/ou improbable. Inconscience ou déni ? L'arrivée des concurrents sur le trafic voyageurs est pourtant une réalité, comme elle l'était sur le fret. A l'époque, on entendait au Fret "personne ne viendra, c'est trop compliqué, ce n'est pas rentable"... Aujourd'hui, les réponses sont du même ordre, ou elles relèvent du tabou, de la tétanie.

Pour expliquer les réticences à cette inéluctable évolution, il n'y a pas de coupables, seulement un passé qui imprègne les esprits, et une propension naturelle des hommes à repousser le moment de la rupture, du changement, lorsqu'il oblige à se remettre en question.

France Telecom / Orange l'a vécu, et douloureusement en France. Je me souviens d'une "vendeuse" en boutique, partant se réfugier en pleurs, en hurlant devant les clients ébahis "mais je n'ai jamais demandé à être en contact avec les gens..."

Entre distribuer des billets lorsqu'on est opérateur unique - avec le sourire, c'est mieux - et apporter au client (on ne parle plus d'usager) les arguments et services pour qu'il choisisse votre offre plutôt que celle du concurrent, c'est un changement de monde que des formations aux techniques de ventes ou de relation client ne peuvent totalement accompagner.

Pour réussir cette révolution, il faut aussi prendre conscience que son emploi, sa rémunération, ses conditions de travail, ses perspectives de carrière... sont liés à la qualité du service apporté, et avoir envie - certains disent qu'il faut "avoir faim", d'autres privilégient le sens du service à l'autre - voire du service public -. Et puis aussi (et surtout ?), il faut avoir envie du contact et de l'échange avec l'autre, alors que ce ne sont pas des propensions naturelles à tous.

Le statut plutôt que l'engagement

Le troisième enjeu de transformation est lié aux points évoqués par François Dupuy. On ne peut ignorer que certains cheminots "au statut" ne le sont pas par vocation (les mobilités, le service public, l'aménagement du territoire...) mais par attrait de l'emploi garanti (y compris, et sans doute mécaniquement avec le système d'avancement, parmi les cadres et peut-être parfois cadres supérieurs).

Dans un contexte économique tendu, l'emploi public devient pour beaucoup un Graal, et les postes de la SNCF sont perçus comme de tels havres de sécurité et de stabilité. La mobilisation de ces personnels "opportunistes" devient alors un sujet absolu d'incertitude, et pèse alors autant sur les chiffres que sur la capacité des équipes à remplir leurs missions, dans le contexte d'une organisation "idéale", pensée par les têtes bien faites de l'entreprise et leurs super-consultants porteurs des meilleures pratiques de "benchmark" à l'international...

Comme pour les services de l'Etat et les collectivités qui doivent faire face à la réduction des moyens avec des contraintes analogues en termes de gestion des ressources humaines, la SNCF ne pourrait, dans un monde "normal", écarter la piste de la fin de l'emploi "au statut". Mais aujourd'hui en France, on n'imagine pas vraiment cette perspective...

On pourrait considérer qu'il s'agit donc là d'une contrainte plus que d'une révolution nécessaire. Considérons plutôt qu'il s'agit là d'un enjeu managérial majeur, de l'embauche à la gestion de carrière, dans ses bons comme dans ses mauvais moments.

Enfin, François Dupuis pointe la posture d'une SNCF "figée sur son produit" (transporter les voyageurs par le rail). Si les autres points de l'article sont justes, celui-ci minore les efforts faits par SNCF - le groupe... Mais il est vrai que cette révolution là reste aussi à parfaire. Et là encore, les transformations organisationnelles ne seront pas suffisantes pour encourager la révolution des esprits, corollaire indispensable à celle des pratiques.

Alors, pour mener cette entreprise dans ces nécessaires transformations, et avec ces contraintes majeures, on comprend pourquoi son Président a été désigné comme "manager de l'année", malgré les réactions de certains syndicats et les perturbations de l'hiver... sachant que son talent sera bien utile pour les années à venir.

Signalé dans Les Echos d'aujourd'hui (p.29): le projet de mécanisme européen relatif à la restructuration des dettes d'Etat, qui devrait être entériné en mars pour mise en œuvre en 2013.

La clause signalée par l'article introduit le partage des pertes : en cas de défaillance d'un État, les investisseurs (privés) en obligations ne pourront plus compter sur une responsabilité publique illimitée dès lors que les États se sont endettés au-delà de leurs moyens. Dans la pratique, les obligations d'Etat ne seront donc plus "garanties"...

