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Publié le 18 Juillet 2017

Will our armies get lucky ?

Ce défilé militaire 2017 et la tension exprimée entre les chefs politique et militaire des armées auront été une intéressante illustration des transformations de notre société, et de ses fractures. Entre modernité, société du spectacle et attachement aux figures traditionnelles.

 

 

La condamnation du Président de la République de l’expression du chef d’état-major des armées a révélé deux camps au sein de la communauté de défense – ceux qui s’intéressent, de près ou de loin, à ces enjeux si particuliers.

Il y a ceux qui s’attachent au devoir de réserve, réglementairement ou moralement. Pour eux, le chef d’état-major des armées n’aurait pas dû, y compris face à un auditoire restreint mais auquel les médias ont donné une résonance publique, exprimer ses désaccords avec l’arbitrage donné par le politique. On peut agréger à ce camp des partisans politiques du gouvernement actuel, pour qui la contestation, ou même le doute, ne sont pas les bienvenus.

Et il y a ceux pour qui l’expression du chef d’état-major des armées était légitime, moralement, et réglementairement, au regard du lieu de celle-ci. Ajoutons-y celles et ceux qui considèrent que le budget des armées doit être sanctuarisé, voire augmenté, pour faire face aux menaces contre notre pays et ses intérêts, et aux engagements de nos forces. Et que l'urgence de la situation justifiait l'expression.

Sur les réseaux sociaux, sans doute dans les mess, et à venir après l’été dans les cocktails associatifs, le débat fait et fera rage. Entre « anciens » et « modernes », d’une certaine façon.

 

Les armées : entre particularisme et normalisation ?

 

Car une des questions importantes pour l’avenir de nos armées, technologiques certes, mais avant tout forces humaines, est celle de leur particularité, ou de leur normalisation. Alors que les outils et habitudes de communication font que la perméabilité est de plus en plus grande entre des organisations habituellement fermées – depuis l’entreprise jusqu’à la Grande Muette.

 

Cette question n’est pas subsidiaire car elle touche tant à la capacité des armées à recruter des talents et des volontés, qu’à des conséquences très opérationnelles, dans les opérations classiques comme dans la guerre de l’information.

Les armées doivent-elles préserver leur particularité d’obéissance aveugle à l’autorité verticale, y compris lorsque les conséquences sont dramatiques, individuellement et collectivement ? Ou doivent-elles intégrer les modalités de la communication libre, horizontale, du leadership partagé et de l’équilibre des pouvoirs ?

Le Jupiter/Zeus méditerranéen qui domine les autres dieux ? Ou l’Odin nordique et anglo-saxon, qui doit concilier les forces antagonistes ? L’organisation verticale, qui incarne la fonction, ou l’organisation matricielle, qui fournit les moyens à la mission ?

 

Sur le terrain militaire, avec le développement des technologies de l’information qui a donné lieu à la « révolution des affaires militaires » il y a plus de vingt ans, la question de l’autonomie du combattant, et celle de l’autorité du chef, se posent avec acuité. Le chef de terrain doit-il conserver ses capacités d’initiative, ou faut-il dédier au chef suprême, omniscient devant son écran, le choix tactique ?

 

La French Touch, dans les armées aussi

 

Alors, la séquence finale du défilé militaire de ce 14 juillet a été ponctuée par un ballet effectué par les musiciens des armées, pour jouer et illustrer le tube des Daft Punk.

Entre anciens et modernes, certains ne manqueront pas de se réjouir de cette image de légèreté et d’adaptabilité, qui a réjoui le chef de l’Etat. Et peut-être en était-ce l’intention, de proximité avec la société civile, et la « French Touch » qui associe créativité et succès économique.

Une « French Touch » qui, dans les affaires militaires, se caractérise plus, cependant, par le pragmatisme et la capacité à travailler en proximité avec les populations que par celle à s’affranchir de la rigueur traditionnelle.

D’autres s’émouvront, ou se scandaliseront, de cette prestation qui, selon eux, peut porter atteinte à l’image, à la rigueur, à la mémoire. Et au-delà des sentiments personnels à la vue de cette prestation, on trouvera aussi dans les jugements et postures à venir les choix partisans.

Alors, faut-il demeurer sur le pré carré traditionnel des armées, dans ses missions comme dans ses expressions ? Ou faut-il en sortir, pour illustrer par la proximité le lien armées-nation ou même normaliser la nature de l’engagement militaire, pour faciliter les recrutements ?

 

Tout comme la question du devoir de réserve, celle de l’image des armées est un débat de fond, sans fin, avec ses fractures, liées aux convictions profondes, et aux choix complexes de chacun.

Mais ce qui est particulièrement intéressant, en ce 14 juillet, est la juxtaposition des deux.

 

En assénant un « je suis le Chef » jupitérien à ses chefs militaires, et au grand public par l’intermédiaire des médias, le Président de la République revendique et s’inscrit dans la tradition. Celle de la « Grande Muette », du fonctionnaire obéissant et du chef militaire désigné en conseil des ministres.

Alors pourquoi ce choix d’une séquence musicale et visuelle en rupture avec les traditions ?

Certains pourront y voir la trace d’une schizophrénie. D’autres la manifestation d’un ego. D’autres encore le signe d’une pensée complexe.

 

La transformation des armées : un facteur humain

 

Une première hypothèse est celle d’une disjonction assumée entre la société du spectacle et le monde des décisions. Un temps pour l’amusement et un temps pour le travail – même si la continuité médiatique n’aide pas à la séparation des séquences.

Une autre est celle d’une société qui peine à se transformer, et qui ne donne pas toute sa place aux facteurs humains, et aux pratiques qui donnent aux organisations complexes l’agilité et la résilience nécessaires.

Après tout, le service de l’Etat est encore, à ce jour, celui d’une structure monolithique, alors que les individus, les entreprises et les nations doivent vivre et survivre dans un monde multipolaire.

Et si l’avenir de nos armées en a été ces jours-ci le point d’application, souhaitons que ces transformations en cours, et les réactions qu’elles suscitent, n’en brisent pas durablement la cohésion et l’engagement.

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Publié le 13 Octobre 2016

Après Samsung : êtes-vous "connectés" à vos clients ?

L’accident industriel et financier que connaît Samsung avec son Galaxy Note 7 est une crise telle qu’en rencontrent beaucoup d’entreprises. Au-delà des impacts immédiats sur le cours de bourse et, demain, sur la « réputation » de la marque, cet événement peut aussi permettre d’évaluer la qualité de la relation d’une entreprise avec ses « territoires ».

 

Les entreprises négligent trop souvent, en matière de relation client, l’affectif. Ou bien plutôt, elles réduisent cette relation au volet affectif de l’acte de consommation. Elles convoquent les études sociologiques, et maintenant le neuromarketing, elles élaborent des packagings, des campagnes de communication, pour stimuler les perceptions, les sens, voire les « émotions » afin de susciter, in fine, un acte d’achat.

Avec les technologies numériques, cette « relation » est projetée dans le monde virtuel : on anime des « communautés », on entretient l’apparence d’une interaction, que l’on confie déjà à des programmes d’intelligence artificielle, qui imitent – et tentent d’influencer - les comportements en ligne.

Mais le consommateur est, par nature, volage et infidèle. Car aucun marché n’est vraiment monopolistique, et la concurrence – et en particulier celle qui n’existe pas encore -  saura toujours trouver le moyen de gagner des parts de marché. Quant aux « communautés » virtuelles, elles n’ont de qualité que celle que l’on veut bien leur imaginer… jusqu’à une stimulation concurrente en fait. Car, en dépit des fantasmes projetés sur le big data et d’une hypothétique relation permanente, grâce aux objets connectés, aucune marque n’est propriétaire de ses clients.

Et puis surtout, lorsque survient une crise due, selon le style et les tropismes de chacun, au « destin », au « manque de bol », ou tout simplement, à l’accident ou l’imprévu, cette relation est mise à l’épreuve des émotions, les vraies. Celles qui provoquent des ruptures.

Aujourd’hui, avec Samsung, il n’y a pas de morts. Pas plus qu’il n’y en a eu avec les crises rencontrées par Deutsche Bank ou Volkswagen (en tous cas, pas directement). Ce n’est malheureusement pas le cas avec des accidents de transports aériens ou terrestres. Et les conséquences sont moins visibles que celles des événements catastrophiques de l’industrie pétrolière (Total, BP…).

 

Les accidents révèlent la qualité d’une relation

Pourtant, au-delà des victimes des accidents dont le traitement relève souvent seulement de la compensation financière, et trop rarement de la vraie compassion, tous ces événements révèlent la qualité de la relation d’une entreprise avec ses « territoires » : tant physiques que numériques.

Tout événement grave, et donc générateur d’émotions vraies, sera en effet perçu au regard d’une relation existante. La première réaction du spectateur – et encore moins de la « partie prenante » est rarement objective : elle se construit sur un crédit ou un procès d’intention. On « comprend », on peut même « excuser » l’événement tragique subi par une entreprise que l’on apprécie, peut-être même y compatir - personne ne peut prévoir l’imprévisible. Mais, en raison du « biais de confirmation », on est impitoyable avec une entreprise à laquelle on prête des intentions ou des pratiques « coupables » (chacun pouvant y mettre le sens qu’il souhaite).

 

Beaucoup d’entreprises, dans leur anticipation des crises, prennent donc en compte leur « réputation ». Et elles flattent, souvent, des « relais d’opinion » afin que, le moment venu, elles puissent compter sur eux. Mais soutiendrez-vous une entreprise en difficulté parce qu’elle vous a offert un cocktail, ou même des échantillons de ses produits ? En matière de relation, il n’y a aucune de « reconnaissance du ventre ».

Une deuxième étape, dans la construction d’une relation, consiste à mieux se connaître. A l’heure numérique, les entreprises se flattent de mieux connaître leurs clients et, avec les algorithmes du big data, affirment pouvoir, demain, mieux les connaître qu’eux-mêmes… Mais pour se faire connaître, c’est l’affaire de la « communication ».

Pourtant lors de l’accident, par nature imprévu, les perceptions se réalignent avec les réalités. Et tout décalage se traduit en déception et en défiance. Car le client ne se blâme jamais lui-même d’une confiance mal investie, il en fait porter la faute à l’autre.

Une relation ne se construit pas seulement de l’information que chacun fournit à l’autre, volontairement ou non. Elle se nourrit de ce que chacun y apporte, et de ce que les deux parties prenantes partagent, au-delà de la relation commerciale et contractuelle de client-fournisseur.

 

Construire mieux qu’une relation : une connexion

Une relation peut être à sens unique. Une connexion relie les deux parties.

Toute entreprise a ses territoires, même pour les acteurs du numérique : un lieu où se noue le contact. Et ces territoires sont, potentiellement, des lieux où une action commune peut prendre forme, pour construire un présent et un futur communs. Car la plus solide des connexions est celle de la construction partagée : la co-construction, pour reprendre le terme en vogue.

Lors d’une crise, ces acteurs ne sont alors pas seulement des spectateurs, ils sont des parties prenantes, et s’engagent comme telles. Relais d’information, pédagogues, défenseurs et promoteurs.

Mais la construction de cette connexion nécessite de vrais choix stratégiques et opérationnels. Car construire avec, c’est ouvrir ses portes avec sincérité, et inclure l’autre. Ne pas le considérer seulement comme consommateur. Ni même comme « consomm-acteur », où le client génère lui-même une partie du service qu’il paie. C’est le considérer comme un partenaire.

A l’heure du numérique, alors que la proximité peut s’affranchir des contraintes physiques, les entreprises connectées à leurs « territoires » ont la chance de pouvoir renouveler les dynamiques des « entreprises élargies » : des réseaux de partenaires fiables et fidèles, avec leurs compétences et leurs capacités de démultiplication, mobilisables en fonction des besoins, des projets.

Et au premier rang de ces partenaires se trouvent les clients. Ces partenaires-clients-fournisseurs constituent le plus proche écosystème de l’entreprise. Sa première ligne d’action et, le cas échéant, de défense. Et son premier vivier de recrutement, à l’heure de la « guerre des talents ».

Alors cela nécessite bien sûr de l’agilité – pas la « méthode », mais bien la qualité -, pour s’adapter à des acteurs d’autres cultures organisationnelles et les intégrer pleinement, et de l’humilité – pour reconnaître et bénéficier de leurs compétences -. Ce sont peut-être là les vrais changements stratégiques que l’entreprise connectée doit opérer.

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Publié le 11 Juin 2015

La transformation digitale : entre fantasmes et changement de paradigmes

Le digital, c’est (seulement) de l’information, mais immédiatement et partout, et c’est là sa nouveauté. Loin des fantasmes que le secteur génère, plus qu’une accélération, c’est potentiellement un changement de paradigme. Et au moins un changement de pratiques, dans la répartition des rôles.

Le digital fascine, au point de devenir un fantasme pour certains, et ceci au moins de deux façons.

Le fantasme de l’enrichissement facile

Le secteur numérique et ses « start up », nécessairement « digitales », sont devenus les nouveaux fantasmes de l’enrichissement « facile », avec les capitalisations considérables de quelques entreprises. Aux « génies de la finance » ont succédé les « génies du numérique », aux golden boys les hippies-geeks : à chaque époque ses figures de proue... Et dans les grandes entreprises, l’autorité du CFO, qui tenait les cordons de la bourse, est concurrencée par l’arrivée du CDO, qui connaît la carte de l’île au trésor.

