social change

Science et philosophie de l’action, la sociodynamique recommande, dans de nombreux cas, de mettre en œuvre une « stratégie des alliés » permettant la mobilisation des énergies du plus grand nombre et la mise en œuvre d’un projet partagé. Mais parfois, cette stratégie se heurte au mur des oppositions… Le corpus sociodynamique et les bonnes pratiques plaident alors pour d’autres choix.

La stratégie des alliés repose sur plusieurs principes, et en particulier une attention portée avant tout aux « alliés » : ceux qui soutiennent votre projet, qui prennent des initiatives synergiques et qui peuvent aussi faire preuve d’esprit critique afin de le faire évoluer. Car l’essentiel est la mise en œuvre – à quoi bon prendre une décision, aussi « intelligente » soit-elle, si elle n’est pas suivie d’effets positifs ? 

S’appuyer sur ces alliés, c’est les associer pleinement aux décisions, co-construire les actions partagées, susciter leur engagement très concret – car s’ils ne s’engagent pas mais ne font qu’acquiescer servilement, c’est que ce ne sont sans doute pas des « alliés ». Ce n’est donc pas seulement attendre qu’ils « obéissent », mais c’est aussi prendre en compte leurs hésitations, leurs critiques, voire leurs oppositions ponctuelles. Les « suiveurs » ne sont pas en effet les meilleurs alliés que vous ayez, car ils ne verront pas les obstacles arriver… Et, dépourvus d’esprit critique, ils ne pourront convaincre la grande masse des « hésitants »…

Convaincre les hésitants

En effet, l’enjeu le plus fréquent des projets sensibles est de convaincre ceux qui hésitent, qui doutent, qui s’interrogent… Dans ces contextes, ils sont ceux qui constituent la grande masse des parties prenantes. Votre décision est-elle justifiée ? Communiquez-vous suffisamment, et de façon adaptée ? Vos actions de mise en œuvre sont-elles réalistes, acceptables, efficaces ? Sont-elles conformes à l’intérêt général ? Mais aussi : qu’avez-vous vraiment en tête ? Quels sont vos objectifs personnels ? Avez-vous envisagé l’échec ? Et dans ce cas ?... 

Les stratégies à adopter avec ces parties prenantes sont celles de la négociation : accepter leurs conditions d’adhésion, y compris en adaptant votre projet en contrepartie de leur participation – car dès lors que le projet initial, mais « latéralisé », enrichi, devient aussi le leur, ils deviennent, de fait, des « alliés ».

Reste les « opposants » : ceux qui s’engagent contre votre projet, mais aussi en dépit de celui-ci. Car souvent, la meilleure des oppositions n’est pas d’aller à l’affrontement, mais de vous laisser vous épuiser, seul. En particulier lorsque le contexte est complexe, la situation périlleuse : car isolé, vous ne prendrez plus de décisions éclairées, vous perdrez toute créativité, en attendant la fin, inéluctable, de vos ressources physiques, humaines, intellectuelles… Pour ces opposants, la stratégie des alliés recommande, selon les contextes, la mise à l’écart ou l’imposition. Ne perdez pas de temps avec eux, et s’ils doivent être à bord, qu’ils obéissent !

Merveille d’efficacité, cette « stratégie des alliés » ne peut cependant s’exercer pleinement que lorsqu’il est possible de convaincre les hésitants, voire d’aller chercher d’autres alliés, et de maintenir un équilibre des pouvoirs en votre faveur : en ayant plus de contributions positives, d’engagements synergiques, que d’actions contraires ou, ne les oublions pas, d’actions qui ne tiennent aucun compte de vos décisions…

Dans certains contextes bloqués, lorsqu’il n’est plus possible – ou plus souhaitable - de continuer à faire « toujours plus de la même chose », il peut devenir nécessaire d’agir pour faire en sorte que les opposants deviennent des parties prenantes plus synergiques : a minima des « grognons » (ils protesteront mollement mais ne passent pas à l’acte), ou bien des hésitants (dont l’antagonisme s’est réduit), voire même, et c’est possible, des alliés.

Pour permettre cette évolution, il vous faudra oser « le saut de l’ange »…

Le saut de l’ange

Habituellement, le « saut de l’ange » est un plongeon dans le vide (ou dans l’eau)… Les bras écartés témoignent d’un abandon complet, face au risque, face au danger – c’est l’acceptation de sa propre vulnérabilité. Il ne s’agit donc pas de résister au choc, d’être le plus fort… Ce n’est pas être bravache, c’est s’exposer vraiment. Mais ce n’est pas non plus un acte suicidaire, car le succès de l’opération tient soit à une maîtrise technique du plongeon dans l’eau, soit à un « secours » qui viendra d’un baudrier et d’un élastique, ou d’un parachute. Et l’entrée dans l’eau devra être fluide, comme l’accueil du choc de l’ouverture devra être souple – il faudra s’adapter alors à l’environnement. Dans les deux cas, toute rigidité sera pénalisée, et ceci d’autant plus sévèrement que la position était haute.

En matière de stratégie d’acteurs, le « saut de l’ange » est une décision sociodynamique audacieuse, voire courageuse. En effet, il s’agit de faire le choix de s’ouvrir aux « opposants » (réels ou supposés). 

Dans le cadre d’une stratégie des alliés classique, ce choix serait une erreur. Car en leur accordant plus d’attention que nécessaire, on prend le risque de les légitimer au yeux des hésitants, qui basculeront alors de leur côté. Et de déstabiliser vos alliés, frustrés de constater que pour bénéficier de vos attentions (et notamment de votre temps), il est tout aussi voire plus efficace de manifester de l’antagonisme que de la synergie.

Cette ouverture n’est pas une tentative d’aller les « convaincre » au nom d’une raison supérieure ou d’éléments de langage nouveaux. Et encore moins de les faire « obéir » en renforçant les injonctions.

Car si le mode directif peut se justifier dans certains cas (urgence vitale notamment), cette pratique génère de nombreux inconvénients, et en particulier :

• Il déresponsabilise vos alliés ;
• Il renforce les antagonismes, en leur donnant « raison » (vous êtes un dictateur puisque moins on vous suit, plus vous accroissez la pression), jusqu’à justifier des stratégies contraires jusqu’auboutistes (face à une « répression » accrue, il n’y a plus rien à perdre) ;
• Il rompt le peu de confiance, ou de volonté de dialogue, que peuvent avoir les « hésitants » (qui attendent avant tout une négociation).

Ce mode qui privilégie l’imposition donc être limité dans le temps et les moyens, et être suivi d’actions d’explication et de réparation de la confiance perdue. Et c’est parfois vain, car s’il est facile de rompre la confiance, la bâtir prend du temps. L’urgence et les enjeux en valaient-ils alors la peine ?

Faire le choix du crédit d’intention

Le « saut de l’ange » est une forme de crédit d’intention fait à l’autre, fut-il hostile : c’est le pari fait qu’à l’aveu de sa propre fragilité, voire de ses échecs, ne répondra pas une réaction de vengeance, mais de compassion, au regard d’enjeux supérieurs partagés. 

Pourtant, la posture « naturelle » face aux opposants est plutôt au procès d’intention, à la défiance. Oser le saut de l’ange, c’est donc renoncer à toute forme d’orgueil, ou de supériorité. C’est sans doute se mettre en danger – mais lorsque l’échec est là, ou le coût trop élevé, pourquoi ne pas changer de stratégie ? C’est aussi, souvent, admettre que si les décisions ont suscité une opposition – ou une absence d’adhésion -, c’est qu’elles sont sans doute inadaptées, car ne contribuant pas efficacement à un objectif dont on est convaincu qu’il peut être partagé aussi par ceux qui, jusqu’à aujourd’hui, étaient des « opposants ». Un objectif a minima reformulé, explicité pour mobiliser de nouvelles parties prenantes. Et traduit en actions de mise en œuvre acceptées car définies en commun, négociées.

Faire le pari du saut de l’ange, enfin, c’est choisir de faire appel à l’intelligence de l’autre – qui devra être saisi, intimement, par cette action profondément humaine qu’est la mise en danger volontaire, dès lors que c’est pour un bien commun.

En matière de conduite du changement, le saut de l’ange est typiquement un « changement de type 2 ». 

Face aux difficultés croissantes, la stratégie classique, au moins dans la tradition post-taylorienne, est de durcir la mise en œuvre des décisions prises, de s’enfermer dans ses certitudes. On ajoute des procédures aux procédures, on durcit les règles de « compliance », on punit les coupables, toujours plus durement… Toujours plus de la même chose… Ce n’est pas de la résilience, c’est de la résistance… jusqu’à la rupture (ou l’épuisement, et donc la mort).

Adopter une stratégie de type 2, c’est « changer de damier » quand cela est possible : trouver d’autres alliés, ouvrir d’autres fronts… Mais quand cela n’est plus possible, il convient alors d’agir radicalement différemment… Faire le saut de l’ange, c’est faire ce choix. Celui de la confiance plutôt que celui de la défiance.

Le saut de l’ange au service de la résilience collective

Dans un contexte de crise majeure – et bien sûr aussi dans celui, plus traditionnel, des projets d’entreprise, la puissance du corpus sociodynamique est frappante. Et quand on l’applique aux crises majeures, on peut le rapprocher utilement d’une tradition qui a émergé au cours de la même période (depuis la fin des années 70), pour se poursuivre jusqu’à présent, dans les théories et pratiques de la sécurité et des facteurs humains.

L’approche traditionnelle de la sécurité est celle des couches successives : face aux risques, aux dangers, aux menaces, on renforce les murs physiques ou organisationnels, les procédures, on chasse les coupables, les « maillons faibles » - au premier rang desquels les hommes…

Et dans un monde de plus en plus complexe, technologiquement et humainement, le constat des « accidents » qui émergent, dans tous les domaines, conduit cette tradition à recommander des mesures toujours plus rigoureuses, voire brutales. A se reposer sur le savoir des « experts », sur des procédures toujours plus détaillées, à écarter autant que possible le « maillon faible » : les hommes, avec leurs émotions, leurs doutes, leurs initiatives. Toujours plus de la même chose… Sans résultat, car l’hyper-sécurité n’existe pas.

Avec les « High Reliability Organizations » et la « Resilience Engineering », des professionnels reconnus dans les domaines les plus sensibles (nucléaire,transports, exploitation pétrolière, santé, opérations militaires…) ont fait le choix de la rupture épistémologique, véritable « saut de l’ange » puisque leurs recommandations, appliquées dans des contextes mettant en jeu la vie et la mort, pourraient aisément, en cas d’échec, leur être reprochées. Et pourtant, ils l’ont fait.

Ce « saut de l’ange », c’est encore et toujours faire le choix des hommes, plutôt que celui des machines ou des procédures qui ne sont que des outils, et non des fins en soi. C’est faire confiance, susciter le débat, remettre en cause, y compris systématiquement, les certitudes acquises ou les faux consensus, nés des dynamiques humaines. C’est rechercher la créativité, l’intelligence collective, la subsidiarité et l’engagement de tous. C’est accepter le risque et la fragilité des organisations. C’est investir sans cesse dans le temps des hommes… Le temps des hommes, celui de la sociodynamique.

Cet article a été rédigé pour l'Institut de la Sociodynamique.

https://www.institutdelasociodynamique.com

Dans la situation de crise que nous vivons, deux comportements se dessinent, au niveau individuel mais aussi collectif, radicalement opposés. Ils sont révélateurs de deux « visions du monde », de deux « paradigmes » que les sciences de la sécurité organisationnelle et des facteurs humains, connaissent bien. 

Même si le terme de « paradigme » peut prêter à sourire, ou à dénigrement, la nature très émotionnelle des oppositions entre les deux familles de pensée et de comportements justifie le choix de ce terme. Car, pour beaucoup, il ne s’agit pas seulement d’une opposition entre deux modes de raisonnement, mais de deux « visions du monde », irréductibles voire incommensurables. Et son usage renvoie donc aux conséquences étudiées en matière de mise en œuvre des changements liés.

La confiance dans les organisations

L’approche dominante est celle de la rationalisation, du mécanicisme social, de la confiance envers la capacité de certaines intelligences à maîtriser le monde, en le domptant au travers d’organisations et de procédures. Héritières du taylorisme et construites sur des États (et des grandes organisations) s’appuyant sur des structures inévitablement bureaucratiques, la plupart de nos sociétés occidentales ont donc recours à une procédurisation croissante de leurs activités : elles s’appellent règles, normes, lois... 

Avec cette approche traditionnelle, plus l’écart à l’objectif augmente, plus on renforce les procédures. Quand la « compliance » n’est pas respectée, on augmente les contrôles et les contrôleurs. Quand les écarts au budget s’accroissent, on réduit les autorisations de dépenses individuelles au profit de contrôles supplémentaires. Quand les accidents augmentent, on ajoute des règles de contrôle des comportements, des procédures de vérification, des experts chargés de surveiller les opérateurs. Quand les lois ne sont pas respectées, ou contournées, on en invente d’autres et on recherche l’accroissement des moyens de sanction et de coercition…

Car selon cette approche, la procédure est rarement mise en cause. Si elle n’est pas respectée, c’est qu’il y a des contrevenants, des coupables.

La quête du coupable

La recherche de « coupables » est au cœur de ce paradigme. Coupables de ne pas respecter la loi, mais aussi de ne pas avoir trouvé la règle idoine, de ne pas l’avoir appliquée à temps, ou assez fermement....

Et cette recherche n’a pas de fin … Le coupable, c’est l’opérateur confronté à l’accident, ou le mainteneur, ou le manager, ou le capitaliste qui n’a pas mis assez de moyens,  le concepteur du système, ou le bureaucrate qui multiplie les règles,  le système éducatif qui produit des crétins, ou celui qui n’a pas assez de moyens pour former des honnêtes hommes, voire les parents incompétents ou dévoyés…

Car le paradigme de la rationalité totale ne peut admettre qu’il est impossible, in fine, de maîtriser la complexité. Il faut toujours plus de travail, de moyens, plus d’intelligence, de savoirs : à force de « toujours plus de la même chose », il sera possible de domestiquer le monde.

Et même si nous connaissons tous des systèmes qui étouffent de pesanteurs bureaucratiques et de surabondance de règles et de processus inapplicables dans les faits ou contradictoires (et parfois les deux), il en est toujours pour être convaincus que, si ça ne marche pas, c’est parce qu’on n’applique pas à la lettre la réglementation prescrite. L’essentiel est d’être « compliant », même si on en meurt, immobiles et étouffés.

