Que ce soit dans l’entreprise ou dans la sphère publique, les organisations oscillent régulièrement entre centralisation et décentralisation. Recherche d’une organisation idéale ? Mode du moment ou tocade  managériale ? Et si on considérait autrement ces changements ?

Au point de départ de cette réflexion, il y a tout d’abord une conviction : il n’existe pas d’organisation idéale. Si c’était le cas, les cabinets de consultants internationaux, qui animent le partage des « meilleures pratiques » à l’échelle mondiale, l’auraient déjà trouvée et vendue à prix d’or. 

Pourquoi engager alors les organisations dans ces changements somme toute assez fréquents ? Par goût du « changement », par besoin de vendre de nouvelles idées, ou bien pour imprimer sa marque ? Au-delà des procès d’intention ou des réalités de la vie des entreprises, il y a un constat : puisqu’il n’existe pas d’organisation idéale, le déplacement du balancier entre central et local oblige, à chaque fois, à une remise en question des relations entre ces deux pôles. Et c’est ce questionnement qui, à condition de ne pas être trop fréquent - car tout changement provoque, au moins un temps, une baisse d’efficacité -, peut être vertueux. 

Certains le décident ou l’acceptent avec humilité, et ils reconnaissent ainsi la maîtrise par nature incomplète des multiples interactions dans les organisations complexes et, pragmatiques, acceptent la difficulté de l’art de manager. Mais d’autres recherchent l’incompétence, la faute voire la culpabilité des prédécesseurs, et ceci n’est guère productif, même si cette voie est la plus « simple ». Car lorsqu’on cherche des coupables, on ne trouve jamais de solutions.

La matrice, ou le pouvoir de faire ensemble

La traditionnelle opposition entre centralisation et décentralisation a laissé la place, dans le vocable moderne, aux organisations matricielles - à deux dimensions voire plus. Au-delà des mots, cette dernière acception a le mérite de faciliter, plus que l’opposition entre centralisation et décentralisation, la compréhension des véritables enjeux d’équilibre et de complémentarité, pour l’ensemble de l’entreprise.

C’est alors que la perception de ce qu’est le « pouvoir » est cruciale. 

Un ancrage dans la perception archaïque du pouvoir comme domination, à la Max Weber, est à la fois inefficace et destructrice. Car le « dominé » n’aura de cesse que de résister, voire de se venger au prochain coup de balancier, qui viendra inévitablement. Alors que tous les corps de l’entreprise doivent non pas chercher la neutralisation voire la destruction de l’autre, mais bien fonctionner ensemble. Sinon, c’est que certains sont de trop ; mais pourquoi donc entretenir un corps hostile dans ses rangs, lorsque les ressources humains, matériels et financiers sont rares ?

Alors, que ce soit entre « échelon central » et « structures délocalisées », ou « directions fonctionnelles » et « maille territoriale », l’enjeu est toujours d’animer la complémentarité, en considérant le « pouvoir » non comme une domination, mais comme une relation, à la Hannah Arendt : le pouvoir de faire ensemble. Ou bien la relation comme modalité de l’équilibre des « pouvoirs »

Car contrairement à beaucoup d’idées bien ancrées, il n’y a pas de hiérarchie des talents entre les centraux et les décentralisés, entre les fonctionnels et les opérationnels. Sauf, peut-être, pour ceux qui croient que les idées pures l’emportent toujours, même si elles ne sont pas mises en œuvre... En effet, si l’analyse théorique et l’élaboration de décisions complexes nécessitent de vraies compétences, la mise en œuvre concrète des stratégies adoptées relève également de talents précieux. Car il s’agit de confronter la théorie à la pratique, et d’affronter le réel - le brouillard de la guerre -.

Une culture française taylorienne, hiérarchique ?

Pourtant, la culture française demeure verticale, hiérarchique. Au mieux, on « consulte la base ». Et on privilégie souvent l’esprit théorique à l’esprit pratique, en les inscrivant dans une hiérarchie sans lien avec les valeurs ajoutées de chacun. La noblesse revient donc traditionnellement à la « stratégie », quand l’exécution serait de l’ordre du subalterne, à l’exécution obéissante voire aveugle.

Fantasme scientiste hérité de la pensée de Taylor, ou les hommes sont interchangeables, entre eux ou par des machines ? Ou bien mythologie de l’homme providentiel ? Aux nostalgiques de « chefs » traditionnels et charismatiques, verticaux et omniscients, on conseillera par exemple, puisqu’ils s’y réfèrent souvent sans les connaître vraiment, de sortir de la caricature confortable et de suivre précisément les trajectoires professionnelles des meilleurs chefs de nos armées, dans une alternance organisée entre commandement opérationnel et travail en état-major. Parce que ces doubles expériences leur permettront mieux connaître et comprendre les atouts et contraintes de l’autre – qui demeure un égal puisque la fonction prime sur le grade - , et de faciliter, dans l’action et la responsabilité du commandement, un travail collaboratif efficace.