Un des problèmes de fond est que le modèle de la start-up numérique est devenu, pour beaucoup, le synonyme d’un enrichissement rapide. L’objectif, assumé ou non, semble moins de créer de la valeur, de l’emploi, que de lancer un produit qui, mature ou pas, mais toujours alléchant, fera l’objet d’une acquisition sonnante et trébuchante, souvent par un mastodonte soucieux d’absorber les concurrents émergents. A moins que ce ne soit par une grande entreprise « classique » convaincue que l’absorption de cette « pilule magique » lui en confèrera les qualités. Fantasme…

Et le fantasme du travail immatériel

La fin du XXe siècle a vu l’accélération de l’avènement, au moins dans les esprits, du secteur tertiaire. Ecoles de commerce ou grandes administrations (et parfois les deux…) étaient alors les points de mire des bons élèves. Quant aux ingénieurs, ils visaient les fonctions financières, elles aussi synonyme de travail immatériel. Aujourd’hui, le numérique permet la poursuite de cette quête fantasmatique du travail « intelligent » puisque dématérialisé : avatar toujours prégnant d’une hiérarchie perçue entre fonctions « intellectuelles » et fonctions « matérielles », utopie cartésienne d’une orgueilleuse maîtrise de l’esprit sur le monde physique. « Descartes, inutile et incertain »…

Le principal problème de ce fantasme, outre qu’il nie totalement la diversité des compétences humaines, est qu’il néglige les dimensions matérielles de la création de richesses, et souvent les méprise. Mais sans route, sans voiture, sans train, à quoi serviront les « applis » qui facilitent les déplacements ? On ne voyage pas sur un smartphone ! Et comment échangerons-nous des informations, instantanément, lorsque nous n’aurons ni les compétences ni les moyens de construire machines et téléphones, et tous les « objets connectés » ? Et comment fabriquer les composants électroniques, supports bien physiques de ces échanges immatériels, lorsque nous n’aurons plus accès aux terres rares ? Les fantasmes ne sont pas la « vraie vie ».

Du « green washing » au « digital painting » ?

En jouant sur ce double fantasme, beaucoup d’organisations habillent leurs politiques classiques, relookent leurs produits.

Les années 2000 ont été celles du « green-washing », la décennie suivante sera peut-être, seulement et pour certains, celle du « digital-painting ». Avec, au mieux, une « accélération digitale » : plus de la même chose mais plus rapidement, plus aisément. C’est déjà bien, cela dit.

Dans le marketing par exemple, la diffusion massive et rapide de l’information permet d’aller au plus près du consommateur, avec des messages jusque dans son téléphone ou sur sa montre, et de connaître plus finement ses habitudes grâce aux informations qu’il cède, consciemment ou non. En combinant ces flux montants et descendants, cela permet de personnaliser le message commercial, pour plus d’efficacité – « parlez moi de moi, il n’y a que ça qui m’intéresse »…

Et dans l’industrie, le big data et les objets connectés permettent d’entrer au plus profond du processus de fabrication, parfois au cœur de la matière, en permettant un suivi voire un pilotage en temps réel – que ce soit pour contrôler la qualité ou même, avec la fabrication 3D, organiser l’assemblage des particules, déjà au niveau moléculaire.

La valeur ajoutée de l’accélération numérique est incontestable. Mais cela ne fait que reposer la question millénaire de la valeur de l’information, et de sa traduction dans un monde jusqu’à présent hiérarchisé, centralisé, monopolistique. « L’information, c’est le pouvoir ». Et donc ?

Aujourd’hui, les organisations formelles, publiques et privées, sont fondamentalement remises en cause par la numérisation de l’information, par la diffusion facile de celle-ci, à la portée de chacun, dès lors qu’il bénéficie des outils (téléphones, ordinateurs…) et des infrastructures nécessaires (câbles, relais de diffusion, satellites…).

Pour les entreprises, le défi du lâcher prise

Pour les entreprises « traditionnelles », la réflexion à mener est similaire.

La transformation digitale consiste à s’interroger sur la place de l’information dans leur production de valeur, et sur leur capacité à la valoriser elles-mêmes, à la sous-traiter ou, nouvelle piste intéressante, la co-traiter.

Si l’information n’est qu’un moyen au service de leur production, une « accélération » suffit : on continuera à produire toujours la même chose, mais avec d’autres outils, plus modernes. Mais si l’information est au cœur de la production de valeur, ou si elle représente un « levier de croissance » significatif, une simple accélération ne suffira pas à faire face à la vitesse des pure-players et à leur capacité à mobiliser des moyens, seuls ou avec des challengers.

Cette capacité à réussir la transformation digitale dépend de trois facteurs liés entre eux.

Un volet organisationnel tout d’abord. En fonction de leur taille et de leur culture, les entreprises sont régies par des fonctionnements plus ou moins bureaucratiques. Que ce soit pour maîtriser les risques liés à des opérations d’envergure ou, plus prosaïquement, pour justifier l’existence de strates organisationnelles, toutes les organisations mettent en place des mécanismes de « contrôle ».

Avec la transformation digitale – y compris dans son esquisse de seule « accélération » -, les mécanismes de contrôle sont contre-productifs : perte de temps et d’agilité, déresponsabilisation d’acteurs hétérodoxes mais moteurs, incapacité à innover en sortant du cadre… Cet obstacle organisationnel n’est pas à négliger. Le digital, c’est de l’information ; mais si l’information ne peut circuler facilement dans l’organisation pour permettre la réalisation des projets, c’est peine perdue. Car quelque soit la volonté d’un dirigeant d’entreprise à engager une véritable « transformation », l’infrastructure organisationnelle se charge souvent d’en faire échouer la mise en œuvre.

Le volet humain est la deuxième condition de succès. Les métiers du digital nécessitent de nouvelles compétences, qu’il ne suffit pas sous-traiter et de « piloter ». Ces compétences sont à la fois des savoir-faire et des savoir-être : compétences techniques mais également relationnelles.

La transformation digitale est aussi celle des comportements, des pratiques, des modes relationnels et donc de management. Et si les entreprises se rassurent en affirmant la volatilité de générations X, Y ou Z, elles ne font ainsi que nier leur incapacité à se transformer. Les « digital natives » ne sont pas fondamentalement instables ou désengagés. Par contre, quand ils n’ont pas choisi la fonction publique française pour la stabilité de l’emploi, ils fuient les entreprises qui demeurent enkystée dans des fonctionnements « du siècle dernier » - ceux de leurs dirigeants bien souvent.

Le digital, c’est de l’information. La transformation digitale, c’est donc aussi la capacité à créer, transmettre, partager et utiliser l’information. L’information ne doit plus être considérée comme un attribut du pouvoir, mais comme un ingrédient clé de la création de valeur. Et on ne crée pas de la valeur tout seul, ou en l’enfermant dans un coffre.

De la chaîne au réseau : un changement de paradigmes

La dimension « culturelle » est la troisième condition de succès, et elle est transverse aux deux premiers car la culture s’exprime à la fois dans les fonctionnements (organisationnels) et dans les pratiques (humaines).

Et en matière de « culture », la transformation digitale impose un véritable changement de paradigmes. Car si le taylorisme, y compris dans sa version la plus récente (post ou néo), peut s’illustrer par une chaîne de valeur que l’on cherche à « optimiser », le vecteur de l’information est le réseau.

Dès lors, les fonctionnements et pratiques issus d’un siècle de taylorisme sont profondément inadaptés. On ne pense plus structuration mais émergence, déploiement mais opportunités. Ce ne sont plus des « méthodes » mais des « principes d’action ». On ne partage plus des objectifs, toujours dépassés ou inadaptés, mais un sens, un projet commun. Et l’ingénierie s’inspire des principes d’humilité et de réalisme poppérien (le « piecemeal engineering »). Enfin, le « leadership » n’est ni autoritaire ni bienveillant, il est surtout post-héroïque et partagé.

Ces transformations sont profondes, elles touchent à l’identité de l’entreprise et de ses personnels.

Changer les organisations, adapter les hommes, transformer la culture sont trois chantiers lourds, difficiles, sources d’efforts et de déceptions. Mais ces changements de paradigme peuvent être à l’origine de réussites majeures, et tout simplement de survie.

Des entreprises monolithiques aux coalitions ad hoc

Néanmoins, il existe aussi pour les entreprises confrontées à ce challenge un autre scénario que la transformation profonde. Moins « glorieux » intellectuellement certes, mais moins risqué. Celui du partenariat, de la co-construction.

D’une logique de domination, de monopole, les organisations de l’ère digitale sont, à l’image de l’information qui est leur fonds, des réseaux et des coalitions ad hoc. Avec des centres d’expertises légers, adaptatifs, et des « réservoirs de forces », pour la mise en œuvre. A l’échelle individuelle, les professionnels indépendants ont d’ailleurs ouvert la voie, pour pouvoir participer à une production de valeur ad hoc, construite à la demande. Ils ne sont pas des « précaires », ils sont l’avenir.

Dès lors, les entreprises qui ne voudraient ou pourraient affronter une véritable transformation digitale devront néanmoins réussir un changement important : celui de l’ouverture et du renoncement au pouvoir. Absorber une start up enrichira son fondateur mais en tuera l’esprit et la valeur. Par contre, une répartition équitable des contributions et des plus-values garantira le succès de tous. Mais accepter cela, c’est aussi un vrai enjeu de transformation.

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Publié le 5 Novembre 2014

Qu’il soit décideur privé ou public, un dirigeant doit à ses salariés, partenaires, électeurs, d’inscrire régulièrement leur chemin commun dans un récit. Il se le doit également à lui-même lorsque face aux incertitudes de ce monde, il doit prendre des décisions. Car en écrivant sa page, il reconnecte les points et réassure les bases de son action. Sans cela, il n’a ni crédibilité ni efficacité.

« Président(e), raconte nous notre histoire »

Le management a ses modes, et l’art du récit, exercice narratif ou « storytelling », en est une, en cours ou peut-être déjà passée. Les causes de cette évanescence probable sinon programmée sont diverses.

 

Le « storytelling » ne peut être le récit du réel

La dénomination anglo-saxonne utilisée pour promouvoir ces techniques en est une première raison, dans un pays où les particularismes sinon l’arrogance poussent à s’affranchir des leçons étrangères, surtout quand elles ont une saveur anglo-saxonne. Après une phase au sommet, inspirée par un « benchmarking » savant, on se lasse, et on s’en passe, en attendant la « mode » suivante. La production de concepts managériaux suit, depuis les trente dernières années, une courbe exponentielle…

Une autre raison est la référence classique du schéma narratif : le conte. « Raconte moi une histoire » renvoie à l’enfance, période de la vie perçue comme naïve voire crédule. Et lorsqu’on est dans la « vraie vie », et que l’on s’inscrit de plus dans la tradition cartésienne d’une connaissance dite « scientifique », il n’est guère « sérieux » de revendiquer la part du rêve, de l’imaginaire, de l’émotion. On suit les chiffres, les objectifs, et on a au mieux des « espoirs ».

De plus, les réticences voire le rejet de cette pratique pourtant utile reposent sur l’acception négative des « histoires » que l’on nous raconte…

Mais surtout, le schéma narratif classique, très codifié, est inadapté au monde réel, parce qu’il doit s’achever par un dénouement et une situation stable, pérenne. Dès lors, à moins d’être mû par un constructivisme idéologique, ou de s’attribuer des compétences d’expert es-manipulations, il est impossible de narrer une situation réelle au travers des étapes codifiées du récit.

 

L’avenir est ouvert, mais il faut en dessiner le chemin

En effet, le monde est par nature incertain et, selon le titre d’un bel ouvrage, « l’avenir est ouvert ». Alors qu’il est soumis au « brouillard de la guerre », qu’elle soit militaire, culturelle ou économique, ou tout simplement à l’imprédictibilité intrinsèque aux systèmes complexes – et les systèmes humains en sont naturellement -, le dirigeant ne peut donc, en toute honnêteté, assurer son auditoire d’une « fin de l’histoire ».

Néanmoins, s’il ne peut en écrire l’issue, il doit, en toute humilité, dessiner les finalités de l’action commune, et les partager. Raconter la quête – le sens des actions engagées - , inscrire le présent entre passé – le chemin parcouru – et les perspectives de l’« à venir »…

C’est un travail d’introspection difficile, mais le retour sur investissement est garanti, car l’écriture, aux fins de partage avec autrui, oblige à clarifier ses perceptions, ses convictions, ses arguments.

Ce travail est encore plus difficile lorsqu’il s’agit d’une aventure collective, car il est impératif de la partager, afin que chacun s’y retrouve, et y prenne ou conforte sa place.

Mais s’il ne le réalise pas, à quoi ce dirigeant sert-il vraiment ?

A décider ? Mais s’il n’a pas le fil, s’il n’a pas le sens, il ne peut tenir face aux tempêtes des événements, fortuits ou inspirés par d’autres, concurrents ou adversaires. S’il parle, il bafouille. S’il dessine, il gribouille.