Une "révolution" pour les investisseurs, mais surtout pour les Etats, au-delà des "indicateurs" des agences de notation, car l'évaluation des politiques publiques se traduira par la confiance - ou non - des investisseurs.

Un bel enjeu de changement pour les finances publiques !

Le rapport du CAS publié en fin d'année dernière prévoyait en France de massives créations d'emploi à l'horizon 2015, provoquant quelques réactions ironiques de certains qui l'accusèrent d'avoir "oublié" la crise encore récente et l'extrême fragilité des économies européennes.

Au-delà des travaux de cette cellule, ce qui nous parait préoccupant est la nature des secteurs signalés comme "porteurs" : les services, avant tout, et en particulier les services de proximité. L'autre secteur promis à d'importantes créations d'emploi est la construction...

Alors que la dette publique française continue sa croissance et que les économies européennes demeurent au bord de la falaise, ces considérations nous paraissent inquiétantes. Car en dehors du secteur touristique, les services ne font majoritairement, et exclusivement dans le cas des services à la personne, que redistribuer la richesse intérieure, sans attirer de richesses extérieures. Quant à la construction, elle n'emploie, sur les marchés hors France, que quelques ingénieurs, le gros de la main d'oeuvre étant recruté localement.

Alors, il y a bien sûr les secteurs de "haute technologie", et l'assurance - voire l'arrogance - de certains ne nous rassure pas non plus. Car les ingénieurs français et européens se font désormais concurrencer, sur les marchés internationaux bien sûr, mais aussi désormais en Europe : chinois, indiens, sud-coréens, notamment sont présents dans de nombreux secteurs traditionnellement porteurs de la vitalité européenne (transports, énergie...). La "matière grise" ne semble plus être la chasse gardée des "élites" du XXe siècle.

Qui plus est, la course à la dématérialisation et aux métiers perçus comme "nobles" (c'est-à-dire, dans une acception malheureusement commune, les moins "physiques" possibles) ne peut s'affranchir des contraintes du réel. Quelque soit l'intelligence du créateur de services dématérialisés, ceux-ci devront, à un moment ou un autre, trouver place sur un support "physique" : batteries intelligentes, écrans tactiles...

Et pour cela, personne ne peut s'affranchir de matériaux de plus en plus technologiques, conçus à partir de ressources rares. Nous signalions il y a quelque mois l'acquisition par la Chine de mines de matériaux indispensables aux technologies de pointe dans le nord de l'Afghanistan. Et ce même pays a réduit en fin d'année ses exportations de "terres rares", incontournables pour les mêmes produits sensibles.

Agressivité ? Nous pensons plutôt qu'il s'agit d'une dynamique raisonnée, pour assurer la pérennité d'une croissance assise sur la production de richesses exportables.

Alors, asphyxiées financièrement, concurrencées sur leurs productions "intellectuelles", menacées de disette pour la production des produits de haute technologie, la France et l'Europe sont-elles condamnées à une récession brutale ?

Nous croyons à la menace et aux risques, mais aussi à la capacité d'innovation et de rebond. Mais pour cela faut-il encore accepter l'impérieuse nécessité de se remettre profondément en cause. Et le changement, lorsqu'il est de l'ordre de la rupture, est toujours douloureux.

Le 1er décembre prochain, l'Observatoire national de l'Innovation Publique décernera à la région Franche Comté un prix "Territoria" dans la catégorie "Concertation - démocratie de proximité" au titre de son engagement dans le Club TGV Rhin-Rhône.

Cette initiative, proposée par la SNCF à ses partenaires publics et privés des territoires desservis par la future offre à grande vitesse (ouverture le 11 décembre 2011), vise à mobiliser les décideurs des mondes politique, socio-économique, consulaire, touristique... afin d'anticiper les effets de l'arrivée du TGV, et de les optimiser.

Lancé fin 2009, le Club TGV Rhin-Rhône a tiré les fruits de l'expérience engagée avec le "Club 320", lors de la mise en service du TGV Est, en démultipliant cette initiative, par une structuration ad hoc et un appui à l'animation renforcé.

Aujourd'hui, quatre "cercles territoriaux" (dont deux en Franche-Comté) animent, avec les spécificités de chaque bassin concerné, les réflexions et travaux en commun.

Et nous avons le plus grand plaisir d'accompagner cette belle démarche de mobilisation territoriale, aux côtés de la SNCF et des acteurs des cercles territoriaux, comme nous l'avions fait avec le Club 320.

Alors, cette distinction de la région Franche-Comté nous fait le plus grand plaisir !