Au-delà des caricatures et appréciations morales, la « prééminence » traditionnelle de l’échelon central sur le niveau local a plusieurs défauts :

• Il enferme les talents dans des parcours professionnels limités, et prive l’entreprise dans son ensemble d’une vertueuse irrigation ;
•  Et lorsque le balancier revient au « terrain », celui peut vouloir se venger des périodes passées.

Présente également dans beaucoup de nos organisations, la culture anglo-saxonne s’inspire beaucoup plus de l’équilibre des pouvoirs. 

Alors, la tentation, en France, peut être de revendiquer une forme d’exception culturelle. Et de s’attacher, sans cesse, au culte du chef infaillible, vertical, souverain. Mais dans un monde multipolaire comme l’est celui de nos nations et de nos entreprises, sans négliger les spécificités culturelles de toutes les organisations, même au-delà des relations capitalistiques, il est à la fois plus réaliste et plus honnête de rechercher des synergies que des dominations. Et d’animer le travail collaboratif entre des directions centrales et les échelons locaux. Parce que les premières sont porteuses d’expertises toujours en évolution mais aussi de partage et de développement des compétences qui s’épanouissent partout – réservoirs d’expertises - . Quand les seconds sont chargés à la fois de la production, mais aussi forces d’initiatives, de propositions et de contributions à la performance de tous – réservoirs de forces - .

La proximité client retrouvée, avec le « phygital »

La proximité auprès des clients (customer centricity, ou « orientation client », dans les anciennes acceptions) est un point d’application intéressant de ce mouvement d’alternance entre central et local. 

Nous sortons en effet de l’excitation des premières années de la « transformation digitale » qui en ont convaincu beaucoup que le « client » pouvait être connu intimement au travers des données numériques et d’un outillage technologique coûteux mais indispensable : la connaissance du client comme production exclusive du marketing digital... Et nous revenons dans le temps du réel, dans lequel la transformation numérique - et donc la proximité revendiquée avec le client - retrouvent pleinement leur dimension humaine : car « l’essentiel est à l’intérieur ». 

Dès lors, la connaissance du client retrouve sa place au travers d’une relation avec le « commercial », voire même avec le « producteur » lui-même, meilleur ambassadeur de ses propres compétences et contraintes. C’est le retour à la proximité physique – liftée à l’ère moderne sous le vocable de « phygital », pour tirer profit malgré tout des investissements précédents. Et donc, mécaniquement, au retour de l’échelon local.

Après les investissements technologiques et les propositions voire les injonctions savantes des directions centrales aux « courroies de transmission » locales, ce changement peut s’annoncer rude pour beaucoup d’organisations.

Avant tout, l’équilibre des pouvoirs, comme capacité à agir ensemble

Encore une fois, les choix précédents n’ont pas été le fait d’erreurs stratégiques, mais ceux d’un cycle normal dans toutes les organisations (tous les dix-quinze ans au cours des dernières décennies). Dans certaines – en particulier celles riches d’une culture ingénieriale, toujours à la recherche d’un idéal scientifique, ou celles, plus bureaucratiques, qui considèrent les échelons locaux comme ceux de l’exécution obéissante -, le balancier est peut-être allé un peu loin vers la prééminence du central et le manque de reconnaissance de la plus-value. Il ne faudrait pas que la volonté de changement se traduise par l’excès inverse : par choix stratégique, ou par volonté de revanche des partisans de la délocalisation dont l’heure est enfin arrivée.

L’approche matricielle peut être décriée par les partisans d’une société verticale et monolithique. Elle est pourtant une modélisation, voire une visualisation, de la complémentarité entre toutes les ressources de l’organisation et de l’équilibre des tensions. Parfois aussi des confrontations entre celles-ci et de leur résolution, au profit de l’action collective, dans la pérennité, grâce à la pleine contribution de tous. Car la clé du succès collectif n’est pas d’avancer « en même temps », mais bien plutôt, « ensemble ». 

Dans les « pouvoirs publics » comme dans les entreprises, l’échec dans la mise en œuvre de dynamiques de transformations relève quasi-systématiquement d’une vision archaïque du « pouvoir ». Changer, c’est certes décider, mais ce n’est plus imposer.

Dans les habitudes de chacun comme dans une certaine forme d’inconscient collectif, le « pouvoir » en France semble être perçu au travers du seul prisme de la domination, de la contrainte : contrainte sur les corps, ou sur les esprits. Au-delà des remugles bourdivins ou foucaldiens, la perception dominante (c’est le cas de le dire) semble tout bonnement en être restée à la typologie de Max Weber et à ses trois leviers : rationalité, tradition et charisme.