Et quelle est donc sa légitimité à décider s’il n’expose pas honnêtement le sens qui nourrit vraiment ses actions, et doit mobiliser l’énergie de chacun ? Un sens dont le partage se concrétise par le contrat de travail signé, ou le mandat donné.

S’agit-il de générer un maximum de profits, pour la satisfaction des actionnaires ? Ou de mieux servir le client, ne serait-ce que pour rechercher une rentabilité pérenne ? Chacune de ces deux aventures a du sens, et aucune n’est « moralement » supérieure à l’autre.

Il en est de même pour l’action politique. S’agit-il de réussir son élection, ou sa réélection, par exemple pour contribuer à la stabilité des institutions, ou de mettre en œuvre une transformation radicale, au risque d’un conflit social et de son propre rejet ? Là encore, pas de supériorité intrinsèque d’une quête sur l’autre. Juste des différences radicales.

Mais quelque soit le choix, il convient de l’assumer, avec les parties prenantes concernées.

 

Sans récit partagé, le risque d’une route de la servitude

Car, encore une fois, le récit ne vaut vraiment que s’il est partagé, en toute sincérité.

Un dirigeant d’entreprise ne peut dissimuler le chemin pris à ses actionnaires pas plus qu’à ses salariés et partenaires. S’il tente de le faire, il s’expose à des risques considérables. Et il se prive aussi d’opportunités, et d’énergies qui feront le succès de son projet, le plus difficile à mener soit-il. Car on n’a jamais « raison » tout seul. A moins de vouloir mener les autres sur la route de la servitude, fut-elle « éclairée ».

La transformation digitale engagée dans tous les domaines de l’activité moderne signe la fin des intermédiations auto-justifiées. Toute information est désormais susceptible d’être partagée, livrée, au-delà du cercle des initiés. Ce n’est pas une tyrannie de la transparence qui s’annonce, mais une exigence de cohérence.

La confidentialité de décisions, de stratégies, de projets est, et sera toujours légitime, et nécessaire. Et la ruse n’est pas le mensonge. Mais le dirigeant doit se préparer, à tout moment, à assumer publiquement la cohérence entre ses discours et ses actes. Pour s’y préparer, il doit donc écrire le récit de l’aventure collective, et l’actualiser régulièrement, au regard des réalisations passées, et de l’avenir qui s’ouvre progressivement.

Et puis, au-delà des risques de la dissimulation exposée involontairement – et sans préjuger des aspects moraux de tels comportements -, le dirigeant sans récit se prive de ses leviers de mobilisation d’énergie et de talents : des ressources indispensables, en particulier lorsqu’il doit mener des projets de transformation, difficiles techniquement et sensibles humainement.

 

En période de transformations, le récit (ré-)conforte

En inscrivant les actions passées dans un fil cohérent – y compris lorsqu’elles ont été motivées par des événements imprévus -, le récit réassure.

Individuellement, nous n’avons qu’une perception parcellaire du passé. Certaines actions nous apparaissent comme les conséquences de décisions prises, perçues comme légitimes ou arbitraires ; d’autres comme les effets du hasard. Cette perception partielle est naturelle et normale – personne n’est omniscient –. Elle est aussi influencée aussi par ses propres prédispositions psychologiques, selon que l’on privilégie la « destinée » ou la main de l’homme.

Faire le récit des batailles livrées, gagnées ou perdues, glorieuses ou discrètes, permet à la fois de rappeler (ou donner, parfois) du sens aux efforts consentis, et aussi de les reconnaître. Cela permet de renouer un fil entre des événements disjoints, et de rétablir un continuum rassurant, de donner une perspective sur le chemin déjà réalisé. Et si le récit ne peut permettre de garantir le chemin restant à faire mais seulement en dessiner certains obstacles attendus – sans garantie qu’ils arrivent ni que d’autres adviennent -, il rassure aussi par sa seule existence en déroulement : car chacun sait qu’en faisant partie de l’aventure, ses efforts auront un sens.

 

Assumer les émotions, aussi

Enfin, le réconfort apporté par le récit donné tient aussi à sa capacité à produire des émotions, à reconnecter chacun à celles qu’il a vécues, qu’il vit, et connaîtra.

La réticence de beaucoup à assumer les « émotions » n’est pas nouvelle, et peut être illustrée par une des définitions du Larousse : « Sous l'Ancien Régime, révolte populaire non organisée et généralement de courte durée ». Les émotions seraient donc destructrices, chaotiques, éphémères. Tout le contraire d’une raison qui se voudrait constructive, organisatrice, pérenne – conservatrice, finalement.

Mais quand la raison déploie ces trois caractéristiques et devient bureaucratie, elle s’enlise. Et si dans un univers taylorien, ou post-taylorien comme le conçoit le lean management, l’approche organisationnelle peut rechercher l’optimisation systématique, cette quête est vaine dans un contexte mouvant, imprédictible, dans lequel la créativité, la réactivité et l’adaptation l’emportent, en termes de création de valeur et même de résilience, sur la programmation.

Et puis, chacun ne peut que constater que les émotions font partie de la vie. Mais lorsqu’elles sont perçues comme un « mal nécessaire », on les accepte canalisées, orchestrées lors de « grandes messes », souvent télévisuelles ou sportives, porteuses naturellement d’émotions « positives ». N’est-ce pas réducteur ?

Car les émotions, quelles qu’elles soient, peuvent aussi être porteuses de dynamiques positives dans l’entreprise ou, plus généralement, dans l’action collective. Ces émotions sont aussi les révélateurs des épreuves traversées, des succès obtenus. Les nier, c’est nier l’humanité de chacun, dans ses faiblesses et dans ses multiples forces. Les reconnaître, c’est accepter une évaluation vraie des compétences du dirigeant. Car on ne triche pas avec les émotions.

Offrir un lieu de convergence, qu’il soit écrit ou prononcé, pour reconnecter les émotions vécues par chacun (craintes, joies, enthousiasmes, déceptions…) aux émotions collectives, c’est aussi contribuer au renforcement du « pack », du collectif, de la solidarité vécue du corps social.

Le récit collectif doit donc assumer ces émotions, les raconter, les relier aux événements pour donner à ceux-ci de la chair, de la réalité vécue.

Sincérité dans la destination, authenticité des motivations, reconnaissance du chemin parcouru et des émotions vécues par chacun et par tous : telles sont quelques-unes des clés d’un récit collectif mobilisateur et responsable, en particulier pour accompagner des changements difficiles.

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Rédigé par Kaqi

Publié dans #Management

Publié le 14 Octobre 2014

Le « digital change » est sur les lèvres de beaucoup de décideurs, et au cœur des préoccupations de beaucoup d’entreprises (surtout les grandes). Alors, oui, le numérique bouleverse nos habitudes, nos pratiques, voire nos goûts, que ce soit dans nos vies professionnelles ou personnelles. Mais au-delà de l’effet d’actualité, les changements annoncés et vécus sont-ils vraiment originaux ?

Digital change : le meilleur est à l’intérieur !

La fébrilité générée aujourd’hui par le « digital change », dont les effets sont si nouveaux qu’ils ne sont encore que très peu analysés par les chercheurs, peut fasciner : premiers colloques universitaires, blogs dédiés, apparition de « Digital Chief Officer » au plus haut niveau des grands groupes, offres d’expertises, déploiement de nouveaux outils... Mais elle a aussi un goût de « déjà vu », par delà la nouveauté intrinsèque aux objets auxquels le « digital change » s’adosse, a priori à la pointe de la créativité technologique.

« Déjà vu » ? De la RSE au RSE…

Ce sentiment rappelle tout d’abord la vague de transformations qu’ont connues les entreprises et grandes organisations lors de la traduction dans le monde économique des principes du « développement durable », il y a bientôt vingt ans, avec l’idée de RSE (responsabilité sociale des entreprises).

Actions réglementaires, déclarations politiques, créations de Direction du Développement durable, formations des personnels, élaborations d’outils de pilotage et de rapports annuels… Ce thème était alors un puissant levier de transformations pour les entreprises, et de croissance pour un marché de prestataires plus ou moins spécialisés.

Aujourd’hui, où en est la RSE ? Adoption réelle et pérenne par l’entrée dans les mœurs, ou bien banalisation par changement de mode ? La RSE a en tous cas changé de genre puisqu’aujourd’hui, grâce au « digital change », nombre d’entreprises se doivent de matérialiser leur modernité par l’adoption d’un RSE : un réseau social d’entreprise.

Et à travers ce terme, on retrouve plusieurs affirmations et attentes souvent exprimées dans la vie des entreprises au cours des dernières années, avec la fin (encore en cours) des logiques tayloriennes et l’apparition du « management » (et désormais du leadership) : la reconnaissance individuelle (connaître son voisin), la cohésion de groupe (le sentiment d’appartenance), le partage de pratiques (depuis la base documentaire à un « knowledge management » nouvelle formule).

Avec cette affirmation d’une attention soutenue portée au « digital change », et parce qu’il est agréable et utile de se projeter dans une modernité toujours technologique car plus visible que celle des comportements, il n’est pas à exclure qu’on y trouve aussi la tentative d’entreprises de concurrencer les appétences individuelles aux nouvelles pratiques numériques pour « re-capter » le temps de travail et la créativité alloués par leurs salariés à des réseaux extérieurs, non directement contributifs à l’objet de l’employeur.

Mais globalement, on retrouve, dans ce type de projets, nombre de préoccupations récurrentes dans la vie des entreprises.

Orientation client et entreprise étendue

Un des aspects de la « transformation digitale » tient à la réaffirmation de la relation client dans les priorités de l’entreprise. Pour une TPE ou une PME, le souci de l’orientation client est tellement naturelle – c’est une question de survie - qu’elle n’est pas souvent affirmée.

Pour un grand groupe, le client est parfois, pour certains, plus un concept qu’une réalité quotidienne, que les enjeux internes ont pu faire oublier. Et il est toujours utile de rappeler que, même dans les fonctions les plus éloignées du « front office », c’est toujours le client qui paie les rémunérations…

Avec le digital, le client se rapproche à nouveau de l’entreprise. Directement, car les outils et surtout les pratiques quotidiennes placent la transparence et la réactivité au cœur des attentes du consommateur/client, qui veut une solution personnalisée, tout de suite, à sa porte. Mais aussi indirectement, car les gisements de croissance que recherchent beaucoup d’entreprises, en cette période de crise économique, se trouvent souvent dans des domaines sur lesquels émergent des concurrents nouveaux, innovants, agiles. De parfaits inconnus deviennent, en quelques années, des leaders et captent, plus encore que l’attention, des investissements qui suscitent soit le vertige soit l’envie (ou les deux).

Pour reconquérir le client, deux stratégies coexistent : l’entreprise intégrée ou l’entreprise étendue. Avec une préférence en France pour la première.

Vieil héritage des temps tayloriens, le choix de l’intégration a néanmoins un peu muté. Alors qu’on envisageait hier l’intégration verticale, on envisage aujourd’hui les acquisitions par extension horizontale : faute de pouvoir rattraper une petite entreprise agile qui crée de la valeur sur des marchés connexes, on la rachète. La relation traditionnelle au client n’est pas remplacée, elle est complétée, de façon à compenser la diversification des dépenses du consommateur par celle des revenus de l’entreprise.

Pourtant, la pratique alternative de l’entreprise étendue a beaucoup d’avantages. Car pourquoi préférer la relation de propriétaire à celle de partenaire, si on réussit à s’affranchir du goût pour le « contrôle » voire le « pouvoir » ?

Ce principe organisationnel et fonctionnel a été adopté au cours des années passées de façon défensive par certains acteurs industriels, notamment lorsque les incertitudes du marché rendaient trop risqué le maintien d’une partie de l’activité dans le périmètre légal et financier. Par « spin off » ou autres mécanismes techniques, les entreprises ont donc externalisé le « risque ». Et ces jeunes pousses ont parfois pris leurs ailes.

La vraie faiblesse de ce choix est liée à la réalité des hommes. Car les « externalisés » savaient toujours pourquoi ils avaient dû partir et que, le jour venu, ils n’avaient ni reconnaissance ni envie de partager leur succès avec ceux qui les avaient, plus ou volontairement, « chassés ».

Alors, si le « coût de sortie » pour passer d’une entreprise intégrée à une entreprise étendue est souvent humainement – et économiquement – élevé, pourquoi donc ne pas conserver le fonctionnement en entreprise étendue, sans chercher le contrôle capitalistique et (on le croit souvent…) humain de l’entreprise intégrée ?

Sans doute l’empreinte culturelle de la pensée taylorienne de beaucoup de décideurs, pour lesquels il « suffit » d’ordonner et déployer… à rebours du fonctionnement de l’économie numérique, émergente, multiple, complexe.

DCO : une nouvelle lutte pour le pouvoir ?

Les nominations de « Digital Chief Officer » et les enjeux qui émergent sont, et seront révélateurs de la capacité des entreprises à réussir leur transformation digitale.