Le jugement a posteriori de « l’erreur humaine »

Ce paradigme repose aussi sur un autre fondamental : celui de l’analyse (et du jugement) a posteriori. En regardant en arrière, il serait en effet toujours possible d’identifier « LA » faille dans le système : la cause de l’erreur humaine, le point de fragilité – et donc celui de la culpabilité. Cette croyance encore vivace – et la simple consultation des medias et des réseaux sociaux en témoigne - est pourtant un signe d’arrogance et/ou d’incompétence, héritière d’approches archaïques et simplificatrices, pour lesquelles un événement a une cause unique, et chaque action une conséquence prévisible.

Pourtant, l’analyse des accidents de l’ère industrielle et moderne témoigne que leurs « causes » sont toujours multiples, interdépendantes, et donc émergentes (et donc irréductibles à une « déconstruction » logique). 

Et à ce jeu de « l’erreur humaine », tout le monde est perdant, et la quête du coupable, comme la « révolution », dévore toujours ses enfants.

Le choix de la résilience

Depuis les années 80 se développent d’autres approches. Dans le nucléaire, l’industrie pétrolière, les opérations sous-marines et aéronautiques, et petit à petit le médical – en tous cas, partout où il est question de vie et de mort -, et face à l’inefficacité des approches classiques dans des situations d’extrême complexité, on explore les leçons des organisations hautement résilientes (HRO, high reliability organizations) et on développe « l’ingénierie de la résilience » (resilience engineering).

Au fondement de ces deux écoles se trouve un même paradigme. La complexité socio-technique génère des problèmes qui ne sont plus seulement « compliqués », mais « complexes » ou même « malicieux » (« wicked »). Et face à ces risques, dans lesquelles la complexité technique s’associe à l’imprédictibilité des sociétés humaines, il est plus efficace de rechercher la résilience des systèmes que leur inatteignable infaillibilité. Il convient alors de rechercher la survie du système plutôt que de l’étouffer, in fine, sous des protections toujours imparfaites. Accepter, le cas échéant, la part de dégâts, mais éviter avant tout que le système entier ne meure. Apprendre des erreurs plutôt que de les condamner. Et pour cela, ne pas chercher à exclure un « facteur humain » source de fragilité, mais le considérer comme le « maillon fort », car seul à même de s’adapter, et de conserver agilité et créativité au système.

Plutôt que de s’intéresser aux règles qui fonctionnent « en théorie », on s’intéresse aussi à ce qui fonctionne « en pratique ». Et pas seulement pour une partie de l’organisation ou de la société, mais pour l’ensemble du système et de ses interactions. On ne traite donc pas, par exemple,seulement l’aspect sanitaire d’une situation, mais aussi ses interactions (et pas seulement ses conséquences) sociales, stratégiques, économiques. On admet aussi les limites de résistance de tous les systèmes, qu’ils soient techniques, humains, ou encore socio-techniques car faits d’hommes et de machines. Et on accepte l’incertitude, les compromis entre les objectifs contradictoires, (les « trade-offs »), qui seront faits par les hommes, en toute responsabilité, mais sans crainte d’être jugés. A eux tous cependant d’être humbles et pragmatiques, de ne pas s’imposer comme des « hommes providentiels », car ils susciteront alors, avec des promesses intenables, des attentes irrationnelles.

Face aux situations complexes, ces dynamiques humaines, qui encouragent la sécurité psychologique de chacun, le partage en toute confiance des signaux faibles de dysfonctionnements qui permettent d’anticiper, mais aussi les bonnes pratiques partagées, sans crainte d’un jugement, sont alors les clés d’une meilleure résilience.

Cela implique aussi d’accepter d’autres changements profonds, comme la prise en compte de la « réparation » après un accident (sauf acte délibéré, avec toutes les difficultés pour appréhender cette notion). Indispensable processus, souvent économique, mais surtout psychologique, qui ne peut pas alors passer par la recherche de « coupables ». Il faut donc y penser « autrement ».

En situation d’incertitude, le paradigme de la confiance

Le paradigme fondateur de ces approches est de plus en plus promu et, petit à petit accepté, dans le monde des entreprises « classiques », comme il l’est aussi dans celui des opérations critiques, par ceux qui constatent que, face aux menaces complexes de notre monde, il ne suffit plus de construire des murs toujours plus hauts.

 Quand faire « toujours plus de la même chose » ne fonctionne plus, il faut faire « autrement », et donc accepter une part d’incertitude. Y compris de la part d’experts à qui on demande, de façon très injuste, d’être « sûrs ». 

Car cette part d’incertitude est la part d’humanité de notre monde – comme elle l’est aussi des systèmes techniques, toujours faillibles.

Elle est d’ailleurs aussi au cœur des méthodes « agiles » qui ont émergé dans le domaine numérique (lui aussi confronté à des enjeux de sécurité cruciaux), mais aussi dans le monde industriel, pourtant imprégné de l’idéologie post-taylorienne, et dans lequel elles se diffusent, lentement certes, tant le changement culturel est profond.

Accepter l’incertitude, ou le « brouillard de la guerre », c’est aussi adopter les principes d’un fonctionnement individuel et collectif qui repose sur le sens partagé : « l’intention du chef », selon les méthodes éprouvées de commandement militaire, ou la « vocation » de l’entreprise. Cette cible étant désignée, on laisse ensuite beaucoup d’initiative aux différentes parties prenantes chargées de leur mise en œuvre, tout en s’assurant en permanence de la contribution des actions de chacun à l’objectif commun. Ce ne sont pas les « experts » qui gouvernent, mais le collectif de « ceux qui savent » et de « ceux qui font ». Là encore, des concepts qui reviennent régulièrement dans les bonnes pratiques de management des entreprises. Pourquoi s’en priver lorsqu’on travaille sur l’essentiel et le vital ?

Le « réseau » plutôt que le « mur »

Ce paradigme, c’est aussi faire le choix du « réseau », flexible, adaptable, résilient, plutôt que celui du « mur », résistant voire inébranlable… jusqu’à ce qu’il s’effondre. Le réseau des hommes plutôt que le mur de la bureaucratie. 

Le réseau, c’est le principe fondateur de l’internet… A l’heure de la « transformation numérique » affichée par toutes les grandes entreprises, sommes-nous disposés à en accepter les fondamentaux philosophiques et organisationnels ? A passer de l’instrumentalisation à la véritable transformation ?

Alors, adopter le paradigme de la confiance en l’homme, quand on a vécu dans celui de la confiance dans les systèmes techniques ou bureaucratiques, peut nécessiter d’effectuer ce que Jean-Christian Fauvet, le fondateur de l’approche sociodynamique, appelait « le saut de l’ange ». Prendre le risque de faire confiance aux autres, prendre en compte leur avis, même quand ils ne sont pas experts, et leurs contraintes, car ce sont eux qui garantiront, in fine, la véritable mise en œuvre de décisions d’autant plus difficiles qu’elles touchent à la vie de tous. Assurer la pérennité du collectif dans la vraie vie, et pas seulement dans la théorie.

Faire ce choix, qui est un vrai choix de rupture, car il remet en cause les fondamentaux culturels des individus et des organisations, c’est faire celui d’une véritable « révolution scientifique » et humaine. Et c’est pourquoi, parce que ces « changements de paradigmes » sont pleins d’émotions sincères mais aussi de luttes de pouvoir (accepter de faire avec plutôt que d’imposer, considérer le pouvoir comme relation plutôt que comme domination, considérer l’équilibre des pouvoirs comme un enrichissement plutôt que comme une faiblesse…), c’est aussi prendre le risque de subir le reproche de  l’irresponsabilité, l’exclusion par les « cercles de la raison », l’accusation de « désobéissance », voire de trahison.

Y êtes-vous prêts ?

Que ce soit dans l’entreprise ou dans la sphère publique, les organisations oscillent régulièrement entre centralisation et décentralisation. Recherche d’une organisation idéale ? Mode du moment ou tocade  managériale ? Et si on considérait autrement ces changements ?

Au point de départ de cette réflexion, il y a tout d’abord une conviction : il n’existe pas d’organisation idéale. Si c’était le cas, les cabinets de consultants internationaux, qui animent le partage des « meilleures pratiques » à l’échelle mondiale, l’auraient déjà trouvée et vendue à prix d’or. 

Pourquoi engager alors les organisations dans ces changements somme toute assez fréquents ? Par goût du « changement », par besoin de vendre de nouvelles idées, ou bien pour imprimer sa marque ? Au-delà des procès d’intention ou des réalités de la vie des entreprises, il y a un constat : puisqu’il n’existe pas d’organisation idéale, le déplacement du balancier entre central et local oblige, à chaque fois, à une remise en question des relations entre ces deux pôles. Et c’est ce questionnement qui, à condition de ne pas être trop fréquent - car tout changement provoque, au moins un temps, une baisse d’efficacité -, peut être vertueux. 

Certains le décident ou l’acceptent avec humilité, et ils reconnaissent ainsi la maîtrise par nature incomplète des multiples interactions dans les organisations complexes et, pragmatiques, acceptent la difficulté de l’art de manager. Mais d’autres recherchent l’incompétence, la faute voire la culpabilité des prédécesseurs, et ceci n’est guère productif, même si cette voie est la plus « simple ». Car lorsqu’on cherche des coupables, on ne trouve jamais de solutions.

La matrice, ou le pouvoir de faire ensemble

La traditionnelle opposition entre centralisation et décentralisation a laissé la place, dans le vocable moderne, aux organisations matricielles - à deux dimensions voire plus. Au-delà des mots, cette dernière acception a le mérite de faciliter, plus que l’opposition entre centralisation et décentralisation, la compréhension des véritables enjeux d’équilibre et de complémentarité, pour l’ensemble de l’entreprise.

C’est alors que la perception de ce qu’est le « pouvoir » est cruciale. 

Un ancrage dans la perception archaïque du pouvoir comme domination, à la Max Weber, est à la fois inefficace et destructrice. Car le « dominé » n’aura de cesse que de résister, voire de se venger au prochain coup de balancier, qui viendra inévitablement. Alors que tous les corps de l’entreprise doivent non pas chercher la neutralisation voire la destruction de l’autre, mais bien fonctionner ensemble. Sinon, c’est que certains sont de trop ; mais pourquoi donc entretenir un corps hostile dans ses rangs, lorsque les ressources humains, matériels et financiers sont rares ?

Alors, que ce soit entre « échelon central » et « structures délocalisées », ou « directions fonctionnelles » et « maille territoriale », l’enjeu est toujours d’animer la complémentarité, en considérant le « pouvoir » non comme une domination, mais comme une relation, à la Hannah Arendt : le pouvoir de faire ensemble. Ou bien la relation comme modalité de l’équilibre des « pouvoirs »

Car contrairement à beaucoup d’idées bien ancrées, il n’y a pas de hiérarchie des talents entre les centraux et les décentralisés, entre les fonctionnels et les opérationnels. Sauf, peut-être, pour ceux qui croient que les idées pures l’emportent toujours, même si elles ne sont pas mises en œuvre... En effet, si l’analyse théorique et l’élaboration de décisions complexes nécessitent de vraies compétences, la mise en œuvre concrète des stratégies adoptées relève également de talents précieux. Car il s’agit de confronter la théorie à la pratique, et d’affronter le réel - le brouillard de la guerre -.

Une culture française taylorienne, hiérarchique ?

Pourtant, la culture française demeure verticale, hiérarchique. Au mieux, on « consulte la base ». Et on privilégie souvent l’esprit théorique à l’esprit pratique, en les inscrivant dans une hiérarchie sans lien avec les valeurs ajoutées de chacun. La noblesse revient donc traditionnellement à la « stratégie », quand l’exécution serait de l’ordre du subalterne, à l’exécution obéissante voire aveugle.

Fantasme scientiste hérité de la pensée de Taylor, ou les hommes sont interchangeables, entre eux ou par des machines ? Ou bien mythologie de l’homme providentiel ? Aux nostalgiques de « chefs » traditionnels et charismatiques, verticaux et omniscients, on conseillera par exemple, puisqu’ils s’y réfèrent souvent sans les connaître vraiment, de sortir de la caricature confortable et de suivre précisément les trajectoires professionnelles des meilleurs chefs de nos armées, dans une alternance organisée entre commandement opérationnel et travail en état-major. Parce que ces doubles expériences leur permettront mieux connaître et comprendre les atouts et contraintes de l’autre – qui demeure un égal puisque la fonction prime sur le grade - , et de faciliter, dans l’action et la responsabilité du commandement, un travail collaboratif efficace.

Au-delà des caricatures et appréciations morales, la « prééminence » traditionnelle de l’échelon central sur le niveau local a plusieurs défauts :

• Il enferme les talents dans des parcours professionnels limités, et prive l’entreprise dans son ensemble d’une vertueuse irrigation ;
•  Et lorsque le balancier revient au « terrain », celui peut vouloir se venger des périodes passées.

Présente également dans beaucoup de nos organisations, la culture anglo-saxonne s’inspire beaucoup plus de l’équilibre des pouvoirs. 

Alors, la tentation, en France, peut être de revendiquer une forme d’exception culturelle. Et de s’attacher, sans cesse, au culte du chef infaillible, vertical, souverain. Mais dans un monde multipolaire comme l’est celui de nos nations et de nos entreprises, sans négliger les spécificités culturelles de toutes les organisations, même au-delà des relations capitalistiques, il est à la fois plus réaliste et plus honnête de rechercher des synergies que des dominations. Et d’animer le travail collaboratif entre des directions centrales et les échelons locaux. Parce que les premières sont porteuses d’expertises toujours en évolution mais aussi de partage et de développement des compétences qui s’épanouissent partout – réservoirs d’expertises - . Quand les seconds sont chargés à la fois de la production, mais aussi forces d’initiatives, de propositions et de contributions à la performance de tous – réservoirs de forces - .

La proximité client retrouvée, avec le « phygital »

La proximité auprès des clients (customer centricity, ou « orientation client », dans les anciennes acceptions) est un point d’application intéressant de ce mouvement d’alternance entre central et local. 

Nous sortons en effet de l’excitation des premières années de la « transformation digitale » qui en ont convaincu beaucoup que le « client » pouvait être connu intimement au travers des données numériques et d’un outillage technologique coûteux mais indispensable : la connaissance du client comme production exclusive du marketing digital... Et nous revenons dans le temps du réel, dans lequel la transformation numérique - et donc la proximité revendiquée avec le client - retrouvent pleinement leur dimension humaine : car « l’essentiel est à l’intérieur ». 

Dès lors, la connaissance du client retrouve sa place au travers d’une relation avec le « commercial », voire même avec le « producteur » lui-même, meilleur ambassadeur de ses propres compétences et contraintes. C’est le retour à la proximité physique – liftée à l’ère moderne sous le vocable de « phygital », pour tirer profit malgré tout des investissements précédents. Et donc, mécaniquement, au retour de l’échelon local.

Après les investissements technologiques et les propositions voire les injonctions savantes des directions centrales aux « courroies de transmission » locales, ce changement peut s’annoncer rude pour beaucoup d’organisations.

