Publié le 28 Février 2014

Les entreprises, et désormais certains territoires, allouent des moyens importants à l’adoption de « stratégies de marque ». Quelle en est l’efficacité en termes de notoriété ? Sans doute variable, en fonction du talent des créatifs et des budgets alloués. Mais en termes d’appropriation, c’est toujours contre-productif.

 

Pourtant, la proximité et l’appropriation font partie des enjeux clés, et revendiqués comme tels, des entreprises et des organisations. Engagement, mobilisation, mais aussi crowdfunding, crowdsourcing, ou même co-construction… autant de concepts et de termes installés ou émergents qui témoignent, au-delà des systèmes de reconnaissance, de l’envie et de la nécessité des actions collectives. Pourtant, les marques font l’objet d’investissements importants, puis de déploiements souvent assortis d’injonctions managériales, de contraintes juridiques et de contre-parties financières. Autant de processus qui brident ou brisent les véritables dynamiques collectives.

 

L’intelligence contre la contribution

 

Le mode même de l’adoption d’une marque est significatif de l’éloignement que cette stratégie induira. Des « créatifs » travaillent à l’élaboration d’une marque message, à partir d’images perçues, revendiquées ou supposées comme telles.

Le choix peut-être ensuite finalisé par un collectif restreint : la communication est un « art », qui a ses experts, et parfois ses stars.

On associe toujours les « dirigeants », qui payent. Mais les écoute-t-on ? Et surtout, les sollicite-t-on vraiment, au-delà d’une déférence mercantile qui dissimule parfois le dédain du « sachant » pour les « novices ».

Parfois, on associe plus largement, dans le cadre d’actions « participatives », ou « d’intelligence collective ». Alors, lorsqu’il s’agit de donner un avis, et surtout en matière de « communication », tout le monde peut se prêter à l’exercice.

Mais quels sont les facteurs de choix ? Les mécanismes inconscients, nés de l’histoire individuelle et des interactions collectives, sont indéchiffrables. Et pourquoi pas ? Le handicap majeur de cette démarche est qu’elle s’appuie uniquement sur l’intellect. Et on est souvent « plus intelligent » que l’autre, surtout depuis qu’émergent, enfin, les formes alternatives « d’intelligence » (intelligence émotionnelle, relationnelle…).

Mais quelle est la pertinence d’une idée, si elle n’est pas mise en œuvre ? Sans action, l’intelligence est incertaine, mais surtout inutile. Alors, quelle est celle d’une marque, qui ne témoigne pas de dynamiques collectives, d’actions concrètes, de contributions, passées, en cours et à venir ?

En termes de processus collectifs, le succès n’est pas dans l’intelligence ; il est dans l’action.

 

La fugacité de l’image contre la pérennité de l’appartenance

 

Qu’évoquent pour vous aujourd’hui Apple ou Starbucks ? Un présent, une image. Et pourtant, ce sont aussi deux entreprises, avec leur histoire, leur capital génétique et les « valeurs » qui ont sous-tendu leur réussite – et auxquelles les dirigeants veulent revenir régulièrement, pour retrouver leur authenticité, leur cohérence d’action – leur proximité avec leurs employés et leurs clients.

De plus, parce qu’elle ne s’ancre pas dans l’action, le quotidien, la proximité, une marque peut être remplacée par une autre, au gré de la qualité des produits mais aussi des budgets de communication alloués. Apple ou Samsung ? On est loin de l’adhésion à une aventure collective…

Parfois, on retire l’article défini (le, la), pour capitaliser sur le passé. Cela peut paraître insignifiant. C’est un changement radical car il signe le passage de l’appartenance au symbole, de la reconnaissance par le vivre ensemble à celle du signe, du contenu au message.

On peut changer de marque, dès lors qu’on en a les moyens. Et même dans ce cas, la notoriété peut prendre du temps… La transformation d’une entreprise, d’un collectif, demande des années, du talent, de l’énergie. Et elle échoue souvent, pour de multiples raisons, et souvent parce qu’une solution « intelligente » n’a pas pu répondre à la complexité des organisations humaines, et de leurs interactions.

Alors, à moins de croire aux coups de baguette magique, comment imaginer qu’une stratégie de marque pourra remplacer la puissance de mobilisation des énergies collectives ?