Cette nouvelle fonction est souvent placée au plus haut niveau de l’entreprise. Est-ce un choix de communication, pour matérialiser la « modernité » de l’entreprise ? Ou bien le signe de nouvelles luttes pour le « pouvoir » ? La fin du XXe siècle avait vu le renversement des fonctions de production par celles des marketeurs – avec une priorité donnée au produit souhaité par le client plutôt qu’à celui produit par l’entreprise. Puis l’apparition de la gouvernance des financiers, avec un pilotage très marqué par la rentabilité à court terme. Ce début de XXIe siècle sera-t-il celui des « digitaliseurs » ? Manifestement, la fonction reste encore à définir. Le DCO est-il le successeur – ou le chef - du directeur des systèmes d’information ? Ou bien le concurrent du PDG ?

Dans notre monde de services (y compris industriels), les fonctions technologiques sont peu, presque paradoxalement, reconnues. Car l’outil ne fait pas tout, et la spécificité (voire l’étrangeté) des compétences de « geeks » les exclue souvent des mécanismes décisionnels – en tous cas dès lors que le stade de la start up est passé, et que d’autres fonctions plus « business » apparaissent.

Et puis, le « digital change » semble être partout dans l’entreprise : au marketing et au commerce, aux RH, aux finances, à la production… On ne saurait donc confier les « rênes » de l’organisation à un « informaticien », fut-il rompu aux technologies les plus en pointe ! Dès lors, le DCO semble plutôt trouver sa place au plus près du CEO – en attendant de lui contester, peut-être.

Plus qu’une question de hiérarchie, la question qui doit se poser est celle du rôle.

Si la digitalisation est perçue comme une opportunité de retrouver le contrôle perdu, l’échec est au bout du chemin. Il est vrai que le « Big Data » fait naître beaucoup de fantasmes : on pourrait précéder les désirs des « clients » (externes comme internes) au regard de leurs comportements passés, les prévoir et donc les contrôler… Au-delà des problèmes moraux que cette idéologie totalitaire sous-tendrait, c’est tout simplement une utopie inopérante, qui entendrait s’affranchir du libre arbitre et de l’imprédictibilité intrinsèque aux systèmes humains, grâce à une « rassurante » ingénierie sociale déterministe.

Animer la transformation digitale plutôt qu’espérer (en vain) la maîtriser

Connaître n’est pas maîtriser. Et les phénomènes digitaux partagent une caractéristique radicalement étrangère au contrôle post-taylorien : l’émergence.

A l’interne, la mise en place d’outils collaboratifs n’aura aucun réel retour sur investissement s’il s’agit seulement de nouveaux outils de « communication », comme l’ont été les « trombinoscopes », les journaux internes, les bases de données partagées… Nécessaires mais insuffisants pour justifier les nouveaux surcoûts.

A l’externe, les outils d’analyse du Big Data ne pourront, aussi rapides soient-ils, que constater les changements de pratiques a posteriori. Car comment maîtriser la multiplicité d’interactions auxquelles sont soumis les individus, consommateurs ou clients ? Les difficultés voire les abîmes d’angoisse que vivent les décideurs cartésiens face à la complexité d’un monde ouvert et interconnecté, et donc imprédictible, sont sans doute des opportunités pour les marchands de certitudes – mais c’est toujours un marché de dupes.

Le succès de la transformation digitale ne repose pas sur les outils, mais sur les comportements que ceux-ci facilitent, et qui émergent déjà depuis plusieurs années, avec à la fois le développement des technologies de l’information et, qu’on l’apprécie ou non, la diffusion du « paradigme démocratique » : collaboration, émergence, lâcher prise, leadership partagé…

C’est pourquoi, que la fonction soit directement assumée par le dirigeant de l’entreprise, ou par un DCO, la transformation digitale doit plus faire appel à des compétences d’animation des talents et des contributions qu’à celles d’un pilotage en force.

La cohérence plutôt que le contrôle

Le contrôle tue les contributions – parce qu’il génère le refus des responsabilités, la crainte de la sanction, parce qu’il néglige la reconnaissance, qu’il suscite la concurrence voire le ressentiment. En tous cas parce qu’il conduit à l’immobilisme et au désengagement. Et qu’il s’oppose manifestement aux talents et appétences de la « génération numérique » qui vivra le monde de demain.

Dans la société ouverte qu’offre et accompagne la transformation digitale, il convient plutôt d’identifier et d’encourager les contributions, à l’interne comme à l’externe, de garder l’esprit ouvert à l’identification des opportunités émergentes, de garantir des processus de décisions agiles.

Tout ceci n’est pas qu’affaires d’outils – même si ceux-ci sont utiles voire indispensables – mais bien de convictions, de postures, et aussi de pratiques qui à la fois entretiennent et mettent en œuvre les principes d’action précités.

Alors bien sûr, une entreprise ne peut être dirigée de façon anarchique, et il est toujours indispensable d’orienter les moyens et les énergies disponibles en cohérence avec une stratégie. Mais cette cohérence est toujours mieux garantie par l’appropriation par le plus grand nombre de cette stratégie, qui doit donc avoir été formalisée et partagée, plutôt que par des « censeurs » ou des « gardiens du temple ». Pour cela, encore faut-il avoir fait le choix de la confiance, de l’émergence, de l’engagement : des principes de management et de leadership qui ont montré, certes, leur complexité dans la mise en œuvre, mais leur extraordinaire plus-value.

C’est pourquoi le « digital change », plus qu’un nouveau phénomène technologique, est un nouvel attracteur de mobilisation et de transformation, au service de la performance collective.

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Publié le 5 Septembre 2014

Que l’on s’en réjouisse ou que l’on le regrette, de très nombreuses organisations sont désormais confrontées à des situations dans lequel le lien hiérarchique n’existe pas. Souvent, cette absence de « chef » désigné donne lieu à des quêtes et manœuvres visant à en instituer un, malgré tout – ou à le devenir. Pourtant, il est à la fois vertueux et efficace de résister à cette « tentation totalitaire » et pratiquer un « leadership partagé ».

Sans lien hiérarchique, il ne reste plus qu’à mieux travailler ensemble !

On nous le répète à l’envie : la France est un pays monarchique, jacobin, centralisé. Il faut bien faire avec. Et si tout va mal, c’est parce qu’on manque d’un « chef », d’un leader dont le « charisme » et l’ « autorité » seront reconnus par tous. Et chacun de se référer à son « grand homme » (ou femme) providentiel(le), seul(e) à même de résoudre toutes nos difficultés.

Bien sûr, on trouve aussi des contre-exemples « révolutionnaires » que l’on s’empresse de porter au pinacle, et la visite ébahie auprès d’organisations « coopératives » semble avoir remplacé la visite initiatique à Saint Chamond de dirigeants désormais soucieux de gommer une étiquette « libérale » - bien que le lien entre le centralisme parisien et le libéralisme par nature décentralisateur soit encore à expliciter…

Mais une fois rentré, on revient bien vite à l’autorité centralisée, aux mécanismes classiques du pouvoir légal et institutionnel.

L’absence de « chef » semble être la maladie de ce temps

Dans beaucoup d’entreprises françaises, on résiste encore à la mise en oeuvre des organisations matricielles, dans lesquelles l’équilibre des pouvoirs cher à la tradition anglo-saxonne prend le pas sur l’omniscience des cartésiens hexagonaux. L’autorité serait « efficace », et les mécanismes de participation ne sont issus que de la contestation sociale – encore une lutte pour le pouvoir – quand ils ne sont pas une facétie de communicants, un effet d’ambiance. Quand il faut diriger, décider, il faut un « chef ». Et si l’organisation n’en a pas établi un, incontestable, les énergies peuvent vite se focaliser sur des luttes pour le « pouvoir ». Et si le monde politique vit à ce titre d’élection en élection, certaines entreprises s’épuisent alors entre attentisme et manœuvres, au détriment de l’attention portée aux clients, aux marchés, à la performance et donc à la pérennité de l’existence commune.

L’absence de « chef » est ainsi dénoncée pour être la maladie de ce temps, et toutes les énergies doivent être mobilisées pour apporter le remède, chasser les contestataires, faire taire les divergences, rétablir l’ordre, la discipline, l’acquiescement. Et tant pis si faute de clients oubliés, de marchés perdus et de talents gâchés, on finit par mourir. Morts mais « soignés ».

Le succès à l’international s’affranchit de l’autoritarisme hexagonal

En termes d’efficacité, il n’est pas certain que la tradition autoritaro-charismatique française soit la plus reconnue. Le « leadership » français reste à prouver sur la scène internationale, au-delà des coups de menton et des sermons moralisateurs, à l’heure des conflits en Ukraine, au Moyen-Orient, en Afrique, et de la tension croissante sur les approvisionnements en ressources stratégiques.

Quant aux entreprises françaises performantes, il semble que leur succès à l’international se soit affranchi de l’autoritarisme hexagonal pour adopter des fonctionnements dans lequel s’épanouissent les talents, et qui s’adaptent à l’instabilité et à l’imprédictibilité naturelles des équilibres stratégiques, de la concurrence mondialisée et de l’innovation technologique.

Pourtant, certains s’opposent aux formes de « leadership partagé » en se drapant dans un nationalisme « culturel ». Cet « équilibre des pouvoirs » serait étranger à la tradition française, et il serait, ou vain, ou détestable, d’adopter un modèle « importé ».

L’ « exception française » est sans doute une réalité dans bien des domaines. Et cela est vrai pour chaque peuple. Mais chaque individu appartient à de multiples cercles d’appartenance, dont la coexistence et l’interaction lui confèrent une identité unique : famille, territoire d’origine ou d’adoption, activité professionnelle et loisirs, tempérament, talents et appétences… Toute approche culturaliste intégrative est à la fois réductrice et totalisante. Voire totalitaire.

L’autoritarisme n’est pas immoral, il est inefficace.

Alors, puisque certains sont en droit de préférer des modèles autoritaires, plutôt que la « chienlit », il n’est ni pertinent, ni utile de condamner l’autoritarisme au regard de critères « moraux ».

Même si le « chef » est à la fois source et production d’une « pensée magique » dont la dissipation avait permis l’expansion industrielle et politique de notre vieux continent. Et qui ressurgit ici et là, hésitant entre messianisme et barbarie.

Quelque soit le groupe social et le contexte, l’autoritarisme n’est pas (seulement) immoral, il est (surtout) inefficace.

Il effraie et tétanise les énergies. Il dissuade la prise d’initiatives, et même l’expression d’idées. Et il est le moteur du désengagement. Car si l’homme (ou la femme) est providentiel(le), il n’est nul besoin de se mobiliser pour contribuer au projet collectif. Chacun peut alors devenir le passager clandestin d’une « reprise » dont il s’agirait alors de cueillir les fruits, plutôt que de se mobiliser pour en actionner les leviers.

A ceux qui observent le redressement économique de nos voisins européens, et la dynamique de nos concurrents internationaux, il peut être bon de rappeler que, à l’exception de territoires dotés de ressources naturelles qui leur confère une richesse de rentiers, aucun pays ne doit sa prospérité à un « chef », mais aux efforts et à la mobilisation de tous.

Certains ont fait une partie du chemin, et acceptent les fonctionnements « transversaux », « non hiérarchiques » pour des activités « marginales », mais les excluent des affaires « sérieuses ». A ceux-là, on recommandera la lecture des ouvrages de Christian Morel, qui vulgarise utilement dans ses descriptions des « décisions absurdes » les leçons des « organisations hautement résilientes ». Quand il est question de vie ou de mort (dans la santé, l’aéronautique, l’industrie pétrolière, les sous-marins nucléaires…), ce n’est pas le recours au « chef » et/ou à l’autorité des procédures (forme désincarnée du chef omniscient) qui garantit la sécurité de tous, mais bien la facilitation des contributions de chacun, dans l’interaction.

L’organisation idéale n’existe pas

La question n’est donc pas de se soumettre aux organisations non hiérarchiques ou d’y résister, mais de faire « avec ».

L’organisation idéale n’existe pas. Car au moment même où elle est imaginée, elle est déjà dépassée. Les hommes choisis sont partis, les produits ont évolué, la concurrence a bougé.

Une organisation n’est pas un cadre. C’est un « attracteur » : une image instantanée de fonctionnements souhaités, de répartitions des rôles adaptés à un moment donné, à des circonstances momentanées.

La tradition sociologique issue des travaux de Michel Crozier a permis de valoriser avec bonheur les sociogrammes, pour visualiser et comprendre les interactions interindividuelles réelles, qui l’emportent sur les organigrammes figés. Mais comprendre n’est pas agir, et le sociologue n’est pas, a priori, un homme d’action : ni entrepreneur, ni politique.

Dès lors, les nouvelles formes d’organisations qui s’affranchissent à de nombreux niveaux de décision des relations hiérarchiques, sont les mieux à même de permettre l’agilité des entreprises, et la mobilisation des énergies.

Bien sûr, les relations qui naissent de ces organisations sont complexes. Certains liens hiérarchiques sont clairs, d’autres sont en pointillés. D’autres encore inexistants, puisque décrivant une « co-existence » en théorie pacifique.

A ceci près que la vie des entreprises et des organisations génère inévitablement des tensions entre groupes sociaux, entre individus : des objectifs antagonistes, des approches différentes, des ambitions concurrentes, des résistances aux changements, conscientes ou inconscientes…

« Et la confiance, bordel ? », mais aussi les contributions !