La déception exprimée par les écologistes, où qu'ils soient politiquement, au regard des attributions de leur ministère de référence, qui "perd" notamment l'énergie et la sécurité alimentaire, témoigne des difficultés extrêmes que rencontre notre pays à s'accommoder du management "non hiérarchique". Si le ministre ne dispose pas de ces services, ils craignent qu'il ne puisse pas atteindre ces objectifs...

Il est vrai que la double tradition jacobine et cartésienne qui imprègne la formation de nos décideurs - en particulier publics - n'intègre pas facilement l'acceptation de contre-pouvoirs et de points de vue alternatifs. Pour "compter", pour faire "exécuter", il semble être impératif d'être "le chef de...".

Dans le secteur privé, les entreprises et les décideurs vivent de plus en plus dans des structures matricielles, dans lesquelles on n'est pas toujours le hiérarchique de ses "équipes", dans lesquelles il faut travailler avec de nombreuses "parties prenantes". Cela dit, la systématisation de ce type d'organisation ne signifie pas que les managers sont plus à l'aise que leurs homologues publics ou politiques... Les bases de formation et la "culture" sont souvent les mêmes.

Les managers de tradition anglo-saxonne semblent beaucoup plus efficaces en matière de management "fonctionnel", "transversal" ou "non hiérarchique". Et il est tentant de rapprocher leur aisance en la matière de leur tradition philosophique de l'équilibre des pouvoirs, quand nos managers de tradition française ont grandi dans des modèles monarchiques, impériaux et présidentiels...

Un changement de fond à promouvoir ? En tous cas, des compétences à approfondir !

La construction de la Défense européenne est une longue route pour mettre en œuvre les synergies, pour réorienter les politiques, pour prendre acte de la maturation des esprits, pour saisir les opportunités... Bref, pour changer !

La France et la Grande-Bretagne ont enfin décidé de passer à l'acte en termes de marines de combat (dans le domaine aérien, la coopération européenne était déjà beaucoup plus avancée)... Quel long processus depuis Trafalgar, Mers-el-Kebir mais aussi Saint-Malo, qui avait rallumé il y a près de quinze ans les feux d'un nécessaire travail en commun.

Certains diront que les décisions communes ne sont justifiées que par la crise économique que traverse notre vieille Europe. Mais, puisqu'il s'agit ici d'observer les changements et les transformations que connaissent les structures publiques et privées, pour en tirer toutes les leçons utiles, observons aussi d'autres transformations concomitantes...

Le retour de la France dans le commandement intégré de l'Otan, la professionnalisation des forces armées dans tous les pays d'Europe, mais aussi l'émergence affirmée de nouvelles puissances militaires et militaro-industrielles qui taillent des croupières aux industries de défense européennes...

Ainsi, en termes de changements, il est toujours indispensable de porter un regard large sur les mouvements et évolutions du sujet d'intérêt, mais aussi de ses "collatéraux", et de savoir mener plusieurs projets de front. Car si certains ne regardent qu'un aspect de la transformation pour, le cas échéant s'y opposer, seule une approche élargie garantit d'efficaces synergies.

La satisfaction officielle au regard des signatures de contrats entre de grandes entreprises françaises et les autorités chinoises ne peuvent faire oublier les récents déboires rencontrés il n'y a pas si longtemps par Alstom notamment...

Comme de nombreux pays "émergents", la Chine subordonne les contrats avec les sociétés étrangères à des transferts de technologies. Européens et américains acceptent ces conditions léonines au regard de deux critères notamment:

- la nécessité de décrocher ces contrats au regard des enjeux de court terme, dans un contexte de crise - et tant pis pour le long terme;

- la conviction - vestige d'une vision sans doute un peu orgueilleuse - que les expertises et talents des vieilles nations européennes et américaine permettront de garder "une longueur d'avance".

Il y a moins d'un an, Alstom s'est fait souffler un marché dans le secteur thermique par un ancien partenaire chinois (Insigma) qui avait bénéficié de tels transferts... Alors bien sur, il y a contestation et procès... Mais quel tribunal pourra condamner le premier banquier du monde ?

La visite officielle du President chinois pose donc avec acuité des questions critiques pour de nombreux dirigeants d'entreprise... A quelles conditions répondre aux enjeux à court terme sans accroitre irrémédiablement le niveau de risque à moyen terme ? Un sujet de réflexion permanente...

Pour aller plus loin sur ce cas : Les Echos, 22 juin 2010, "Comment Alstom s'est fait piéger par son allié chinois"

La grève des employés des raffineries françaises conduit les sociétés de distribution de carburant à mettre en place de nouveaux circuits d'approvisionnement, à partir d'importations, un peu plus coûteux de par les frais logistiques induits, mais plus sûrs.