Et pourtant : même si beaucoup déclarent aujourd’hui regretter « l’autorité » (mais surtout la leur, ou celle dont ils bénéficieront directement), cette perception des relations inter-individuelles et inter-organisationnelle est inefficace et même contre-productive.

Le scorpion et la grenouille

Dans la sphère politique, l’incompréhension d’un « Jupiter » autoproclamé devant son échec à dominer la dynamique multipolaire et polymorphe des décideurs européens, puis de ceux de l’Alliance Atlantique, témoigne de l’archaïsme d’une approche verticale et sacrée d’un pouvoir monolithique « à la Française », au-delà de la promesse d’un « nouveau monde ».

Dans le champ des collectivités locales et de leurs agences, la tendance est souvent plus à incarner un rôle qu’à agir vraiment. On dépense des budgets dont on est dépositaire, avec le souci du public ou celui de sa reconnaissance personnelle. Dans le pire des cas, beaucoup de ceux qui y ont eu affaire ont pu faire face à des tentatives d’autoritarisme et de posture statutaire de représentants qui « ne vous permettent pas de… » parler, proposer, imaginer… Alors que les ressources se font rares et que les compétences privées s’affirment, dans de nombreux champs de l’action publique locale traditionnelle, et qu’il pourrait être opportun de penser aux complémentarités.

Dans les entreprises à histoire ou à culture monopolistique, ou dans celles qui ont conservé des modes de management post-tayloriens, le changement est souvent proclamé, parfois en cours, quelques fois à marche forcée, sous la contrainte de l’extérieur. Mais on retrouve aussi les vieux réflexes de « domination » lorsqu’il s’agit des relations de client-fournisseur, ou de relations avec des « start-up » qu’on ne peut s’empêcher, in fine, volontairement ou non, de tuer ou d’absorber, et donc mettre fin à leur originalité, ou encore de management avec des générations ou des talents dont on fustige la volatilité, tout en recherchant l’agilité.

Le syndrome du scorpion et de la grenouille, dans tous les cas…

Mieux travailler ensemble

Le recours à l’autorité verticale, hiérarchique, statutaire (celle du « charisme » flattant encore plus l’ego) est sans doute plus due à une incompétence à travailler autrement qu’à une véritable nostalgie de structures traditionnelles dont on sait bien, à la seule visualisation de son téléphone mobile ou des interactions quotidiennes, qu’elles sont obsolètes.

Et devant l’échec, le réflexe est si souvent de tenter « toujours plus de la même chose » : plus d’agressivité, plus de violence, plus de dépenses, plus de mépris… et toujours plus d’isolement. Ou de choc contre ce terrible mur de la réalité qui refuse de céder…

Dans notre monde multipolaire, que ce soit au plan politique comme dans la vie des entreprises, l’approche dominatrice n’a ni valeur ni efficacité. Car il convient plutôt de nouer des alliances, de mieux travailler ensemble. De s’inspirer d’Hannah Arendt, qui propose une approche du pouvoir comme relation (faire avec), plutôt que celle de Max Weber.

Partout, la volonté de dominer se heurte à la réalité des moyens disponibles, et non aux coups de menton. Et lorsqu’il s’agit de relations humaines, le résultat demeure profondément ancré dans le cerveau reptilien : « fight or flight ! ». Et les meilleurs talents trouveront toujours un meilleur point de chute, où leurs compétences se déploieront – à moins qu’ils ne persévèrent pour revenir, plus tard, vous concurrencer directement.

L’inclusion des synergies et des talents

Dans tous les cas, si le pouvoir est bien celui de faire avec, il est indispensable, et en tous cas infiniment plus efficace, d’adopter des stratégies et des pratiques véritablement « inclusives » : celles qui associent les synergies qui s’expriment, et les talents dont on a besoin pour avancer, pour progresser, pour gagner. 

Car l’inclusion n’est pas celle du monde des « bisounours », pas plus que la prise de décision et l’action collectives ne sont toujours celles de tous. Car les synergies se déterminent, se décident, s’animent.

La question du « sens » est un sujet récurrent – un marronnier ? – dans le monde managérial Pourtant, ce n’est pas une mode, mais une question fondamentale, en particulier lorsque les sujets sont complexes et difficiles. Et il devrait l’être aussi dans le monde public, au plan national mais aussi local, et pas seulement en raison de contraintes budgétaires.

Quel objectif poursuivons-nous ? Pourquoi ce choix ? Et sur quels partenaires devons-nous nous appuyer pour réussir ? Mais ce questionnement initial est aussi celui de l’humilité, car il témoigne du besoin des autres. Et il précède un regard sur les autres, destiné à les comprendre et les accompagner, plus qu’à les conquérir.

Car le pouvoir n’est pas qu’un nom ancré dans l’immobilité, à imposer. Il doit avant tout être compris comme un verbe, au service d’une dynamique, à partager.

Alors, êtes-vous prêts à « pouvoir faire avec » ?