La multiplicité de ces tensions génère une inévitable complexité. La tentation autoritaire revient alors en force, et trouve alors un allié dans la tradition cartésienne nationale : pour résoudre la complexité, il « suffit » donc de trouver l’organisation idéale, le chef omniscient et partant, omnipotent…

Les recherches et l’expérience de chacun le démontrent pourtant : on ne « résoud » pas la complexité, pas plus que le « brouillard de la guerre », fut-elle économique. On s’y adapte. Et en la matière, c’est parce qu’on partage des objectifs communs, basés sur une « vision », des « valeurs » ou toute autre « ambition » commune, et que l’on sait « mieux travailler ensemble » que l’on se donne des chances de réussir ensemble, en tirant profit de toutes les ressources disponibles, par nature rares.

Mais encore faut-il prendre la peine d’expliciter cette vision, ces valeurs, cette ambition. D’établir des habitudes de travail en commun, de construire des synergies et de nourrir la confiance mutuelle, qui donnera une véritable résilience individuelle et collective face aux difficultés. Cette confiance que décrivent avec talent les contributeurs à l’ouvrage récent de l’Institut Montaigne. Mais la confiance n’est pas un pari, c’est une production dérivée des contributions collectives.

Et puis, au quotidien, il faut aussi adopter et faire vivre des postures et des pratiques de facilitation de l’émergence d’idées, de projets. Et garantir leur mise en œuvre, en synergie, au profit de tous et de chacun.

Les débats actuels autour de « l’efficacité » du « design thinking » sont une illustration parmi d’autres de la difficulté à faire travailler ensemble les différentes fonctions de l’entreprise, ou les différents groupes d’une société. Les « experts » méprisent les productions de ces nouveaux « groupes de parole », où des Monsieur Jourdain remettent en cause les savoirs acquis. Et des ayatollahs d’une « participation » mal perçue y voient une bonne façon de prendre leur revanche sur ceux qui ne reconnaissent pas leurs talents, souvent localisés autour l’intelligence émotionnelle quand les « dirigeants » ont fait prévaloir, tout au long de la sélection imposée par le système éducatif français, leur intelligence conceptuelle.

Et si la vie de l’entreprise, la vie de la société, étaient autre chose qu’une lutte des classes, des expertises, des pouvoirs ? Et s’il fallait en fait, retrouver le goût et la pratique du vivre et travailler ensemble ?

Dans notre société post-taylorienne et notre monde en réseaux, on ne peut imaginer que les hommes s’alignent comme l’ont fait les chaines de production, et obéissent aveuglément aux « chefs » et aux « procédures ». C’est pourquoi la pratique du « leadership partagé » n’est pas une mode fugace, mais bien une nécessaire adaptation des fonctionnements collectifs, propre à animer efficacement toutes les dynamiques sociales. Une nouvelle forme de « socio-dynamique ».

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Publié le 27 Mars 2014

En France comme ailleurs en Europe, le métier d’ingénieur n’attire plus assez les jeunes talents, et cette pénurie met en péril mortel la capacité industrielle du Vieux Continent. Pour les attirer, on promeut le leadership traditionnel (« l’ingénieur premier de cordée ») et l’innovation, comme production de  l’intelligence ingénieriale. Dans les deux cas, le syndrome du « premier de la classe ». Et si les vrais enjeux étaient ailleurs ?

L’ingénieur collaboratif, leader de demain

Les pratiques collaboratives des ingénieurs français ne sont que peu étudiées par les chercheurs et auteurs hexagonaux. Pourtant, ailleurs, et en particulier dans le monde anglo-saxon, c’est un sujet important de préoccupation, tant pour les entreprises, qui exigent des formations d’ingénieurs qu’elles développent ces compétences et pratiques, que pour les enseignants, formateurs et chercheurs, qui multiplient et promeuvent les pratiques innovantes.

Poser la question des pratiques collaboratives dans le monde des ingénieurs français, c’est souvent s’attirer l’indifférence, le dédain, voire l’hostilité. Un tabou ou une question inutile ?

Pourtant, le travail collaboratif est vital pour les entreprises (et plus largement d’ailleurs), tant dans leur fonctionnement quotidien que pour leur capacité à trouver des solutions innovantes, en particulier lorsqu’il s’agit d’innover dans la rupture, en remettant en cause les approches habituelles qui ne répondent plus à un monde en perpétuel mouvement.

Les difficultés françaises sont multiples et imbriquées, et donc complexes, mais on peut en identifier trois, structurantes.

 

Le syndrome du « premier de la classe »

 

Tout commence par la définition de l’ingénieur français. Pour certains, il y a « les écoles de tête », qui recueillent le prestige et l’attention, et « les autres », que l’on compare avec distance aux « formations » allemandes, par exemple, qui nourrissent pourtant le tissu industriel le plus dynamique en Europe. Le propos n’est pas de disqualifier ici la formation exceptionnelle, et mondialement reconnue, des grandes écoles françaises d’ingénieurs. Mais ce regard sur « les autres » témoigne d’une approche ségrégationniste voire clanique, qui isole et affaiblit, en partie héritée d’un processus de sélection unique, redoutable. C’est en effet parce qu’ils auront franchi les barrières successives des meilleurs lycées, des plus rudes prépas et des concours les plus difficiles, que les « élus » pourront accéder à ces écoles d’élites, qui leur conféreront toutes les chances de succès professionnel. Ce résultat, ils l’acquerront à force de talent, de travail acharné, de résistance au stress, d’abnégation de leurs plus belles années de jeunesse.

Alors, il est facile d’imaginer que, consciemment ou inconsciemment, ces ingénieurs ont acquis, au fur et à mesure, la conviction d’être les « meilleurs » : les plus brillants esprits formés à résoudre les problèmes les plus complexes. Et c’est souvent vrai.

Pourtant, les problèmes les complexes ne trouvent pas toujours leur résolution dans des approches purement « intelligentes ».  Face à une situation vraiment « complexe », et en particulier parce qu’elle intègre des paramètres humains, il faut souvent « bricoler », admettre un écart à l’idéal, une part importante d’incertitude. Et ça, l’ingénieur d’élite n’aime pas…

Cette réponse à une problématique complexe ne peut être véritablement apportée que par un travail véritablement collaboratif entre des compétences diverses. Pas seulement par la conjonction de plusieurs approches ingénieriales (car la collaboration entre ingénieurs est une réalité opérationnelle, même si les interfaces entre spécialités sont parfois problématiques), mais entre des rationalités véritablement différentes. Et c’est là que les vraies difficultés commencent, en particulier lorsqu’il faut faire collaborer (et non pas seulement coexister) les experts des « sciences dures » - les premiers de la classe -, et les partisans des « sciences molles » (ont-ils vraiment choisi cette voie, ou est-ce par défaut, s’interrogent certains…). Car dans le système scolaire français, la prime est aux « matheux », même lorsqu’ils n’aiment pas ça…

Il ne s’agit pas là de recommander le nivellement par le bas, ou de souhaiter briser les filières d’excellence, en particulier dans les métiers d’ingénieurs, déjà insuffisamment valorisés. Mais d’assumer aussi, sans esprit de hiérarchie, que d’autres formations sont aussi utiles à la réussite collective. Encore faut-il que, dans les années d’orientation, les élèves aient accès à des conseils de professionnels qui leur fassent découvrir le monde de l’entreprise, au-delà de Zola, des risques psychosociaux et du taux de chômage.

En l’occurrence, bien loin des clichés et de l’ignorance subie ou acceptée, le monde des entreprises industrielles ne manque pas d’attraits, en matière de qualité de vie professionnelle, de réalisations concrètes et utiles, et d’évolutions tout au long de la vie.

 

La volonté de puissance : Descartes, inutile et incertain

 

Cette difficulté à « vivre ensemble », entre professionnels issus des sciences dures et des sciences molles, tient à une vieille tradition française, marquée par la philosophie cartésienne et ses dérivés dans les sciences dites « de gestion ».

Cette tradition est sans doute à l’origine de l’excellence des formations d’ingénieurs. Son projet est en effet de maîtriser la nature, d’imposer la volonté de l’homme. Cette volonté de puissance est un moteur extraordinaire pour chercher à déplacer les montagnes, à se dépasser. Elle est aussi un terrible handicap, car elle identifie la nécessaire humilité devant la complexité de notre monde à une condamnable faiblesse.

Face aux phénomènes complexes, cette posture n’est qu’arrogance. Là encore, une particularité française, qui donne des leçons au monde, et n’accepte d’en recevoir aucune… Pourtant, depuis le début du XXe siècle, les physiciens savent que le comportement d’un système à trois corps est par nature imprédictible. Alors comment imaginer maîtriser totalement des phénomènes dans lesquels la complexité de la matière s’enrichit des interactions humaines ?

Le progrès technologique est sans aucun doute source de bienfaits, et il est facile de critiquer le monde moderne, confortablement installé devant son poste de télévision… La compréhension du monde progresse chaque jour. Mais c’est par nature une quête inachevée.

La réalisation et la maîtrise de systèmes complexes doivent donc rechercher la fiabilité plus que le contrôle. Et cette quête ne peut s’inspirer d’un constructivisme à vocation omnisciente et omnipotente, car il est indispensable d’accepter l’incertitude, le brouillard de la guerre, la fumée plus que le cristal. Dans cette même logique, le facteur humain ne doit pas être perçu comme un « maillon faible », mais au contraire comme l’élément clé de la résilience des systèmes.

L’approche ingénieriale doit donc intégrer les apports des « sciences molles », à titre individuel, comme à titre collectif.

A titre individuel, cela peut se traduire par des apports dans la formation initiale qui dépassent la simple « culture générale », pour nourrir la capacité de résolution de problèmes, challenger la rigueur de l’ingénieur, et ses certitudes. Cela peut aussi se concrétiser par le croisement de parcours de formations, au-delà de la seule capitalisation de diplômes successifs – si possible d’excellence, pour être le premier parmi les premiers. A titre collectif, cela peut se traduire par la rencontre sur projets d’expertises diverses, combinées pour apprendre ensemble.

Le développement de filières mixtes, entre pôles de formation français, est un signe encourageant pour l’avenir, et les exemples à l’étranger ne manquent pas non plus, pour s’inspirer des meilleures pratiques.

Et puis, les pratiques collaboratives ne doivent pas seulement reposer sur les outils, mais sur les hommes, qui les façonnent. Dans le monde ingénierial d’aujourd’hui, les « systèmes collaboratifs » désignent exclusivement des outils informatiques permettant le partage de données, dans des environnements les plus complexes. Mais aussi ouvert que soit un système, il ne se nourrit que des données que les hommes veulent bien y intégrer, et qu’ils pourront y chercher, quelque soient les règles et directives, managériales ou automatisées…

Enfin, les pratiques collaboratives ne peuvent non plus reposer exclusivement sur des organisations pensées savamment, sur des processus gérés scientifiquement pour « obliger » à la collaboration… Les pratiques collaboratives sont des flux qui se nourrissent des pratiques individuelles, volontaires et contributives. Les organisations, les processus ne sont alors que des photographies instantanées, des repères à partager, à construire et déconstruire pour s’adapter aux objectifs du moment des hommes qui les font.

 

Le pouvoir comme objectif et comme statut : une logique Maginot

 

Les perceptions individuelles des enjeux collaboratifs se nourrissent des appétences de chacun mais aussi des facteurs collectifs, hérités du passé ou bien vécus. Pendant leurs années de formation et de pratique professionnelles, les ingénieurs ont dû faire la preuve qu’ils étaient les « meilleurs »… Et maintenant, ils devaient se convaincre que la solution, voire le « pouvoir » vient des « queues de liste », des inclassables, voire même des « universitaires » ?...

La société française souffre de la pérennité de « castes », qui s’affrontent et freinent les dynamiques collectives, quand elles ne les cassent pas.

Prenons rapidement trois exemples de grandes entreprises industrielles françaises, lorsque leur direction a été confiée à des non-ingénieurs : EDF, Orange, SNCF… Les réactions à l’externe trahissent, ou révèlent, nombre de réactions à l’interne, lorsque les transformations provoquent des difficultés, comme partout. Un choix « politique » (l’influence plus que la compétence), une entreprise qui abandonne sa vocation industrielle (noble) pour devenir une entreprise de services (les « marchands de yaourts »…)…

Force est de constater que ces affrontements existent aussi à l’intérieur des « grands corps », qu’ils soient d’ingénieurs ou issus de l’administration… Mais lorsqu’il s’agit de la perte d’un bastion « détenu » par des ingénieurs, au profit d’autres profils, c’est encore plus violent. Et à raison, car cela témoigne d’une évolution récente des organisations industrielles, partout dans le monde, qui touche à l’identité professionnelle de beaucoup.

Il y a encore peu de temps, l’ingénieur imaginait un produit pour répondre à un besoin identifié : se déplacer plus vite, plus loin, produire de l’énergie en toute sureté, et à un coup réduit, faciliter les échanges, partager les données à très haut débit...

Aujourd’hui, les producteurs de services, voire les marketeurs, imaginent des usages, pour lesquels il faudra produire des machines, des supports. Au Royaume Uni, comme l’exprimait James Dyson dans son interview récente aux Echos, les ingénieurs sont perçus comme des réparateurs de machines à laver alors qu’avant, ils les concevaient…

Ce renversement du processus créatif s’est fait à l’échelle d’une génération, et il est humainement compréhensible que cette inversion soit très difficile à vivre pour ceux qui détenaient le « pouvoir » jusqu’à présent, collectivement mais aussi, bien souvent, tout au long de leur propre parcours professionnel.