De même, les (derniers) importateurs qui passaient par le port de Marseille ont commencé, en prévision notamment des arrivages massifs pour les fêtes de fin d'année, à travailler avec les autres ports de la Méditerranée (Gênes, Barcelone,...) voire du nord de l'Europe (Anvers, Rotterdam...).

Marseille est à genoux et il est à craindre pour l'économie locale que le port ne se relève pas de ces transferts d'activité qui n'auront pas de raison de s'inverser, sauf changement radical des comportements locaux.

Pour les raffineries, le contexte est différent mais malheureusement aussi effrayant pour la pérennité de l'emploi en France : les technologies et les structures de coûts des raffineries françaises, ainsi que d'autres facteurs de coût, conduisent les chimistes à massifier leur production à proximité des lieux de production. Les événements sociaux actuels ne peuvent qu'accélérer cette délocalisation contre laquelle toutes les manifestations ne pourront rien.

Dans une société fermée, autarcique et autonome, on peut imaginer de tels "bras de fers", au détriment des consommateurs finaux mais également des entreprises locales qui, qu'on l'admette ou non, créent de la richesse.

Mais dans un monde ouvert, concurrentiel et sensible aux échanges, on ne peut oublier que l'autre peut librement choisir de se passer de vous (comme vous pouvez vous passer de lui) !

Certains peuvent peut-être regretter ces modèles fermés, rassurants de par leur inéluctable totalitarisme. Mais même la Corée du Nord, "modèle" de société fermée, sera contrainte, malgré son arrogance nucléaire mais face à la misère et la famine de son peuple, à envisager l'ouverture.

Dans nos pays riches, la plupart des entreprises savent qu'elles doivent, pour créer des richesses et donc pérenniser l'emploi, faire sans cesse face à la concurrence, et pour cela garantir la qualité de leurs produits et services, innover, maintenir ou réduire les prix...

Ce modèle n'est sans doute pas de tout repos, et il n'encourage en tous cas pas au statu quo et à l'oisiveté mais, sous peine de choisir la misère et le totalitarisme, il est le seul viable.

Comme l'écrivait le philosophe Karl Popper dans la préface de son livre "La société ouverte et ses ennemis", "je n'ignore rien des difficultés et des dangers inhérents à la démocratie, mais je n'en pense pas moins qu'elle est notre seul espoir. Bien des exemples montrent que cet espoir n'est pas vain".

Il en est, selon nous, de même du libre-échange qui fonde la richesse et le développement de nos sociétés modernes, comme le développement des individus et des sociétés qu'ils forment.

Dans ce contexte, il est de la responsabilité de chaque entrepreneur, manager, encadrant et collaborateur, de contribuer à trouver de justes équilibres entre performance, équité, développement personnel et pérennité de l'emploi.

Samsonite a vu sa rentabilité s'améliorer grâce à l'innovation : les nouvelles valises, plus roulantes, plus résistantes, dopent les ventes.

Ces valises "à roulettes" de toutes marques, qui inondent les gares et aéroports, sont pourtant l'illustration des impacts non mesurés et non anticipés des innovations...

Avez-vous constaté la "trainée", pour prendre un terme aéronautique, ou mieux, le "sillon", pour choisir une image "cheminots", d'un usager de "valise à roulettes" ? Soucieux de son secteur avant mais insouciant de ce qui se passe derrière, ce voyageur utilise deux fois plus d'espace public, avec son extension roulante, résistante et conquérante face aux chevilles adverses, qu'un porteur de valise classique, ou d'un adepte des sacs d'épaule !

Illustration sans doute de ce que des "experts" peuvent imaginer sans pousser jusqu'au bout la réflexion sur les usages. Car le service après-vente n'inclut pas la formation à une utilisation respectueuse des autres (faire rouler la valise à côté de soi plutôt que derrière, par exemple)...

Au moins, l'accompagnement à la mise en oeuvre est un levier indispensable auquel pensent les entreprises lorsqu'elles déploient de nouveaux outils ! Quoique...?

Ce slogan de lycéens, repris sur une photo publiée dans les Echos, est riche de contenus et d'enjeux...

Parce qu'il illustre de façon caricaturale la relation au travail, telle qu'elle est perçue et diffusée dans notre pays. Car on ne médiatise que rarement ceux qui s'épanouissent dans leur vie professionnelle, ou ceux qui, tout simplement, ne "se posent pas de questions", y compris dans des métiers rudes, car ils assument, tout simplement, leurs responsabilités : nourrir et héberger leur famille, éduquer leurs enfants, payer leurs impôts...