Avant tout, l’équilibre des pouvoirs, comme capacité à agir ensemble

Encore une fois, les choix précédents n’ont pas été le fait d’erreurs stratégiques, mais ceux d’un cycle normal dans toutes les organisations (tous les dix-quinze ans au cours des dernières décennies). Dans certaines – en particulier celles riches d’une culture ingénieriale, toujours à la recherche d’un idéal scientifique, ou celles, plus bureaucratiques, qui considèrent les échelons locaux comme ceux de l’exécution obéissante -, le balancier est peut-être allé un peu loin vers la prééminence du central et le manque de reconnaissance de la plus-value. Il ne faudrait pas que la volonté de changement se traduise par l’excès inverse : par choix stratégique, ou par volonté de revanche des partisans de la délocalisation dont l’heure est enfin arrivée.

L’approche matricielle peut être décriée par les partisans d’une société verticale et monolithique. Elle est pourtant une modélisation, voire une visualisation, de la complémentarité entre toutes les ressources de l’organisation et de l’équilibre des tensions. Parfois aussi des confrontations entre celles-ci et de leur résolution, au profit de l’action collective, dans la pérennité, grâce à la pleine contribution de tous. Car la clé du succès collectif n’est pas d’avancer « en même temps », mais bien plutôt, « ensemble ». 

Dans les « pouvoirs publics » comme dans les entreprises, l’échec dans la mise en œuvre de dynamiques de transformations relève quasi-systématiquement d’une vision archaïque du « pouvoir ». Changer, c’est certes décider, mais ce n’est plus imposer.

Dans les habitudes de chacun comme dans une certaine forme d’inconscient collectif, le « pouvoir » en France semble être perçu au travers du seul prisme de la domination, de la contrainte : contrainte sur les corps, ou sur les esprits. Au-delà des remugles bourdivins ou foucaldiens, la perception dominante (c’est le cas de le dire) semble tout bonnement en être restée à la typologie de Max Weber et à ses trois leviers : rationalité, tradition et charisme.

Et pourtant : même si beaucoup déclarent aujourd’hui regretter « l’autorité » (mais surtout la leur, ou celle dont ils bénéficieront directement), cette perception des relations inter-individuelles et inter-organisationnelle est inefficace et même contre-productive.

Le scorpion et la grenouille

Dans la sphère politique, l’incompréhension d’un « Jupiter » autoproclamé devant son échec à dominer la dynamique multipolaire et polymorphe des décideurs européens, puis de ceux de l’Alliance Atlantique, témoigne de l’archaïsme d’une approche verticale et sacrée d’un pouvoir monolithique « à la Française », au-delà de la promesse d’un « nouveau monde ».

Dans le champ des collectivités locales et de leurs agences, la tendance est souvent plus à incarner un rôle qu’à agir vraiment. On dépense des budgets dont on est dépositaire, avec le souci du public ou celui de sa reconnaissance personnelle. Dans le pire des cas, beaucoup de ceux qui y ont eu affaire ont pu faire face à des tentatives d’autoritarisme et de posture statutaire de représentants qui « ne vous permettent pas de… » parler, proposer, imaginer… Alors que les ressources se font rares et que les compétences privées s’affirment, dans de nombreux champs de l’action publique locale traditionnelle, et qu’il pourrait être opportun de penser aux complémentarités.

Dans les entreprises à histoire ou à culture monopolistique, ou dans celles qui ont conservé des modes de management post-tayloriens, le changement est souvent proclamé, parfois en cours, quelques fois à marche forcée, sous la contrainte de l’extérieur. Mais on retrouve aussi les vieux réflexes de « domination » lorsqu’il s’agit des relations de client-fournisseur, ou de relations avec des « start-up » qu’on ne peut s’empêcher, in fine, volontairement ou non, de tuer ou d’absorber, et donc mettre fin à leur originalité, ou encore de management avec des générations ou des talents dont on fustige la volatilité, tout en recherchant l’agilité.

Le syndrome du scorpion et de la grenouille, dans tous les cas…

Mieux travailler ensemble

Le recours à l’autorité verticale, hiérarchique, statutaire (celle du « charisme » flattant encore plus l’ego) est sans doute plus due à une incompétence à travailler autrement qu’à une véritable nostalgie de structures traditionnelles dont on sait bien, à la seule visualisation de son téléphone mobile ou des interactions quotidiennes, qu’elles sont obsolètes.

Et devant l’échec, le réflexe est si souvent de tenter « toujours plus de la même chose » : plus d’agressivité, plus de violence, plus de dépenses, plus de mépris… et toujours plus d’isolement. Ou de choc contre ce terrible mur de la réalité qui refuse de céder…

Dans notre monde multipolaire, que ce soit au plan politique comme dans la vie des entreprises, l’approche dominatrice n’a ni valeur ni efficacité. Car il convient plutôt de nouer des alliances, de mieux travailler ensemble. De s’inspirer d’Hannah Arendt, qui propose une approche du pouvoir comme relation (faire avec), plutôt que celle de Max Weber.

Partout, la volonté de dominer se heurte à la réalité des moyens disponibles, et non aux coups de menton. Et lorsqu’il s’agit de relations humaines, le résultat demeure profondément ancré dans le cerveau reptilien : « fight or flight ! ». Et les meilleurs talents trouveront toujours un meilleur point de chute, où leurs compétences se déploieront – à moins qu’ils ne persévèrent pour revenir, plus tard, vous concurrencer directement.

L’inclusion des synergies et des talents

Dans tous les cas, si le pouvoir est bien celui de faire avec, il est indispensable, et en tous cas infiniment plus efficace, d’adopter des stratégies et des pratiques véritablement « inclusives » : celles qui associent les synergies qui s’expriment, et les talents dont on a besoin pour avancer, pour progresser, pour gagner. 

Car l’inclusion n’est pas celle du monde des « bisounours », pas plus que la prise de décision et l’action collectives ne sont toujours celles de tous. Car les synergies se déterminent, se décident, s’animent.

La question du « sens » est un sujet récurrent – un marronnier ? – dans le monde managérial Pourtant, ce n’est pas une mode, mais une question fondamentale, en particulier lorsque les sujets sont complexes et difficiles. Et il devrait l’être aussi dans le monde public, au plan national mais aussi local, et pas seulement en raison de contraintes budgétaires.

Quel objectif poursuivons-nous ? Pourquoi ce choix ? Et sur quels partenaires devons-nous nous appuyer pour réussir ? Mais ce questionnement initial est aussi celui de l’humilité, car il témoigne du besoin des autres. Et il précède un regard sur les autres, destiné à les comprendre et les accompagner, plus qu’à les conquérir.

Car le pouvoir n’est pas qu’un nom ancré dans l’immobilité, à imposer. Il doit avant tout être compris comme un verbe, au service d’une dynamique, à partager.

Alors, êtes-vous prêts à « pouvoir faire avec » ?

UberPop : peut-être illégal, et en tous cas une erreur

Le service Uber Pop part a priori d’une bonne idée : compléter l’offre existante (taxis et VTC) par un service économique que vous et moi pourrions apporter ou dont nous pourrions bénéficier (sous réserve du respect des lois bien sûr). Avec cette offre, tout conducteur pourrait, moyennant une contribution financière, conduire n’importe quel passager à sa destination. Ce service a pu d’ailleurs être présenté comme un « co-voiturage » occasionnel et de courte distance quand Blablacar, par exemple, propose des trajets de moyenne et longue distance, et ID-Vroom se positionne sur le domicile-travail, avec un usage régulier.

Cette nouvelle offre a provoqué d’inadmissibles violences à Paris, et des réactions politiques fortes, indépendamment des poursuites pénales à l’encontre des dirigeants de l’entreprise, qui démontreront ou non l’impéritie des conseils juridiques sollicités, on l’imagine, lorsqu’il s’agit d’une offre aussi « audacieuse ».

Au crédit de ceux-ci, écartons tout de suite les accusations de fraude fiscale. Avec une totale centralisation des paiements sur les serveurs de l’entreprise, la traçabilité des transactions est sans commune mesure avec celle des espèces exigées par des « professionnels » qui refusent tout autre mode de paiement.

Mais on peut faire à UberPop d’autres reproches.

La cupidité ne paie pas

L’implantation d’Uber « classique » avait été difficile à Paris et dans les grandes villes. Et les plaies étaient à peine refermées que les dirigeants de l’entreprise ont apparemment voulu aller plus loin dans leur conquête du marché de la capitale. Difficile de comprendre leur « tactique », à moins qu’il ne s’agisse même de leur « stratégie ».

En termes de « stratégie des alliés », Uber a commencé par s’aliéner ses propres relais d’opinion et d’action: les chauffeurs VTC qui avaient réussi à s’implanter et qui, sans doute, ont considéré cette nouvelle offre comme une véritable trahison. Car s’ils n’avaient pas à s’acquitter d’une licence de taxi, ils devaient notamment obtenir une autorisation de transport de personnes et acquérir ou louer un véhicule récent. Ce qui n’est pas le cas des « chauffeurs » UberPop .

Et puis surtout, en s’attaquant au marché parisien – probablement choisi comme tel comme potentiellement le plus rentable -, les dirigeants d’Uber ont négligé la force des symboles et des acteurs auxquels ils se confrontaient.

Unis face à la transformation digitale

La France est à la fois étatisée et centralisée. Ce qui signifie que l’immense majorité de ses décideurs publics, ou assimilés, est terriblement et parfois exclusivement sensible à des pratiques privilégiées, quand elles ne sont pas anachroniques, de déplacements en hyper-centre, avec des recours à des prestations de taxis, quand la densité de transports publics existants intra-muros fait envie à beaucoup de nos voisins.

Et puis surtout, ces « décideurs publics » sont intimement proches des détenteurs de ces « privilèges » ou, pour être moins polémique, de ces « quasi-monopoles ».

Ecartons vite les suspicions liées à la proximité historique voire personnelle entre les dirigeants des sociétés de taxis et leurs « clients » publics ou assimilés. La proximité qui les lie est, plus que tout, ontologique.

En effet, la transformation digitale fragilise directement tous ceux qui tirent leur « pouvoir » de ressources redistribuées et de la maîtrise d’une information centralisée.

Avec la mondialisation des échanges et les difficultés économiques, les services de l’Etat centralisé et des collectivités, et leurs dirigeants élus, voient disparaitre jour après jour leur première raison d’être. Sans aller jusqu’aux dérives clientélistes, les élus dotés des meilleurs sentiments se voient de plus en plus opposer leur « inutilité » quand, après les promesses de jours meilleurs, vient le jour de payer et que les caisses sont vides, voire pleines de dettes…

Mais surtout, avec la désintermédiation offerte par les outils et pratiques du monde digitalisé, beaucoup de prestations publiques démontrent soit leur inutilité soit leur incompétence dans la capacité à apporter une plus-value dans la gestion des informations utiles au public. Qui se souviendra des millions investis par l’Etat français pour tenter de concurrencer Google Maps ? Et au quotidien, de nombreux services peinent à justifier leur existence alors qu’une part croissante de nos concitoyens peut, avec les outils numériques, obtenir, y compris en dehors des serveurs publics, les informations nécessaires et réaliser soi-même les démarches utiles, plus vite, gratuitement et à toute heure, quand la disponibilité des agents publics est limitée par les statuts et les moyens disponibles.

Dès lors, face à la menace de la « disruption numérique », les partisans et bénéficiaires de l’ordre bureaucratique s’allient dans une réaction naturellement violente puisqu’il s’agit, tout bonnement, de leur survie. Aux taxis les actions d’influence et les battes de base-ball, aux politiques les déclarations moralisatrices (payer pour un service, c’est mal…) et les actions légales. Au mieux, on peut compatir…

Les territoires ruraux et « rurbains », oubliés par tous

A contrario d’une implantation parisienne, UberPop aurait pu rendre un vrai service à des territoires oubliés tant des dirigeants de la société californienne et de leurs relais français sans doute très urbains, que des décideurs publics parisiens.

En effet, nombre de nos concitoyens vivent loin des grandes villes : soit historiquement, soit parce que la pression des prix immobiliers les pousse, après les « première » et « deuxième » couronnes, là où il n’existe que peu de services de transports publics. Et parce que leurs ressources sont faibles, un véhicule un luxe souvent inatteignable, alors qu’il est indissociable de l’emploi et de la socialisation.

Pour ces populations, les taxis ne sont pas une option possible. Et si certaines collectivités proposent de très vertueux services de « transports à la demande » en complément des transports publics réguliers, la bonne gestion des ressources publiques n’en permet pas la généralisation.

Dans ces territoires, une solution de type UberPop serait à la fois utile et vertueuse. Des mécanismes inter-individuels d’entraide existent, fort heureusement. Mais ils ne sont assurément pas suffisants, quand la vie moderne accroît la pression sur la disponibilité de chacun ou, tout simplement, parce que la pudeur existe encore, empêchant certains de solliciter leur environnement au-delà de ce qui leur paraît possible.

Dans ces territoires plus qu’à Paris, ces solutions de mise en relation faciliteraient la mobilité à bas coût de personnes démunies de moyens de transports, ou qui souhaitent tout simplement être économes écologiquement.

Et elles permettraient à d’autres d’équilibrer les frais d’entretien de leur véhicule, au gré de leur disponibilité et parce que pour eux, chaque euro compte, et sans concurrencer des taxis qui ne se positionnent pas sur ces marchés, à moins d’être subventionnés ou payés par la collectivité, par exemple pour des transports « para-médicalisés ».

Par-delà les services rendus aux habitants, les difficultés d’accessibilité facile et à coût raisonnable empêchent aussi le développement économique et social, quand ce n’est pas la pérennité, de nombreux territoires.

Avez-vous souvent envisagé un déplacement en zone non urbaine, sans utiliser votre voiture, après un voyage en train ou en avion, par exemple ? Pour ces déplacements « de bout de chaîne », le coût d’un taxi professionnel, ou la location classique d’un véhicule, peuvent rapidement égaler celui du déplacement à longue distance. Dissuasif donc. Des  systèmes de location alternative, auprès de particuliers, apparaissent. Mais là encore, pour des transports ponctuels, un système de type UberPop pourrait permettre le maintien d’activités en zone rurale et « rurbaine », et réduire l’usage solitaire de véhicules motorisés, tout en contribuant, là encore, à accroître, même modestement, les revenus de leurs habitants.

Certains suggéreront que ce doivent être les collectivités qui se chargent de ces solutions, parce que le secteur public est toujours vertueux quand les initiatives privées sont mercantiles et donc condamnables ? Au-delà du débat idéologiquement contestable, pourquoi tenter de réinventer des solutions techniquement à la pointe et amorties par des marchés plus porteurs ?

Alors bien sûr, les volumes d’affaire ne seraient sans doute pas faramineux. Mais, lorsque l’application est développée, le coût de maintenance et d’évolution est marginal et, surtout, mutualisé.