En réalité, lorsqu’il s’agit de produire dans un monde complexe, ou d’innover, l’approche « hiérarchisée » du pouvoir n’est plus adéquate. Elle est contre-productive. La question n’est pas de savoir qui, des ingénieurs, des énarques ou des commerçants, a pris le « pouvoir ». Elle est de rassembler ces énergies et ces compétences, vers un même objectif. Et ceci sans se poser la question insoluble de la « gouvernance » : pour faire simple, la question de savoir qui sera le « chef ».

Au-delà de la population des ingénieurs, la société française souffre de cette logique de bastions, de statuts : une logique figée dans le passée, dans l’immobilité. Alors qu’en matière de collaboration et d’innovation, le leadership est, par essence et par nécessité, partagé.

 

L’ingénieur collaboratif : des talents à mobiliser

 

La « technologie » ne fait peut-être plus rêver les jeunes, parce qu’ils pensent avant tout aux usages… Mais sans support matériel innovant, quels services ? Le « Cloud » lui-même illustre cette complémentarité entre de multiples expertises ingénieriales, du plus physique au plus virtuel, depuis la conception de supports performants, durables, économiques, jusqu’à la complexité des flux immatériels de données. Peut-être assimile-t-on les métiers d’ingénieurs aux métiers « manuels », dévalorisés… Sauf pour ceux qui mettent leurs capacités de raisonnement au service des flux financiers, eux aussi dématérialisés… Mais les écoles d’ingénieurs ont-elles une raison de former à ces métiers certes rémunérateurs, mais tellement éloignés de leur vocation ?

Les jeunes générations sont avides de mobilité, de fluidité, d’échanges ad hoc, informels.  Mais quelle plus belle occasion qu’une formation d’ingénieur, dès lors qu’elle ouvre au travail avec les autres, à la confrontation constructive avec d’autres rationalités, à la pratique d’autres expertises, dans le respect des contributions de chacun, plutôt que dans la recherche d’antiques hiérarchies, staliniennes statues qui n’attendent que d’être déboulonnées quand certains les maintiennent pour l’édification des masses.

Les jeunes font « leur marché »  dans les formations, les expertises, les expériences professionnelles ? Et qu’importe, dès lors qu’ils se rassemblent au service d’un objectif commun. L’enjeu n’est en effet pas de les corseter, de les contrôler, de les brider, il est de les mobiliser. Mais c’est évidemment plus compliqué…

L’ingénieur, leader de demain, ne sera pas un « chef », pas plus qu’il ne sera un « subordonné ». Il sera, comme d’autres, et peut-être mieux que d’autres, dans certains cas, un animateur de talents et de compétences, d’énergies et de projets.

La formation d’ingénieur n’est pas une échelle vers le « pouvoir », désormais inaccessible puisque partagé. Elle est une école de rigueur, de résolution de problèmes, de création de richesses. Elle ouvre sur le monde, pour aider à le comprendre, à y vivre mieux, mais sans chercher en vain à le dominer. Elle est donc, elle aussi, ouverte sur les autres. 

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Rédigé par Kaqi

Publié dans #Management

Publié le 28 Février 2014

Les entreprises, et désormais certains territoires, allouent des moyens importants à l’adoption de « stratégies de marque ». Quelle en est l’efficacité en termes de notoriété ? Sans doute variable, en fonction du talent des créatifs et des budgets alloués. Mais en termes d’appropriation, c’est toujours contre-productif.

 

Pourtant, la proximité et l’appropriation font partie des enjeux clés, et revendiqués comme tels, des entreprises et des organisations. Engagement, mobilisation, mais aussi crowdfunding, crowdsourcing, ou même co-construction… autant de concepts et de termes installés ou émergents qui témoignent, au-delà des systèmes de reconnaissance, de l’envie et de la nécessité des actions collectives. Pourtant, les marques font l’objet d’investissements importants, puis de déploiements souvent assortis d’injonctions managériales, de contraintes juridiques et de contre-parties financières. Autant de processus qui brident ou brisent les véritables dynamiques collectives.

 

L’intelligence contre la contribution

 

Le mode même de l’adoption d’une marque est significatif de l’éloignement que cette stratégie induira. Des « créatifs » travaillent à l’élaboration d’une marque message, à partir d’images perçues, revendiquées ou supposées comme telles.

Le choix peut-être ensuite finalisé par un collectif restreint : la communication est un « art », qui a ses experts, et parfois ses stars.

On associe toujours les « dirigeants », qui payent. Mais les écoute-t-on ? Et surtout, les sollicite-t-on vraiment, au-delà d’une déférence mercantile qui dissimule parfois le dédain du « sachant » pour les « novices ».

Parfois, on associe plus largement, dans le cadre d’actions « participatives », ou « d’intelligence collective ». Alors, lorsqu’il s’agit de donner un avis, et surtout en matière de « communication », tout le monde peut se prêter à l’exercice.

Mais quels sont les facteurs de choix ? Les mécanismes inconscients, nés de l’histoire individuelle et des interactions collectives, sont indéchiffrables. Et pourquoi pas ? Le handicap majeur de cette démarche est qu’elle s’appuie uniquement sur l’intellect. Et on est souvent « plus intelligent » que l’autre, surtout depuis qu’émergent, enfin, les formes alternatives « d’intelligence » (intelligence émotionnelle, relationnelle…).

Mais quelle est la pertinence d’une idée, si elle n’est pas mise en œuvre ? Sans action, l’intelligence est incertaine, mais surtout inutile. Alors, quelle est celle d’une marque, qui ne témoigne pas de dynamiques collectives, d’actions concrètes, de contributions, passées, en cours et à venir ?

En termes de processus collectifs, le succès n’est pas dans l’intelligence ; il est dans l’action.

 

La fugacité de l’image contre la pérennité de l’appartenance

 

Qu’évoquent pour vous aujourd’hui Apple ou Starbucks ? Un présent, une image. Et pourtant, ce sont aussi deux entreprises, avec leur histoire, leur capital génétique et les « valeurs » qui ont sous-tendu leur réussite – et auxquelles les dirigeants veulent revenir régulièrement, pour retrouver leur authenticité, leur cohérence d’action – leur proximité avec leurs employés et leurs clients.

De plus, parce qu’elle ne s’ancre pas dans l’action, le quotidien, la proximité, une marque peut être remplacée par une autre, au gré de la qualité des produits mais aussi des budgets de communication alloués. Apple ou Samsung ? On est loin de l’adhésion à une aventure collective…

Parfois, on retire l’article défini (le, la), pour capitaliser sur le passé. Cela peut paraître insignifiant. C’est un changement radical car il signe le passage de l’appartenance au symbole, de la reconnaissance par le vivre ensemble à celle du signe, du contenu au message.

On peut changer de marque, dès lors qu’on en a les moyens. Et même dans ce cas, la notoriété peut prendre du temps… La transformation d’une entreprise, d’un collectif, demande des années, du talent, de l’énergie. Et elle échoue souvent, pour de multiples raisons, et souvent parce qu’une solution « intelligente » n’a pas pu répondre à la complexité des organisations humaines, et de leurs interactions.

Alors, à moins de croire aux coups de baguette magique, comment imaginer qu’une stratégie de marque pourra remplacer la puissance de mobilisation des énergies collectives ?

 

A l’interne, une action contre-productive

 

On peut admirer une marque, et même la revendiquer, l’arborer. On est alors dans l’intellect, dans le signe, et éventuellement les symboles qu’on y rattache soi-même (plus que ceux qu’elle affirme « véhiculer »).

La marque encourage à la passivité : on marque les animaux pour les reconnaître, en revendiquer la propriété. Adhéreriez-vous à une marque ? Vous engageriez-vous, vous mobiliseriez-vous pour elle ? Contribueriez-vous à son développement, à moins d’être payés ou d’en tirer un bénéfice ?

Chacun travaille dans une entreprise, une collectivité, un territoire. On ne peut revendiquer son appartenance qu’en ayant le sens – et parfois la fierté – de contribuer à une aventure collective. On peut être fier d’un « label », dès lors qu’il témoigne de compétences, de valeurs, de pratiques.

Mais d’une marque ? Lorsqu’elle est signe de reconnaissance, elle peut valoriser « ceux qui en sont ». Mais c’est toujours en se distinguant de ceux qui « n’en sont pas ». Une fierté exclusive, et non pas inclusive. Et qui témoigne d’une appartenance à un collectif auquel la marque peut être associée un moment, pour un temps. La marque est signe. Elle n’est pas appartenance.

 

A l’externe : le marquage contre les interactions

 

On peut interagir avec les représentants d’une entreprise, d’une collectivité, d’une organisation. Et toutes les démarches « tournées clients » visent à faire de chaque représentant le porteur et l’acteur des compétences, des valeurs, et aussi de l’image que le collectif veut donner, pour nourrir la proximité, créer de la valeur avec les autres, clients, partenaires, parties prenantes.

On n’interagit pas avec une marque. On la revêt, volontairement, pour bénéficier de son image ou contre rétribution. Involontairement, on la subit souvent, avec le sentiment de n’être qu’un « véhicule » - panneau publicitaire mobile…

Dès lors, la « relation », si on peut la définir comme telle même lorsqu’elle est volontaire, est seulement intellectuelle, désincarnée. On l’accepte, on le revendique éventuellement. Mais c’est avant tout un processus mental. Et si les stimuli mentaux sont importants, ils ne sont pas pérennes, et ne sont pas des actions.

Alors, à moins de chercher l’enfermement par une captation permanente du « temps de cerveau disponible », une stratégie de marque est incapable de générer une relation pérenne, inscrite dans l’action, et se voue à la course éternelle et coûteuse au « zapping » du « consommateur ».

Car une marque témoigne aussi de relations commerciales : on l’achète ou elle vous achète. Mais les relations, y compris professionnelles, ne sont pas seulement faites d’échanges économiques. La qualité de relation est faite d’histoires vécues et partagées, d’interactions humaines, d’affinités.

A l’heure des « entreprises étendues », des groupements ad hoc, des coalitions de circonstance, une marque ne peut fédérer des acteurs libres car elle n’est pas une aventure.

Enfin, une stratégie de marque peut s’affirmer totalitaire, et tuer ainsi la « relation », qui se nourrit de la diversité des modes d’interactions, par nature inégales et variées.

Pour les lieux et les territoires, la dissonance générée par une stratégie de marque est encore plus grande. On grandit, habite, travaille dans une ville, une région, un bassin de vie. Pas dans une marque ! Lorsque les territoires décident d’adopter une « stratégie de marque », ils tentent de trouver – et souvent d’imposer – un signe commun… Mais comment réduire à un message la complexité des vies, des avis, des perceptions ?

Alors, pour vendre une « destination », pourquoi pas. Mais jamais une action de vente n’a mobilisé des foules, en dehors des commerciaux intéressés – et encore…

 

 

Les actions de communication ne sont pas inutiles. Le paquet cadeau embellit l’objet, et il est dans certaines cultures un élément constitutif du présent. Et le message qui accompagne le don porte tout le sens du geste, au-delà du transfert de biens.

Ainsi, une stratégie de marque peut accompagner la valorisation des productions d’une entreprise, ou d’un territoire, lorsqu’ils souhaitent « rénover la façade ». Mais elle ne permet pas de s’affranchir des vraies dynamiques d’action collective, qu’elle ne générera jamais.

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Rédigé par Kaqi

Publié dans #Management

Publié le 4 Avril 2013

Beaucoup d'entreprises recherchent des moyens de renforcer la cohésion de leurs équipes, et les modes varient en la matière : expériences extrèmes eurent leur temps, certains ont recours à des militaires, d'autres à la méditation et au bien-être, d'autres encore à la dégustation de grands crus, ou encore à l'assemblage de vins... les possibilités semblent infinies.

A Kaqi, nous pensons que le meilleur des team-building est celui qui réunit les équipes autour de ce qui les rassemble : leur activité professionnelle, leurs enjeux, leurs difficultés et leurs succès.

 

Unknown-copie-1.jpegAsics France réalise ces jours-ci une très belle opération de team-building pour ses équipes (environ 80 personnes), avec la participation du team Europe : armer le magnifique stand qui ouvre et occupe une grande partie du salon adossé au Marathon de Paris, où passent tous les participants pour retirer leur dossard.

Une nuée de personnels apparemment très connaisseurs des courses et des matériels vous accueillent, vous proposent de tester votre foulée pour vous prodiguer quelques conseils d'équipements, et bien sûr vous présenter leurs produits.

Performants, informés, intéressés... on se dit qu'ils ont bien choisi leur agence d'hôtesses et hôtes d'accueil !

 

La surprise - et elle est vraiment bonne - est que ce ne sont pas des prestataires, mais les personnels du siège, du DG au commercial, de l'informaticien au logisticien. Pour me conseiller des chaussures, la responsable grands comptes; pour analyser ma foulée, le spécialiste d'une gamme de produits; pour encaisser mes achats, le responsable informatique, et à côté de lui, l'assistante commerciale.