Parce qu'il témoigne sans doute aussi de l'inculture économique d'un grand nombre de nos concitoyens (j'en fais partie pour n'avoir jamais eu d'apports pédagogiques, ni au lycée, ni à la fac), qui ne se demandent pas d'où viennent leurs ressources financières, qu'elles soient versées par une entreprise, une collectivité, ou par les mécanismes de solidarité et d'aide publique...

"Il faut prendre l'argent où il est", entend-on parfois ? Sous le coup de l'irritation, j'aurais envie de répondre que l'argent ne se "récolte" pas comme les pièces de Mario Bros...

Mais il est d'autres pistes.

Des choix politiques, sans doute, mais là n'est pas l'objet de ce blog.

Plus localement mais au quotidien, et à proximité, les entreprises - et très concrètement, leurs dirigeants, leurs managers, y compris au plus près du terrain - peuvent contribuer à cette élévation du niveau général, à cette nécessaire pédagogie : 

- en expliquant les choix managériaux, les contraintes, les enjeux;

- en partageant les stratégies, au regard des perspectives de développement, du contexte international;

- en contribuant à la formation "tout au long de la vie" de ces citoyens-employés qui arrivent trop souvent (ou sont arrivés) dans le monde de l'entreprise comme en terre inconnue;

- bref, en ouvrant l'esprit sur des sujets que le système de formation et les émissions télévisées n'abordent pas toujours de façon constructive...

Est-ce la responsabilité directe des entreprises, des managers ? D'aucuns pourraient répondre que non. Que la responsabilité de l'entreprise est plus immédiate.

Je pense au contraire que c'est un enjeu majeur car il est impossible (ou en tous cas très dangereux), pour un chef d'entreprise ou un dirigeant, de se désintéresser du contexte général, avec lesquels les acteurs interagissent.

Et c'est au quotidien que ces actions s'enracinent dans la pérennité.

Fin connaisseur de l'entreprise pour y travailler depuis des années, mais plume libre, François Regniault poursuit sa narration des années de la présidence de Guillaume Pepy, et des transformations de cette entreprise unique*.

Car la SNCF n'est pas une entreprise comme les autres... Chacun l'aime et la déteste à la fois (dans des proportions variables, sans doute), et s'en sent, au moins inconsciemment, un peu "propriétaire" - à raison d'ailleurs, puisque son actionnaire unique en est l'Etat, et donc chacun d'entre nous -.

Pour les habitués de cette entreprise mais aussi pour tous ceux qui s'intéressent aux évolutions sociales, politiques et managériales, ce livre est une porte d'entrée et une clé de lecture qui se découvre comme une chronique.

Et puis, je ne résiste pas au plaisir de remarquer le clin d'oeil appuyé à la création des "Clubs TGV", "l'un des plus efficaces instruments de relations publiques que la SNCF a imaginés autour de ses futures dessertes TGV"..."pour réveiller des forces vives régionales bien passives devant l'événement annoncé".

"Instrument de relations publiques" ? Je décris plutôt les "Clubs TGV" comme une "action de mobilisation". Mais pourquoi pas... car en tous cas, nous sommes particulièrement fiers d'avoir accompagné la SNCF (et de continuer à le faire) dans la création et l'animation de ces dynamiques partenariales, comme nous le faisons pour les dynamiques managériales !

* Son premier ouvrage sur le sujet, paru en 2009, s'intitulait "SNCF, la mutation impossible". 

"SNCF, la fin d'un monopole", chez Jean-Claude Gawsewitch Editeur

Kaqi est une société de conseil en management, conduite du changement et affaires publiques.

Notre métier : mobiliser les acteurs, afin qu'ils enrichissent et dynamisent votre projet.

Nous apportons à nos clients nos expertises, notre méthodologie pour les aider à structurer et animer leurs dynamiques managériales et partenariales.

Pour mieux nous connaître, n'hésitez pas à consulter notre site : www.kaqi.eu ou www.kaqi.fr

Parce que le conseil est aussi une prise de position, nous ouvrons ce blog, afin de partager notre regard sur la vie des entreprises et l'évolution de nos sociétés.

Et puis nous profiterons de cet espace d'échange pour partager avec vous la vie de certains de nos projets. Certains, seulement, car, comme tous les consultants, nous avons un devoir de confidentialité.

Mais parce que certains des projets que nous accompagnons sont publics et qu'ils contribuent au développement des hommes, des entreprises et des territoires, nous aimons ainsi contribuer à leur notoriété.

A bientôt !