Le digital, c’est la multitude et l’émergence

La transformation digitale, c’est avant tout la multitude et l’émergence.

Et c’est là la deuxième erreur des dirigeants d’Uber. En choisissant le « gros marché » des transports parisiens pour lancer UberPop, ils ont péché par ignorance et/ou cupidité, oubliant ces fondamentaux méthodologiques.

Le potentiel du « big data », ce n’est pas l’intérêt de vos données individuelles, mais l’agrégation de toutes vos données avec celles des millions d’autres utilisateurs. La rentabilité du digital, ce n’est pas de s’attaquer frontalement à des marchés mûrs. C’est de multiplier de façon exponentielle des services peu rentables unitairement mais aussi peu coûteux, pour faire que, démultipliés, les centimes deviennent des millions. Et que la multitude comble ou submerge, en s’adaptant, les inévitables lacunes des structures monolithiques, peu réactives et encore moins créatives.

Uber, pourtant pionnier de la disruption digitale, a apparemment fini par adopter les tactiques frontales des dinosaures monopolistiques.

Espérons, pour la pérennité voire la revitalisation de notre tissu territorial, que des acteurs fidèles aux principes et atouts de la transformation digitale illustreront le second principe de ce nouveau monde : l’émergence rendue possible de nouveaux services, au plus près des besoins de chacun.

A l’occasion de la Journée nationale du réserviste (le 10 avril), il peut être utile de rappeler quelques caractéristiques de ces individus qui échappent, souvent, aux tentatives de classification, et donc de compréhension.

Par définition, un réserviste militaire est un citoyen qui alloue volontairement une partie de son temps aux Armées. Cette relation est obligatoirement régie par un lien contractuel : un engagement à servir dans la réserve (ESR), sorte de contrat d'intermittent à temps choisi par accord mutuel, et qui rémunère le temps passé ; ou au moins, un agrément de « collaborateur bénévole du service public » (CBSP), qui formalise et reconnait une contribution totalement désintéressée.

Les grands fauves

Il y a d’abord les « grand fauves », seigneurs des lieux: les réservistes retraités du service actif. Après une carrière classique, souvent longue, pendant mais aussi après leur obligation de disponibilité (5 ans après leur départ), certains choisissent de prolonger leur engagement dans les Armées, à raison de quelques (parfois, quelques dizaines) semaines par an.

Avec eux et pour eux, c’est du gagnant-gagnant. Ils complètent leur retraite de jeunes retraités actifs, en forme et compétents. Et les Armées bénéficient, en particulier en des temps de réductions drastiques des formats, de personnels immédiatement employables, qui connaissent parfaitement le poste qu’ils occupent - puisque c’était parfois le leur quelques mois avant ce changement de statut -, ou en tous cas le contexte et les règles et enjeux spécifiques à ce monde professionnel. Pour les Armées, ce sont de vrais « professionnels à temps partiel », employables immédiatement et facilement.

A ceux qui, découvrant cette situation, souhaiteraient lire ici une critique d’anti-militariste primaire, prompt à chasser le soldat par nature suspect quand il n’est pas tout simplement dangereux, il convient de rappeler que les entreprises, mais aussi les services de l’Etat et les collectivités font de même, en employant comme consultants (le statut d’auto-entrepreneur est bien pratique), des jeunes retraités – ou « pré-retraités » - que les réorganisations ont poussées dehors, en pleine possession de leurs compétences, pour le plus grand malheur de tous…

Par bonheur, dans tous ces cas, l’ingéniosité des hommes l’emporte toujours sur la complexité des mesures administratives dès lors qu’il convient de faire tourner la boutique, en particulier les intérêts supérieurs du pays… Le glaive et la cuirasse, dans le bon sens cette fois.

Fins connaisseurs de la machinerie administrative – car les Armées sont une administration, rappelons-le -, ces réservistes la font fonctionner souvent directement pour eux-mêmes et la réalisation de la mission, passant du statut d’active à celui de réserviste sans que personne n’y voit rien… à l’exception de leur maître-tailleur, heureux de coudre quelques galons supplémentaires acquis tout naturellement du fait de la reconnaissance de leur ancienneté et de leur utile disponibilité de retraité actif.

Vu de l’extérieur, leur statut de « militaire » ne change pas : ils demeurent ceux qu’ils ont toujours été, mais seulement à temps partiel. Leur entourage le remarque, ou pas.

Les dinosaures

Il y a aussi les dinosaures. Depuis la fin du siècle dernier, et la suspension du service national, ils sont par nature appelés à disparaître… Après leur période obligatoire – désormais lointaine -, ils ont voulu continuer à servir au sein des Armées, d’abord de façon plutôt informelle puis, au fil des ans et des évolutions statutaires et réglementaires, avec un lien plus formalisé.

Si leur extinction est inéluctable, leurs motivations sont complexes. Ils animent les préparations militaires, les journées de citoyenneté et occupent des emplois divers dans les Armées, souvent sur le territoire national, et parfois en opérations extérieures. Ils portent l’uniforme, ont un grade, réalisent des activités très « militaires ». Chez eux, on les regarde parfois avec fierté, parfois aussi avec agacement, lorsque leurs absences se font au détriment de la vie de famille ou de l’activité professionnelle. Pour certains dinosaures, la discrétion est de ce fait devenue une habitude.

Certains voient d’ailleurs chez eux des « aventuriers », quand ce ne sont pas des « mythos ». D’autres leur attribuent des pratiques parasitaires (la solde, les décorations, l’uniforme…). Souvent, on les tolère, dès lors qu’ils ne perturbent pas trop le fonctionnement de services déjà très sollicités. Il convient qu’ils s’adaptent, et non l’inverse !

Il est vrai qu’ils sont difficiles à cerner. Ils vivent la plupart du temps dans le monde civil. Alors, bien sûr, ils ont passé un an dans les Armées (parfois un peu plus), mais c’était il y a longtemps… Ce ne sont donc pas des militaires professionnels. Mais puisqu’ils vieillissent, ils acquièrent aussi une certaine expérience. Au sein des Armées, car ils suivent des formations, parfois partagées avec leurs camarades d’active. Et puis dans leur activité professionnelle « civile», qui pourrait parfois être utile aux Armées. Leur légitimité, voire leur autorité, est parfois reconnue.

Mais au bilan, ce ne sont pas des « guerriers », et rarement des « spécialistes ». Alors, pourquoi s’en préoccuper, en particulier lorsqu’on n’a pas de temps pour réaliser les missions assignées ? Il suffit d’attendre qu’ils disparaissent… Mécaniquement, et au plus tard avec les limites d’âge. Et chez eux aussi, on attend qu’ils se lassent de ces « jeux d’enfants », à moins qu’on n’en redoute leur retour…

Les pique-boeufs

Se développe depuis quelques temps l’espèce « pique-boeufs » (des oiseaux qui accompagnent les grands mammifères, comme les rémoras les requins) : les réservistes citoyens. Même si elle existe depuis plusieurs années, les Armées  voyaient dans cette espèce des « papys » souvent sympathiques mais aussi chronophages et parfois encombrants. Elles lui trouvent désormais, en ces temps de rude disette,  beaucoup d’avantages.

En effet, cette réserve citoyenne ne coûte rien tout en rendant des services divers : des actions d’environnement, en disant autour d’eux du bien de l’institution, et en contribuant à la résilience de la société, en contribuant à la diffusion d’une « bonne parole citoyenne ». Certains vont même plus loin, en apportant gracieusement aux Armées des expertises « civiles » précieuses.

Chacune des forces armées s’est donc lancée dans une quête auprès de personnalités emblématiques (artistes, sportifs…) mais aussi d’experts qualifiés dans des domaines professionnels utiles aux Armées. L’ambition désormais est de rajeunir cette population en recrutant une diversité d’acteurs de la société civile, plus jeunes, et de toutes origines.

Mais qu’est-ce qui motive ces « pique-bœufs »  ? Certains sont d’anciens grands fauves qui, avec les années qui passent, ne peuvent plus occuper de fonctions opérationnelles. Ils s’engagent alors dans les associations d’anciens, retrouvent leurs camarades et contribuent notamment au devoir de mémoire.

Mais ceux qui émergent sont une nouvelle variété… Ils n’ont aucune expérience militaire – le plus souvent en raison de leur âge, car impossible de devenir réserviste opérationnel passé 30 ans –. Mais ils souhaitent concrétiser un engagement civique, « citoyen » comme on dit aujourd’hui. Alors, ils donnent leur temps, leur expertise, leur énergie. Gratuitement. Certaines Armées leur attribuent même le droit de porter l’uniforme, d’autres seulement un insigne.

Leur action au profit de leur « hôte » est souvent réduite à son « environnement ». Ils rendent de menus services et servent aussi d’alerte, en cas de perturbation à proximité du grand corps. Ils peuvent un peu encombrer mais globalement, ils sont assez utiles et surtout, ils n’impactent pas l’intérieur du corps social – ils sont d’ailleurs gérés spécifiquement, souvent par les grands chefs.

Et puis, le lien Armées Nation est une directive du commandement. Alors, on les tolère, on les regarde même parfois avec bienveillance, curiosité, intérêt. Car ils ne coûtent pas grand chose, si ce n’est un peu de temps et d’écoute. Et puis c’est un peu de « relations publiques » avec des représentants d’un monde civil qui parfois, avec la reconversion de demain, pourra être utile, directement ou indirectement.

Vus de l’extérieur, c’est une population étrange. Pour les anciens « grands fauves », c’est simple, presque logique. Mais les autres ? Servir gratuitement ? Il y a tant d’associations et de causes humanitaires…

Les suricates

Les « suricates », sont une espèce encore plus récente. Dans le bestiaire des réservistes, ils sont voués à succéder aux « dinosaures ».

Comme les « pique-bœufs », ils sont issus de la « société civile ». Mais ils acquièrent, de par une formation militaire initiale (deux semaines de formation et un mois de stage, en général), un « vernis militaire » opérationnel, un grade, un statut, un contrat.

Administrativement, rien ne les distingue des « dinosaures », ni des « grands fauves » d’ailleurs. Comme eux, ils sont titulaires d’un ESR et sont donc employés – moyennant rémunération – par les Armées, pour un emploi donné. Mais leur expérience du monde militaire est encore plus réduite que celle des « dinosaures » – et évidemment de celle des « grands fauves ».

Alors pour la plupart, les unités des Armées demeurent très perplexes quant à cette nouvelle population. Ces jeunes réservistes sont potentiellement des symboles du lien Armées-Nation, cher aux grands Chefs. Mais alors, pourquoi les distinguer des « pique-bœufs » ? D’autant plus qu’il faut les payer, les équiper, les entraîner, les employer… Et toutes les entreprises connaissent le problème : un « stagiaire », ça prend du temps, parfois plus que ça n’en « rapporte ». Ajoutons le fait qu’ils sont moins disponibles que les « grands fauves », puisqu’ils sont étudiants, ou jeunes professionnels. Alors, il est souvent difficile pour eux de répondre au coup de sifflet bref, ou de se libérer pour longues périodes.

Quant à leur « style », il est parfois étonnant pour l’institution. Enfants de la génération numérique, ils photographient, postent leurs « exploits » lors des préparations militaires ou actions d’entraînement… Difficiles à contrôler, donc, et pas assez disciplinés. Alors, bien sûr, le buzz qu’ils génèrent est plutôt positif, enthousiaste, généreux… Mais libre par nature.

L’avenir de ces « suricates » est donc très incertain, en dépit des investissements de formation initiale que font les Armées, au travers des préparations militaires et autres actions similaires. Les garder, les entretenir, les former… Pourquoi ?

Avec les réservistes, inventer une « gestion des compétences inversée » ?

En dehors des « grands fauves », qui ont une utilité reconnue, et trouvent dans cet engagement post-active du sens et des intérêts partagés, la fonction du réserviste militaire est sujette à de multiples incertitudes.

Car ces réservistes militaires mais « civils » ne peuvent être pris en compte que de façon individuelle, alors que les Armées fonctionnent souvent par « grands flux » : pour les emplois (même si c’est de moins en moins vrai), et pour les formations, les filières.

De par leur nombre restreint (surtout quand on enlève les « grands fauves », majoritaires), les réservistes ne peuvent que difficilement entrer dans les catégories du monde militaire. Très concrètement, d’ailleurs, les systèmes d’information du ministère ne peuvent que très difficilement les suivre efficacement, quand bien même – et peut-être parce que -  la volonté est affichée de les traiter comme leurs camarades d’active.

Et encore une fois, en ces temps de réduction et de transformations massives, les personnels en place n’ont, a priori, pas la disponibilité suffisante pour prendre en compte leurs spécificités, quand le propre avenir du « cœur de métier » est déstabilisé, voire menacé.

Pourtant, leurs compétences individuelles pourraient certainement être utiles aux Armées. A condition de pouvoir procéder à une « gestion des compétences inversée », dans laquelle on ne définit plus les postes pour rechercher ensuite les profils, mais dans laquelle on identifie les ressources disponibles (qualitativement, quantitativement, spécifiquement), pour se demander ensuite comment elles pourraient être utile à la réalisation des missions. Un vrai changement de paradigme, certes, mais est-ce totalement inopportun, alors que la pression sur les ressources s’accroit ?

Enfin, au-delà du lien Armées-Nation, qui peut aider l’institution à mieux faire comprendre ses enjeux et contraintes, y compris au plus haut niveau de décision, les réservistes de toutes espèces contribuent à la résilience de notre société, individuellement et, lorsque cela leur est demandé, collectivement. Alors que « la fin de l’Histoire » n’est plus qu’un concept dépassé par les conflits et les tensions, ces ilôts de stabilité ne peuvent être que des atouts, à ne pas oublier et peut-être aussi, à entretenir. 

PS (après publication) : 

Certains se sont émus de mon "bestiaire" qui voulait, avec malice mais sans dénigrement aucun, décrire différentes contributions utiles et respectables.

Pour les réservistes citoyens, les actions d'environnement, en France et à l'étranger, et les apports d'expertise.
Pour les anciens d'active, la capacité et les compétences pour servir immédiatement, et avec toute leur connaissance des métiers, des processus, des enjeux.

Mais j'ai une affection particulière pour les deux autres catégories : les "dinosaures" et ceux qui, avec les années qui passent, les remplaceront avec l'expérience qu'ils acquerront et les responsabilités qu'ils prendront - les "suricates" - les réservistes opérationnels issus du monde civil.
Ainsi que le décrivent les sociologues, les interactions entre univers professionnels réussissent grâce aux "marginaux sécants" : ceux qui appartiennent à deux ensembles à la fois. Parce qu'ils comprennent et surtout pratiquent les spécificités de chaque ensemble.