 

L'effet est réussi : ce ne sont pas des commerciaux intéressés aux ventes du jour, ce sont des personnels qui investissent sur l'avenir de leur marque, de leur société. Et notre expérience est aussi intéressante que la leur, car ils rencontrent des interlocuteurs différents, autour pourtant de ce qui fait leur quotidien, le sens de leur engagement professionnel : leurs produits.

C'est économique (pas de prestataires), c'est utile (des expériences croisées), c'est efficace commercialement et c'est un moment d'émotion partagée - car les milliers de visiteurs qui passent sont sans doute à la fois porteur d'énergie, d'attentes, de messages.

Alors, l'Asics Team, chapeau !

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Rédigé par Kaqi

Publié dans #Management

Publié le 18 Mars 2013

Ce week-end encore, une participation à un trail... l'Eco-Trail de Paris, qui proposait plusieurs distances.

Cette année, j'ai choisi le 50 km.

 

Tout au long de ce parcours - enfin, quand il me restait encore un peu de lucidité, pour rejoindre l'arrivée -, je me suis surpris à me demander ce qui motive ces centaines de concurrents à dépasser leurs limites...

Et plus encore que l'épreuve elle-même, ce qui me frappe, plus généralement, est l'augmentation des distances proposées.

 

Il y a quelques années, les marathoniens étaient une poignée. Il s'agit désormais d'épreuves sélectives, qui rassemblent des dizaines de milliers de concurrents, pour les courses les plus connues, dans toutes les capitales du monde.

Les trails semblent vouloir conserver un état d'esprit particulier, puisqu'ils se déroulent en pleine nature le plus souvent, et compliquent les comparaisons de résultats, tant les aléas climatiques ont un impact sur le déroulement de l'épreuve.

 

Mais si les marathons vont au gigantisme de la participation - et à l'intervention de professionnels de l'événementiel sportif -  la tendance des trails semble être à l'augmentation des distances : on voit désormais fleurir les ultra-trails... des épreuves qui dépassent les 100 km..., et ceci de jour comme de nuit, et loin de l'asphalte des grandes villes.

 

Le mois dernier, en courant le Défi Glazig, j'écoutais un podcast - il faut bien se donner un peu de distraction tout au long des heures de course... - qui évoquait précisément cette tendance.

L'interviewé - je n'ai pas eu la présence d'esprit (ou surtout la disponibilité) de noter son nom - attribuait cet accroissement des distances au consumérisme actuel - qui pousserait chacun à vouloir plus, plus vite, plus fort, et au besoin avec des stimulants.

Il me faudrait réécouter ses arguments pour y répondre précisément. Mais je n'y souscris pas totalement, spontanément.

Quand je regarde mes compères de course - et il y en a toujours beaucoup plus devant que derrière -, les idées  suivantes me viennent à l'esprit de façon récurrente :

- beaucoup sont mus par l'esprit de compétition, et la tranche d'âge de ces garçons et filles (même si le gros du peloton est plutôt masculin) est aussi celle de l'âge des "challenges" dans les entreprises : les 30-35 ans, qui veulent marquer leur territoire, faire leurs preuves... Mais ce n'est pas la motivation principale, et beaucoup d'exemples démontrent que l'objectif n'est pas, pour la grande majorité, d'arriver en tête;

- la France dispose encore de ressources de résilience. En cas de crise majeure, je me prends à espérer que cette belle énergie pourrait être mise à disposition - et se mettrait spontanément à disposition -  des nécessités de sauvegarde et de solidarité - la vraie, pas celle des allocs';

- et puis je pense à ces dizaines de manuels de consultants et de "sociologues" qui dépeignent une France déprimée, des "élites" fatiguées, des "managers" démotivés... Je ne sais si c'est une forme de pessimisme, ou un argument commercial. Mais en tous cas, je me dis qu'ils devraient venir faire un tour dehors, sur les falaises des Côtes d'Armor, dans les bois de l'Ouest parisien, et sur tous les formidables terrains de jeu offerts à l'expression des volontés individuelles, et du plaisir de se retrouver pour partager un défi - car dans ce cas comme dans d'autres, on passe beaucoup de temps à se raconter les épreuves précédentes, et envisager les prochaines.

 

Cette énergie, on ne la retrouve pas seulement dans les épreuves sportives. Elle est présente dans la vie professionnelle, dès lors qu'on se donne la peine de regarder, d'écouter, et de construire ensemble une dynamique collective, avec ses champions, ses contributeurs, ses participants... et puis aussi, ses soutiens, ses bénévoles. Car tout autour de chacune de ces courses, se déploient des dizaines de bonnes volontés sans qui, rien de tout cela ne se ferait. Et c'est un signe de plus que le "mercantilisme" est sans doute aussi un oripeau agité par certains, faute d'avoir de meilleure idée.

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Rédigé par Kaqi

Publié dans #Management

Publié le 19 Août 2012

Surf.jpgEnseigné par un professionnel passionné et pédagogue, le surf est un loisir sportif dont chaque manager peut avec profit s’inspirer dans sa vie professionnelle. En effet, pour le pratiquer avec plaisir, que l’on soit débutant ou un peu plus expérimenté, on peut retenir quelques principes clés.

Le sens de l’observation

Lire la mer, observer les vagues, être à l’écoute de ses perceptions : c’est le premier temps de la session. Et un moment renouvelé tout au long de celle-ci, que la mer soit paisible, afin de saisir la moindre occasion, ou qu’elle soit forte, pour prévenir le danger. Rationaliser a priori l’environnement est inutile, il faut avant tout le saisir, le comprendre. Le sens du vent, le temps de la marée, mais aussi la forme des vagues et, avec l’observation des autres partenaires, le courant : autant de facteurs qui façonneront, à un moment donné, l’environnement. Les professionnels « lisent » la mer en quelques secondes, les néophytes peinent pendant quelques minutes, avec l’aide des premiers… mais l’exercice décidera de la réussite et du plaisir, avant toute chose.

L’humilité

Quelque soit la détermination et la condition physique du surfeur, l’océan demeure le plus fort. Entre vagues et courants, les éléments sont toujours dominants. La force de la mer n’est pas la seule variable : une vague « fermée », un shore-break avéré, éloigneront le surfeur avisé, et briseront, y compris physiquement, celui qui, par manque d’observation ou par orgueil, aura voulu s’exposer.

Même la température de l’eau est à prendre en compte : même si le short et le tee-shirt peuvent répondre à l’image d’un surfeur accompli, les heures passées dans l’eau finiront bien, quelque soit la température de celle-ci, par avoir raison du corps…

L’adaptation

La mer est toujours changeante. D’un jour à l’autre, et au cours d’une même session, les conditions changent avec la marée, le vent. Ce qui est vrai à un moment ne l’est plus quelques minutes plus tard. Et une stratégie esquissée en un temps donné n’est plus adaptée le temps de sa mise en œuvre. Inutile donc de bâtir des plans pour cet environnement mouvant, c’est au moment même de l’action que l’on prend une décision, que l’on déploie ses talents, ou qu’on les retient.

Le choix du matériel est une variable, pour ceux qui savent passer d’un surf à un longboard, ou pour le choix de la tenue en néoprène. 

Mais le positionnement sur la mer, juste au fond, au moment donné, et sur cet espace pourtant mouvant, sera la garantie d’un moment de plaisir et de vitesse, par-delà la zone de danger.

La patience

Corollaire des principes précédents, la patience doit aussi inspirer l’action. Face aux éléments, inutile de chercher à s’imposer si le moment n’est pas là. Les surfeurs passionnés attendent parfois « la » vague pendant de longs moments, après une longue et difficile approche. Mais plus généralement, tous sont concernés,  ne serait-ce que pour aller « au fond » : là où les conditions seront optimales pour prendre la vague. Attendre l’accalmie, puis concentrer ses efforts pour passer le front de vagues un instant disparu… Ou tout simplement renoncer, pour attendre le jour suivant…

Le lâcher prise

Ce principe est sans doute un des plus puissants, en termes d’inspiration professionnelle. En effet, le surf est avant tout un sport de sensations. Regarder sa position sur la planche, c’est regarder ses pieds. Et regarder ses pieds, c’est tomber. Se retourner pour regarder, juste derrière, où est la vague, c’est se déstabiliser. Et se déstabiliser, c’est tomber. Pour prendre la vague, il faut prendre la pente, prendre de la vitesse. Ni trop, ni trop peu.

Pour identifier ces moments, il n’est pas seulement inutile de rationaliser, c’est tout simplement inutile. Inutile en effet de « checker » des indicateurs de vitesse, de stabilité, de positionnement… Pas le temps ! Pour acquérir le « contrôle » de la situation, ou plus exactement pour la « maîtriser », nulle autre possibilité que de lâcher prise, de laisser place à ses sensations, bref, de (re-) devenir humain, avec toute sa part d’irrationalité, voire d’animalité, de se faire (à nouveau) confiance.

La solidarité

Au-delà des apparences, le surf n’est pas un sport solitaire. Face aux éléments, la solidarité est un principe fort et structurant : pas de survie en solitaire. Si l’action est exercée individuellement, la (relative) maîtrise de l’environnement ne s’exerce qu’à plusieurs.

Le respect mutuel

Enfin, même fondé sur l’action individuelle, le surf est régi par des règles de respect mutuel qui, pour le moment en tout cas, reposent sur l’éthique de chacun et non sur la judiciarisation de notre société. Par souci de sécurité, par équité, chacun observe et anticipe l’action de l’autre, et s’y adapte, y compris en « sacrifiant » son moment.

Lié au principe de solidarité, ce respect entre les hommes est le ciment social d’une société d’individus épris de liberté, et respectueux de celle des autres.

Des principes de conquête

Enfin, le surf peut apparaître comme un sport passif, éloigné des principes de l’action professionnelle, lorsqu’il convient d’aller conquérir des marchés, par exemple. Attendre la vague ? Pas question ! 

Pourtant, et en raison des principes énoncés plus haut, il nous semble que l’analogie n’est pas si mauvaise. Car plutôt que d’essayer de bénéficier de chaque vague, l’observation, la patience, l’adaptation, le lâcher prise et tous les autres principes nous paraissent parfaitement adaptés pour inspirer l’action professionnelle : celle qui permettra de saisir les opportunités et mobiliser les énergies afin d’accomplir le geste efficace, économe et esthétique, avec plaisir et aisance – bref, d’atteindre l’objectif en optimisant l’usage de l’ensemble de ses moyens.

 

PS : Si vous avez l'occasion de passer du côté d'Anglet (64), je vous recommande vivement Iban et son équipe : www.ecole-surf-uhaina.com

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Rédigé par Kaqi

Publié dans #Management

Publié le 27 Mai 2011

Le consensus annoncé sur la candidature de Christine Lagarde à la direction du FMI peut être rapproché de la confirmation, au cours de cette même semaine, de la "prime sur dividendes" imposée par le gouvernement français aux entreprises.

D'un côté, le signe que la France, malgré ses difficultés économiques, réussit à promouvoir ses représentants à des postes de responsabilité dans les instances internationales (cf l'édito de Jean-Francis Pécresse dans les Echos du 26 mai).

De l'autre, le fâcheux sentiment d'une grande méconnaissance, par nos élus et décideurs publics, du fonctionnement des entreprises, et/ou leur manque d'intérêt pour celui-ci. Macro-économie contre micro-économie, ou économie dirigée contre responsabilité entrepreneuriale ? La culture économique française est sans doute un sujet inépuisable d'observations et d'analyses.

 

L'annonce de cette "prime", au-delà même de sa réelle mise en oeuvre, est en effet susceptible de générer une multitude d'effets pervers, pour les "petites" entreprises (présentées comme étant non concernées par cette mesure), comme pour les "grandes" (a priori "obligées" de verser cette prime).

Pour les "petites", tout d'abord :

- une difficulté supplémentaire pour attirer des talents, face à des grandes entreprises qui peuvent proposer des "packages" de rémunération globale alléchants (stabilité, mobilité et évolution professionnelle, formation, temps de travail, et donc maintenant, "prime garantie" - on verra plus loin pourquoi...);

- un impact sur leurs propres politiques de rémunération, car il est à prévoir que les salariés demanderont des systèmes analogues, limitant ainsi la marge de manoeuvre managériale. La question n'est en effet pas de savoir si les dirigeants de petites structures doivent intéresser leurs salariés aux résultats de l'entreprise car, plus que les dirigeants des grandes entreprises, ils sont au contact quotidien de leurs troupes, et ne peuvent ni ne veulent oublier ce levier de mobilisation de leurs collaborateurs. La différence, désormais, c'est qu'ils vont devoir sans doute subir le doute quant à cette volonté, et se justifier.

Dans les grandes entreprises, les conséquences vont être différentes :

Dans l'immédiat, les équipes RH, ou Comp&Ben, vont devoir se plonger à nouveau sur la composition des politiques de rémunération - et c'est bien le moment, puisque les négociations annuelles 2012 se préparent dès maintenant. Car il faut être bien naïf pour croire que cette "prime" viendra mécaniquement et systématiquement en ajout des rémunérations existantes. Dans une grande entreprise, les paramètres de rémunération sont si nombreux qu'il sera sans aucun doute possible, dans la grande majorité des cas, de "flécher" sur cette "prime" des volumes de rémunération qui auraient été affectés, sans cette obligation, à d'autres leviers.