 

A l’interne, une action contre-productive

 

On peut admirer une marque, et même la revendiquer, l’arborer. On est alors dans l’intellect, dans le signe, et éventuellement les symboles qu’on y rattache soi-même (plus que ceux qu’elle affirme « véhiculer »).

La marque encourage à la passivité : on marque les animaux pour les reconnaître, en revendiquer la propriété. Adhéreriez-vous à une marque ? Vous engageriez-vous, vous mobiliseriez-vous pour elle ? Contribueriez-vous à son développement, à moins d’être payés ou d’en tirer un bénéfice ?

Chacun travaille dans une entreprise, une collectivité, un territoire. On ne peut revendiquer son appartenance qu’en ayant le sens – et parfois la fierté – de contribuer à une aventure collective. On peut être fier d’un « label », dès lors qu’il témoigne de compétences, de valeurs, de pratiques.

Mais d’une marque ? Lorsqu’elle est signe de reconnaissance, elle peut valoriser « ceux qui en sont ». Mais c’est toujours en se distinguant de ceux qui « n’en sont pas ». Une fierté exclusive, et non pas inclusive. Et qui témoigne d’une appartenance à un collectif auquel la marque peut être associée un moment, pour un temps. La marque est signe. Elle n’est pas appartenance.

 

A l’externe : le marquage contre les interactions

 

On peut interagir avec les représentants d’une entreprise, d’une collectivité, d’une organisation. Et toutes les démarches « tournées clients » visent à faire de chaque représentant le porteur et l’acteur des compétences, des valeurs, et aussi de l’image que le collectif veut donner, pour nourrir la proximité, créer de la valeur avec les autres, clients, partenaires, parties prenantes.

On n’interagit pas avec une marque. On la revêt, volontairement, pour bénéficier de son image ou contre rétribution. Involontairement, on la subit souvent, avec le sentiment de n’être qu’un « véhicule » - panneau publicitaire mobile…

Dès lors, la « relation », si on peut la définir comme telle même lorsqu’elle est volontaire, est seulement intellectuelle, désincarnée. On l’accepte, on le revendique éventuellement. Mais c’est avant tout un processus mental. Et si les stimuli mentaux sont importants, ils ne sont pas pérennes, et ne sont pas des actions.

Alors, à moins de chercher l’enfermement par une captation permanente du « temps de cerveau disponible », une stratégie de marque est incapable de générer une relation pérenne, inscrite dans l’action, et se voue à la course éternelle et coûteuse au « zapping » du « consommateur ».

Car une marque témoigne aussi de relations commerciales : on l’achète ou elle vous achète. Mais les relations, y compris professionnelles, ne sont pas seulement faites d’échanges économiques. La qualité de relation est faite d’histoires vécues et partagées, d’interactions humaines, d’affinités.

A l’heure des « entreprises étendues », des groupements ad hoc, des coalitions de circonstance, une marque ne peut fédérer des acteurs libres car elle n’est pas une aventure.

Enfin, une stratégie de marque peut s’affirmer totalitaire, et tuer ainsi la « relation », qui se nourrit de la diversité des modes d’interactions, par nature inégales et variées.

Pour les lieux et les territoires, la dissonance générée par une stratégie de marque est encore plus grande. On grandit, habite, travaille dans une ville, une région, un bassin de vie. Pas dans une marque ! Lorsque les territoires décident d’adopter une « stratégie de marque », ils tentent de trouver – et souvent d’imposer – un signe commun… Mais comment réduire à un message la complexité des vies, des avis, des perceptions ?

Alors, pour vendre une « destination », pourquoi pas. Mais jamais une action de vente n’a mobilisé des foules, en dehors des commerciaux intéressés – et encore…

 

 

Les actions de communication ne sont pas inutiles. Le paquet cadeau embellit l’objet, et il est dans certaines cultures un élément constitutif du présent. Et le message qui accompagne le don porte tout le sens du geste, au-delà du transfert de biens.

Ainsi, une stratégie de marque peut accompagner la valorisation des productions d’une entreprise, ou d’un territoire, lorsqu’ils souhaitent « rénover la façade ». Mais elle ne permet pas de s’affranchir des vraies dynamiques d’action collective, qu’elle ne générera jamais.

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Rédigé par Kaqi

Publié dans #Management