Les réservistes citoyens ont une généreuse empathie pour l'institution, une envie de servir, et la découvrent grâce aux actions pédagogiques. Ils lui apportent leurs compétences "externes". Et c'est précieux.
Les anciens du service actif demeurent, même après leur départ de l'institution, imprégnés de leur culture d'origine, même si beaucoup réussissent à prendre un peu de recul. Cela dit, c'est aussi un atout, car ils sont un véritable réservoir de forces, immédiatement utile.

Mais les "marginaux sécants", "dinosaures" et "suricates", sont à l'interface des deux mondes - avec un "vernis" militaire, et surtout parce que, dans leur emploi opérationnel et les entraînements menés avec leurs camarades d'active, ils ont l'expérience concrète de la vie au sein des Armées, de leurs contraintes, de leurs spécificités.

Chaque réserviste est utile, et complémentaire : individuellement et collectivement, dès lors que chacun connaît et reconnaît les contributions de l'autre, les respecte et les apprécie.

PS 2 : et il y avait eu une suite sur le blog Défense animé par le journaliste Philippe Chapleau : http://lignesdedefense.blogs.ouest-france.fr/archive/2014/04/09/la-journee-nationale-des-reserves-une-occasion-pour-valorise-11561.html

Etre soldat, c’est avant tout s’engager pour servir. Mais servir sans moyens : comment, et peut-être, à quoi bon ? Les budgets de défense ne sont pas des dépenses, mais des investissements. Dès lors, les militaires ne doivent pas avoir honte à parler « retour sur investissement ».

L’heureuse actualité de la libération d’otages français permet à la presse française d’évoquer aujourd’hui, parfois entre les lignes, les interfaces entre des enjeux perçus comme « sécuritaires », et des intérêts économiques.

Mais le traitement politique des conditions de résolution de cette prise d’otages entretient la schizophrénie – ou au moins la gêne – vécue en France en ce qui concerne les « intérêts » de notre pays.

« Grand principes » et argent

A l’Etat, la défense des « grands principes », y compris au moyen de l’intervention armée ; aux entreprises les « basses besognes » de l’argent.

Sans l’actualité brûlante des armées françaises – qui fait moins de bruit que les portiques démontés en Bretagne mais concerne au moins autant de familles et d’emplois -, on pourrait, encore une fois, ignorer cette habituelle répartition des rôles. Mais les choix budgétaires imposés aux forces armées et à leur environnement résonnent avec cette libération sahélienne.

Les soldats français ne sont pas des mercenaires, et ils ne choisissent pas cette vie si particulière – qui implique par nature l’éventualité de la mort, donnée ou reçue – pour l’argent. Mais leur action collective ne s’exerce pas seulement au nom de « valeurs », souvent plus évoquées à l’appui de décisions ad hoc, qu’explicitées sur le long terme. Elle sert plus généralement les intérêts de la France : intérêts vitaux, intérêts stratégiques.

Les « intérêts » ont mauvaise presse en France, où on n’aime pas parler d’argent, et encore moins lorsqu’on voue sa vie à des principes bien supérieurs. Et pourtant, sans défense des « intérêts », pas d’approvisionnements en ressources énergétiques, minérales, voire alimentaires. Et ceci n’est pas un concept, mais une réalité bien tangible.

La cas sahélien de ces jours-ci permet d’évoquer les approvisionnements en uranium et en minerais stratégiques. Mais lors de la crise syrienne, top peu ont parlé gaz naturel, et lutte entre la Russie et les pays du Golfe pour l’approvisionnement, par le territoire syrien, des marchés européens – et donc des intérêts français.

Des élites parallèles

La France des grands décideurs est séparée en castes d’élites parallèles. A titre d’exemple, l’initiative conjointe HEC/ENA/Ecole de guerre, qui réunissait le 7 juin dernier avec un objectif vertueux pour les « étudiants » de ces trois filières de présenter des travaux communs, témoignait en réalité, par les échanges dans la salle, au mieux d’une coexistence polie, mais pas de réelles synergies. Enarques et HEC bénéficient de « doubles cursus » qui facilitent les relations entre grands corps de l’Etat et grandes entreprises… Mais où sont les PME, les TPE ? Et que sont-elles, finalement, dans ce « grand jeu » ? Quant aux militaires, ce sont des femmes et hommes étranges, pour les futurs cadres de l’économie qui pour la plupart ignorent tout de cet univers, depuis la fin du service national et en dépit des initiatives de promotion du lien armées-nation, y compris dans leur version « développement du leadership »… Pourquoi en effet dépenser de l’argent qui serait plus « utile » à la formation, aux grands investissements, aux entreprises,… Et du côté des jeunes énarques, on sait déjà la subordination du militaire au politique : alors, puisque les militaires sont là pour « servir », qu’ils écoutent d’abord plutôt que de parler…

Changer de paradigme : parler ROI

La modestie, la discrétion et le don de soi sont des valeurs structurantes pour les militaires. Mais lorsque les budgets sont réduits jusqu’à briser l’outil de défense, matériellement et bientôt moralement, et qu’il faut se justifier avec le sentiment de « tendre la sébile » pour limiter une « casse sociale », il faut changer de registre, voire de paradigme.

Les budgets de défense ne sont pas des dépenses mais des investissements, et à ce titre, génèrent des « retours sur investissements ». Des ROI immatériels,  avec la promotion de valeurs sociétales, démocratiques, de « visions du monde » d’ailleurs trop rarement explicitées lors des choix électoraux nationaux. Mais aussi des ROI bien tangibles, à court et moyen terme : des marchés, des ressources, des emplois. Et donc une pérennité des valeurs, aussi. Car les valeurs ne vivent que si l’on a des moyens pour les porter, les promouvoir, les mettre en œuvre. Sinon, elles restent dans les livres – blancs jusqu’à prendre la poussière des bibliothèques.

Il y a presque vingt ans, l’intervention française en Bosnie, à l’initiative de Jacques Chirac, avait brisé l’immobilisme coupable et meurtrier… Mais alors que les Américains envoyaient leurs chefs d’entreprise pour promouvoir des intérêts bien compris (avec un accident d’avion dramatique d’ailleurs), les entreprises françaises perdaient la reconstruction de l’aéroport de Sarajevo, pourtant tenu, avec le prix du sang, par nos troupes. 

Depuis, qu’a-t-on appris ? Les opérations civilo-militaires doivent servir à l’éducation, à l’humanitaire… mais pas question de mêler l’argent des entreprises à cela. Laissons ces aspects vulgaires aux autres pays… dont la balance commerciale est moins déficitaire.

L’Afghanistan ? Il n’y a pas de prix aux morts français. Mais les Chinois ont conclu un marché d’exploitation des ressources minières au nord du Pays pendant que nous embarquions hommes et matériels.

L’Afrique ? Les exemples sont multiples tant côté Américain que Chinois. Nous envoyons nos soldats se battre et parfois mourir pour rétablir la paix. Mais surtout ne parlons pas clairement d’argent, de marchés… Il faut expier pour la « colonisation ».

Dans les ressources humaines aussi

Ce changement de registre et de paradigme doit pouvoir irriguer les politiques de défense, afin que chacun puisse les assumer, sans tomber dans le mercantilisme, mais pour rationaliser des arbitrages budgétaires rendus encore plus difficiles par l’éloignement « affectif » des décideurs économiques et politiques avec leur Défense, souvent plus par méconnaissance que par idéologie.

Parmi ces déclinaisons, la gestion des ressources humaines pourrait s’imprégner de cette approche. Aujourd’hui, on pense souvent « poste », sans pondérer assez cette logique par celle des « compétences ». Sans doute par sens de l’égalitarisme nécessaire à la cohésion, aussi par la transversalité de beaucoup de formations, mais probablement surtout par habitude.

Pourtant, le ROI d’une compétence ne se mesure pas toujours seulement au grade de l’intéressé – même si les mécanismes de bonification visent à prendre en compte certaines spécificités.

A titre d’exemple, les compétences « civiles » des réservistes sont-elles seulement quantifiables au titre de classifications militaires, voire seulement à travers le prisme de l’indispensable lien Armées-Nation ? Ou pourraient-elles être considérées comme des ressources bon marché, et donc utiles ? Mais ça, c’est un sujet en soi…

Le souhait de relancer l’industrie française est vertueux. Dans notre pays colbertiste et jacobin, la volonté affichée par l’Etat de s’appuyer sur les acteurs privés est plutôt de bon aloi. Mais faire travailler des acteurs de nature, de formation et de culture aussi diverses que des industriels et des représentants de l’Etat et des collectivités peut vite virer au cauchemar, ou en tous cas au gâchis de temps et de ressources toujours rares.

Le plus grand péril est celui du mélange des genres.

Quelle est la vocation des acteurs publics, et leur légitimité ? En matière industrielle, leur seule légitimité est celle, éventuellement, des conseils d’administration des entreprises détenues en partie par l’Etat. Les commis de l’Etat disposent sans doute aucun de grandes expertises. Issus des meilleures formations de la République, ils sont parfois passés par les cabinets ministériels – se familiarisant ainsi avec la schizophrénie du pouvoir politique, tiraillé entre une administration forte de sa pérennité et des politiques désireux de valoriser, directement ou indirectement, par les décideurs et relais d’opinion, leur action auprès de leurs pairs et des électeurs. Et lorsqu’ils n’ont pas bénéficié de cet accélérateur de carrière, ils ont affûté patiemment leur connaissance des rouages de la « puissance publique ».

Certains maîtrisent parfaitement les mécanismes des financements publics, nationaux ou européens. D’autres contribuent même à les influencer. D’autres encore poursuivent le Graal de la connaissance des si complexes dispositifs fiscaux. Beaucoup sont immergés dans les méandres des réglementations de l’environnement, du droit du travail, du foncier, du droit des banques ou des marchés… dont ils héritent ou qu’ils élaborent, parfois par apport de couches supplémentaires. Certains sont investis de la promotion des intérêts français à l’étranger, en contribuant à maîtriser l’environnement géopolitique des importations de ressources énergétiques et minières. D’autres sont en charge d’orienter les ressources publiques au profit des actions de formation, initiales ou tout au long de la vie.

Dans tous ces champs, ils sont légitimes et utiles à apporter leur expertise. C’est d’ailleurs leur rôle de service public, au service des autres (ne parle-t-on pas de l’autre côté de la Manche, de « civil servants », sans aucune connotation négative). Ils sont totalement indispensables pour accroître les degrés de liberté des acteurs des entreprises, pour améliorer l’accessibilité du territoire dans lequel s’implante l’outil industriel, pour développer son attractivité (infrastructures, logement, formation, loisirs, cadre de vie…).

Mais lorsqu’il s’agit de prospective industrielle appliquée – c’est-à-dire d’orientations stratégiques et de mise en œuvre opérationnelle – quelle est leur légitimité ?

Les décideurs privés sont eux aussi issus des meilleures formations de la République, et il ne s’agit pas de participer ici à la lutte stérile de la guerre des boutons entre « grandes écoles », dans un pays où l’école décrochée à vingt ans figure à la première ligne des CV, tout au long de la vie… Et ceci d’autant que nombre de décideurs des entreprises françaises – ou implantées en France -  ont aussi fait leurs armes ailleurs, en Europe ou sur d’autres continents : en s’y formant, en y travaillant,  en développant leurs compétences multiples.

Le risque de la confusion des genres, c’est d’abord celui d’une lutte de pouvoir, lutte des égos ou des représentations, au sein des comités de filière, de plans… pour emporter la décision, et parfois peu importe la nature de celle-ci puisque le plus important est de faire triompher son point de vue. Etre le meilleur, le plus fort, le plus « intelligent », comme on l’a été en prépa et à l’école, et tout au long de sa vie… Au besoin en s’appuyant, à grands coups de fonds publics sur des experts mondiaux en stratégie, bien sûr du privé, que l’on choisit sur des critères de notoriété, pour écraser de cette légitimité mercenarisée toute tentative de point de vue divergent, qu’il soit seulement de  bon sens mais aussi parfois innovant. Le pouvoir comme obstacle au travail collaboratif et comme moteur des « décisions absurdes », un classique.

En matière industrielle, la diversité est une nécessité vitale

Ce risque peut aussi  être celui de la différence des cultures : culture industrielle, culture étatique… Beaucoup objecteront que ces différences sont en fait minimes. Superposition des formations initiales, pantouflage, consanguinité des élites… finalement, on se retrouve souvent, in fine, « entre soi ». De différence, le risque devient alors celui de l’uniformité. Et pourtant, en matière industrielle, et en particulier pour garantir la créativité et la réactivité, la « diversité » - la vraie, pas celle des seuls faciès -  est une nécessité vitale.

Alors, il existe quelques « passeurs » de talent, à l’aise dans ces deux cultures, étatique et industrielle. Mais ils sont rarement familiarisés aux enjeux spécifiques des PME qui font le tissu d’un territoire et l’agilité vitale d’une offre industrielle ou de services. Les précédents des pôles de compétitivité et des filières sont-ils là pour nous rassurer sur la volonté et la capacité des « gros porteurs » à travailler en saine synergie avec la multiplicité des petits acteurs, en particulier dans les secteurs innovants, sinon comme pourvoyeurs de bonnes idées, ou comme sous-traitants, qui seront les premières victimes en cas de mauvaises décisions ?

Le travail collaboratif entre structures et entre individus – car les deux niveaux, inter-organisationnel et interindividuel sont concernés -, du monde public et du monde privé dans toute sa diversité, est un enjeu complexe mais vital. 

Son succès doit s’appuyer sur quelques principes éprouvés, au premier rang desquels se trouve la bonne répartition des rôles : au privé le « core business », au public l’environnement, lui aussi dans toute sa diversité. Il ne s’agit pas là de prééminence, de pouvoir, mais de légitimité des compétences et des expériences. A chacun son boulot, et il y en a suffisamment pour chacun, dans l’état de notre industrie !

Cette répartition des rôles ne sera réalisée et efficace que si elle se nourrit aussi d’un respect mutuel, à partir de la reconnaissance des compétences de chacun, petits et gros, du public et du privé. 

Un processus individuel et collectif à construire, petit à petit, mais pas trop lentement tout de même, au regard de l’urgence.

Derrière ce vocable managérial, et donc suspect en France, se cache tout simplement la capacité à travailler avec les autres. Apparemment une vraie difficulté « culturelle », que ce soit pour nos politiques comme dans beaucoup d’entreprises.

Sur le plan international, de multiples facteurs de repli

L’actualité internationale illustre la difficulté des représentants politiques de notre pays à accepter une décision collective (associer le Parlement, trouver un point d’accord avec nos alliés…).

Simple tactique politico-médiatique à usage interne, tradition monarchico-gaullienne,  prégnance de la vocation « universaliste » héritée de la fin du XVIIIe siècle, enjeux internationaux trop sensibles pour oser les partager, ou mélange de tout cela ?