Et c'est bien là le premier effet pervers de la "prime" : une réduction de liberté managériale quant aux leviers de motivation et de reconnaissance.

Dans toute dynamique d'entreprise, l'équilibre entre rémunérations individuelles et collectives est un exercice subtil et difficile, et un choix managérial important. En imposant la "prime", le gouvernement donne un signe de préférence - sans doute involontaire - pour les systèmes de rémunération collective, au détriment de la reconnaissance des contributions individuelles à la performance de l'entreprise, dont les enveloppes seront de fait réduites. A l'heure où la fonction publique essaie d'encourager la prime au mérite, cela laisse songeur...

Il existe au moins un deuxième effet pervers. D'aucuns défenseurs de cette "prime" rappelleront que ses conditions d'attribution sont définies et qu'il ne s'agit pas d'une "charge" fixe. Les habitués des négociations salariales apprécieront... Car dans un pays où, malgré les tensions extrêmes sur les finances publiques et l'équilibre économique de nombreuses entreprises, la simple évocation d'une remise en cause de certains "acquis" est un exercice de haute voltige, on peut sans aucun doute prévoir que, lorsqu'une une entreprise envisagera de ne pas verser cette "prime", il faudra aux DRH et DRS bien du courage, de la ténacité et sans doute une habileté à générer des miracles pour faire en sorte que ce nouvel "acquis" ne soit pas perçu comme tel. Ce deuxième risque est donc que cette "prime" soit en fait, d'ores et déjà, un impôt supplémentaire.

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Publié le 29 Mars 2011

Dans sa première intervention devant les médias jeudi dernier, notre nouveau Ministre de la défense, Gérard Longuet, a évoqué, en faisant référence à des "écoutes", la fragilité du moral de l'entourage du colonel Kadhafi face à l'offensive militaire alliée.

Cette référence explicite au "moral" des chefs libyens est particulièrement intéressante.

La "guerre psychologique" n'est en effet pas une nouveauté dans l'arsenal militaire et politique, même si elle s'est institutionnalisée au travers des "PsyOps", avec la Révolution dans les Affaires Militaires qui a accompagné les transformations des armées occidentales de l'après mur de Berlin.

Mais alors que les médias évoquent plus souvent des volumes d'interventions aériennes, ou vantent la supériorité de la technologie, cette référence explicite au "facteur humain" est originale, en particulier lorsqu'elle concerne l'adversaire.

La question est de savoir si c'est l'expression de la sensibilité particulière d'un homme, de culture moins technocratique que ses prédécesseurs, ou s'il traduit, en la ressentant dès sa prise de poste, une nouvelle culture de l'institution militaire, qui prendrait de plus en plus en compte dans les approches opérationnelles le "facteur humain", et pas seulement pour ses propres forces, ou pour en réduire la fragilité, dans des armées numérisées et connectées.

En tous cas, c'est aussi un message pour les managers du monde civil, qui peuvent ainsi se dire que, dans le monde a priori le plus accoutumé à "l'exécution", la cohésion d'une "équipe de direction" peut être identifiée comme un facteur majeur de risque - et donc a contrario, de succès.

Plus que jamais et en toutes circonstances, le "management non hiérarchique" et l'animation managériale sont des compétences clés au service des performances.

Nous n'irons jamais aider Kadhafi. Mais nous pouvons vous aider...

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Publié le 22 Février 2011

Dans une "Opinion" publiée dans les Echos le 15 février dernier ("Pourquoi la SNCF regarde passer les trains"), un peu rude mais bien argumentée et illustrée, le sociologue François Dupuy pointe les difficultés de la SNCF à réussir sa "révolution du service". Pour lui, l'entreprise publique est une organisation endogène (tournée vers elle-même), qui ne réussira cette "révolution" qu'en touchant "à l'essentiel : son organisation ou, pour être clair, les modalités de travail de ses agents.

Le statut particulier de l'immense majorité des cheminots (il en est quelques-uns qui y échappent...) et les modalités de l'organisation du travail de beaucoup constituent, nous en sommes également convaincus, des handicaps considérables dans le contexte d'ouverture à la concurrence des transports. Et nous attendons avec curiosité voire gourmandise intellectuelle (mais aussi inquiétude) les solutions réglementaires qui permettraient à de "nouveaux entrants" sur le transport ferroviaire régional, de prendre en charge les personnels SNCF habituellement affectés au TER... Car ce qui existe sur le transport urbain (le transfert de personnels dans le cadre d'un changement d'attributaire d'une Délégation de service public) pourra-t-il être transposé aux "vrais" cheminots ?

On imagine la perplexité de Veolia/Transdev (ou de la DB, ou des CFF...) face à l'enjeu managérial et économique que ce transfert "forcé" de personnels représenterait... et, si ce transfert n'était réalisé, les craintes de la SNCF qui doit déjà, depuis trois ans, trouver des solutions pour "reclasser" les personnels du Fret, par exemple, dont les marchés ont été pris par la concurrence.

Mais il existe, selon nous, d'autres difficultés que le coût du travail cheminot, que doit prendre en compte la "révolution du service", et en particulier les trois suivantes :

 

Le cheminot n'aime pas les sciences molles

La première difficulté tient à la nature profondément "ingénieuriale" de cette entreprise, qui se décline et se renforce en "culture de la sécurité" (heureusement pour nous autres voyageurs).

Faire rouler des trains peut paraître simple, c'est en fait d'une complexité incroyable, lorsqu'on y pense un peu. Cela commence par s'assurer que des roues en métal passant sur des rails permettent de déplacer des tonnes de matériel et de passagers à grande vitesse, avec un bilan énergétique satisfaisant... et cela se poursuit, par exemple, par l'organisation des déplacements dans les "sillons" (l'espace-temps de disponibilité de l'infrastructure) d'un réseau maillé qui voit passer, dans la plupart des cas, des TGV, des Corail, des TER voire des RER, des trains de fret... et donc des convois se déplaçant à des vitesses différentes. A ce titre, la visualisation d'un "graphique de circulations" est une révélation pour le néophyte...

scesmollesLe talent des ingénieurs de la SNCF est donc à la fois réel et nécessaire. Mais cette dominante historique, que l'entreprise tente d'équilibrer depuis plus de dix ans, en recrutant des Sciences Po, des commerciaux - des marchands de yaourt disent certains - a aussi ses inconvénients.

L'ingénieur français n'aime pas les "sciences molles" (cf les propositions de l'Institut Montaigne pour "adapter la formation de nos ingénieurs à la mondialisation") car elles sont par nature incertaines... Et quand l'incertitude touche à la sécurité des personnes, cela conduit à un rejet absolu de cette approche.

Cela est plutôt rassurant quand il s'agit de l'exploitation. Mais lorsqu'une telle "culture" imprègne tous les secteurs de l'entreprise, cela peut conduire à des rigidités voire à des situations de blocage. Lorsqu'on doit travailler sur des flux de personnels, dans un contexte de marchés ouverts, de réforme des régimes de retraites, de transformation des métiers, on doit nécessairement pouvoir travailler dans un contexte d'incertitude - et une information imprécise n'exprime pas nécessairement une volonté de dissimulation. Et lorsqu'on souhaite travailler en véritable partenariat avec des acteurs externes à l'entreprise - collectivités, entreprises, associations... -, on ne peut attendre d'eux qu'ils aient un comportement parfaitement prévisible, "rationnel" (selon les enjeux de l'entreprise) ou obéissant...

Dans ces deux cas comme dans tant d'autres, il faut pouvoir travailler dans i'incertain : identifier les risques, imaginer différents scénarios, adopter une posture souple, ouverte, non dogmatique, pour saisir les opportunités, favoriser les synergies...

Tel est donc, selon nous, une transformation profonde que doit accomplir l'entreprise, avec ses personnels : accepter de travailler dans l'incertitude qui caractérise le monde des "sciences molles" - et le monde des hommes, tout simplement, quand celui des machines essaie de trouver, sans y réussir parfaitement, la perfection des "sciences dures".

 

Comment privilégier la relation client sans avoir la conviction de devoir le gagner

La deuxième difficulté est celle de l'ouverture aux autres, au sens du client - lorsque celui-ci d'ailleurs ne paye que rarement le coût complet de son transport et qu'il se sent, à juste raison, propriétaire de l'entreprise, sans que ceci d'ailleurs ne puisse justifier un comportement arrogant de "possédant" (mais ceci est un sujet plus vaste...).

La SNCF a investi massivement dans l'Université du Service, les personnels sont accompagnés et les outils applicatifs multipliés pour apporter aux voyageurs / clients une plus grande qualité de service.

Au-delà de ces progrès notables - car si l'information reste sans doute encore imparfaite, ceux qui ont le privilège de l'âge ne peuvent que constater que, à bord des trains comme aux guichets, la qualité de contact est incomparable à ce que nous connaissions (et rencontrons encore, par exemple, auprès des "vendeuses" de grands magasins) -, il reste sans doute à accomplir une révolution douloureuse : celle de la conquête du client.

concurrence.jpgL'ouverture à la concurrence n'apparaît en effet aujourd'hui, à beaucoup de personnels de l'entreprise, que comme une perspective lointaine et/ou improbable. Inconscience ou déni ? L'arrivée des concurrents sur le trafic voyageurs est pourtant une réalité, comme elle l'était sur le fret. A l'époque, on entendait au Fret "personne ne viendra, c'est trop compliqué, ce n'est pas rentable"... Aujourd'hui, les réponses sont du même ordre, ou elles relèvent du tabou, de la tétanie.

Pour expliquer les réticences à cette inéluctable évolution, il n'y a pas de coupables, seulement un passé qui imprègne les esprits, et une propension naturelle des hommes à repousser le moment de la rupture, du changement, lorsqu'il oblige à se remettre en question.

France Telecom / Orange l'a vécu, et douloureusement en France. Je me souviens d'une "vendeuse" en boutique, partant se réfugier en pleurs, en hurlant devant les clients ébahis "mais je n'ai jamais demandé à être en contact avec les gens..."

Entre distribuer des billets lorsqu'on est opérateur unique - avec le sourire, c'est mieux - et apporter au client (on ne parle plus d'usager) les arguments et services pour qu'il choisisse votre offre plutôt que celle du concurrent, c'est un changement de monde que des formations aux techniques de ventes ou de relation client ne peuvent totalement accompagner.

Pour réussir cette révolution, il faut aussi prendre conscience que son emploi, sa rémunération, ses conditions de travail, ses perspectives de carrière... sont liés à la qualité du service apporté, et avoir envie - certains disent qu'il faut "avoir faim", d'autres privilégient le sens du service à l'autre - voire du service public -. Et puis aussi (et surtout ?), il faut avoir envie du contact et de l'échange avec l'autre, alors que ce ne sont pas des propensions naturelles à tous.

 

Le statut plutôt que l'engagement

Le troisième enjeu de transformation est lié aux points évoqués par François Dupuy. On ne peut ignorer que certains cheminots "au statut" ne le sont pas par vocation (les mobilités, le service public, l'aménagement du territoire...) mais par attrait de l'emploi garanti (y compris, et sans doute mécaniquement avec le système d'avancement, parmi les cadres et peut-être parfois cadres supérieurs).

Dans un contexte économique tendu, l'emploi public devient pour beaucoup un Graal, et les postes de la SNCF sont perçus comme de tels havres de sécurité et de stabilité. La mobilisation de ces personnels "opportunistes" devient alors un sujet absolu d'incertitude, et pèse alors autant sur les chiffres que sur la capacité des équipes à remplir leurs missions, dans le contexte d'une organisation "idéale", pensée par les têtes bien faites de l'entreprise et leurs super-consultants porteurs des meilleures pratiques de "benchmark" à l'international...

Comme pour les services de l'Etat et les collectivités qui doivent faire face à la réduction des moyens avec des contraintes analogues en termes de gestion des ressources humaines, la SNCF ne pourrait, dans un monde "normal", écarter la piste de la fin de l'emploi "au statut". Mais aujourd'hui en France, on n'imagine pas vraiment cette perspective...

On pourrait considérer qu'il s'agit donc là d'une contrainte plus que d'une révolution nécessaire. Considérons plutôt qu'il s'agit là d'un enjeu managérial majeur, de l'embauche à la gestion de carrière, dans ses bons comme dans ses mauvais moments.

 

Enfin, François Dupuis pointe la posture d'une SNCF "figée sur son produit" (transporter les voyageurs par le rail). Si les autres points de l'article sont justes, celui-ci minore les efforts faits par SNCF - le groupe... Mais il est vrai que cette révolution là reste aussi à parfaire. Et là encore, les transformations organisationnelles ne seront pas suffisantes pour encourager la révolution des esprits, corollaire indispensable à celle des pratiques.

Alors, pour mener cette entreprise dans ces nécessaires transformations, et avec ces contraintes majeures, on comprend pourquoi son Président a été désigné comme "manager de l'année", malgré les réactions de certains syndicats et les perturbations de l'hiver... sachant que son talent sera bien utile pour les années à venir.

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Rédigé par Kaqi

Publié dans #Management

Publié le 6 Octobre 2010

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