- dans un contexte politique interne tendu, et avec le précédent réussi de l’intervention au Mali, la tentation peut être grande d’envoyer nos soldats – en dépit d’une réduction continue de leurs moyens et grâce à un dévouement sans faille et silencieux  - pour gagner quelques points de popularité ;

- le système présidentiel français confère légalement une autorité sans équivalentdans d’autres démocraties à une seule personne, sans beaucoup de contre-pouvoirs. Consciemment ou inconsciemment, le Président peut donc être convaincu de sa « responsabilité » personnelle. Légalement, oui… mais légitimement ?

 - les déclarations du Président de la République et d’autres responsables politiques, de la majorité ou de l’opposition, font référence à des principes « sacrés », des valeurs « universelles », des responsabilités « particulières » – sans toutefois les énoncer. L’affirmation de cette « responsabilité particulière » doit-elle justifier la prééminence du point de vue ? En particulier lorsque les principes sont affirmés pour parfois dissimuler d’autres enjeux moins « nobles » ?

- car la politique, en particulier sur le plan international, ne peut être confondue à la morale. On défend des intérêts, on fait respecter des engagements, on ne « punit » pas – sauf lorsque la politique se confond avec une morale, quelle soit « religieuse », au sens des religions assumées, ou « laïque » lorsque cela est moins clair. Mais les démocraties occidentales séparent normalement ces deux aspects : on défend des points de vue, étayés par des convictions, et on respecte l’autre, car il ne s’agit pas d’un combat entre le « bien » et le « mal » mais de débat, jusqu’au désaccord assumé.
Et dans le cas syrien, assume-t-on vraiment, au-delà d’un grand jeu entre russes et américains qui rassure intellectuellement des élus ayant grandi dans le monde de la guerre froide et souvent totalement démunis de compréhension de notre monde multipolaire, la prise en compte des enjeux énergétiques, par exemple,  mais aussi politico-religieux, qui mettent notamment aux prises l’Arabie Saoudite, l’Iran et le Qatar, si présent en France ?

Une autre option pourrait être la gloriole traditionnelle de notre pays – d’autres parlent d’orgueil -, mais ce trait de caractère collectif touche un peu à la caricature.

Il est enfin une dernière hypothèse, non exclusive de toutes les autres, qui touche à la psychologie collective. En situation de crise, face à un contexte très hostile – la France, qu’on le veuille ou non, perd sa place sur le plan international, que ce soit diplomatiquement, culturellement ou économiquement -, le réflexe involontaire le plus habituel ne conduit pas à affronter la réalité à bras le corps, mais à le nier. De bonne foi. Ce que les psychologues dénomment « répression » ou « suppression ».

Et dans le monde du travail, aussi

Les études « culturelles » montrent que, parmi les peuples du monde, les Français sont particulièrement « politisés » : indépendamment de leur participation effective aux élections, la « politique » fait partie des sujets de discussion les plus émotionnels.

On peut donc aisément formuler quelques parallèles entre les observations faites sur les postures françaises sur le plan international, et les situations rencontrées dans le monde du travail (que ce soit dans les entreprises ou les organisations publiques et para-publiques).

En France, le « management » a plutôt mauvaise presse – on parle de « lost in management », de « livre noir du management », d’ « illusions du management ». On préfère évoquer la gestion, le leadership, voire même les « chefs » (ce qui est affligeant lorsque cette aspiration, voire cette revendication est formulée par un responsable pédagogique, et donc impliqué dans la préparation de l’avenir de cadres d’entreprises…).

La distinction entre management et leadership occupe des bibliothèques entières, et des débats passionnants – en tous cas dans le monde anglo-saxon, décomplexé dans ce type de débats d’idées appliquées au monde du travail.

Alors, puisque le vocable « leadership partagé » apparait, il peut être fécond pour s’insérer dans le schéma intellectuel national tout en ouvrant sur ces questions cruciales au « mieux travailler ensemble ». On rassure ainsi les admirateurs de « chefs » - pour qui le leadership ne peut être que charisme -, mais on ouvre le débat, on entrebâille des fenêtres de pensée et on trace des pistes d’action. On fait grandir.

De quoi s’agit-il ?

Si on comprend le « leadership » comme la capacité à formuler une vision, un objectif, et à entraîner les équipes dans un contexte souvent changeant, parfois « chaotique » comme l’est le monde, le « partage » de cette compétence et pratique a plusieurs conséquences, tant philosophiques qu’opérationnelles.

- Il s’agit notamment de croire en l’intelligence collective : on est plus intelligent à plusieurs que tout seul… Dans un pays dont les dispositifs pédagogiques formatent des générations successives à la compétition – de la meilleure école à la meilleure prépa pour arriver à la « botte » de la « meilleure grande école », afin d’obtenir le « meilleur poste » et graver sur sa carte de visite, jusqu’à la fin de sa vie, ce concours tant estimé, ce n’est pas gagné !

 - La tradition cartésienne de notre pays (« Descartes, inutile et incertain », comme l’écrivant joliment Jean-François Revel) ne dispose pas non plus à l’acceptation du point de vue des autres, en particulier lorsqu’il ne s’inscrit pas dans sa propre « rationalité » - et donc la seule possible, ou en tout cas, la seule vraiment « rationnelle ».

 - Si le leadership, c’est aussi donner du sens à une dynamique collective, le leadership partagé doit s’appliquer à l’élaboration d’un projet commun, fondé sur des valeurs communes. C’est un travail de fond. Et s’il est une autre caractéristique des relations de travail en France, il s’agit de la place unique du « pouvoir » (collectivement, entre « classes » ou « castes », et individuellement, entre pouvoir formel et pouvoir informel).

 Alors qu’ailleurs, le monde universitaire explore aussi les autres facteurs d’influence au travail, les relations sociales professionnelles sont examinées trop souvent exclusivement en France au regard des enjeux de pouvoir : « le prochain poste, combien de collaborateurs sous mes ‘ordres’, et/ou quel budget  à ma signature ? ».

 Alors, quand on a le pouvoir, ou quand on le cherche, et quoiqu’il en soit, dès lors qu’on raisonne uniquement en termes de pouvoir, à quoi bon « perdre du temps » et surtout pourquoi exposer ses aspirations profondes, au risque de décevoir ou effrayer. Au pire, on sacrifie à la mode communicationnelle en faisant du changement justifié par ses propres enjeux un spectacle, superficiel lorsqu’il n’est pas manipulatoire.

 - Le leadership partagé, c’est enfin « mieux travailler ensemble », tisser du lien entre les acteurs, au-delà des silos, des attributions, voire même des structures, lorsqu’on ose se projeter dans l’ « entreprise élargie ». Comme l’on très pertinemment exprimé Yann Algan et Pierre Cahuc il y a quelques années, la France est devenue une « société de défiance » - l’échec à prendre véritablement en compte ce qu’Alain Pierrefitte décrivait il y a près de vingt ans comme le « tiers facteur immatériel ». Comment donc travailler ensemble, si l’on ne perçoit pas la nécessité de construire la confiance qui, on le sait, « ne se décrète pas ». On est souvent bien loin, alors, des enjeux de l’intelligence émotionnelle, relationnelle, et des « soft skills » pourtant promus très largement ailleurs, y compris dans les meilleures écoles d’ingénieurs – hors de France.

Pourtant, sous des influences diverses, le contexte des entreprises rend nécessaires le leadership partagé, la collaboration efficace (et pas seulement la coopération), entre organisations et entre individus.

- Influences « sociétales » tout d’abord, et pas seulement sous l’effet de « nouvelles générations », X, Y ou Z… L’information circule, le système éducatif entraîne de plus en plus de jeunes à jouer avec les idées, se familiariser avec les concepts, se préparer à d’éventuelles responsabilités – même si le marché réel du travail les fait rapidement déchanter -, les réseaux sociaux et les pratiques médiatiques facilitent, habituent et encouragent à la « participation »… Et il faudrait que, dans le monde du travail, tout cela s’arrête ? Ou se limite, comme dans la « démocratie participative » vantée ici ou là, à une fonction en fait « consultative » ? La déception entraîne alors la révolte, ou la fuite (au moins morale lorsqu’elle n’est pas physique), au détriment du succès du projet collectif, et au prix de gâchis immenses, pour l’entreprise comme pour les individus.

 - Influences « organisationnelles » aussi, avec des mouvements divers mais confluents. Mondialisation, tout d’abord, et rationalisation des structures sous l’effet de la crise économique, qui fusionne les organisations et oblige des équipes auparavant concurrentes à partager un même avenir. Agilité aussi, avec des logiques de « start-up », de « free-lance », d’entreprises « élargies », pour s’adapter au marché en échappant à la bureaucratie, ou tout simplement pour gagner sa vie. Et structures matricielles, enfin, qui visent à installer un mouvement permanent de balancier entre fonctions expertes et centres de profit, dans une logique d’ « équilibre des pouvoirs » consubstantiel à la tradition démocratique anglo-saxonne mais si étranger à l’approche monolithique française…

La France en échec ?

Sur le plan politique, la transformation culturelle et institutionnelle française n’est pas achevée, et les options de sortie des structures communes exprimées de part et d’autre montrent que, devant la difficulté, la fuite est souvent privilégiée. Parfois à raison, mais à condition qu’il ne s’agisse pas d’un abandon funeste.

Pour sortir de la crise, les entreprises françaises – ou les structures françaises des entreprises mondialisées – n’ont pas d’autre choix que celui de s’adapter, de changer. La « croissance » ne reviendra pas nous bénéficier, au nom de notre « vocation universelle » ou de nos « atouts uniques ». Dans un monde concurrentiel, il n’est pas de place durable pour les « passagers clandestins », qui bénéficieraient du travail des autres.

L’adoption des conséquences mentales et pratiques du « leadership partagé » est une des clés d’une agilité et d’une dynamique retrouvées, ou à conforter. Les résistances sont plurielles, et diverses selon les origines, les formations, les fonctions (nous avons réalisé l’année dernière une étude révélatrice sur ce thème, en France et en Europe, auprès de plus de 200 professionnels).

C’est sans doute une transformation « culturelle », à moyen et long terme. Mais les premières actions peuvent être menées rapidement. Et ça, c’est rassurant.

Avec ses diatribes contre les actionnaires de Peugeot, le ministre du "Redressement Productif" témoigne d'une violence commune à celle des candidats Mélenchon et Arthaud (voire le "sympathique" Poutou ?) au cours des dernières campagnes.

Devant une telle agressivité de la part d'un notable politique - un ministre ex-député dans un cas, un sénateur de l'autre -, on peut se demander quel phénomène psychologique les mène à susciter, potentiellement, une violence qui pourrait dépasser la simple expression politique pour entrer dans le champ physique (en illustration, un logo vu sur le tee shirt d'un "père de famille" dans le TGV...).

Si Montebourg est avocat, Mélenchon fut journaliste. Chacun a donc eu l'occasion de savoir que l'argent ne tombe pas du ciel. Dans un pays où la plupart des élus sont issus de la fonction publique - qui ne vit que de l'impôt prélevé, et non d'une création de richesse immédiate -, cela surprend d'autant.

Plusieurs pistes s'ouvrent donc à notre réflexion, au-delà de la simple gesticulation qui dépasserait les convictions profondes - car en cette période de tensions économiques et politiques extrèmes, on ne saurait envisager une telle irresponsabilité ni de l'un ni de l'autre.

Répression psychologique ?

La première piste est celle de la "répression" (ou "suppression") psychologique. Notre pays est formidablement endetté. Cette dette n'est pas seulement virtuelle, aux mains de banquiers apatrides et cupides dont il suffirait "d'annuler" la créance, comme le demandent certains. Elle est, chaque jour, creusée par notre déficit commercial. Pour répondre aux "besoins" (ou envies) de consommation de produits high tech, de textiles, de machines mais aussi d'énergie notamment, nous achetons à l'extérieur. Malheureusement, nos exportations de produits et de services ne suffisent pas à compenser ces achats. Nous avons, apparemment, plus besoin des produits des autres qu'eux ont besoin des nôtres...

Et pour maintenir le train de vie de l'Etat, pour payer des prestations sociales, puisque nous ne générons pas de bénéfices, nous empruntons à ceux qui, eux, exportent plus qu'ils n'importent. Non seulement nous sommes en déficit au quotidien, mais en plus nous endettons les générations à venir.

Ce que nous connaissons est un retournement historique de situation. La France, et le monde occidental avec elle, ne domine plus. Mais elle en garde la posture... Il est vrai que le constat est rude à accepter, car il s'agit bien d'accepter que la "croissance" continue n'est pas réelle, et qu'il s'agit désormais d'ajuster nos dépenses à la production de nos richesses. Quitte à s'endetter un peu pour investir pour l'avenir, mais dans une mesure acceptable...

La violence exprimée par Arnaud de Montebourg peut donc témoigner du combat psychologique qui l'habite - car il est intelligent -, et de son refus inconscient de ce constat du réel. C'est de la "répression".

Ou répression politique ?

L'autre piste est différente, et il nous faut absolument l'écarter car c'est la voie albanaise, ou nord-coréenne, par exemple. En bref, la voie de tous les totalitarismes du XXe siècle et de celui-ci qui, plutôt que de chercher en eux-mêmes les ressources pour prendre acte des difficultés et trouver des solutions, préfèrent chercher des coupables, des ennemis - de race ou de classe. Et envisagent de se lancer dans des guerres de conquêtes territoriales, car les matières premières sont bien les ressources les plus facilement "captables" (les services, eux, ne se produisent que librement). Et cette piste commence par la répression à l'interne : des voix dissonantes, des pensées non conformes, des avis divergents.

La politique fiscale à vocation rétroactive n'a pas été écartée spontanément, elle a même été tentée alors qu'il s'agit manifestement d'un abus de droit, au moins dans l'esprit des lois que "nul n'est censé ignorer" - encore faut-il qu'elle soient promulguées.

Souhaitons donc que cette répression là ne soit qu'une vue de l'esprit, car les véritables changements - ceux qui reposent sur l'appropriation de la transformation, ou de la rupture -  ne peuvent être vraiment accomplis que grâce à des dynamiques qui excluent toute violence.

En 1995, Alain Peyrefitte écrivait "La société de confiance" (1), pour illustrer comment ce lien psychologique entre acteurs était indispensable au développement économique.

En 2007, deux chercheurs décrivaient dans "La société de défiance" (2) comment l'incapacité croissante des Français à vivre ensemble menaçait leur prospérité et, tout simplement, leur bonheur. Et ils commençaient leur ouvrage en citant l'ouvrage de Peyrefitte. L'actualité de cette journée illustre tristement la pertinence de leur analyse.

Pour la prospérité européenne

Crise européenne ? Alors que les dirigeants européens renforcent l'Union pour faire face aux actions spéculatives et aux tensions sur les marchés mondiaux du crédit (un autre mot pour parler de confiance...), trop d'analystes français recherchent des coupables à l'intérieur comme à l'extérieur de nos frontières. Escrocs grecs, dilettantes italiens, ogres allemands, traîtres britanniques... Endettés jusqu'au cou, importateurs de biens mais exportateurs de leçons de morale voire d'économie, nous témoignons bien plus souvent de notre arrogance didactique que de nos capacités pourtant réelles d'innovation et de production de qualité. Où sont donc la confiance, ou au moins le crédit d'intention envers nos alliés européens, et envers nos dirigeants pourtant tous élus grâce à des mécanismes démocratiques certes imparfaits mais en tous cas plus vertueux que les systèmes autocratiques ?

Pour la pérennité de nos entreprises

Dans nos entreprises, et nos écoles, le travail est trop souvent décrit par le chômage, la souffrance au travail, le harcèlement, la fatigue, le droit de retrait, l'enfer du management... Et trop rarement comme un nécessaire moyen de subsistance - il ne faut pas l'oublier car, comme en témoignent tous les jours ceux qui travaillent la terre ou la matière, l'argent ne tombe pas du ciel... Ou bien, aussi, comme une opportunité de développement personnel et collectif - à moins qu'on ne soit convaincu que la consommation de programmes télévisuels ne contribue plus à élever l'âme que la satisfaction du travail bien fait, qu'il concerne la production ou les services. Dans don dernier ouvrage "Lost in management" (3), le sociologue François Dupuy décrit comment les organisations matricielles, pourtant conçues comme des structures collaboratives (selon nous, dans l'esprit des "checks and balances"), deviennent, en se superposant aux bureaucraties en place, des lieux de pouvoir... nécessairement inefficaces, en particulier de par le "sous-travail" qu'elles favorisent. Là encore, la nécessaire collaboration est mise à mal par des mécanismes de défiance mutuelle. Pourtant, et dès lors que l'on se convainc que "l'on n'a pas raison tout seul", la collaboration, l'animation ou le "management de toutes les parties prenantes" démontrent à la fois leur utilité et leur efficacité, que ce soit pour la performance collective comme pour la satisfaction individuelle.

Et pour l'aménagement de nos territoires

Actualité du jour, enfin, avec le grand "big bang" ferroviaire... Des démarches de concertation ont été mises en œuvre, institutionnalisées ou volontaires. Les premières répondent souvent à des objectifs de moyens. Les autres, comme les "Clubs" que nous aidons à animer, tentent, sans doute imparfaitement, de contribuer, par la pédagogie mutuelle, au renforcement d'une confiance réciproque. Ces changements profonds des services ferroviaires sont a priori justifiés par des objectifs de bien-être collectif, ou de service public, si l'on préfère ce terme: - la mise en service du TGV Rhin-Rhône, qui transformera les territoires désormais reliés entre eux (il suffit de constater l'enthousiasme des Belfortains et le renforcement à venir des synergies entre Alsace, Franche-Comté et Bourgogne, sans oublier la Suisse et l'Allemagne voisines pour s'en convaincre); - le programme de travaux engagé pour accompagner la croissance du transport public et répondre aux défaillances (a-t-on déjà oublié les ruptures en série des caténaires ?); - au "cadencement" retenu comme solution pour optimiser l'occupation du réseau ferroviaire.

Là encore, la pédagogie a peut-être manqué vers le plus grand nombre des relais d'opinion. Mais sans doute la défiance facile a-t-elle également généré les malentendus et les a-prioris entre les parties... "Pourquoi expliquer des contraintes d'expert à des utilisateurs par nature néophytes qui, in fine, n'y comprendront rien, ou ne voudront pas comprendre" ? Et "pourquoi faire part de nos préoccupations à des technocrates qui, de toutes façons, n'ont que faire de nos enjeux" ? Pourtant, de part et d'autre, on trouve de nombreux témoignages de bon sens et d'intelligence. Là encore, l'expérience prouve que la confiance mutuelle et la collaboration sont les clés du succès collectif, même s'il faut pour cela accepter les différences de point de vue et trouver des voies médianes, parfois moins brillantes conceptuellement mais tellement mieux partagées et appropriées.

L'envie, la jalousie et la défiance systématique sont des comportements frileux d'enfants gâtés, qui comptent sur leur propre patrimoine, à titre individuel ou familial, ou à titre collectif, lorsque des mécanismes de rente, d'appropriation ou de redistribution, selon le point de vue adopté, permettent de "mutualiser" la richesse. Le pays est endetté au-delà du raisonnable, et beaucoup d'entreprises françaises sont en situation de grande fragilité. Il serait temps de siffler la fin de la récréation, ou de faire sonner le réveil, pour passer de la cour des écoles au chemin de la responsabilité individuelle et collective.

1. Alain PEYREFITTE. "La société de confiance. Essais sur les origines du développement". Odile Jacob, 1995, en poche depuis 2005.

2. Yann ALGAN Pierre CAHUC. "La Société de défiance. Comment le modèle social français s'autodétruit". Collection du Cepremap. 2007. En libre téléchargement sur internet.

3. François DUPUY. "Lost in management". Seuil, 2011.

"Le commerce, c'est mal", entend-on régulièrement à propos de l'ouverture des commerces le dimanche ou les jours fériés. Aujourd'hui à Paris, de nombreux commerces étaient ouverts.

Mais le Louvre était fermé.

"Un mardi" répondrez-vous avec compréhension ou dépit, selon vos convictions sur le sujet. Et si les touristes étrangers, venus pour plusieurs jours, intègrent sans doute - et en tous cas par obligation - cette particularité dans leur planning de visites, on pourra amèrement regretter que le touriste de proximité - parisien ou francilien - ne puisse accéder à cette offre culturelle un jour de repos.

Pourtant, aucun argument n'est raisonnablement opposable : il existe d'ores et déjà plusieurs équipes pour ouvrir six jours sur sept - 35 heures obligent... -, et ce ne serait donc que créations d'emplois et organisation du travail.

Mais la culture se mérite-t-elle sans doute... En ce jour pluvieux, donc, reste aux "gueux", qui travaillent en semaine et ne sont pas maîtres de leurs horaires, la télévision ou le supermarché...

Dans un projet de société comme dans un projet d’entreprise, il est impossible de construire une dynamique pérenne en la fondant uniquement sur des intérêts.

Sans valeurs ou vocation partagées, comment dépasser en effet les périodes de turbulences ? Devant le naufrage redouté, les passagers clandestins sont toujours les premiers à quitter le navire.

On est toujours le pestiféré de quelqu'un

Dans une entreprise, chacun peut assez facilement trouver le coupable d’une situation difficile : les équipes de ventes qui ne se mobilisent pas assez, le marketing qui impose des campagnes inefficaces, l’informatique qui change encore de système, les ressources humaines qui ne réussissent pas à attirer ou retenir les talents…

Aujourd’hui, la Grèce est en difficulté, montrée du doigt pour sa gestion désastreuse des finances publiques. Mais les Français seraient-ils suffisamment exemplaires pour se poser comme des donneurs de leçons ? Car après la Grèce, qui sera le plus mauvais élève ? L’Espagne, l’Italie, le Portugal… ou la France ?

Par ailleurs, l’action publique ne se limite pas aux grands équilibres économiques, entre perception de l’impôt et dépenses collectives. Lorsqu’il s’agit de la capacité à affirmer, y compris par l’action armée et en dehors de nos frontières, le respect de valeurs fondamentales, comme les libertés individuelles et les libertés publiques, il est sans doute possible d’établir un autre classement.

Mourir pour Dantzig, ou pour Thessalonique ?

Dans une entreprise, la cohésion entre entités est souvent naturelle, même si les tensions sont fréquentes : chacun a une mission et, a priori, une contribution.

Si l’Union européenne est réduite à une solidarité financière entre Etats, il devient alors aisé de dénoncer l’impécuniosité des uns ou, a contrario, l’absence de générosité des autres, et d’encourager à la sécession, monétaire, économique voire politique.

Mais si la (re)construction européenne est récente, il peut être utile, en ces temps troublés, de se remémorer sa vocation.

Les deux guerres mondiales du XXe siècle ont été, en Europe, des guerres civiles, et la volonté des pères fondateurs de l’Union Européenne était avant tout d’empêcher qu’à nouveau, les nations européennes ne s’affrontent, au prix de millions de morts et de la perte d’un leadership jamais retrouvé.

Faute de trouver un accord sur la Défense, les Européens ont fait le pari que les échanges économiques généreraient suffisamment d’intérêts partagés pour qu’ils ne se fassent plus jamais la guerre.

Et puis, au cours des quinze dernières années, la Défense européenne a connu un nouvel essor avec les bouleversements géostratégiques du continent mais, aussi, sous la pression des contraintes économiques. Aujourd’hui, les Européens combattent ensemble, sous le drapeau bleu et or ou au sein des opérations de l’OTAN, pour affirmer leurs valeurs et leurs intérêts communs.

Réaffirmer un projet commun pour dépasser les crises

Dans une entreprise, lorsqu’une situation de crise menace la survie collective, le rappel aux fondamentaux de l’entreprise est un levier puissant pour remobiliser les énergies.

Pour redynamiser les équipes et leur redonner du cœur à l’ouvrage, les dirigeants doivent alors « monter sur le tonneau », et rappeler la vocation de l’entreprise, le projet commun. Et actualiser, aussi, le socle de la dynamique collective: les objectifs et les règles, la stratégie et les fonctionnements partagés.

Pour beaucoup, la monnaie n’est pas qu’un simple instrument au service des échanges, un prolongement physique de la libre circulation des citoyens, des marchandises et des services. C’est au moins aussi le symbole d’une puissance publique – et donc partagée.

Alors, à ceux qui la considèrent comme telle, faisons observer que la pièce grecque de deux euros n’est pas à l’effigie d’un monument ou d’un héros national, mais à celle de la figure mythologique d’Europe. Ce tout petit morceau de métal rappelle donc, dans toute sa fragilité, nos racines communes, fondatrices, au-delà du simple instrument.

Aujourd’hui, face à la crise européenne, on peut regretter que les décideurs politiques ne rappellent pas beaucoup la vocation, le projet et les règles de stabilité de l’Union européenne. Ils en appellent aux intérêts. Pas aux passions communes. Pourtant, l’enjeu est de taille.

Le consensus annoncé sur la candidature de Christine Lagarde à la direction du FMI peut être rapproché de la confirmation, au cours de cette même semaine, de la "prime sur dividendes" imposée par le gouvernement français aux entreprises.

D'un côté, le signe que la France, malgré ses difficultés économiques, réussit à promouvoir ses représentants à des postes de responsabilité dans les instances internationales (cf l'édito de Jean-Francis Pécresse dans les Echos du 26 mai).

De l'autre, le fâcheux sentiment d'une grande méconnaissance, par nos élus et décideurs publics, du fonctionnement des entreprises, et/ou leur manque d'intérêt pour celui-ci. Macro-économie contre micro-économie, ou économie dirigée contre responsabilité entrepreneuriale ? La culture économique française est sans doute un sujet inépuisable d'observations et d'analyses.

L'annonce de cette "prime", au-delà même de sa réelle mise en oeuvre, est en effet susceptible de générer une multitude d'effets pervers, pour les "petites" entreprises (présentées comme étant non concernées par cette mesure), comme pour les "grandes" (a priori "obligées" de verser cette prime).

Pour les "petites", tout d'abord :

- une difficulté supplémentaire pour attirer des talents, face à des grandes entreprises qui peuvent proposer des "packages" de rémunération globale alléchants (stabilité, mobilité et évolution professionnelle, formation, temps de travail, et donc maintenant, "prime garantie" - on verra plus loin pourquoi...);

- un impact sur leurs propres politiques de rémunération, car il est à prévoir que les salariés demanderont des systèmes analogues, limitant ainsi la marge de manoeuvre managériale. La question n'est en effet pas de savoir si les dirigeants de petites structures doivent intéresser leurs salariés aux résultats de l'entreprise car, plus que les dirigeants des grandes entreprises, ils sont au contact quotidien de leurs troupes, et ne peuvent ni ne veulent oublier ce levier de mobilisation de leurs collaborateurs. La différence, désormais, c'est qu'ils vont devoir sans doute subir le doute quant à cette volonté, et se justifier.

Dans les grandes entreprises, les conséquences vont être différentes :

Dans l'immédiat, les équipes RH, ou Comp&Ben, vont devoir se plonger à nouveau sur la composition des politiques de rémunération - et c'est bien le moment, puisque les négociations annuelles 2012 se préparent dès maintenant. Car il faut être bien naïf pour croire que cette "prime" viendra mécaniquement et systématiquement en ajout des rémunérations existantes. Dans une grande entreprise, les paramètres de rémunération sont si nombreux qu'il sera sans aucun doute possible, dans la grande majorité des cas, de "flécher" sur cette "prime" des volumes de rémunération qui auraient été affectés, sans cette obligation, à d'autres leviers.

Et c'est bien là le premier effet pervers de la "prime" : une réduction de liberté managériale quant aux leviers de motivation et de reconnaissance.

Dans toute dynamique d'entreprise, l'équilibre entre rémunérations individuelles et collectives est un exercice subtil et difficile, et un choix managérial important. En imposant la "prime", le gouvernement donne un signe de préférence - sans doute involontaire - pour les systèmes de rémunération collective, au détriment de la reconnaissance des contributions individuelles à la performance de l'entreprise, dont les enveloppes seront de fait réduites. A l'heure où la fonction publique essaie d'encourager la prime au mérite, cela laisse songeur...

Il existe au moins un deuxième effet pervers. D'aucuns défenseurs de cette "prime" rappelleront que ses conditions d'attribution sont définies et qu'il ne s'agit pas d'une "charge" fixe. Les habitués des négociations salariales apprécieront... Car dans un pays où, malgré les tensions extrêmes sur les finances publiques et l'équilibre économique de nombreuses entreprises, la simple évocation d'une remise en cause de certains "acquis" est un exercice de haute voltige, on peut sans aucun doute prévoir que, lorsqu'une une entreprise envisagera de ne pas verser cette "prime", il faudra aux DRH et DRS bien du courage, de la ténacité et sans doute une habileté à générer des miracles pour faire en sorte que ce nouvel "acquis" ne soit pas perçu comme tel. Ce deuxième risque est donc que cette "prime" soit en fait, d'ores et déjà, un impôt supplémentaire.

Les événements dramatiques du Japon auront de multiples conséquences, mais il en est une à laquelle on ne pense pas spontanément, à moins de vivre la situation très directement : la qualité des relations entre japonais et occidentaux.

Beaucoup d'expatriés ont rapidement pris la décision de quitter le pays, pour leurs familles et pour eux-mêmes. Il n'est nullement question de remettre en cause ces décisions, et surtout pas depuis Paris, bien à l'abri, et n'ayant des séismes, raz-de-marée par temps hivernal et menaces nucléaires de ces derniers jours qu'une "expérience" indirecte au travers des écrans.

Mais on peut imaginer que cet éloignement physique est aujourd'hui perçu par certains japonais comme un abandon, alors qu'ils continuent à s'atteler aux "affaires courantes" (assurer les décisions politiques, les flux économiques, les services indispensables...) voire aux conséquences des événements de la semaine dernière, malgré les chocs subis et les menaces en cours.

Quelles solidarités avec le Japon ?

La nature des manifestations de solidarité est toujours porteuse de sens : on ne perçoit pas de la même façon une aide lorsqu'elle est financière, matérielle ou humaine.

Le financement de la reconstruction des zones sinistrées et la stabilisation de l'économie japonaise sont déjà au programme des travaux et c'est indispensable. Mais la financiarisation de l'économie limitera la portée de ces décisions : que valent des milliards lorsqu'ils peuvent être "créés" par des Etats déjà surendettés ?

Les matériels de lutte contre la contamination nucléaires commencent à être envoyés au Japon (produits borés, combinaisons...) et c'est heureux. Car c'est un combat extrêmement consommateur en matériels qui a commencé, pour confiner les éléments radio-actifs et s'en protéger, tout au long des travaux. Et quelque soit l'état de préparation des forces japonaises, civiles et militaires, leurs stocks ne doivent pas être éternels...

Mais il y a aussi l'élément humain. Les techniciens et désormais les militaires affectés aux opérations sur le site vont également être soumis à une "usure" liée à l'exposition à la radio-activité. Sans mettre en danger leur santé, ils peuvent travailler en recevant une dose donnée de radiations, acquise par cumul et en évitant les "pics". Lorsque la dose maximale est atteinte, ils ne peuvent plus être exposés, et il faut leur trouver une relève... On entre dès lors dans une problématique de "réservoir de forces" disponibles. Les robots expérimentaux que français et américains envoient sur place seront sans aucun doute utiles pour combattre là où l'exposition est trop forte. Mais il faudra des hommes pour travailler à la périphérie. Qui ira ?

Lorsqu'il s'agit de maintenir la paix partout dans le monde, nous savons envoyer nos soldats, au péril de leur vie, et sans beaucoup de soutien ou de respect de la part de nos concitoyens. En sera-t-il de même, alors qu'il ne s'agit pas de faire usage des armes, mais de réaliser des opérations "civiles" en milieu hostile ? On a déjà vu les armées sur nos plages, après les marées noires, ou sur nos routes, après la tempête : "opérations intérieures", c'est désormais une mission des forces armées... Mais irons-nous jusqu'à les projeter dans un contexte aussi sensible pour la psyché collective - et pourtant, les talibans ne sont pas moins meurtriers que les rayonnements ionisants...

Et puis, si ce sont nos soldats, le symbole ne sera pas le même : comme en Afghanistan, s'ils se mettent en danger, c'est parce que c'est leur métier... piètre image de cohésion nationale où l'engagement se mesure au salaire versé.

La solidarité, pour quoi ?

Avant la suspension du service national, il existait la possibilité - toute théorique dans le contexte d'après 1989, on le vit dès 1991 avec l'opération Daguet au Koweit - que la nation s'engage solidairement, en envoyant ses fils défendre nos valeurs, nos libertés. Mais avec la réallocation des priorités de dépenses publiques à d'autres postes - prestations sociales, emplois publics... - et la grogne de ceux qui ne voulaient pas "perdre leur temps", on passa à une armée de professionnels.

Le temps "libre" parait trop précieux désormais pour qu'on le donne à la dynamique nationale - ou européenne, comme cela pourrait être le cadre aujourd'hui : loisirs, télévision, formations universitaires sans débouchés, autant de temps alloué "volontairement" à des projets personnels... La solidarité ne se mesure plus, désormais, qu'à une contribution financière - impôts et taxes -, mais pour quel projet de société ?

Ces considérations hexagonales peuvent paraitre loin du drame japonais... et pourtant.

Si la solidarité dans le contexte national est déjà ébranlée, quelle sera notre capacité à démontrer que nos relations internationales ne sont pas seulement économiques, contractuelles, mais qu'elles s'inscrivent dans un projet commun, où la realpolitik s'appuie aussi sur des valeurs partagées, comme la démocratie, les libertés individuelles, le développement des hommes et des techniques ?

Car dans un monde où les ressources physiques et technologiques sont rares, et en particulier celles qui permettent de réaliser les supports physiques de nos "sociétés de l'information", les relations commerciales ne pourront plus être indépendantes des synergies politiques, et tous les financements possibles - que nous n'avons plus - ne serviront à rien s'il n'y a pas la volonté mutuelle. Car commercer, ce n'est pas qu'acheter, c'est avant tout échanger.

Clients-fournisseurs ou partenaires ?

Notre capacité à nous engager aujourd'hui dans le drame japonais marquera sans doute durablement les relations d'Etat à Etat, mais aussi de peuple à peuple.

Certains pensent que les expatriés ne s'intègrent jamais, et qu'en restant, ils n'auraient rien changé. Alors que les poussières radioactives atteignent Tokyo, on ne peut que se féliciter, pour eux qui pouvaient partir, qu'ils aient anticipé le risque pour mettre leur famille à l'abri.

D'autres, malgré tout, ont fait le choix de tenir leur poste, pour que la vie continue au Japon, autant que possible. Dans ce combat réel sur le champ économique, sans lequel il n'y aurait guère de projet politique pérenne, ils ne sont plus seulement engagés dans une relation contractuelle de clients-fournisseurs, mais témoignent de leur qualité de véritables partenaires, qui continuent à apporter leurs compétences et leurs valeurs au-delà des frontières.

Avec ceux qui interviendront physiquement dans le combat contre le feu nucléaire et les conséquences des fléaux qui frappent le Japon depuis la semaine dernière, car il faudra reconstruire et peut-être reconfigurer les infrastructures, ils incarneront véritablement les solidarités que nous serons capables - ou non - de mettre en oeuvre.

Nos responsables politiques et nos chefs d'entreprise prendront donc, au cours des jours prochains, et chacun dans son champ de responsabilité et d'action, des décisions lourdes de conséquences. Et quand ils les exprimeront, qu'ils n'oublient pas que, sur le terrain électoral comme dans les ateliers et les bureaux, et bien entendu à l'international, sur un théatre de conflit ou de catastrophe, un message n'est véritablement crédible que lorsqu'il est porté, physiquement, malgré les distances et le recours possible aux réseaux et médias, et qu'il doit surtout être relayé, après l'annonce, l'émotion et la communication, sur ce même terrain, dans la mise en oeuvre.

Signalé dans Les Echos d'aujourd'hui (p.29): le projet de mécanisme européen relatif à la restructuration des dettes d'Etat, qui devrait être entériné en mars pour mise en œuvre en 2013.

La clause signalée par l'article introduit le partage des pertes : en cas de défaillance d'un État, les investisseurs (privés) en obligations ne pourront plus compter sur une responsabilité publique illimitée dès lors que les États se sont endettés au-delà de leurs moyens. Dans la pratique, les obligations d'Etat ne seront donc plus "garanties"...

Une "révolution" pour les investisseurs, mais surtout pour les Etats, au-delà des "indicateurs" des agences de notation, car l'évaluation des politiques publiques se traduira par la confiance - ou non - des investisseurs.

Un bel enjeu de changement pour les finances publiques !

Le rapport du CAS publié en fin d'année dernière prévoyait en France de massives créations d'emploi à l'horizon 2015, provoquant quelques réactions ironiques de certains qui l'accusèrent d'avoir "oublié" la crise encore récente et l'extrême fragilité des économies européennes.

Au-delà des travaux de cette cellule, ce qui nous parait préoccupant est la nature des secteurs signalés comme "porteurs" : les services, avant tout, et en particulier les services de proximité. L'autre secteur promis à d'importantes créations d'emploi est la construction...

Alors que la dette publique française continue sa croissance et que les économies européennes demeurent au bord de la falaise, ces considérations nous paraissent inquiétantes. Car en dehors du secteur touristique, les services ne font majoritairement, et exclusivement dans le cas des services à la personne, que redistribuer la richesse intérieure, sans attirer de richesses extérieures. Quant à la construction, elle n'emploie, sur les marchés hors France, que quelques ingénieurs, le gros de la main d'oeuvre étant recruté localement.

Alors, il y a bien sûr les secteurs de "haute technologie", et l'assurance - voire l'arrogance - de certains ne nous rassure pas non plus. Car les ingénieurs français et européens se font désormais concurrencer, sur les marchés internationaux bien sûr, mais aussi désormais en Europe : chinois, indiens, sud-coréens, notamment sont présents dans de nombreux secteurs traditionnellement porteurs de la vitalité européenne (transports, énergie...). La "matière grise" ne semble plus être la chasse gardée des "élites" du XXe siècle.

Qui plus est, la course à la dématérialisation et aux métiers perçus comme "nobles" (c'est-à-dire, dans une acception malheureusement commune, les moins "physiques" possibles) ne peut s'affranchir des contraintes du réel. Quelque soit l'intelligence du créateur de services dématérialisés, ceux-ci devront, à un moment ou un autre, trouver place sur un support "physique" : batteries intelligentes, écrans tactiles...

Et pour cela, personne ne peut s'affranchir de matériaux de plus en plus technologiques, conçus à partir de ressources rares. Nous signalions il y a quelque mois l'acquisition par la Chine de mines de matériaux indispensables aux technologies de pointe dans le nord de l'Afghanistan. Et ce même pays a réduit en fin d'année ses exportations de "terres rares", incontournables pour les mêmes produits sensibles.

Agressivité ? Nous pensons plutôt qu'il s'agit d'une dynamique raisonnée, pour assurer la pérennité d'une croissance assise sur la production de richesses exportables.

Alors, asphyxiées financièrement, concurrencées sur leurs productions "intellectuelles", menacées de disette pour la production des produits de haute technologie, la France et l'Europe sont-elles condamnées à une récession brutale ?

Nous croyons à la menace et aux risques, mais aussi à la capacité d'innovation et de rebond. Mais pour cela faut-il encore accepter l'impérieuse nécessité de se remettre profondément en cause. Et le changement, lorsqu'il est de l'ordre de la rupture, est toujours douloureux.

La déception exprimée par les écologistes, où qu'ils soient politiquement, au regard des attributions de leur ministère de référence, qui "perd" notamment l'énergie et la sécurité alimentaire, témoigne des difficultés extrêmes que rencontre notre pays à s'accommoder du management "non hiérarchique". Si le ministre ne dispose pas de ces services, ils craignent qu'il ne puisse pas atteindre ces objectifs...

Il est vrai que la double tradition jacobine et cartésienne qui imprègne la formation de nos décideurs - en particulier publics - n'intègre pas facilement l'acceptation de contre-pouvoirs et de points de vue alternatifs. Pour "compter", pour faire "exécuter", il semble être impératif d'être "le chef de...".

Dans le secteur privé, les entreprises et les décideurs vivent de plus en plus dans des structures matricielles, dans lesquelles on n'est pas toujours le hiérarchique de ses "équipes", dans lesquelles il faut travailler avec de nombreuses "parties prenantes". Cela dit, la systématisation de ce type d'organisation ne signifie pas que les managers sont plus à l'aise que leurs homologues publics ou politiques... Les bases de formation et la "culture" sont souvent les mêmes.

Les managers de tradition anglo-saxonne semblent beaucoup plus efficaces en matière de management "fonctionnel", "transversal" ou "non hiérarchique". Et il est tentant de rapprocher leur aisance en la matière de leur tradition philosophique de l'équilibre des pouvoirs, quand nos managers de tradition française ont grandi dans des modèles monarchiques, impériaux et présidentiels...

Un changement de fond à promouvoir ? En tous cas, des compétences à approfondir !

La construction de la Défense européenne est une longue route pour mettre en œuvre les synergies, pour réorienter les politiques, pour prendre acte de la maturation des esprits, pour saisir les opportunités... Bref, pour changer !

La France et la Grande-Bretagne ont enfin décidé de passer à l'acte en termes de marines de combat (dans le domaine aérien, la coopération européenne était déjà beaucoup plus avancée)... Quel long processus depuis Trafalgar, Mers-el-Kebir mais aussi Saint-Malo, qui avait rallumé il y a près de quinze ans les feux d'un nécessaire travail en commun.

Certains diront que les décisions communes ne sont justifiées que par la crise économique que traverse notre vieille Europe. Mais, puisqu'il s'agit ici d'observer les changements et les transformations que connaissent les structures publiques et privées, pour en tirer toutes les leçons utiles, observons aussi d'autres transformations concomitantes...

Le retour de la France dans le commandement intégré de l'Otan, la professionnalisation des forces armées dans tous les pays d'Europe, mais aussi l'émergence affirmée de nouvelles puissances militaires et militaro-industrielles qui taillent des croupières aux industries de défense européennes...

Ainsi, en termes de changements, il est toujours indispensable de porter un regard large sur les mouvements et évolutions du sujet d'intérêt, mais aussi de ses "collatéraux", et de savoir mener plusieurs projets de front. Car si certains ne regardent qu'un aspect de la transformation pour, le cas échéant s'y opposer, seule une approche élargie garantit d'efficaces synergies.

La satisfaction officielle au regard des signatures de contrats entre de grandes entreprises françaises et les autorités chinoises ne peuvent faire oublier les récents déboires rencontrés il n'y a pas si longtemps par Alstom notamment...

Comme de nombreux pays "émergents", la Chine subordonne les contrats avec les sociétés étrangères à des transferts de technologies. Européens et américains acceptent ces conditions léonines au regard de deux critères notamment:

- la nécessité de décrocher ces contrats au regard des enjeux de court terme, dans un contexte de crise - et tant pis pour le long terme;

- la conviction - vestige d'une vision sans doute un peu orgueilleuse - que les expertises et talents des vieilles nations européennes et américaine permettront de garder "une longueur d'avance".

Il y a moins d'un an, Alstom s'est fait souffler un marché dans le secteur thermique par un ancien partenaire chinois (Insigma) qui avait bénéficié de tels transferts... Alors bien sur, il y a contestation et procès... Mais quel tribunal pourra condamner le premier banquier du monde ?

La visite officielle du President chinois pose donc avec acuité des questions critiques pour de nombreux dirigeants d'entreprise... A quelles conditions répondre aux enjeux à court terme sans accroitre irrémédiablement le niveau de risque à moyen terme ? Un sujet de réflexion permanente...

Pour aller plus loin sur ce cas : Les Echos, 22 juin 2010, "Comment Alstom s'est fait piéger par son allié chinois"